АП 75

без списка литературы

Содержание

Введение……………….……………………………………………….…2

Глава 1. Принципы построения организационных структур управления проектом…….………….………….………….………….6 

 1.1 Проект и его характеристика…….………….………….…………6 

 Глава 2. Организационные структуры управления проектами. Виды и типы организационных структур управления проектами…….……12 

 2.1 Функциональная организационная структура…….………….…12 

 2.2 Проектная организационная структура…….………….………….13 

 2.3 Матричная организационная структура…….………….…………14

Заключение ……………………………………………………………...21

Список литературы……………………………………………………...24

Введение

Первой задачей, которая должна быть решена в управлении проектами, является формирование организационной структуры, целью которой является выполнение всего комплекса работ по реализации проекта. В теории и практике управления проектами эти структуры называются командами. Успешное завершение проекта комплекса «Робит» во многом зависит от правильного выбора оборудования и выбора оптимальной схемы взаимоотношений внутри и вокруг них.

Формирование и создание команды в целом относится к процессу выстраивания особого вида взаимодействия между людьми в группе, которое позволяет им эффективно развивать свой профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями этой группы ( команда).

В зависимости от содержания работы, проектные команды (команды) включают команды, которые создают что-то новое или выполняют новую работу, которая еще не завершена. Они носят временный характер и определяются характером проекта как временной, конкретной организационной формы для достижения целей и решения уникальных задач. По крайней мере, три типа проектных команд можно выделить в организационной структуре крупных проектов и в их управлении.

Project Team (KP) - организационная структура проекта, созданная для периода проекта или одного из этапов его жизненного цикла. Задача команды управления проектом заключается в разработке политики и утверждении стратегии проекта для достижения целей. Команда проекта состоит из людей, представляющих интересы разных участников проекта.

Команда управления проектом (КП) - это организационная структура проекта, в которую входят члены КП, непосредственно вовлеченные в управление проектом, в том числе представители некоторых участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах почти все участники КП могут быть в КП. Задача BGK - выполнять все функции управления и работать над проектом во время работы.

Команда менеджера проекта (CMP) - это организационная структура проекта, которая управляется менеджером проекта и создается отдельно на время проекта или его жизненного цикла. Команда менеджера проекта состоит из людей, которые непосредственно выполняют функции управления проектом и другие функции управления проектом. Основными задачами руководителя проекта являются реализация руководящих принципов и стратегий проекта, реализация стратегических решений и внедрение тактического (ситуационного) управления.

Командные действия плохо структурированы и не определены. Другими словами, выбор той или иной организационной структуры для реализации проекта во многом зависит от личности руководителя проекта, отношений между участниками проекта и других факторов. В то же время некоторые общие принципы можно отличить от их построения:

Адаптация организационной структуры к взаимоотношениям участников проекта;

Соответствие организационной структуры содержания проекта;

Соответствие организационной структуры требованиям внешней среды; Достижение целей членов команды в проекте.

Построение конкретной организационной структуры проекта должно соответствовать деталям и стилю руководства менеджера проекта. Основными факторами, определяющими структуру управления проектом, являются: количественный и качественный состав команды управления проектом, содержание проекта, интересы заинтересованных сторон проекта. В любом случае, однако, строящаяся конструкция должна быть максимально гибкой и не должна быть обременена ненужными связями с переходной зоной и внешней средой. В противном случае он теряет свою мобильность и относительно высокую автономность, что является ключевым фактором в работе оборудования во время реализации проекта.

Заключение

Многосторонность и структура управления определяют разнообразие принципов его создания. Во-первых, структура должна отражать цели и задачи организации и, следовательно, зависеть от производства и внесенных в него изменений. Он должен отражать функциональное разделение труда и компетентность менеджеров. Последние определяются официальной политикой, процедурами, правилами и руководящими принципами и обычно распространяются на более высокие уровни управления.

Авторитет лидера на каждом уровне ограничен не только внутренними факторами, но и внешними факторами, уровнем культуры и ценностями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, административная структура должна быть адаптирована к социокультурной среде и учитывать условия, при которых она должна работать. На практике это означает, что попытки слепо копировать административные структуры для успешной работы в других организациях обречены на провал, если условия труда отличаются. Также важно применять принцип гармонизации функций и полномочий, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры, с другой стороны.

Любая реструктуризация структуры управления должна прежде всего оцениваться с точки зрения достижения ее целей. В контексте экономики, нормально развивающейся (не кризисной), реорганизация направлена на повышение уровня системы менеджмента для повышения эффективности организации, и главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации решений органов управления и т. д. Во времена кризиса изменения в структуре управления направлены на создание благоприятных условий для выживания компании за счет рационализации ресурсов, сокращения затрат и повышения гибкости в адаптации к требованиям внешней среды.

В целом рациональная организационная структура корпоративного управления должна отвечать следующим требованиям:

иметь функциональность, обеспечивать надежность и обеспечивать контроль на всех уровнях;

Работать, отслеживать ход производственного процесса;

иметь минимальное количество уровней управления и тесные связи между государственными органами;

Будьте экономны и минимизируйте административные расходы.

Обнаружение:

1. Структура управления предприятием касается состава и совместимости его подразделений управления, которые выполняют определенные функции управления производством.

2. На структуру управления влияют различные факторы, из которых наиболее важными являются принадлежность компании к отрасли, масштабы и широта производства, характеристики применяемых технологических процессов, степень специализации, функционирование и слияние предприятия. , Компании. Степень рациональности структуры управления во многом зависит от уровня технико-экономических показателей производства.

Правильно структурированная структура управления создает условия для высокого уровня эффективности руководства, слаженной работы всех структурных направлений вашей компании.

3. Различают следующие типы управленческих структур: линейные (иерархические), функциональные, дивизионные, адаптивные.

4. Ни одна из перечисленных структур управления не используется в чистом виде, кроме линейных и только в небольших компаниях. Подавляющее большинство компаний используют смешанный менеджмент.

В некоторых случаях это простая комбинация этих четырех форм, когда линейный используется на нижнем уровне - на уровне бригады - на уровне цеха - функционально и на уровне предприятия - линейно-функциональный и частично в виде матрицы. Однако чаще синтез различных форм происходит, когда они взаимодействуют на всех уровнях экономической иерархии.