Курсовик1
Корзина 0 0 руб.

Работаем круглосуточно

Доступные
способы
оплаты

Свыше
1 500+
товаров

Каталог товаров

Критерии оценки лидеров.

В наличии
0 руб.

Скачать бесплатно курсовую Критерии оценки лидеров.

После нажатия кнопки В Корзину нажмите корзину внизу экрана, в случае возникновения вопросов свяжитесь с администрацией заполнив форму

Будем благодарны если Вы поддержите проект ссылка на помощь проекту

скачать


Содержание

Введение................................................................................................. 3

1. Теоретические аспекты стиля руководства и лидерского поведения 5

1.1 Концепции лидерского поведения............................................... 5

1.2 Характеристика основных стилей управления......................... 16

1.3 Роль менеджера в управлении туристической фирме.............. 23

2. Новое в теориях лидерства и стилях управления.......................... 25

2.1 Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства)................................................................................. 25

2.2 Концепция харизматического лидерства.................................. 30

2.3 Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений.................................................................................................................... 32

2.4 Новое в стилях управления....................................................... 34

Заключение........................................................................................... 36

Список использованных источников.................................................. 38



Введение

Стиль руководства является одним из основных понятий в менеджменте. Под ним подразумевается способ или система способов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчинённых с целью успешного выполнения своих функций и успешной работы организации.

Слово «стиль» — греческого происхождения. Первоначальное его значение — «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение понятия «стиль руководства» — относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.

На стиль руководства туристского предприятия влияет множество факторов. В первую очередь – это личность самого руководителя, особенности его характера. В связи с этим стили руководства изучаются с разных подходов:

-Подход с позиции личных качеств человека

-Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции поведения руководителя

-Ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда ситуационных факторов

В современных условиях рыночной экономики, в условиях высокой конкуренции между производителями и спросом на качественную продукцию изменились и функции руководителей. Так, к ним предъявляется ряд требований, к которым относятся обеспечение высокой производительности, контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В связи с этим возникает необходимость совершенствовать стили руководства, применяя которые можно было бы соответствовать предъявляемым требованиям. Этим объясняется актуальность работы.

Таким образом, исследование стилей управления является актуальной проблемой [6,c.27].

Объект исследования – Менеджмент и психология.

Предмет исследования – Лидерское поведение и стиль руководства менеджера

Целью курсовой работы является исследование лидерства и стиля управления руководителя.

Исходя их поставленной цели, перед написанием курсовой работы ставятся следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты стиля управления и требований к руководителю;

- проанализировать лидерсво и стиль управления руководителя

- рассмотреть новые тенденции в теориях лидерства и стилях управления.

Методами работы являются:

-Анализ имеющейся литературы по теме

-Описание различных стилей

-Сравнительный метод

В работе использованы работы таких авторов как Малашенко В.И., Кабушкина Н.И. и др.


1. Теоретические аспекты стиля руководства и лидерского поведения

1.1 Концепции лидерского поведения

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

• три стиля руководства;

• исследования Университета штата Огайо;

• исследования Мичиганского университета;

• системы управления (Ликерт);

• управленческая сетка (Блейк и Моутон);

• концепция вознаграждения и наказания;

• заменители лидерства.

Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученым-бихевиористом Куртом Левиным [11, с.214].

Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерсих стилей: авторитарного., демократического и пассивного. Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства. Курт Левин эмигрировал в США из Германии непосредственно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффективен, чем демократическое общество. Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу. Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве. Подробно черты каждого стиля приведены в табл. 1

Таблица 1 - Содержание трех стилей руководства

Авторитарный стиль

Демократический стиль

Пассивный стиль

Природа стиля

Сосредоточение всей власти и ответстве-нности в руках лидера

Прерогатива в установ-лении целей и выборе средств

Коммуникационные по-токи идут преимущест-венно сверху

Делегирование полномочий с удер-жанием ключевых позиций у лидера

Принятие решений разделено по уров-ням на основе учас-тия

Коммуникация осу-ществляется активно в двух направлениях

Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/организации

Предоставление воз-можности самоуп-равления в желаемом для группы режиме

Коммуникация в ос-новном строится на «горизонтальной» основе

Сильные стороны

Внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата

Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в уп-

равлении

Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера

Слабые стороны

Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы

Демократический стиль требует много времени

Группа может потерять скорость и направление дви-жения без лидерского вмешательства

Примечание –Источник [4, с.183, таблица 11.3]



Более поздние исследования таже подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. Работники таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, проявляли аналогичное отношение к автократизму. В конечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.

Исследования Университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения [4, с.185]. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, в начале удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них. Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис.1.1) формируют наилучший стиль руководства.

Рисунок 1 - Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета штата Огайо

Примечание –Источник [4, с.186]

Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты. При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях. В то же время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях:

- сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов;

- задание удовлетворяет работников;

- работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу;

- работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером;

- соблюдается эффективный масштаб управляемости.

Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда:

- задания являются рутинными и непривлекательными для работников;

- работники предрасположены и готовы к участию в управлении;

- работники должны сами научиться чему-то;

- работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;

- не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов:

- организационная культура;

- используемая технология;

- ожидания от использования определенного стиля руководства;

- моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.

Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

- имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

- использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

- устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Ренсисом Ликертом и получившей название «Системы управления 1, 2, 3 и 4» [12, с.219]. Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета тем не менее подводило к выводу о том, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

Основываясь на подходе Мичиганского университета, Ренсис Ли-керт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров (рис. 2):

- лидеры, ориентированные на работников;

- лидеры, ориентированные на работу.

Рисунок 2 - Ориентация лидеров и производственные результаты

Примечание –Источник [4, с.189]

Продолжение исследований позволило выделить четыре проеоб-ладающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3 и 4 (табл. 2). Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность система 4 — это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 иЗ являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «X» и теории «Y» Дугласа МакГрегора.

Таблица 2 -Примеры содержания систем управления 1, 2, 3 И 4 Ликерта

Организационные переменные

Система 1

Система 2

Система 3

Система 4

Уровень доверия лидера своим под-чиненным и его уверенности в них

Неуверен в под-чиненных и не доверяет им

Снисходительная уверенность и доверие типа «мастер — раб»

Значительная, но не безогово-рочная уверен-ность и доверие типа «началь-ник — подчи-ненный» с же-ланием контро-лировать приня-тие и выпол-нение решений

Полная увере-нность и дове-рие во всем

Характер используемой мотивации

Страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения

Вознаграждения и в определе-нной мере на-казания

Вознаграждения, отдельные нака-зания и в некоторой степе-ни привлечение к участию в управ-лении

Материальное вознаграждение на основе сис-темы стимули-рования, разра-ботанной с уче-том участия работников в уп-равлении

Характер влияния на подчиненных и взаимодействия с ними

Слабое взаимо-действие, основа-нное на страхе и недоверии

Слабое взаимо-действие с неко-торым учетом мнения подчи-ненных; страх и осторожность у подчиненных

Умеренное взаи-модействие с дос-таточно частым проявлением уве-ренности вработ-никах и доверия к ним

Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, вы-сокая уверен-ность в них и доверие к ним

Примечание –Источник [4, с.192]

На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяющий определять стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на основе вопросника результатам, эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже — к системе 1. Однако на практике следование стилю, соответствующему системе 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон [2, с.96] представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси — интерес к производству и на вертикальной оси — интерес к людям (рис. 3).

Рисунок 3 - Управленческая сетка Блейка и Моутон

Примечание –Источник [4, с.190]

Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей (рис. 3).

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации, стиль 9,9является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9.В случае преобладания у менеджера стиля 9,1ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

Концепция «вознаграждения и наказания» лидерского поведения основана на положениях теории о закреплении поведения. Данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис.4).

Рисунок 4 - Четыре типа лидерского поведения в зависимостиот применения вознаграждения или наказания

Примечание –Источник [4, с.191]

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

Поскольку вышерассмотренные концепции лидерского поведения так или иначе предполагают наличие формального лидерства при любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались вопросом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется поведения лидерского типа? Так, С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так называемях заменителей лидерства [4, с.194], имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера.

Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства показаны в табл. 3.

Таблица 3 - Заменители лидерства

Переменные, или заменители лидерства

Когда не требуется обращать больше внимания на отношения с подчиненными

Когда не требуется обращать больше внимания на структуру отношений и работу

Переменные, или заменители лидерства

Когда не требуется обращать больше внимания на отношения с подчиненными

Когда не требуется обращать больше внимания на структуру отношений и работу

На уровне качеств подчиненных:

1. Способность, опыт, подготовка, знания

2. Независимость, самостоятельность

3. Профессионализм

4. Отсутствие реакции на вознаграждение

X

X

X

X

X

X

X

На уровне содержания работы:

5. Ясность, честность и рутинность

6. Отсутствие альтернативных методов

7 Получение обратной связи в работе

8. Внутренне удовлетворяющая работа

X

Ч

X

X

На уровне организационного окружения:

9. Процессы формализованы

10. Невозможность гибкости отношений

11. Высокоспециализированная поддержка

12. Групповой подход, тесная взаимосвязь

1 3. У лидера нет прав вознаграждать

14 Нет непосредственного контакта с подчиненным

X

X

X

Ч

X

X

X

X

X

Примечание –Источник [4, с.193]

Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.

Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает многочисленные трактования, что резко усложняет их практическую апробацию. По этим причинам, в частности, концепции лидерского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность, производительность и удовлетворенность.

1.2 Характеристика основных стилей управления

Стиль руководства — это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Он выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к труду, как контролирует подчиненных, как делегирует свои полномочия, какие формы власти использует, как принимает управленческие решения, как заботится о людях.[9, с.121]

Традиционной (классической) является классификация стилей, в которой выделяются авторитарный (автократический), демократический и либеральный стили.

Авторитарный руководитель характеризуется высокой степенью единоличной власти и регламентации деятельности подчиненных, моральным давлением на них и отстранением от процесса выработки решений.

Представления авторитарного руководителя о поведении работников известный ученый в области лидерства Макгрегор сформулировал как «теорию Х», согласно которой:

  • люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
  • большинство людей боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили;
  • больше всего люди хотят защищенности;
  • чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
  • труд — процесс естественный; в нормальной ситуации люди не только не избегают ответственности, но и стремятся на себя ее возложить;
  • если сотрудники приобщены к целям организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
  • многие люди способны к творческому решению проблем и этот потенциал следует использовать [12, c.127].

Демократический руководитель характеризуется разделением власти, ненавязыванием собственной воли подчиненным, привлечением их к принятию решений, апелляцией к потребностям более высоких уровней.

Макгрегор охарактеризовал позицию демократического руководителя отношению к работникам как «теорию У», согласно которой:

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ресурсы.

Демократичный лидер пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи, способствует созданию атмосферы открытости и доверия, а когда подчиненным и понадобится помощь, они могли бы не стесняясь обратиться к руководителю [5,с.310].

Либеральный руководитель характеризуется минимальным участием в управлении коллективом, дает подчиненным полную свободу в определении целей деятельности, выборе средств достижения этих целей, осуществления самоконтроля [12,c.127]. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен: «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми решает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна [5, с.310].

Таблица 4 - Отличия стилей руководства по различным признакам.

Авторитарный

Демократичный

Либеральный

Разделение полномочий

Все полномочия руководитель сосредоточивает в своих руках

Разделение власти, участие работников в управлении. Частичное делегирование своих полномочий

Минимальное участие в управлении. Максимальная передача полномочий

Ответственность

Вся ответственность возложена на руководителя

Ответственность частично может быть разделена с подчиненными

Руководитель стремится уменьшить свою ответственность

Принятие решения

Руководитель принимает и отменяет решения единолично

Руководитель советуется с подчиненными

Руководитель старается избегать принятия решения или перекладывает его на плечи других

Отношение к самостоятельности подчиненных

Руководитель навязывает подчиненным свое мнение

Руководитель поощряет самостоятельность подчиненных

Руководитель предоставляет подчиненным возможность полнейшей самостоятельности

Методы руководства

Приказания и волевое давление со стороны руководства

Обращение к подчиненным за советами, убеждение служат примером вежливости

Просьбы, уговаривание, иногда запугивание подчиненных

Контроль

Руководитель вмешивается в дела подчиненных, критикует

Руководитель отмечает успехи, ненавязчиво контролирует

Руководитель контролирует от случая к случаю

Отношение к критике

Относится отрицательно, отторгает ее

Прислушивается, делает надлежащие выводы

Выслушивает, но выводов не делает

Отношение к нововведениям

Положительно реагирует на свои нововведения

Правильно их оценивает, поддерживает. Он новатор

Избегает всего нового

Контакты с подчиненными

Амбициозен, держит подчиненных на расстоянии

Регулярно общается с ними, дает и получает информацию

Испытывает трудности в общении

Оценка себя

Считает себя незаменимым, противопоставляет себя коллективу

Не проявляет превосходства

Занимает позицию зависимого, часто идет на поводу

Продуктивность работы в отсутствие руководителя

Снижается

Не хуже

Даже лучше

Примечание – Источник: [5,с.311]

Проведенные исследования до сих пор не выявили прямой зависимости между стилем и эффективностью руководства. Первый исследователь этой: темы К. Левин установил, что авторитарное руководство приводит к бошй шей продуктивности, чем демократическое, однако при этом психологические потери могут быть весьма значительными.

В результате последующих исследований данной проблемы специалисты пришли к выводу, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первое место выступает качество. Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства [7, с.233].

Стиль руководства туристским предприятием складывается в зависимости от множества различных факторов, как субъективных (зависящих от личности руководителя), так и объективных. К субъективным факторам, определяющим стиль управления, можно отнести:

1.Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

2.Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)

3.Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.

4.Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».

5.Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.

6.Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю. В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1.Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.

2.Закономерности управления.

3.Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.

4.Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).

5.Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).

6.Уровень практики управления.

7.Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.[7, с.242]

Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.

Однако одни и те же способы воздействия на подчинённых будут выглядеть по-разному, если их применяют разные люди. Поэтому одной их составляющих стилей управления является сама личность руководителя, особенности его личных качеств, черт характера.

Кроме того, на стиль управления оказывает влияние окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива, отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым и ряд других факторов.

В современном менеджменте к стилю руководства туристским предприятием предъявляют достаточно высокие требования. Это связано, прежде всего, с тем, что условия конкуренции между производителями, ориентация на рынок, присущие нынешней экономической системе, требуют высокого качества товаров и услуг. А это в значительной степени зависит от грамотного и эффективного управления.

Среди основных требований к стилю руководства можно привести следующие:

• Способность управлять собой.

•Разумные личные ценности.

• Четкие личные цели.

• Упор на постоянный личный рост.

•Навык решать проблемы.

•Изобретательность и способность к инновациям.

•Высокая способность влиять на окружающих.

•Знание современных управленческих подходов.

•Способность руководить.

•Умение обучать и развивать подчиненных.

•Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Так видят систему требований к современному эффективному стилю управления авторы книги «Раскрепощённый менеджер» М. Вудкок и Д. Фрэнсис. В целом, можно сказать, что для соответствия столь высоким предъявляемым требованиям, современному руководителю необходимо постоянно самосовершенствоваться и развиваться в профессиональном плане.

1.3 Роль менеджера в управлении туристической фирме

Менеджер играет активную роль, добиваясь четкой направленности команд на решение проблем. Менеджеру необходимо координировать деятельность команды, чтобы на собраниях команд присутствовало четкое лидерство и помощь, чтобы члены команды были надлежащим образом выбраны и обучены, чтобы функционирование команды оставалось на высоком уровне.

Менеджер исполняет роль консультанта команды, предлагая возможные решения проблемы. Он советует при выборе вариантов и помогает установить необходимое время для решения проблемы, а также консультирует о направлении и оценки успехов в решении задач. Это выполняется без прямого ведения команды к выбору решения, таким образом, ударения делается на поддержке, а не на контроль.

Менеджер поддерживает деятельность команды и создает н

Loading...

Последние статьи из блога

Административное право

Методы оценки эколого-экономической безопасности региона

Факторы эколого-экономической безопасности региона

Экологическая безопасность, как составная часть экономической безопасности региона

Информационные ресурсы библиотечной сети России

Современные технические средства обучения в развитии познавательного интереса

Теоретические основы формирования самооценки в младшем школьном возрасте

Теоретические аспекты маркетинга как функция управления

Французский язык в истории итальянской гастрономии

Понятие дискурса и гастрономического дискурса

Анализ тенденций развития российского рынка микрофинансирования

Совершенствование организационных и методических аспектов внутреннего финансового аудита

Методические и практические аспекты внутреннего финансового аудита в органах исполнительной власти

Теоретико-правовые основы внутреннего финансового аудита в государственных органах исполнительной власти

Теоретические основы экологического воспитания детей старшего дошкольного возраста

Опытно –экспериментальное изучение влияния моделирования на формирование экологических знаний у детей старшего дошкольного возраста

Внеклассная работа

Понятие метафоры. Классификация метафор Джорджа Лакоффа

Теоретические основы изучения метафорических концептов в актовом дискурсе

Теоретико-методологические подходы к изучению представлений о безопасности городской среды