July 2020 — blog

Среди специалистов в сфере экономики до сих пор нет сложившегося единого мнения относительно целей и потребностей создания стратегических альянсов. К примеру, Доналд Депамфилис дает довольно обширный перечень возможных целей совершения сделок «слияний и поглощений»[1]. В качестве одной из основных целей он выделяет операционную синергию, которая может проявляться в экономии от масштаба, экономии от охвата либо от взаимодополняемости активов и технологий. Под экономией масштаба он понимает снижение средних общих издержек фирмы при производстве продукции в части снижения средних фиксированных издержек по мере роста объема производства. Под экономией охвата он понимает снижение средних общих издержек фирмы за счет объединения двух компаний в одну и ликвидации лишних подразделений. Под взаимодополняемостью он понимает приобретение другой компании, которая владеет каким-либо производственным активом или технологией, которого компании-покупателю не хватает в собственном производстве. Этот мотив зачастую движет компаниями в фармацевтической отрасли, где компании часто объединяются для того, чтобы получить доступ к определенным технологиям производства молекул и антител для создания комбинации из лекарств приобретаемой компании и компании-покупателя. 

В качестве второй цели Депамфилис выделяет финансовую синергию. Под финансовой синергией он понимает снижение средневзвешенной стоимости капитала вновь созданной компании, в случае если денежные потоки компаний имеют низкую корреляцию между собой. Например, компания по добыче нефти покупает компанию по производству нефтепродуктов. Так как продукция данных компаний не идентична и имеет разную зависимость от цен нефти, волатильность денежных потоков от продажи данных продуктов будет разная, что ведет к относительно низкой корреляции потоков и снижению специфического риска компании.

Еще одной целью является желание диверсифицировать бизнес. Следует отметить, что при диверсификации также может наблюдаться финансовая синергия, но сам мотив заключается в том, чтобы купить другой бизнес, выручка которого будет расти с большей скоростью, чем текущий бизнес. При этом Депамфилис выделяет в качестве разновидностей диверсификации следующие подтипы: новый продукт — текущий рынок; новый продукт — новый рынок; текущий продукт — новый рынок.

Следующий тип он называет «стратегической перестройкой». Под этим типом он понимает желание компании купить новую технологию, которая позволит компании-покупателю более быстро адаптироваться к изменениям в отрасли, чем в ситуации, если бы компания сама разрабатывала данную технологию. В качестве еще одной цели он выделяет желание купить компанию, рыночная стоимость которой ниже балансовой стоимости. При покупке такой компании компания-покупатель в отчете «о прибыли и убытках» после заключения сделки отражает дополнительную прибыль, которая равна разнице между ценой покупки и балансовой стоимостью.

Еще одним фактором, по его мнению, является желание менеджмента увеличить размер компании, для того чтобы получить больше бонусов, если они (бонусы) связаны с размером компании. Ну и еще одним немаловажным фактором является покупка другой компании для увеличения рыночной власти даже при условии, что компания-покупатель понимает факт переплаты за компанию и то, что в краткосрочном периоде эта сделка приведет к убыткам, но делает это с целью сохранить рыночную власть.

Льюис Сигл в своей работе рассматривает ряд новых целей. В качестве еще одной он выделяет желание компании-покупателя улучшить свои финансовые показатели[2]. Большинство компаний оцениваются по финансовым мультипликаторам. Одним из основных мультипликаторов является показатель P/E , который рассчитывается как рыночная цена акций, деленная на прибыль на акцию. В случае если P/E компании покупателя достаточно высок, она может приобрести другую компанию с низким P/E , тем самым улучшив общий показатель прибыли на акцию (EPS), который используют многие инвесторы в качестве оценки компаний при выборе потенциальных инвестиций. Исследователь выделяет ситуацию, когда, по мнению компании-покупателя, менеджмент целевой компании действует не в интересах акционеров, а преследует только свои интересы, и в такой ситуации при объединении компаний менеджмент компании-покупателя сможет более эффективно управлять активами целевой компании. Также в качестве еще одного мотива он выделяет желание приобрести другую компанию с целью ее дальнейшей перепродажи. Такую стратегию, как правило, преследуют PrivateEquity — компании, которые, выкупая компанию на заемные средства, делают ее частной и затем либо через публичное размещение выводят на рынок уже по более высокой цене, либо просто продают другой компании.

Брейли и Майерс в своей работе приводят следующие варианты целей: экономия от масштабов, экономия на вертикальной интеграции, взаимодополняемость ресурсов, избыточность ресурсов, устранение неэффективности, консолидация внутри отрасли. Также они выделяют ряд «сомнительных» целевых установок, таких как диверсификация, увеличение EPS, снижение финансовых издержек. Под избыточностью средств Брейли и Майерс понимают ситуацию, когда у компании из зрелой отрасли нет новых потенциально интересных проектов и она обладает большим количеством свободных денежных средств. Часть менеджеров в такой ситуации не хотят распределять свободные денежные средства акционерам через дивиденды или обратный выкуп акций, поэтому они решают купить акции другой компании. Так же как и Сигл, они рассматривают в качестве одной из целей устранение неэффективного менеджмента через поглощение этой компании и смену менеджмента с целью улучшения эффективности использования активов и технологий целевой компании. Еще они рассматривают один из типов объединения компании — консолидацию — в качестве способа увеличения рыночной власти и сохранения своего места в отрасли, когда есть угроза, что компании по отдельности не смогут выжить в долгосрочной перспективе.

Как уже отмечалось выше, несколько факторов было выделено как «сомни-тельные». Диверсификация как мотив, по мнению Брейли и Майерса, больше подходит для индивидуального инвестора и не подходит в качестве причины сделок по «слиянию и поглощению». Увеличение EPS компании вообще не имеет какого-либо экономического смысла и больше похоже на финансовые манипуляции. Финансовая синергия, а в частности снижение издержек на привлечение долгового финансирования новой компании, верно лишь для высокоэффективного рынка и на практике не всегда реализуется, так как финансовые институты и потенциальные инвесторы в долговые инструменты компании могут увидеть дополнительные риски для новой компании и не снизить стоимость фондирования.

Билл Сноу выделяет следующие цели и причины для объединения компаний: желание заработать больше денежных средств, получение доступа к новым продуктам и новым рынкам, применение вертикальной интеграции, получение выгоды от экономии на масштабе, покупка конкурентов. Покупка конкурентов предыдущими авторами не выделялась в качестве обособленного мотива. Как правило, в такой ситуации менеджмент компании-конкурента не одобряет сделку, и компания-покупатель прибегает к покупке акции в обход действующего менеджмента, напрямую у акционеров компании, со значительной премией к рыночной цене акций целевой компании.

Патрик Гохан в своей работе также довольно обширно описывает цели компаний при объединении[3]. В качестве основной цели он выделяет рост выручки и в качестве успешного примера приводит компанию Johnson&Johnson, которая в период с 1994 по 2014 г. приобрела более 70 компаний в рамках ее стратегии роста. J&J в качестве целевых компаний выбирает компании с успешными, уже готовыми к производству товарами вместо того, чтобы разрабатывать эти товары самостоятельно. Также исследователь отмечает международные сделки как одну из возможностей для компании выйти на международные рынки. Но у этой стратегии есть и свои минусы. При международной экспансии менеджмент компании-покупателя не всегда сможет эффективно управлять целевой компанией из-за разницы в культурных особенностях разных стран и стилях управления. Также в случае, если компания-покупатель покупает компании из развивающихся стран, может возникнуть проблема с волатильностью валютных курсов данных стран и, как следствие, денежных потоков. На примере автомобильной индустрии и таких компаний, как Daimler, GeneralMotors и Ford, он наглядно показывает, что не всегда международная экспансия заканчивается успешно и может привести к огромным убыткам. Вторым главным мотивом он называет синергию, которая разделяется на операционную и финансовую. В качестве примера операционной синергии он приводит покупку компанией Pfizer компании Wyeth в 2010 г. За счет сокращения ряда ненужных подразделений Pfizer значительно сократила операционные издержки. Эффект от масштаба, по его мнению, играет очень важную роль, но при слишком большом укрупнении может привести к снижению эффективности и росту общих затрат фирмы. В качестве успешного примера он приводит консолидацию в отрасли круизов и компанию Carnival, которая за счет приобретения ряда компаний смогла добиться значительного сокращения средних общих издержек.

Под финансовой синергией он понимает снижение средневзвешенной стоимости капитала (WACC) компании-покупателя после покупки другой компании. В качестве еще одного мотива Гохан выделяет диверсификацию. При этом он подчеркивает, что при избыточной диверсификации к стоимости компании может применяться конгломератный дисконт, который подразумевает, что стоимость составных частей компании по отдельности может превосходить стоимость всего конгломерата по причине того, что инвесторы не верят в способность менеджмента эффективно управлять разными бизнесами.

Таким образом, рассмотрение целей и мотивов создания МСА необходимо осуществлять комплексно, а конкретные причины слияния и поглощения во многом зависят от особенностей сферы деятельности той или иной организации.

[1] Волохов Д.А. Конгломератные слияния и поглощения: «плюсы» и «минусы» зарубежных и российских конгломератов//Труды ИСАРАНТ. № 24, - 2016. - с.126-152

[2] Королева Е.В. Стратегические альянсы: зарубежный опыт и российские особенности// Российский внешнеэкономический вестник- № -5, 2018. -С .3-13.

[3]Гвардин С.В. Слияния и поглощения: источники финансирования, оценка синергии. Академия народного хозяйства и государственной службы при правительстве Российской Федерации//Российское предпринимательство- № 21, 2016.- С.89-93

На международной бизнес - арене сохраняются основные принципы сотрудничества и создаются все более гибкие формы организации межфирменного сотрудничества, которые позволяли бы удовлетворять глобальные потребности в большей степени, нежели национальные.

Целесообразно выделить формы международного сотрудничества в современных экономических условиях:

- соглашение о поставках;

- аутсорсинг;

- дистрибьюторское соглашение;

- соглашение о распределении затрат на R&D;

- обмен технологиями;

- соглашение о распределении материальной ответственности;

- контрактное совместное предприятие;

- совместное предприятие с целью совместного производства;

- совместное инвестирование в новое совместное предприятие;

- поглощение.

Даже крупнейшие многонациональные корпорации не могут быть полностью независимы, так как мир слишком велик и сильна конкуренция. Интегрируются рынки и конвергируются технологии, таким образом все увеличивая затраты на разработку товаров и освоение рынков. Реагируя на эти изменения, руководство хозяйствующих субъектов стало более прагматичным в представлениях о том, как достигнуть успеха на глобальных рынках. В результате фирмы заключают стратегические альянсы с поставщиками, клиентами, конкурентами и даже компаниями в других отраслях экономики для достижения многочисленных и самых разнообразных целей.

Крупные фирмы и альянсы, пережившие экономический кризис, корректируют условия своего существования и сотрудничества, а новые компании ищут способы обеспечить стабильность на долгие годы, благодаря чему на передний план выходит необходимость формирования новых принципов взаимодействия и выбора наиболее эффективной формы экономической интеграции. Предполагаем, что такой формой может стать стратегический альянс, обеспечивающий баланс между рисками, инвестициями и ожидаемыми результатами.

Коренным отличием между простыми альянсами и стратегическими является в степень конкретизации и ограниченности целей. Если в первом случае, как правило, цели касаются достижения конкретных объемов продаж, на выбранных рынках, то во втором случае, цели являются более глобальными, здесь речь идет уже не о конкретных цифрах продаж, а касается более глобальных вопросов, например, внедрения на конкретные рынки при экономии на масштабах производства и т.д.

Национальные стратегические альянсы (НСА) как это следует из названия, означают принадлежность всех организаций-партнеров к одной и той же стране, т.е. нации. Главной причиной создания НСА является стремление организаций (в большинстве случаев конкурентов) кооперироваться для усиления своих позиций на национальном рынке.

В Международных стратегических альянсах (МСА) участвуют компании разных стран. Выделив два основных типа стратегических альянсов, для полного раскрытия поставленной исследованием темы, следует перейти к рассмотрению имеющихся разновидностей международных стратегических альянсов и определить их отличие от других форм международной межфирмовой кооперации.

Переходя к рассмотрению отличия альянсов от других форм межфирмового сотрудничества, стоит заметить, что организационные формы альянсов зависят от целей, которые ставят перед собой участники. Цели могут быть, начиная от полного слияния до создания независимых трансакций открытого типа. В организационном плане альянсы могут представлять собой контрактное соглашение и соглашение об участии в активах.

Считаем необходимым очертить отличие стратегических альянсов от СП, франчайзинга и т.д. в более узком смысле. Франчайзинг подразумевает передачу торговой марки и непрерывное вливание необходимых активов во франшизное предприятие. При заключении альянсов этого не происходит, скорее, будет возможно образование новой торговой марки. В этом случае альянс отличается и от поглощения, где менее сильная компания просто растворяется в лидере.

Множество аналитиков относят развитие феномена стратегических альянсов к последним двум десятилетиям, вкладывая в понятие черты, обозначившиеся в оформившейся в недавнем времени международной экономике и выводят на первый план перспективность данной формы интеграции. Однако основные принципы этого типа межфирменного сотрудничества были положены давно, понятие же появилось гораздо позже. Первыми стратегическими альянсами можно считать денежно-кредитные отношения между компаниями и банками, которые использовали синергетический эффект для расширения своего влияния и укрепления своего авторитета на рынке; другими примерами стратегических альянсов могут служить торговые объединения по типу гильдий (DutchGuilds), а также договорные отношения на основе общности ранних производственных цепочек- от сырья (фермеры) через посредников к конечному продукту (мануфактурщики)[1].

Основными мотивами создания стратегических альянсов остаются усиление конкурентной позиции на рынке, модернизация, расширение рынков сбыта, обмен достижениями в разработках, снижение рисков и т.д., словом, объединение ресурсов различного типа для достижения синергии.

Стратегический альянс предполагает долгосрочные отношения и ставит долговременные цели. Главными характеристиками стратегического альянса является преимущественно стремление компаний использовать свои сильные стороны и сильные стороны других участников альянса. Так как дело в стратегическом альянсе редко доходит до слияний и поглощений, компании не преследуют цель занять лидирующие позиции, а отношения принимают доверительный характер. Оборотной стороной является несовершенная система обязательств участников стратегического альянса, поскольку вопрос обязательств сегодня практически не проработан и над ним на данный момент активно работают бизнес - аналитики и менеджеры. Очевидные преимущества международных стратегических альянсов толкают уже существующие альянсы на расширение и, в зависимости от целей, «заимствуют» те или иные характерные черты других форм экономической интеграции фирм или же вовсе вбирают в себя уже сложившиеся союзы.

Международные стратегические альянсы являются гибкой формой сотрудничества, позволяющей компаниям из различных стран использовать сильные стороны партнеров, вместе достигать поставленные стратегические цели, усиливать преимущества в конкуренции каждой из сторон благодаря совместному управлению доступными ресурсами.

Стратегические альянсы, в отличие от других форм межфирменного международного сотрудничества, позволяют сочетать организационные преимущества (данный вид соглашений позволяет компаниям, входящим в альянс, сохранять юридическую и экономическую независимость, дает возможность участвовать сразу в нескольких альянсах) со своими уникальными функциями (минимизация риска при инвестировании в международные проекты; снижение риска со стороны конкурентов для достижения эффекта масштаба в условиях высокой интеграции фирм, не приводя к их слиянию; конкурентное преимущество за счет реализации единой глобальной стратегии).

В общей форме под международными стратегическими альянсами можно понимать длительное сотрудничество двух и более независимых в юридическом смысле компаний, которые находятся в различных странах, для решения проблем, основанных на общих экономических интересах, которое включает в себя взаимное разделение ресурсов или систем управления. Данное межфирменное сотрудничество может проявляться в различных формах: совместное предприятие, консорциум, межфирменное соглашение с долевым участием.

Концептуальные положения функционирования международных стратегических альянсов рассматриваются представителями различных научных школ[2]:

1. Теория трансакционных издержек. В свете данной теории стратегический альянс определяются как организации, объединенные для достижения общих для всех партнеров стратегических целей, но при этом не теряющие своей автономности. Исходя из этого можно сказать, что, хотя стратегические альянсы полностью не решают проблемы трансакционных издержек (издержки по обмену, расходы на обслуживание сделок), они позволяют компаниям вести совместную деятельность наиболее эффективно.

2. Ресурсно-ориентированная теория объясняет стремление хозяйствующих субъектов вступать в партнерские отношения стремлением увеличить стоимость совместного капитала путем обмена уникальными знаниями в рамках альянса.

3. Теория отраслевых рынков показала зависимость формирования страте-гических альянсов от внешней среды и влияние данной формы кооперации на ситуацию в отрасли.

4. Школа стратегического менеджмента рассматривала альянсы в рамках возможностей, появляющихся у менеджера при вступлении и осуществлении деятельности в альянсе для реализации своих целей.

Основным мотивом создания международных стратегических альянсов в современных условиях является возможность обмена технологиями, а не снижение затрат, как это было на начальных этапах формирования данной формы интеграции экономических систем.

Таким образом, достижение синергетического эффекта посредством сочетания возможностей экономического субъекта с возможностями его партнеров при достижении общей цели в рамках стратегического альянса - это ключ к успеху в жесткой конкурентной среде. Каждый стратегический альянс уникален и требует тонкой настройки под партнеров, адекватной стратегии, а также учета управленческой и иной культуры международных партнеров.

[1] Дагаев А.А. Международные стратегические альянсы российских предприятий в области телекоммуникаций// Менеджмент в России и за рубежом.- 2001.- №4.- С.98-116.

[2] Белоусенко М.В. Теория трансакционных издержек и проблема возникновения фирмы: "формула Демсеца" // Научные труды Донецкого национального технического университета. – Серия: Экономическая. Вып.70. Донецк: ДонНТУ, 2014. – С.23-29.

В условиях активного развития процессов глобализации компании с целью расширения своего влияния на мировом рынке и выхода на новые рыночные сегменты используют различные формы экспансии. Наряду с франчайзингом, лицензированием, управленческими контрактами и другими формами реструктуризации бизнеса, сделки в сфере слияний и поглощений являются одними из наиболее сложных во многих аспектах: экономических, юридических, бухгалтерских, налоговых и других. Тем не менее грамотно организованная и успешно проведенная сделка M&Α дает эффект синергии, обеспечивающий модернизацию материально­-производственной сферы, рост прибыльности, конкурентоспособности, создание положительного имиджа компании.

Continue reading →

Защита нарушенных прав не может быть признана эффективной, если судебные акты не исполняются в установленные сроки. На этот случай законодателем должны быть предусмотрены эффективные механизмы принудительного исполнения судебных актов. В государстве эффективное и своевременное исполнение судебных решений является показателем успешного функционирования судебной системы, а также государственных органов в целом. Без реального исполнения судебных решений на практике невозможно осуществить защиту нарушенных прав. Безупречное с юридической точки зрения судебное решение сводит на нет его не эффективное исполнение, поскольку таким решением не гарантируется ни быстрое ни полное восстановление нарушенных прав, ни происходит предупреждение противоправного поведения в будущем для иных лиц. В настоящее время отсутствуют реальные гарантии исполнения судебных решений. Стоит отметить, что недостаточная эффективность исполнительного производства обусловлена множеством факторов - как объективных, так и субъективных: высокая загруженность судебных приставов- исполнителей, отсутствие должного материального и технического оснащения, низкое денежное довольствие, отсутствие автоматизации работы между судебными приставами и иными государственными органами, в том числе надлежащего электронного документооборота и т.д. Все это препятствует эффективному исполнению решений суда, что в свою очередь ставит под сомнение осуществимость основных конституционных прав и свобод граждан.