Основные подходы к формированию управленческих компетенций топ-менеджеров
Модели процесса развития управленческих компетенций топ-менеджеров
Ряд факторов, а также жесткая конкуренция заставляет руководителей непрерывно совершенствовать профессиональные навыки с помощью обучения, либо приобретать новые необходимые компетенции. Как правило, выделяют следующие модели обучения [57]:
• Формальное – проводится в образовательных организациях, имеет четкую структуру относительно целей и продолжительности обучения, все это подтверждается определенной документацией (диплом, аттестат);
• Информальное (либо спонтанное) – образование, которое проводится и реализуется благодаря активности индивида в культурно-образовательной среде;
• Неформальное – осуществляется повседневно, не имеет четкой структуры с точки зрения целей и продолжительности, может проходить в форме самообучения (самообразования) посредством повышения квалификации, осваивания программ дополнительного профессионального образования, обучением на месте осуществления профессиональной деятельности.
Х. Колей, П. Ходкинсон в докладе «Неформальность и формальность в обучении: отчет для Исследовательского центра обучения и навыков» рассматривают разные особенности каждой модели обучения (см. таблицу 3) [9].
Таблица 3
Особенности моделей образования
Образование нельзя рассматривать, как статичное состояние или завершённый процесс. Предполагается, что человеку на протяжении всей жизни необходимо (и возможно) продолжать целенаправленную деятельность по расширению и углублению знаний, (как связанных со своей сферой деятельности, так и направленных на повышение общекультурного уровня и расширение кругозора), совершенствованию имеющихся навыков и умений и обретению новых компетенций. Особенно это важно для топ-менеджеров и их профессиональной деятельности [4].
Существует такое понятие как Life-Long-Learning, или непрерывное образования.
Выделяют следующие виды дополнительного образования:
• Образование на протяжении всей жизни человека ("Life-Long-Learning", т.е обучение в течении всей жизни;
• Образование взрослых;
• Непрерывное профессиональное образование.
Концепция непрерывного образования предполагает наличие преемственности образовательной деятельности при смене её видов, а также вовлеченность человека в процесс образования на всех этапах развития его личности [2].
Под непрерывным образованием следует понимать, продолжающуюся в течение всей жизни человека, целенаправленную и систематизированную деятельность по углублению и расширению познаний, совершенствованию и количественному увеличению различных навыков и умений [12]. При этом такая деятельность может осуществляться как в учебных организациях любого типа и профиля, так и самостоятельно. Сюда же следует включить формы получения знаний и совершенствования (расширение перечня) навыков и умений, таких как различные целевые курсы (например, языковые), курсы повышения квалификации, различные виды стажировок, лекционные циклы и т.д.
Дополнительное профессиональное образование
Дополнительное профессиональное образование – один из видов профессионального образования, которое можно получить дополнительно к среднему профессиональному или высшему образованию.
В программы ДПО обычно входят программы повышения квалификации и программы профессиональной переподготовки [31].
Систему ДПО можно рассматривать с точки зрения непрерывного образования, так как она является непосредственным способом реализации концепции постоянного обучения. Целью ДПО является обеспечение непрерывности образования и развитие потенциала сотрудников исходя из меняющихся трендов/модернизации технологий.
Можно выделить перечень основных целей и задач, достижимых и решаемых посредством непрерывного образования взрослых [5]:
• Увеличение багажа знаний и развитие когнитивных способностей для повышения уровня достоверности картины мира и адекватности мировосприятия;
• Развитие и совершенствование творческих способностей и психоэмоциональных качеств;
• Расширение области участия в жизни социума и совершенствование системы социальных ценностей;
• Совершенствование и расширение профессиональной компетенции;
• Развитие коммуникативных качеств;
• Увеличение объёма знаний и перечня умения для повышения успешности взаимодействия с социумом.
Процесс непрерывного образования предусматривает постоянный рост объёма знаний, причем, не только количественный, но и качественный, с углублением в изучаемые дисциплины вплоть до ознакомления с последними научными достижениями и их осмыслением. Данный подход предполагает наличие особого склада и качеств мышления (критичность, наличие аналитических способностей, умение соотнести теоретические знания с их практическим применением и т.д.), а также, способности к сотрудничеству с другими людьми в различных сферах деятельности [55].
Эксперты в области образования и управления персоналом выделяют следующие аспекты, необходимые для обеспечения эффективного процесса непрерывного образования:
• Наличие мотивации к продолжению своего образования;
• Наличие определенного жизненного опыта, способного быть источником материала для обучения его самого и его окружения;
• Наличие стремления к решению своих жизненных задач и достижения конкретных целей через повышение уровня своего образования;
• Наличие стремления реализовать полученные теоретические знания (умения и т.д.) на практике;
• Наличие условий (бытовых, социальных и т.д.), мотивирующих обучающихся к дальнейшей учебе;
• Понимание своих специфических черт, как объектов обучения и субъектов учебы (психофизиологические моменты, волевые качества и т.д.);
• Возможность выстроить индивидуальный маршрут своего дальнейшего образования и самоопределиться в образовательном пространстве;
• Самостоятельный выбор формы дальнейшего образования [22].
Отметим несколько ключевых отличий в обучении топ-менеджеров:
Во-первых, лидерам необходимо быть «на шаг впереди», а значит, они должны учиться больше, а не меньше своих подчиненных [10]. При этом очень важно здесь учитывать вопрос само-мотивации к развитию.
Во-вторых, руководители обучаются, в основном, в очном формате и часто – в индивидуальном. Например, существует такой вид обучения, как коучинг. Подобное обучение признано во всем мире высокоэффективным и предназначенным для проработки большого числа не только профессиональных, но и личностных запросов клиента [55].
В-третьих, в программах профессионального и делового обучения лидеров присутствуют обязательные модули по управленческим навыкам. Ведь обучение руководителей̆ без пояснений, как мотивировать и вовлекать своих сотрудников, представляется недостаточным.
Обучение топ-менеджеров может быть реализованы на рабочем месте обучаемого сотрудника (внутри организации), либо вне его (за пределами компании, например, в специализированных учебных заведениях) (см. табл. 4) [14].
Таблица 4
Характеристика методов обучения персонала на рабочем месте и вне него.
Внутри организации в отношении топ-менеджеров может использоваться метод стажировки, например топ-менеджеры меняются с руководителями других отделов, либо могут выполнять работу сотрудников, чьи обязанности не входят в обязанности топ-менеджера.
Можно выделить несколько ключевых факторов успеха системы обучения и развития топ менеджмента, на которые нужно обратить внимание:
1. Корпоративная культура, поощряющая творческий подход: топ-менеджеры могут активно предлагать идеи, не боясь, что будут раскритикованы руководством.
2. Развивающая среда, поощряющая в компании самореализацию: топ-менеджеры могут преподавать в корпоративном университете или быть наставниками / менторами для молодых специалистов; в процессе этого они развивают не только младших сотрудников, но и себя.
3. Культура управления, заинтересовывающая и вовлекающая в решение сложных задач руководителей.
4. Информальное обучение, которое компания может реализовывать посредством культурно-досуговых мероприятий в и вне организации, чтобы руководители могли в процессе любой деятельности также развиваться [42].
Для обеспечения достижения целей и задач, которые организация планирует достигнуть путем обучения топ-менеджеров, необходимо провести их оценку компетенций. Для оценки компетенций предлагается использовать следующие методы [56]:
1. «Метод 360 градусов» – позволяет оценить сотрудника со всех сторон:
• сам том-менеджер, который ставит себе оценки по заданным критериям и вопросам;
• непосредственный руководитель сотрудника (генеральный директор);
• коллеги сотрудника либо руководители;
• подчиненные.
Цель — сравнить собственную субъективную оценку с субъективными оценками на разных уровнях: понять, как видят нас со стороны. Это позволит прийти к осознанию своих сильных и слабых сторон, сопоставив самооценку с мнением окружающих.
2. «Метод игровой имитации» – направлена на оценку Soft-Skills. Требуется понаблюдать и оценить сотрудника в ходе выполнения определенного задания. Метод применяется в рамках ассессмента или как диагностическая игра. Наибольшую популярность набирает командное решение кейсов. За процессом должны наблюдать эксперты, внешние консультанты или заранее проинструктированный персонал.
3. Психологическое тестирование. Используя данный метод, следует грамотно подойти к выбору батареи тестов и корректно ее использовать. Применяя психологические методики необходимо помнить о том, что тесты в первую очередь отражают уровень развития компетенций не напрямую. Наиболее распространенным тестом является тест поведенческих компетенций.
4. Метод интервьюирования – является широко применяемым и не требует на реализацию дополнительных затрат или приглашения экспертов со стороны. Его также называют интервьюирование по компетенциям, когда проводится структурированное интервью, цель которого — определить уровень развития компетенций методом исследования конкретных примеров из его прежней рабочей практики.
Большое значение имеют и модели оплаты обучения, так как зачастую это играет важную роль при выборе образовательной организации и мотивации топ-менеджеров на прохождение образовательных программ. Можно выделить следующие модели оплаты обучения:
• Организация полностью покрывает расходы на прохождение обучения;
• Организация частично оплачивает расходы на обучение;
• Организация распределяет выплату за обучение на определённый срок, либо компенсирует его в другом виде;
• Топ-менеджер обучается полностью за свой счет.
Все эти варианты используются в современных организациях, и каждая имеет место быть.
Для практической реализации мероприятия по обучению топ-менеджеров был разработана рамочная технология, которая включает в себя следующие фазы:
1. Фаза 1 – подготовка оценки персонала
1.1. Анализ организации – основывается на данных предыдущих оценок. Помимо этого анализируются достижения организация, ее рыночные и конкурентные позиции, возможные вызовы внешней среды. В случае первичного проведения оценки или потребности в дополнительной информации возможно использование SWOT-анализа. Также определяются объект оценки (весь персонал или какие-то отдельные группы), субъект оценки, индикаторы, которые будут оценены.
1.2. Формирование методики оценки – базируясь на выбранных направлениях и индикаторах оценки, осуществляется формирование ее методики. Глубина оценки каждого аспекта (на основании которой создается методика) определяется исходя из анализа потребностей организации.
1.3. Согласование – согласуются бюджет оценки, сроки ее проведения, а также график оценки персонала для различных структур организации.
2. Фаза 2 – подготовка процедуры оценки
2.1. Создание стандартов – определяются стандарты оценки тех объектов, индикаторов, аспектов и направлений оценки, которые поддаются количественному анализу.
2.2. Формирование процедуры оценки:
2.2.1. планирование процедуры оценки – создаются списки оцениваемых сотрудников, определяются время и место оценки;
2.2.2. подготовка инструментария – формируются опросники, бланки, происходит настройка программного обеспечения.
2.3. Подготовка нормативной документации – подготавливается приказ о проведении оценки; детальная программа обследования; бланки для ознакомления сотрудников с методикой оценки; формы согласия/отказа участия в оценке; формы наличие/отсутствия претензий после проведения оценки; формы, включающие обязательства о неразглашении и невозможности передачи информации третьим лицам и др.
2.4. Информирование персонала – происходит не менее чем за 14 дней до начала оценки. Сотрудникам должны быть подробно, под роспись оглашены результаты, полученные с помощью предыдущей оценки (если она была); цель и задачи новой оценки; список методов оценки и их характеристика; информация о субъекте оценки. После этого сотрудник должен письменно подтвердить свое согласие или отказ от участия в процедуре оценки.
3. Фаза 3 – процедура оценки
3.1. Сбор информации – рекомендуется начинать со сбора информации для анализа документации. Для некоторых методов (например, предполагающих заполнение опросников или прохождение тестов) сбор информации можно осуществлять в групповой форме.
3.2. Анализ информации – следует осуществлять в строгом соответствии с выбранным методом.
4. Фаза 4 – фасилитация
4.1. Создание программы обучения и развития коллектива –определяются общие для коллектива проблемы и формируются программы обучения и развития.
4.2. Создание индивидуальных программ обучения и развития – на данном этапе происходит индивидуальная работа с каждым сотрудником по созданию программы обучения и развития.
Используя представленную выше методики организации могут добиться наибольшего эффекта от обучения топ-менеджеров.
Методы развития управленческих компетенций топ-менеджеров
Выделяют следующие базовые методы обучения:
Лекция – устное изложение учебного материала. Традиционный и наиболее доступный метод обучения. Как правило, один человек, лектор, доводит определенный набор сведений до слушателей. Аудитория может состоять из нескольких человек или нескольких сотен, а порой и тысяч человек. Подача материала регламентируется планом и графиком учебного процесса. В то же время, лектор может ориентироваться на уровень подготовки и интересы аудитории, уделяя больше внимания тем или иным вопросам. Для повышения уровня наглядности обучения и вовлеченности слушателей лектор может использовать классную доску, плакаты, раздаточные материалы, слайды, учебные видеофильмы. Традиционным элементом лекционного занятия являются ответы лектора на вопросы слушателей, что обеспечивает обратную связь. Кроме того, лекционное занятие может быть дополнено групповой дискуссией или решением задач по разбираемой теме [19].
Разбор практических ситуаций (case-study) – анализ реальной или вымышленной ситуации, сложившейся в организационной практике, и поиск путей решения проблем. Обучающимся дается подробное описание ситуации, возникшей в какой-либо компании. Требуется проанализировать полученную информацию, выявить существующие проблемы и предложить варианты их разрешения. Метод сочетает в себе элементы индивидуального анализа и группового обсуждения. По окончании разбора ситуации обучающиеся предлагают презентацию своего варианта решения проблем. Преподаватель помогает подвести итоги дискуссии, при этом однозначно правильного или неправильного ответа не существует, но можно выбрать наиболее оптимальный вариант развития событий [19].
Игровые методы обучения разделяются на игры закрытого типа, или имитационные, и игры открытого типа или не имитационные. К имитационным играм относят деловые и ролевые. Они предлагают обучающимся участвовать в имитации различных ситуаций, возникающих в организации. В зависимости от поставленных задач может быть сымитировано функционирование всей организации или конкретных областей ее деятельности (производственной, финансовой и др.) в различные периоды времени, как до одного года, так и в течение нескольких лет для прогнозирования на перспективу. Имитироваться могут также конкретные жизненные или рабочие ситуации, в которые попадают обучающиеся в процессе выполнения своих профессиональных обязанностей. Например, деловое совещание, обсуждение планов развития организации, общение с руководителем или подчиненными и т.д. Для максимального вовлечения обучаемых в процесс игры обеспечивается реалистичность имитации, которая может быть достигнута соответствием обстановки проведения игры условиям возникновения подобных ситуаций. Это может быть кабинет начальника, рабочее место сотрудника, зал совещаний и др. При этом незначительные для обсуждаемого вопроса подробности и процессы могут быть опущены, либо сокращены, что дает возможность обучающимся увидеть отсроченные в реальном времени последствия своих решений и действий. Сценарий имитационной игры содержит сюжет события, а также подробное описание рассматриваемых процессов и ролей, которые предлагается играть участникам. Особое значение имеет разбор игры, позволяющий сделать выводы и предложить рекомендации по дальнейшему развитию [30;31].
Деловая игра предполагает имитацию различных производственных процессов и выработку навыков поведения в них. Отработав сложные моменты в игровом режиме, работники, в первую очередь руководители и специалисты, смогут грамотно действовать в реальной практике и принимать верные решения. Кроме того, деловые игры способствуют выработке навыков командной работы [19].
Мастер-класс – комплексный метод обучения, сочетающий устное изложение теоретических сведений и демонстрацию практического применения описанных приемов и технологий. Обучаемым демонстрируется не готовый результат, но механизм его достижения с последовательным описанием этапов. Каждый шаг разъясняется и комментируется [23].
Тренинг – метод обучения, направленный на формирование и совершенствование практических профессиональных навыков обучаемых. Количество передаваемых теоретических сведений минимизировано. Основное внимание уделяется проработке определенных практических компетенций. Наиболее распространенные темы тренингов: формирование эффективных управленческих навыков, командообразование, проведение продаж, развитие поведенческих навыков (например, тайм менеджмент, ведение переговоров или управление конфликтами). Перед применением тренинга требуется определенная подготовка. Необходимо оценить текущую работу будущих участников тренинга на рабочих местах, что позволит смоделировать наиболее актуальные ситуации для проработки. В процессе тренинга обучающимся предлагается «прожить» и рассмотреть с разных сторон определенные моменты из их профессиональной деятельности, поучаствовать деловых, ролевых и имитационных играх, групповых дискуссиях. Это дает возможность пересмотреть собственные подходы к решению профессиональных задач и освоить новые модели поведения. Успешное проведение тренинга способствует не только совершенствованию профессионализма сотрудников, но и повышению эффективности деятельности всей организации, приобретению конкурентных преимуществ, развитию корпоративной культуры, улучшению имиджа и др [29;31].
Коучинг – по определению Международной̆ Федерации Коучинга, представляет собой «непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам достигать реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни» [31]. Условно можно выделить два направления коучинга: коучинг, как вид консультирования, и коучинг, как стиль управления. Коучинг, как вид консультирования, подразделяется на бизнес-коучинг и лайф-коучинг. Бизнес-коучинг направлен на помощь клиенту в решении деловых задач. Лайф-коучинг позволяет ответить на разнообразные жизненные вопросы, касающиеся осознания человеком собственных целей и поиска путей их достижения. Коучинг, как стиль управления, предполагает применение методов коучинга в повседневной работе организации. При этом каждому сотруднику предоставляется возможность самостоятельного поиска оптимальных путей решения трудовых задач в рамках ограничений, установленных особенностями производственного процесса. Технически, суть коучинга состоит в диалоге коуча и клиента, посвященном интересующим клиента темам. Коуч практикует метод активного слушания и задает вопросы, ответы на которые позволяют клиенту разобраться в себе, своих мыслях и желаниях, найти потенциал для выхода из текущей проблемной ситуации [31].
Различные модели обучения реализуются через различные возможности (см. табл. 4)
Таблица 5
Модели обучения и операторы их процесса
№ Модель обучения Оператор образовательного процесса
1. Формальное образование Научно-образовательные организации и платформы
2. Неформальное образование Литература, онлайн-ресурсы, рефлексия и фасилитация
3. Информальное образование Взаимодействие со специалистами и коллегами
Полноценное обучение топ-менеджера должно включать в себя все модели.
Особенности организации и проведения обучения топ-менеджеров на примере современных организаций
В рамках данного исследования были определены следующие форматы обучения и развития топ-менеджеров (в рамках обучения в организациях дополнительного профессионального образования) (см. рис. 14) [45].
Рис. 14 Форматы обучения и развития топ-менеджеров
Современный подход к процессу обучение и развития топ-менеджеров в организациях ДПО определяет необходимость формирование комплексных, многомодальных образовательных систем, включающих все основные образовательные технологии.
Анализируя современные походы к процессу обучения и развития топ-менеджеров можно выделить следующие группы образовательных продуктов:
• специфические программы для руководителей (например, MBA);
• курсы и модули бизнес-школ;
• лекции и мастер-классы;
• отраслевые конференции.
Рассмотрим основные виды образовательных программ для топ-менеджеров на примере конкретных кейсов.
MBA (Master of Business Administration, Мастер делового администрирования) — формирование профессиональных управляющих, менеджеров высшего звена. Одним из ключевых требований к поступающим на программы МВА является наличие опыта работы в бизнесе и менеджменте, чтобы на его основе обеспечить «приобретение на продвинутом уровне новых знаний об организациях, действующих в со-временной деловой среде, выработку компетенций по их применению в различных, в том числе нетипичных, деловых ситуациях, формирование способности к управлению в условиях перманентных изменений и неопределенности» [8]. В процессе обучения слушатель Программы МВА не только должен приобрести теоретические знания, но и умения и практические навыки, необходимые для общего руководства организацией. В том числе набор компетенций по общему менеджменту (целеполагание, принятие решений, планирование и контроль на операционном и стратегическом уровнях), а также в дополняющих его функциональных областях организационной деятельности.
Дисциплины MBA группируются по циклам, что отражает взаимосвязанные стороны освоения научно-практического материала и обеспечивает выработку необходимых умений и навыков [40].
Первый цикл «Научные основы бизнеса и менеджмента» объединяет дисциплины, дающие основу для понимания сущности бизнеса и его внешней среды (экономика, право, социальная психология, финансы, количественные методы и статистика и др.).
Второй цикл «Базовые профессиональные дисциплины в области менеджмента» включает дисциплины по менеджменту и стратегиям развития организации, которые составляют основу профессионального подхода к решению проблем менеджмента организаций в стратегической перспективе.
Третий Цикл — «Специальные дисциплины» (обязательные и по выбору) — содержит дисциплины функциональной, отраслевой специализации и предусматривает углубленное рассмотрение наиболее важных аспектов бизнеса и менеджмента, исходя из специфики программы МВА и целевой группы слушателей. Данный цикл дает возможность учесть индивидуальные предпочтения слушателей с позиций их организационных и карьерных интересов [39].
Как пример можно привести Сколково Executive MBA. Международное бизнес-образование для топ-менеджеров и собственников бизнеса.
Программа состоит их нескольких модулей:
Модуль 1. Макроэкономика и глобальные бизнес-тренды.
Модуль 2. Техника ведения сложных переговоров.
Модуль 3. Теория принятия решений.
Модуль 4. Устойчивое лидерство.
Модуль 5. Маркетинг в цифровом мире.
Модуль 6. Конкурентная стратегия и анализ индустрии.
Модуль 7. Финансовый анализ и управленческий учет.
Модуль 8. Операционное управления в цифровом контексте.
Модуль 9. Организационное поведение и управление изменениями.
Модуль 10. Корпоративные финансы.
Модуль 11. Бизнес-коммуникация для руководителей.
Модуль 12. Международный модуль в Китае.
Модуль 13. Предпринимательство.
Модуль 14. Курсы по выбору.
Модуль 15. Цифровая трансформация.
Модуль 16. Международный модуль в Кремниевой Долине.
Модуль 17. Интеграционный модуль и итоговая аттестация.
Для более определения наиболее эффективных форматов ДПО для топ-менеджеров было проведено социологическое исследование «Анализ эффективности программ дополнительного профессионального образования с точки зрения заинтересованных сторон» (см. прил. 1).
Проблема исследования: Современный мир быстро меняется, поэтому топ-менеджеры, которые являются центром организации, должны постоянно обучаться, так как компетенции тоже меняются. Топы должны не просто понимать какие они имеют преимущества и недостатки, но и видеть перспективы для развития всей компании, в том числе и себя лично. Именно поэтому обучение топ-менеджеров является обязательной и очень важной составляющей в деятельности всего бизнеса. Только компетентные топ-менеджеры с определёнными знаниями и навыками могут обеспечить организацию профессиональными сотрудниками. Обучающих программ много, поэтому каждый руководитель, в том числе и HR, должны искать/отбирать наиболее эффективные, но в то же время бюджетные модели обучения. Поэтому важно изучить мнение топов об обучении и выяснить, обучаются ли они в данный момент.
Цель исследования – определить влияние образовательных программ на эффективность деятельности топ-менеджеров и сделать использование ресурсов на дополнительное образование более эффективным.
Всего в исследовании приняли участие 20 человек:
• 2 руководителя Департамента Университета
• 2 Директора института Университета
• 2 Руководителя управления Университета
• 2 Декана факультета Университета
• 4 Руководителя HR-отдела
• 2 Начальника района по эксплуатации ГУП
• 2 Зам. начальника управления ГУП
• 2 Коммерческих директора производственной организации
Средний стаж работы руководителей в отрасли составил 11,5 лет, в организации 5,5 лет. Каждый из руководителей имеет сотрудников в подчинении. 100% руководителей имеет высшее образование, 70% имеют профильное высшее образование и 40% более 1 высшего. Из этого можно сделать вывод, что уровень профессиональной, социальной и управленческой компетентности руководителей находится на высоком уровне.
Средний возраст топ-менеджеров составил 44,5 года, 70% экспертов мужчины, 30% женщины. В большинстве современных компаниях место высшего руководителя занимают мужчины.
Анализируя исследование, по графику (см. рис. 15), можно сказать, что большинство топ-менеджеров постоянно сталкивается с необходимостью программ ДПО, это говорит о том, что образовательные программы занимают важное место в бизнес-процессах руководителей, так как оказывает влияние на эффективность деятельности сотрудников.
Рис. 15 Необходимость ДПО.
Большинство опрошенных считает, что любой руководитель должен быть лидером и уметь мотивировать подчиненных. Можно сказать, что топ-менеджеры понимают ценность корпоративной культуры и хорошего взаимодействия в коллективе.
Идеальная программа для многих руководителей должна иметь возможность онлайн обучения, быть направленной на Soft-Skills, в которой разбираются кейсы и ситуации. У топ-менеджеров не всегда есть свободное время, чтобы присутствовать в обучающих программах в очном формате, так как это мешает основной трудовой деятельности, поэтому очень важно дистанционное обучение в том числе.
При выборе программы обучения большую роль играет мнение руководителя и отзывы экспертов. Можно сказать, что при выборе программы топ-менеджеры доверяют только советам профессионалов, но для них также важна остается и структура обучения.
В большинстве своем, топ менеджеры не пойдут на программу обучения, если она не имеет высоко статуса и признания. Так как обучение положительно повлияло на многих руководителей, можно сказать, что статус является не просто тенденцией, но и реальным показателем качества обучения.
По результатам опроса, прохождение программ обучения помогло топ-менеджерам перезагрузиться, познакомиться с коллегами, узнать новые инструменты и технологии, получить новые знания и умения, а также узнать, что в других организациях есть схожие проблемы.
К сожалению, в большинстве случаев образовательные программы не повлияли на развитие корпоративной культуры в организации.
Больше всего руководители выделяют программы обучения следующих организаций (см. рис. № 16)
Рис. 16 Популярные обучающие организации по мнению топ-менеджеров
Среди важных компетенций для топ-менеджеров являются следующие (см. рис. 17), расположены по убыванию ценности.
Рис. 17. Важные компетенции для руководителей.
В среднем топ-менеджерам нужен один месяц для приобретения необходимых компетенций, поэтому стоит внимательно относиться к выбору обучающих программ, чтобы они не были слишком длинными или слишком короткими, надо четко контролировать свой бюджет на обучение, чтобы не тратить лишние деньги впустую.
В большинстве случае и инициатором обучения является работодатель и занимается этим HR-отдел, либо отдел обучения и развития.
Все опрашиваемые отметили, что программы повышения квалификации влияют на развитие Soft-Skills.
По результатам исследования можно сказать, что топ-менеджеры знают и подтверждают ценность дополнительного профессионального образования. От программ обучения ожидают направленности на практическую деятельность. Руководители считают, что зачастую программы обучения занимают много времени и топ-менеджеры хотели бы, чтобы программы проходили либо в смешанном, либо в онлайн формате.
Исходя из результатов исследования можно сделать следующие рекомендации: важно создавать такие условия, в которых топ-менеджеры хотели бы и могли бы развиваться и обучаться. Поддержание корпоративной культуры в организации позволит повысить эффективность бизнес-процессов и улучшить коммуникативную деятельность между сотрудниками. Нужно постоянно оценивать слабые и сильные компетенции руководителей, чтобы развивать их посредством дополнительного профессионального образования.