Методы ситуационного моделирования

Содержание

Введение

1 Теоретические основы принятия управленческих решений на основе методов ситуационного моделирования

2 Анализ и совершенствование принятия управленческого решения на основе методов ситуационного моделирования в практике функционирования предприятия

Приложения

1.1 Понятие и виды управленческих решений

1.2 Методология и методы принятия управленческих решений

1.3Характеристика методов ситуационного моделирования

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Особенности принятия управленческого решения в организации

2.3 Исследование применения методов ситуационного моделирования в организации

2.4 Разработка рекомендаций по совершенствованию принятия управленческих решений на основе использования методов ситуационного моделирования

Заключение

Список использованных источников

Описание

Главная
Курсовые работы
Методы ситуационного моделирования

Обзор

Введение..........................................................................................................................................................................................3

1 Теоретические основы принятия управленческих решений на основе методов ситуационного моделирования..........................................................................................................................................................................................5

1.1 Понятие и виды управленческих решений..........................................................................................................................................................................................5

1.2 Методология и методы принятия управленческих решений..........................................................................................................................................................................................7

1.3Характеристика методов ситуационного моделирования..........................................................................................................................................................................................9

2 Анализ и совершенствование принятия управленческого решения на основе методов ситуационного моделирования в практике функционирования предприятия..........................................................................................................................................................................................18

2.1 Общая характеристика предприятия..........................................................................................................................................................................................18

2.2 Особенности принятия управленческого решения в
организации..........................................................................................................................................................................................20

2.3 Исследование применения методов ситуационного моделирования в организации..........................................................................................................................................................................................24

2.4 Разработка рекомендаций по совершенствованию принятия управленческих решений на основе использования методов ситуационного моделирования..........................................................................................................................................................................................31

Заключение..........................................................................................................................................................................................37

Список использованных источников..........................................................................................................................................................................................40

Приложения..........................................................................................................................................................................................41

Произошедшие в экономике России за последние годы изменения выявили ряд дискуссионных и актуальных проблем, носящих теоретический и прикладной характер. Они имеютважное значение для устойчивого функционирования и развитияэкономики. К приоритетным проблемам относятся вопросы теории, методологии и практики принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности на основе методов ситуационного моделирования.

Цели и задачи исследования.

Цель - Теоретическое обоснование и разработка практических рекомендаций по совершенствованию процесса выработки управленческих решений на основе методов ситуационного моделирования.

Задачи:

изучить теоретические основы процесса выработки управленческих решений, привести методы принятия управленческих решений на основе методов ситуационного моделирования;

проанализировать процесс принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «Фабрика Симбирских Окон»;

обосновать эффективность, либо неэффективность системы принятия управленческих решений на основе методов ситуационного моделирования на предприятии ЗАО «Фабрика Симбирских Окон»;

предложить комплекс мероприятий по совершенствованию системы принятия управленческих решений на основе методов ситуационного моделирования.

Объект исследования – процесс принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «Фабрика Симбирских Окон».

Предмет исследования – система выработки управленческих решений на предприятиях в региональном аспекте.

Теоретико-методологический характер. Основу исследования составили научные труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджменты и процесса принятия управленческих решений.

При написании работы применялся научный метод исследования, была проведена обработка и интерпретация данных, полученных в ходе изучения системы принятия управленческих решений.

Информационная база. Информационную базу исследования составили данные бухгалтерской и управленческой отчетности компании ЗАО «Фабрика Симбирских Окон», а также материалы специализированных печатных изданий.

Управленческое решение— это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

• Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?

• Как делать (по какой технологии)?

• С какими производственными затратами делать?

• В каком количестве?

• В какие сроки?

• Где (место, производственное помещение, персонал)?

• Кому поставлять и по какой цене?

• Что это даст инвестору и обществу в целом?

Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях — как процесс и как явление. Какпроцесс УР— это выполнение восьми основных процедур: -информационная подготовка, разработка вариантов, согласование вариантов, выбор одного варианта, утверждение, реализация, контроль выполнения УР и информирование инициатора решения .

УР можно сравнить с дирижером, в ведении и под контролем которого находятся все другие решения.

Процесс подготовки и реализации УР является ответственным, требующим использования теоретических и методических разработок отечественных и зарубежных ученых, а также накопленного и систематизированного практического опыта.

УР— это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании. Оно состоит в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или в изменении существующей цели. УР составляет основу процесса управления. Ряд УР может быть представлен набором более мелких, каждое из которых должно внести свой вклад в решение общей проблемы. В рамках предприятия или организации руководителю приходится принимать все типы решений. Поэтому от инициатора общего УР требуются хорошие знания и в технологических областях, а возможно, и в биологических. Например, главный врач поликлиники обязан принимать и УР, и решения, связанные с техническим обеспечением, и решения в медицинской области на консилиумах, при операциях и т.д.

Требования к управленческим решениям:

- выполнимость - своевременность - оптимальность - законность - полномочность - справедливость - непротиворечивость - простота - краткость - ясность изложения

Управленческое решение— выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель управленческого решения — обеспечить движение к реализации поставленных перед организацией задач.

Характеристики управленческих решений:

- временной горизонт - обратимость - эффект воздействия - периодичность - соответствие "ценностям"

Виды управленческих решении:

- по степени новизны — запрограммированные, незапрограммированные

- по подходам к принятию — интуитивные, основанные на опыте, рациональные

- по масштабам воздействия — общие, частные

- по времени действия — стратегические, оперативные

+- по прогнозируемым свойствам — с определенным результатом, с вероятным исходом

- по количеству критериев — однокритериальные, многокритериальные

- по направлениям воздействия — внутренние, внешние

- по глубине воздействия — одноуровневые, многоуровневые

- по способу принятия — индивидуальные, коллективные

Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

декомпозиция — представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт — это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.

Метод Дельфи — свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса.

Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста — метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование — метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача. Имитационное моделирование — способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных; полученные результаты анализируются и оцениваются.

Метод теории вероятности — неэкспертный метод.

Метод теории игр — метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при которых процесс выполнения операции является неопределенным, или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации.

Метод аналогии — поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления. Психологические методы: «Мозговые атаки»; «Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»; «Морфологический анализ»; «Латеральное мышление и РО»; «Опросных листов»; «Группового гения».

В основе методов ситуационного анализа и прогнозирования лежат модели, предназначенные для изучения функциональных или жестко детерминированных связей, когда каждому значению факторного признака соответствует вполне определенное неслучайное значение результативного признака. В качестве примера можно привести зависимости, реализованные в рамках модели факторного анализа фирмы Дюпон.

Модель была построена таким образом, что ее использование путем подстановки в нее прогнозных значений различных факторов, например:

выручки от реализации,

оборачиваемости активов,

степени финансовой зависимости,

можно рассчитать прогнозное значение одного из основных показателей эффективности - коэффициента рентабельности собственного капитала.

Другим весьма наглядным примером служит "Отчет о прибылях и убытках" (форма №2 отечественной отчетности), представляющий собой табличную реализацию жестко детерминированной факторной модели, связывающей результативный признак (прибыль) с факторами (доход от реализации, уровень затрат, уровень налоговых ставок и др.). Один из возможных подходов прогнозирования в этом случае может выглядеть следующим образом.

Ставится задача выявления и исследования факторов развития хозяйствующего субъекта и установления степени их влияния на различные результативные показатели, например прибыль. Для этого используется имитационная модель, предназначенная для перспективного анализа формирования и распределения доходов организаций. В укрупненном виде модель является многомерной таблицей важнейших показателей деятельности объекта в динамике. В подлежащем таблицы находятся взаимоувязанные показатели либо в номенклатуре статей формы №2, либо в более детализированном виде. В сказуемом таблицы расположены результаты прогнозных расчетов по схеме "что будет, если.". Иными словами, в режиме имитации в модель вводятся прогнозные значения факторов в различных комбинациях, в результате чего рассчитывается ожидаемое значение прибыли. По результатам имитации может выбираться один или несколько вариантов действий; при этом значения факторов, использованные в процессе моделирования, будут служить прогнозными ориентирами в последующих действиях. Модель реализуется на персональном компьютере в среде табличного процессора в соответствии с намеченным сценарием. Расчеты также можно проводить и вручную, но это займет существенно больше времени.

Пример. Результаты имитационного моделирования основываются на построении нескольких таблиц (или, что то же самое - многомерной таблицы), в которых стоят возможные (прогнозные) значения факторов и результирующих величин. Далее из приведенных вариантов выбирается определенным образом один, или комбинация из всех возможных вариантов. Зависимость результирующей величины, например прибыли, от факторов: затрат на 1 рубль произведенной продукции, стоимости основных производственных фондов, поведения потребителей этой продукции и пр. строятся на основе ретроспективных данных и экспертных оценок.

Самым сложным здесь является построение возможных вариантов состояния факторов.

Еще один вариант использования ситуационного анализа для прогнозирования возможных действий имеет более общее применение. Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне коммерческой организации: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Однако с позиции прогнозирования вариантов возможных действий наибольший интерес представляет алгоритмизация действий в условиях риска. Имеется ввиду - определения последовательности действий в условиях возникновения рисковых ситуаций.

Эта ситуация встречается достаточно часто. Здесь применяется вероятностный подход, предполагающий прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

 а) известными, типовыми ситуациями (например, вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5);

 6) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

 в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Последовательность действий аналитика в условиях возникновения рисковых ситуаций такова: прогнозируются возможные исходы Rk, k = 1,2,.,n. В качестве Rk могут выступать различные показатели, например доход, прибыль, приведенная стоимость ожидаемых поступлений и пр.;

каждому исходу присваивается соответствующая вероятность Pk причем

выбирается критерий Е (например, максимизация математического ожидания прибыли):

выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.

Пример.

Есть два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений.

Величина планируемого дохода (тыс. руб.) в каждом случае неопределенна и приведена в виде распределения вероятностей:

Таблица 1. Величина планируемого дохода

Проект А

Проект В

Доход

Вероятность

Доход

Вероятность

 3000

 3500

 4000

 4500

 5000

 0.10

 0.20

 0.40

 0.20

 0.10

 2000

 3000

 4000

 5000

 8000

 0.10

 0.15

 0.30

 0.35

 0.10



Математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будут соответственно равны:

Таким образом, проект В предпочтительнее. Следует, правда отметить, что этот проект является и относительно более рисковым поскольку имеет большую вариацию дохода по сравнению с проектом А.

Для проекта А размах вариации дохода составляет: 5000 - 3000 = 2000 (тыс. руб.)

Для проекта В размах вариации дохода составляет: 8000 - 2000 = 6000 (тыс. руб.)

В данном случае основным критерием отбора варианта была максимизация математического ожидания дохода.

Метод построения дерева решений. В более сложных ситуациях в анализе используют метод построения дерева решений. Рассмотрим логику этого метода на простейшем примере.

Пример. Управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения либо станка М1, либо станка М2. Станок М2 экономичнее, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем, он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов (тыс. руб.). Таблица 2.

Таблица 2 Доходы и затраты при использовании станков М1 и М2

	Постоянные расходы	Операционный доход на единицу продукции
Станок М1	15000	20
Станок М2	21000	24

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов.

Этап 1. Определение цели.

В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

Этап 2. Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируется лицом, принимающим решение).

Управляющий может выбрать один из двух вариантов:

а1 = (покупка станка М1);

а2 = (покупка станка М2).

Этап 3. Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер)

Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:

Х1 = 1200 единиц с вероятностью 0.4;

Х2 = 2000 единиц с вероятностью 0.6.

Р (Х1) = 0.4; Р (Х2) = 0.6.

Этап 4. Оценка математического ожидания возможного дохода.

Этот этап выполняется при помощи дерева решений:

Рисунок 1. Оценка математического ожидания возможного дохода

Из приведенных на схеме данных можно найти математическое ожидание возможного исхода по каждому проекту:

Е (Ra1) = 9000x0.4 + 25000x0.6 = 18600 тыс. руб.

Е (Ra2) = 7800х0.4 + 27000х0.6 =19320 тыс. руб.

Таким образом, вариант с приобретением станка М2 является экономически более целесообразным.

Следует отметить, что большое значение имеет опыт управляющего при оценке вариантов годового спроса на продукцию и соответствующих вероятностей реализации этого спроса.

Мы рассмотрели наиболее общие подходы к формализации процесса прогнозирования возможных действий, основанные на построении дерева решений. Этот метод весьма полезен в различных областях деятельности менеджеров, например:

в управленческом учете,

при составлении бюджета капиталовложений,

в особенности в анализе на рынке ценных бумаг.

Рассмотренные методы прогнозирования используются не только по отношению к отдельным финансовым показателям, но и при построении прогнозной бухгалтерской отчетности. Эта процедура занимает исключительно важное место в деятельности бухгалтера (финансового менеджера).

Основными ее этапами являются прогнозирование показателей, имеющих отношение:

 а) к отчету о прибылях и убытках;

 б) к балансу.

В первом случае нужно рассчитать прогнозные значения:

объема реализации,

себестоимости реализованной продукции,

коммерческих и управленческих расходов,

расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам),

налогов к уплате и др.

Во втором случае необходимо спрогнозировать остатки по основным балансовым статьям:

денежные средства,

дебиторская задолженность,

запасы, внеоборотные активы,

кредиторская задолженность,

долгосрочные пассивы и др.

В каждом случае составляются минибалансы по стандартной схеме:

остаток на начало периода

+ приращение за период

сокращение за период

= остаток на конец периода.

Прогнозная отчетность может использоваться для различных целей: как ориентир для контроля текущей деятельности; при прогнозировании степени удовлетворительности структуры баланса и т.п.

ЗАДАЧА. Предприятие "Кампус" производит продукцию одного вида, спрос на которую эластичен по цене. Переменные затраты на единицу продукции составляют 1500 руб., а постоянные 4 000000 руб. При цене 2200 руб. предполагается, что спрос составит 15 000 изделий. Если же цену изделия снизить до 1900 рублей, то спрос должен увеличиться до 18000 изделий, но и постоянные затраты в этом случае увеличиваются до 5000000 рублей.

Какой вариант цены будет более предпочтительным для предприятия, если оно хочет получить прибыль в размере 6000000 рублей?

Решение:

Для проведения анализа выгодности того или иного варианта цены, необходимо придерживаться следующей последовательности расчетов:

 - определить прибыль при каждом варианте цены;

 - найти точку безубыточности для каждой цены реализации;

 - исчислить объем реализации, необходимый для достижения плановой прибыли при каждой из цен;

 - выбрать наиболее выгодный вариант цены.

Оформим эти расчеты в виде таблицы.

Таблица 3. "Анализ выгодности варианта цены"

Показатель	Варианты цен
	2200	1900
1. Цена единицы продукции, руб.	2200	1900
2. Переменные затраты на единицу продукции, руб.	1500	1500
3. Маржинальный доход на единицу продукции, руб.	700	400
4. Возможный спрос, единиц	15000	18000
5. Маржинальный (совокупный) доход, руб.	10500000	7200000
6. Постоянные затраты, руб.	4000000	5000000
7. Прибыль, руб	6500000	2200000
8. Планируемая прибыль, руб.	6000000	6000000
9. Критический объем производства, шт.	5714	12500
10. Критическая выручка от реализации, руб.	12570800	23750000
11. Объем продаж для получения планируемой суммы прибыли, шт.	14286	27500
12. Плановая рентабельность, %	23,6	13

Сделаем проверку правильности расчетов.

Плановая прибыль должна быть равна маржинальной прибыли на одно изделие, умноженной на разность планируемого для получения прибыли и безубыточного объема продаж:

 1 вариант: 700* (14286-5714) =6000000

 2 вариант: 400* (27500-12500) =6000000

Данные расчеты позволяют сделать вывод о нецелесообразности снижения цены до 1900 рублей. Если же она будет снижена до этого значения, то как для покрытия постоянных затрат, так и для получения желаемой прибыли предприятию придется увеличить объем продаж. С учетом роста постоянных затрат, плановая рентабельность уже будет ниже, чем при первом варианте, а возросший спрос может оказаться неудовлетворенным.

Ответ: 2200.

Общество с ограниченной ответственностью «Фабрика Симбирских Окон» - коммерческая организация, которая занимается изготовлением и монтажом пластиковых окон. Организация создана в 2008 году, располагается в г. Ульяновск и в дополнение к центральному офису имеет точки продаж по всей Ульяновской области.

ООО «Фабрика Симбирских Окон» в настоящее время занимается в г. Ульяновске и области изготовлением и монтажом пластиковых окон. Общее число штатных сотрудников составляет 18 человек,

Линейная организационная структура организации позволяет руководителю находиться в непосредственной близости ко всем сферам управления организации. Данная схема идеально подходит для организации в виду небольшого штата персонала.

Клиентами организации и потребителями услуг выступает население и организации города Ульяновска и Ульяновской области желающие установить пластиковые окна. Для выполнения работ по изготовлению и монтажу организация имеет собственную производственную линию. Основным поставщиком профилей для изготовления окон выступает крупная московская фирма ООО «Каскад Виа» Поставкой фурнитуры для окон занимается ООО «Зигениа-Ауби КГ»

Основными конкурентами на рынке оказания услуг по установке пластиковых окон является ООО «Элит Мастер», ООО «Окна СОК», ООО «Риом». Это наиболее крупные организации по изготовлению и установке пластиковых окон имеющие собственную производственную линию.

ООО «Фабрика Симбирских Окон» имеет собственный корпоративный сайт http://fabrikaokon73.ru/. На сайте размещается информация для клиентов, а также для организаций желающих стать партнерами или поставщиками.

Форма продажи для нашего товара является розничная форма продажи.

Розничная продажа принимает все более утонченные и разнообразные формы под воздействием технического прогресса и развития общественных отношений.

Появление новых форм продажи товаров обусловлено развитием новых технологий, изменением менталитета как покупателей, так и продавцов.

В зависимости от места приобретения товара -- в магазине или вне магазина выделяют магазинную и внемагазинную формы розничной продажи товаров.

К внемагазинной розничной сети относят: прямую продажу (личная, групповая), продажу с заказом товара по почте или телефону; дистанционную продажу.

Прямая продажа - это продажа товаров широкого потребления на основе индивидуальных контактов с потребителем. Разновидностью являются личные продажи.

Личные продажи (директ сейлс) - это устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями в целях совершения продажи, т.е. на основе индивидуальных контактов с потребителем.

Географические продажи товара располагаются в г. Брянске, ул. Лермонтова, д.78.

Рыночная позиция.

Компания «Фабрика Симбирских Окон ", занимает лидирующие позиции в сфере проектирования, изготовления, установки и обслуживания полного ассортимента светопрозрачных алюминиевых и пластиковых конструкций и окон пвх в Брянске.

Используются современные технологии, высококачественного и экологически чистого сырья, а также строгий контроль качества на всех этапах производства.

«Фабрика Симбирских Окон» предлагает купить пластиковые окна в Брянске по доступным ценам.

До сих пор разработка и принятие управленческого решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта.

В этом разделе я рассмотрю лишь принятие управленческих решений в условиях неопределенности (некоторые моменты) и в условиях конфликта, так как данные ситуации наиболее часто встречаются в реальной жизни.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности. Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

максимин (максимизация минимальной прибыли)

минимакс (минимизация максимальных потерь)

максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

Как правило, довольно часто управленческие решения принимаются руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем.

Практическое использование технологии разработки управленческого решения я хотела бы рассмотреть на примере ООО «Фабрика Симбирских Окон».

ООО «Фабрика Симбирских Окон» занимается несколькими видами деятельности, как-то: монтаж, ремонт и сервисное обслуживание пластиковых окон и конструкций. На этом предприятии в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.

Первым шагом на этом пути является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей просто не знает, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета — бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.

Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.

Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.

Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел автоматизации, который был занят и другими проблемами.

Налицо – проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.

Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.

В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.

В данном примере четко прослеживаются все три стадии разработки управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.

Рассмотрим 3 варианта принятия методов ситуационного моделирования в Фабрике Симбирских Окон

Вариант № 1

Фирма планирует реализацию одного из коммерческих проектов. Причем известны экспертные оценки, связанные с реализацией этих проектов (таблица 4).

Выбрать рациональный вариант коммерческого проекта, если среднегодовая прибыль от реализации проекта должна быть не менее 4,5 млн. у.е. при минимальном риске.

Задачу решить по следующей схеме:

-оценить эффективность проекта по критерию ожидаемой среднегодовой прибыли;

-определить допустимые проекты, исходя из заданного уровня среднегодовой прибыли;

-оценить риск допустимых проектов на основе коэффициента вариации ожидаемой среднегодовой прибыли;

-из множества допустимых проектов выбрать рациональный вариант коммерческого проекта, которому соответствует минимальный риск.

Таблица 4 Исходные данные для расчета

Решение

Степень риска коммерческого проекта возможно оценить с помощью коэффициента вариации, который характеризует относительный разброс случайной величины в виде ожидаемой прибыли от реализации проекта.

. (1.1)

Чем больше коэффициент вариации, тем больше неопределенность в отношении ожидаемой прибыли и, следовательно, тем больше степень риска коммерческого проекта. Причем принято выделять следующие уровни риска:

Kvar < 10% - малая степень риска;

Kvar = (10-25)% - средняя степень риска;

Kvar > 25% - высокая степень риска.

MO и SIGMA ожидаемой среднегодовой прибыли от реализации коммерческих проектов определяется на основе приближенных соотношений для -распределения:

;

Таблица 5 Оценка степени риска коммерческого проекта

Показатель	Проект
Показатель	1	2	3	4	5	6
МО	5,6	5,2	4,2	6,0	5,2	4,4
SIGMA	0,8	0,6	0,6	1,0	1,6	1,2
Kvar	14,3	11,5	14,3	16,7	30,8	27,3
Степень риска	средняя	средняя	средняя	средняя	высокая	высокая

По критерию ожидаемой среднегодовой прибыли (МО) предпочтителен проект № 4 (самая большая прибыль);

По уровню среднегодовой прибыли (SIGMA) наиболее благоприятен проект №4 (уровень равен 1,0).

На основе коэффициента вариации выберем проект № 2 (самая малая степень риска).

Из множества допустимых проектов выбрать самым рациональным является проект №4.

Вариант № 2

Фирма планирует создание сервисного центра по обслуживанию и сопровождению своих изделий. Прибыль сервисного центра зависит от количества АРМ x_j и потока заказов на обслуживание S_i.

Задачу решить по следующей схеме:

- осуществить выбор рациональной стратегии, используя перечисленные критерии: Лапласа; Байеса с вероятностями 0,15; 0,5; 0,35, Вальда; Сэвиджа; Гурвица (α=0,4);

- определить рациональное компромиссное решение;

- обосновать полученное решение с использованием рассчитанных критериев для принятия решения в условиях неопределенности.

Таблица 6 Исходные данные для расчета

Кол-во АРМ	Годовой поток заказов
Кол-во АРМ	S₁=10	S₂=20	S₃=30
Х₁=3	150	180	200
Х₂=4	120	200	220
Х₃=6	80	180	240
Х₄=8	50	160	260

Решение

Выбор рационального проекта (стратегии, альтернативы) осуществляется с использованием различных критериев для оптимизации решений в условиях неопределенности.

Разработкой рекомендаций для выбора наилучшего варианта действий в условиях неопределенности занимается теория статистических решений. Эта математическая теория рассматривает игры с природой, в которых под природой понимаются объективные обстоятельства, внешняя среда. Считается, что природа сознательно не противодействует игроку. Условие задачи представлено в виде матрицы выигрышей (a_ji) игры с природой:

Si xj	10	20	30
3	150	180	200
4	120	200	220
6	80	180	240
8	50	160	260

Рисунок 2 Матрица игры

x_j – стратегии сознательного игрока, ;

S_i – состояния природы, ;

a_ji – выигрыш сознательного игрока при использовании им стратегии x_j, если состоянием природы будет S_i.

1. Критерий Лапласа

Данный критерий предполагает равновероятность состояний внешней среды и рекомендует выбор стратегии с максимальным средним выигрышем:

К_Л= .

Вероятности состояний природы S_i равны между собой:

= 177;

= 180;

= 167;

= 157.

Следовательно, по критерию Лапласа рациональным будет производство при 4 АРМ.

2. Критерий Байеса

Этот критерий учитывает вероятности состояний природы и рекомендует выбор стратегии с максимальным среднеожидаемым выигрышем:

К_Б= , = 1.

= 61;

= 65;

= 62;

= 60.

Следовательно, по критерию Байеса рациональным будет производство при 4 АРМ.

3. Критерий Вальда (максиминный критерий, критерий крайнего пессимизма, критерий наибольшей осторожности).

Данный критерий ориентируется на худшее состояние внешний среды и рекомендует выбор стратегии с максимальным гарантированным выигрышем в таких условиях:

К_В = .

Кв = 50.

Следовательно, по критерию Вальда рациональным будет производство при 8 АРМ и потока заказов на обслуживание = 10.

4. Критерий Сэвиджа (минимаксного риска).

Критерий минимаксного риска ориентируется на самую неблагоприятную обстановку и рекомендует выбор стратегии с минимальным риском:

К_С= .

Для использования данного критерия необходимо перейти от матрицы выигрышей к матрице рисков.

Риск (r_ji) – разность между выигрышем, который игрок получил бы, если бы он знал, что состоянием природы будет состояние S_i, и выигрышем, который игрок получит, не имея этой информации при использовании стратегии x_j:

, (при заданном i).

Кс = 200.

Следовательно, по критерию Сэвиджа рациональным будет производство при 4 АРМ и потока заказов на обслуживание = 30.

5. Критерий Гурвица (компромиссный критерий, критерий пессимизма-оптимизма).

Этот критерий учитывает индивидуальные предпочтения сознательного игрока к пессимизму и оптимизму. Для его использования необходимо задать значение коэффициента пессимизма α, α [0,1]:

К_Г = .

К_Г (х₁) = 0,4*150 + (1-0,4)*200 = 180;

К_Г (х₂) = 0,4*120 + (1-0,4)*220 = 180;

К_Г (х₃) = 0,4*80 + (1-0,4)*240 = 176;

К_Г (х₄) = 0,4*50 + (1-0,4)*260 =176 .

Следовательно, по критерию Гурвица рациональным будет производство при 4 АРМ.

Таким образом, рационально создание сервисного центра по обслуживанию и сопровождению своих изделий при АРМ = 4 и потоком заказов на обслуживание = 20.

Вариант № 3

Определить ранжированный список критериев выбора рационального дома для проживания семьи. Список критериев (не менее 6) разработать самостоятельно и предложить для ранжирования экспертам. Дать оценку качества проведенной экспертизы.

Решение

Для решения задачи я буду использовать метод экспертных оценок.

Метод экспертных оценок находит широкое применение в практике инвестиционных анализов. Точность результатов оценки в решающей степени обусловлена как подбором экспертов, так и методической подготовкой при проведении анализа.

Предварительно выберем критерии, по которым будет производиться оценка варианта выбора рационального дома для проживания семьи:

1. район проживания;

2. площадь дома;

3. стоимость квадратного метра;

4. год постройки дома;

5. этажность дома;

6. инфраструктура района, в котором расположено жилье.

Выбранные эксперты (5 чел.), независимо друг от друга, на базе своих расчетов и анализа оценивают проекты, ранжируя их по значимости (таблица 7.). После того как результаты экспертных оценок получены, одна из задач - проанализировать, насколько эксперты едины в оценках, т.е. каков уровень согласованности между ними. Когда налицо высокий уровень согласованности, можно быть уверенным при приобретении дома. Когда согласованность оценок низка, рекомендуется применять и другие методы оценки.

Таблица 7 Ранжирование критериев, необходимых для оценки вариантов выбора рационального жилья для проживания семьи

Проекты	Ранги проектов по экспертам					Сумма рангов
Проекты	А	Б	В	Г	Д	Сумма рангов
I	2	1	3	4	2	12
II	1	2	1	2	1	7
III	4	3	2	1	3	13
IV	3	4	4	3	4	18
Сумма рангов	10	10	10	10	10	50

Для оценки согласованности экспертов вычислим коэффициент конкордации Кендала по формуле:

, (3.1)

где: - сумма квадратов разницы между суммой рангов по проектам и средней суммой рангов;

m – количество экспертов;

n – количество проектов.

Последовательность вычислительных процедур следующая.

Вычисление средней суммы рангов по формуле:

. (3.2)

= 12,5.

Вычисление:

= (12 – 12,5) + (7 – 12,5) + (13 – 12,5) + (18 – 12,5) = 61.

Замещаем в основной формуле:

= 0,49.

Если иметь в виду, что коэффициент W изменяется в границах от 0 до 1 и при величине, равной единице, показывает полную согласованность (все эксперты дают одинаковые ранги каждому проекту), то полученный результат показывает умеренный уровень согласованности. Все же предпочтение отдается проекту II, который обладает самой малой суммой рангов, а наименее приемлемым является проект IV.

Исследовать динамику управленческих решений на основе анализа ситуационного моделирования одномерного временного ряда.

В течение девяти последовательных недель фиксировался спрос Y(t) (млн руб.) на кредитные ресурсы финансовой компании. Временной ряд Y(t) этого показателя приведен в таблице.

Таблица 8. Динамика управленческих решений на основе анализа ситуационного модели-рования одномерного временного ряда.

Номер наблюдения ( t = 1,2,…,9)
1	2	3	4	5	6	7	8	9
5	7	10	12	15	18	20	23	26

Требуется:

1. Проверить наличие аномальных наблюдений.

2. Построить линейную модель Y(t) = a₀ + a₁t, параметры которой оценить МНК (Y(t)) – расчетные, смоделированные значения временного ряда).

3. Оценить адекватность построенных моделей, используя свойства независимости остаточной компоненты, случайности и соответствия нормальному закону распределения (при использовании R/S–критерия взять табулированные границы 2,7-3,7).

4. Оценить точность моделей на основе использования средней относительной ошибки аппроксимации.

5. По двум построенным моделям осуществить прогноз спроса на следующие две недели (доверительный интервал прогноза рассчитать при доверительной вероятности p = 70%)

6. Фактические значения показателя, результаты моделирования и прогнозирования представить графически.

Решение задачи

1). Наличие аномальных наблюдений приводит к искажению результатов моделирования, поэтому необходимо убедиться в отсутствии аномальных данных. Для этого воспользуемся методом Ирвина и найдем характеристическое число () (таблица 8).

; ,

Расчетные значения сравниваются с табличными значениями критерия Ирвина, и если они оказываются больше табличных, то соответствующее значение уровня ряда считается аномальным.Приложение 1

Все полученные значения сравнили с табличными значениями, не превышает их, то есть, аномальных наблюдений нет.

2) Построить линейную модель , параметры которой оценить МНК (- расчетные, смоделированные значения временного ряда).

Для этого воспользуемся Анализом данных в Excel Приложение 2

Результат регрессионного анализа содержится в таблице Приложение 3

Во втором столбце содержатся коэффициенты уравнения регрессии а₀, а₁, в третьем столбце – стандартные ошибки коэффициентов уравнения регрессии, а в четвертом – t – статистика, используемая для проверки значимости коэффициентов уравнения регрессии.

Уравнение регрессии зависимости (спрос на кредитные ресурсы) от (время) имеет вид . Приложение 4

3) Оценить адекватность построенных моделей.

3.1. Проверим независимость (отсутствие автокорреляции) с помощью d – критерия Дарбина – Уотсона по формуле:

Приложение 4

Т.к. расчетное значение d попадает в интервал от 0 до d₁, т.е. в интервал от 0 до 1,08, то свойство независимости не выполняется, уровни ряда остатков содержат автокорреляцию. Следовательно, модель по этому критерию неадекватна.

3.2. Проверку случайности уровней ряда остатков проведем на основе критерия поворотных точек. P > [2/3(n-2) – 1, 96 √ (16n-29)/90]

Количество поворотных точек равно 6 .

Приложение 5 (рис.4.5)

Неравенство выполняется (6 > 2). Следовательно, свойство случайности выполняется. Модель по этому критерию адекватна.

3.3. Соответствие ряда остатков нормальному закону распределения определим при помощи RS – критерия:

где

- максимальный уровень ряда остатков,

- минимальный уровень ряда остатков,

- среднеквадратическое отклонение,

Расчетное значение попадает в интервал (2,7-3,7), следовательно, выполняется свойство нормальности распределения. Модель по этому критерию адекватна.

3.4. Проверка равенства нулю математического ожидания уровней ряда остатков.

В нашем случае , поэтому гипотеза о равенстве математического ожидания значений остаточного ряда нулю выполняется.

В приложении 3 собраны данные анализа ряда остатков.

Приложение 6

4) Оценить точность модели на основе использования средней относительной ошибки аппроксимации.

Для оценки точности полученной модели будем использовать показатель относительной ошибки аппроксимации, который вычисляется по формуле:

, где

Расчет относительной ошибки аппроксимации

Приложение 7

Если ошибка, вычисленная по формуле, не превосходит 15%, точность модели считается приемлемой.

5) По построенной модели осуществить прогноз спроса на следующие две недели (доверительный интервал прогноза рассчитать при доверительной вероятности р = 70%).

Воспользуемся функцией Excel СТЬЮДРАСПОБР.

t = 1,12

Приложение 8

Для построения интервального прогноза рассчитаем доверительный интервал. Примем значение уровня значимости , следовательно, доверительная вероятность равна 70 %, а критерий Стьюдента при равен 1,12.

Ширину доверительного интервала вычислим по формуле:

, где

(приложения 1)

Вычисляем верхнюю и нижнюю границы прогноза.

Приложение 9

6) Фактические значения показателя, результаты моделирования и прогнозирования представить графически.

Преобразуем график подбора, дополнив его данными прогноза.

Приложение 10

Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими.

Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных.

Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими.

Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

Подводя итоги, можно сказать, что в силу сложности проблемной ситуации разработка решений неизбежно превращается в процесс. По определению, любой процесс - это изменение чего-то во времени. При этом неважно, проходят ли изменения непрерывно, плавно или, наоборот, - дискретно, скачкообразно.

Можно совершенно уверенно утверждать, что при разработке решений в сложных ситуациях наблюдаются постепенные (во времени) и скачкообразные (мгновенные) изменения в сознании ЛПР представлений о существе стоящей перед ним проблемы. Раз речь идет о действительно сложных проблемных ситуациях (а не мнимых, надуманных), то ясное понимание и наилучшее решение не могут родиться спонтанно, мгновенно, в одночасье.

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход. Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить его этапы и процедуры. В управленческой литературе выделяют три основных подхода к описанию процесса принятия решений: рациональная (классическая) модель, административная (модель ограниченной рациональности) и ретроспективная модель.

Рациональная (классическая) модель процесса принятия решений - это самая ранняя попытка смоделировать процесс принятия решений, отражающая классический подход к пониманию его сущности. В соответствии с нею процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому: после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение. Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное

решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были

подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

Однако на практике нередко используется также альтернативная модель ограниченной рациональности, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается достаточно хорошим, так как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации. Упрощенная модель описывает наиболее значимые черты проблемы без охвата всей ее сложности, использует ограниченное число критериев (чаще всего те, которые уже испытаны и в прошлом давали неплохие результаты).

Ретроспективная модель базируется на интуитивном выборе решения, которое рассматривается как наиболее приемлемое и базируется на прошлом опыте лица, принявшего решение. Весь процесс принятия решений в этом случае строится таким образом, чтобы обосновать заранее выбранный вариант, используя при этом весь арсенал научных доказательств.

https://kursovik1.ru

1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление: бизнес-стратегии для успешного менеджмента. СПб., 2013. 542 с.

2. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М., 2014. 207 с.

3. Анненков В.И., Барчан Н.Н., Моисеев А.В. Организация управленческой деятельности. М., 2013. 256 с.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М., 2013. 325 с.

5. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. М., 2013. 222 с.

6. Душенькина Е.А. Экономика предприятия. М., 2014. 160 с. 7. Зуб А.Т. Принятие управленческих решений. М., 2013. 400 с.

8. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. М., 2013. 432 с.

9. Ковалева, А.В. Модели развития и стратегическое управление предприятием. М., 2014. 239-245 с.

10. Магданов П.В. Управленческие решения. Пермь. 2012. 184 с.

11. Урубков А.Р., Федотов И.В. Методы и модели оптимизации управленческих решений. М., 2011. 240 с.

12. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М., 2012. 448 с.

13. Чернышев Л.А. Исследование систем управления. М., 2012. 294 с.

14. Юкаева В.С., Зубарева Е.В., Чувикова В.В. Принятие управленческих решений. М., 2011. 325 с.

15.Журнал «Кадровые решения», выпуск №12,2014, с. 86.

16. Журнал «Финансовая аналитика», выпуск 46(232) 2014, с. 26.

Оценка ожидаемой прибыли

Проект

Оценка ожидаемой прибыли

Пессимистическая оценка Xmin (млн. руб. в год)

Оптимистическая оценка Xmax (млн. руб. в год)

Приложение 1

Исходные значения уровня ряда.

	t	Y
	1	5	-4	16	-10,11	102,23	-	-
	2	7	-3	9	-8,11	65,79	2	0,28
	3	10	-2	4	-5,11	26,12	3	0,42
	4	12	-1	1	-3,11	9,68	2	0,28
	5	15	0	0	-0,11	0,01	3	0,42
	6	18	1	1	2,89	8,35	3	0,42
	7	20	2	4	4,89	23,90	2	0,28
	8	23	3	9	7,89	62,23	3	0,42
	9	26	4	16	10,89	118,57	3	0,42
Сумма	45	136	0	60	0	416,89
Среднее	5	15,11

Приложение 2

Анализ данных в Excel

	Коэффициенты	Стандартная ошибка	t-статистика
Y-пересечение а₀	1,944	0,249	7,810
t a₁	2,633	0,044	59,516

Приложение 3

Вывод остатков

ВЫВОД ОСТАТКА
Наблюдение	Предсказанное Y	Остатки
1	4,58	0,42
2	7,21	-0,21
3	9,84	0,16
4	12,48	-0,48
5	15,11	-0,11
6	17,74	0,26
7	20,38	-0,38
8	23,01	-0,01
9	25,64	0,36

Приложение 4

Спрос на кредитные ресурсы

Наблюдение
1	0,42	0,18	-	-	-
2	-0,21	0,04	-0,63	0,42	0,18
3	0,16	0,02	0,37	-0,21	0,04
4	-0,48	0,23	-0,63	0,16	0,02
5	-0,11	0,01	0,37	-0,48	0,23
6	0,26	0,07	0,37	-0,11	0,01
7	-0,38	0,14	-0,63	0,26	0,07
8	-0,01	0,00	0,37	-0,38	0,14
9	0,36	0,13	0,37	-0,01	0,00
Сумма	0,00	0,82			0,70

Приложение 5

Приложение 6

Анализ ряда остатков.

Проверяемое свойство	Используемые статистики		Граница		Вывод
Проверяемое свойство	наименование	значение	нижняя	верхняя	Вывод
Независимость	d-критерий	0,85	1,08	1,36	неадекватна
Случайность	Критерий поворотных точек	6>2	2		адекватна
Нормальность	RS-критерий	2,81	2,7	3,7	адекватна
Среднее=0?	t-статистика Стьюдента	0	-2,179	2,179	адекватна
Вывод: модель статистики неадекватна

Приложение 7

Расчет относительной ошибки аппроксимации

	t	Y	Предсказанное Y
	1	5	4,58	0,42	0,08
	2	7	7,21	-0,21	0,03
	3	10	9,84	0,16	0,02
	4	12	12,48	-0,48	0,04
	5	15	15,11	-0,11	0,01
	6	18	17,74	0,26	0,01
	7	20	20,38	-0,38	0,02
	8	23	23,01	-0,01	0,00
	9	26	25,64	0,36	0,01
Сумма	45	136		0,00	0,23
Среднее	5	15,11

Приложение 8

Расчет относительной ошибки аппроксимации в Excel

Приложение 9

Таблица прогноза

n +k	U (k)	Прогноз	Формула	Верхняя граница	Нижняя граница
10	U(1) =0.84	28.24	Прогноз + U(1)	29.сен	27.40
11	U(2) =1.02	30.87	Прогноз - U(2)	31.89	29.85