Роль и функции топ-менеджмента в современных организациях
Типы структур управления организацией
Современная экономика характеризуется нестабильностью и создаёт потребность определения новых драйверов развития организаций. Чем больше сложнее изменения, тем больше требуется изменений в организационной структуре организации. Поэтому эффективным и необходимым способом для развития компаний является модернизация организационных структур и систем управления.
Эффективность деятельности организации во многом определяют выбранная организационная структура управления и стиль управления. Организационная структура управления позволяет наладить взаимодействие между всеми отделами, сотрудниками организации, распределить зоны ответственности и подчинения; стиль управления влияет на успешность компании, развитие сотрудников, текучесть кадров, приверженность сотрудников, открытость сотрудников и публичность для выдвижения новых идей.
Стиль управления затрагивает деятельность всех сотрудников организации (как руководителя, так и подчинённых), оказывает влияние на работу компании. Можно выделить три основных стиля руководства [17]: авторитарный, демократический и либеральный. Их название может иметь различные интерпретации, но их смысл остаётся неизменной. одинаковый.
1. Авторитарный стиль управления – «власть руководителя не подвергается сомнению». Он принимает все решения, опирается только на свое мнение, не принимает возражений и идей, контролирует и проявляет активную деятельность в работе каждого сотрудника, требует соблюдения всех правил и временных интервалов. Данный стиль управления является наиболее эффективным при работе в кризисных ситуациях, рисковых авантюрах и позволяет наиболее полно видеть проблемные ситуации, быстро принимать решения и четко координировать деятельность сотрудников.
Положительные стороны авторитарного стиля управления:
• Затраты могут быть минимальными, только на самое необходимое;
• Быстрое, четкое, налаженное взаимодействие между всеми подразделениями и сотрудниками.
Отрицательные стороны авторитарного стиля управления:
• Обычно страдает инновационная деятельность компании, так как сотрудники практически не имеют свободу выбора и самостоятельного принятия решений;
• Большой контроль над действиями всех работников, соответственно образуется длинная цепочка принятия решений только через директора;
• Высокий уровень бюрократии и практически отсутствует обратная связь.
2. Демократический стиль управления – «свобода слова». Руководитель придерживается принципа делегирования своих полномочий между сотрудниками, а принятие решений происходит исходя из обсуждения вариантов идей и принятия общего решения. Данный подход хорошо подходит для предприятий с инновационным производством, а также для организаций, в которых риски в работе являются минимальными. Можно выделить некоторые особенности данного стиля управления:
• Руководство распределяет полномочия в принятии решений между сотрудниками;
• Сотрудники больше участвуют в принятии решений и имеют определённую свободу в своих действиях;
• Сотрудникам важен успех организации, и они стараются работать в интересах организации и коллектива;
• Сотрудников интересует не только материальная составляющая их работы, но и сама работа, общение с коллегами, развитие своих способностей, положительная конкуренция;
• Благоприятный социально-психологический климат.
Как минус данного стиля управления можно выделить относительно долгое время принятия решений, так как существует достаточная свобода действий. Помимо этого, ответственность зачастую сильно «размыта».
3. «Либеральный стиль управления – можно и без руководителя. При данном стиле управления руководитель не принимает участие в принятии решений. Либеральный стиль руководства дает работникам практически полную свободу в действиях, принятии решений, определении целей и задач своей работы. Руководство практически не участвуют в процессе работы, оно дает свободу в принятии сотрудниками собственных решений.
Положительные стороны либерального стиля управления:
• Высокий уровень профессионализма сотрудников, соответственно и наделение их самостоятельностью;
• Высокий уровень корпоративной культуры
• Эффективное выполнение работы без вмешательства (в большинстве случаев).
Отрицательные стороны либерального стиля управления:
• Работники могут не выполнять работу эффективно или делать ее очень долго из-за свободы действий;
• У каждого работника могут быть свои цели, а при неудачах они могут перекладывать ответственность, что приводит к хаосу;
• Сотрудники теряют мотивацию, из-за отсутствия отдачи и видимости своей значимости в выполнении работы.
Определение способа и вида управления зависит от определенных обстоятельств. Исходя из определённой ситуации решается выбор того или иного типа руководства. В зависимости от возникающих ситуаций, руководитель определяет, как правильно действовать в них, выбирая варианты своего поведения в каждом случае. Если меняются обстоятельства, то меняется и стиль управления. Управленец уметь должен адаптироваться под происходящее развитие и изменение событий. Поэтому каждый руководитель должен уметь хорошо маневрировать между изменениями и выбором типа управления [28].
В настоящее время существует ряд моделей структур организационного управления [22]:
Линейно-функциональная структура организационного управления.
Если рассмотреть особенности ее строения и функционирования, можно обозначить как она выглядит в обобщенной форме: в основе линейная вертикаль управления и разделение подсистем организации по различным направлениям специализации (например, отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел кадров, производственный отдел и так далее). По каждому подразделению составляется иерархия служб/работников, руководитель ставит задачи для каждого отдела и назначает исполнителей или управляющих подразделений (см. рис. 1).
Рис. 1 Пример линейно-функциональной структуры управления организацией
Дивизиональная структура организационного управления.
В дивизиональной структуре управления используется похожий принцип в устройстве управления. Отделениям предоставляется самостоятельность в своей деятельности по текущей работе, но в то же время присутствует централизованная ответственность и контроль относительно стратегии компании, инвестиций, кадровой политики. Данную структуру управления можно назвать децентрализованной, но с сохранением контроля и ответственности. Ключевыми позициями в руководстве компаниями с дивизиональной структурой̆ являются руководители производственных отделений. Разделение организаций на подразделения обычно производится по нескольким критериям:
1) по выпускаемой продукции (услугам) – продуктовая специализация (см. рис. 2);
2) по рынкам, с ориентацией на потребителя – потребительская или рыночная специализация (см. рис. 3);
3) по обслуживаемым географическим регионам – региональная или географическая специализация (см. рис. 4)
Рис. 2 Пример дивизиональной продуктовой структуры управления организацией
Рис. 3 Пример дивизиональной рыночной структуры управления организацией
Рис. 4 Пример дивизиональной структуры управления организацией с географической специализацией отделений.
В дивизиональной структуре управления организацией имеют место как положительные, так и отрицательные стороны компании. Если рассматривать недостатки данной структуры, то можно сказать, что они связаны со сложностью системы из-за большого количества вертикальных и горизонтальных связей, которые необходимы в процессе координации работы. В подразделениях, так же, как и на верхнем уровне, формируются линейно-функциональные структуры (в них очень схоже содержание функциональных звеньев), а это в свою очередь влечет за собой увеличение затрат на содержание аппарата управления. Излишняя свобода подразделений в выборе сфер производственной деятельности и принятии управленческих решений может угрожать целостности организации. Далее можно увидеть пример классической дивизиональной структуры управления (см. рис. 5)
Рис. 5 Пример дивизиональной структуры управления организацией [21]
Проектная структура организационного управления.
Некоторые нестандартные задачи могут быть решены только с помощью проектного управления, для этого в составе организации выделяют полуавтономные группы, каждая из которых концентрируется на выполнении определённого проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий следующими характерными чертами:
целостный характер деятельности;
участие в работе различных специалистов, между которыми складываются отношения кооперации;
конкретно сформулированный конечный результат деятельности;
ресурсы и время, которые необходимы для достижения поставленных целей ограничены.
Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды (или группы), которая работает на временной основе. В её состав входят все специалисты необходимые для выполнения поставленных задач.
Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В них входят: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за тратой выделенных ресурсов и соблюдением сроков выполнения работ, материальное стимулирование работников. Именно поэтому на руководителя проекта ложится большая ответственность за формирование качественной команды и обозначение роли, ответственности каждого работника в проекте. Здесь очень важно правильно распределить задачи и ограниченные ресурсы между участниками команды, определить все возможные пути решения возникающих проблем.
Если проектная группа небольшая, ее можно составить из работников подразделений компании, которых возможно направить в проектную группу без вреда для основной деятельности компании, в то время как руководители сохраняют за собой все важнейшие функции по управлению персоналом.
Сетевая структура организационного управления.
В современных реалиях в мире большое значение занимают принципы развития и использования внутреннего потенциала организации, отвечающие современным потребностям рынка. Как пример, можно назвать сетевые системы управления, которые формируют абсолютно другую культуру внутри организации посредством отказа от традиционной административной иерархии.
Особенности управления сетевыми структурами заключаются в отказе от принципа жестко вертикальной иерархии и в пере¬ходе к проектному принципу управления. При этом один и тот же менеджер может быть одновременно руководителем одного проекта, экспертом другого и одним из исполнителей третьего, это позволяет раскрыть весь его внутренний потенциал, так как ротация менеджеров внутри организации является очень сильным и важным стимулом для развития их потенциала и способностей.
Сетевые типы организационных структур управления, в отличие от иерархических, практически не подвержены опасности бюрократизации, очень гибки и восприимчивы к инновациям, а также имеют способности к саморазвитию. Пример сетевой структуры управления можно просмотреть далее (см. рис. 6).
Рис. 6 Пример схемы сетевой структуры управления [29]
Привлекательность сетевых структур можно объяснить возможностью достижения более высоких экономических показателей, которые обусловлены двумя факторами — компетентностью и эффективностью организационной сети. Сетевые структуры являются эффективным способом для повышения профессионализма работников компании, так как для решения поставленных задач необходимы только те люди, которые имеют высокий уровень развитости профессиональных и личностных. Благодаря этому организация стремится отсеять плохих или посредственных специалистов, чтобы оградить бизнес от нежелательных последствий.
Несмотря на большое количество положительных моментов, сетевые структуры также имеют недостатки. Во-первых, достаточно сильная зависимость результатов от качества кадрового состава и возможной текучести персонала в процессе деятельности; во-вторых, отсутствуют классические для иерархической структуры способы материальной и социальной поддержки, так как отсутствую трудовые отношения и долгосрочные формы деловых отношений. Сетевая структура менее управляемая, если сравнивать ее с линейно-функциональной и дивизиональной.
Существует множество различных видов структур управления. В каждой из них есть как положительные, так и отрицательные стороны. Но основным критерием успеха любой из структур является компетентность руководителя. Современный руководитель может столкнуться с работой в разных системах управления, для этого ему нужно понимать принципы строения каждой системы управления и уметь адаптировать свои управленческие навыки под конкретную ситуацию; руководителю очень важно адаптировать свой стиль управления исходя из происходящих событий. Наличие различных систем управления, ситуаций, целей и задач, а также возможность переходить от одной к другой в зависимости от обстоятельств, требуют от руководителя наличия специфических компетенций.
Основные функции современного топ-менеджера
Руководитель является сотрудником, на которого возложены функции управления коллективом и организация деятельности. Поэтому работа высокопоставленного руководителя определяет функционирование всей организации, далее мы рассмотрим особенности их деятельности.
В современной научной и деловой литературе, а также в практической деятельности руководителей высшего звена, как правило, называют «то-менеджерами».
Топ-менеджер — это представитель высшего уровня руководящего состава, который наделен полномочиями участвовать в определении направления развития предприятия и оказывать влияние на развитие бизнеса [48].
Топ-менеджеры имеют различные специализации и отвечают за различные направления деятельности компании. К каждой позиции выдвигаются определенные требования, охватывающие образовательные, личностные и другие характеристики топ-менеджеров.
Возможные позиции топ-менеджеров:
• генеральный директор;
• исполнительный директор;
• технический директор;
• операционный директор;
• финансовый директор [41].
В. Трейер рассматривает руководителя высшего звена как центральную позицию современной компании и выделяет его следующие главенствующие функции:
• Поиск и определение структуры организации, способов ведения бизнеса, определение целей организации и разработка стратегии;
• Обеспечение становления и развития компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса;
• Обеспечение стабильности функционирования компании на рынке в выбранной нише и дальнейшие перспективы развития текущего бизнеса [24].
Топ-менеджеры могут как владеть определённой частью компании, так и быть собственниками, при этом занимая руководствующие позиции. Достаточно много случаев, когда владелец компании является в ней топ-менеджером. Обычно это наиболее распространено в небольших и средних организациях, где владелец выступает в качестве руководителя корпорации. Совмещение должностей топ-менеджера и собственника компании более характерно для новых компаний, когда их основатели владеют существенными пакетами акций и продолжают исполнять роль руководителей высшего уровня. Довольно часто происходит так, что топ-менеджер получает некоторый пакет акций в качестве поощрения за свою работу. Причина выдачи части акций заключается в том, что у менеджера появляется мотив в увеличении прибыли предприятия, так как это напрямую влияет на стоимость ее акций. Также особенно важным можно назвать тот факт, что топ-менеджер являющийся собственником компании, является экспертом во многих функционирования работы организации [20].
Для понимания особенностей работы топ-менеджера предлагается использовать классическую концептуальную модель А.Файоля - 14 принципов управления, а также 5 выделенных функций (см. рис. 6).
Они представляют собой:
• Планирование – прогнозирование и подготовка к будущему;
• Организация – обеспечение бизнеса всем необходимым для полноценного функционирования;
• Мотивация – управленческая деятельность по побуждению сотрудников к деятельности;
• Координация – распределение, управление подчинёнными;
• Контроль – следить за тем, чтобы все шло по плану.
Рис. 7 Основные пять функций по А. Файолю
Четырнадцать принципов показывают идеальную модель того, как и что должен делать управленец (см. табл. 1) [27].
Таблица 1
14 принципов управления (по А. Файолю)
Современная концепция управления основывается на следующих принципах [3]:
• Лояльное отношение к персоналу;
• Ответственность, как важная составляющая успешного менеджмента;
• Развитость горизонтальных и вертикальных связей;
• Создание в компании атмосферы для развития навыков и способностей работников;
• Долевое участие каждого работающего в результатах фирмы (по возможности и в формате поощрения);
• Участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласованности работы;
• Развитая обратная связь и умение выслушать;
• Этика бизнеса;
• Честность и доверие к людям;
• Опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал;
• Качество индивидуальной работы, ее оценка и постоянное совершенствование.
• Создание благоприятной среды, в которой работники хотят и будут работать продуктивно;
• Сосредоточение на главных аспектах работы с сокращением лишних телодвижений, а также обеспечение всем необходимым современным оборудованием;
• Четкое понимание конечного результата, ответственности и контроль за исполнением;
• Отказ от неправдоподобных ожиданий;
• Умение менять стиль управления в зависимости от нужд и ситуации.
Согласно социологическому исследованию «Кто является в России топ-менеджером?», проведенному в 2019 году, определено, что российским управленцам в среднем от 36 до 45 лет в основном они имеют как минимум одно высшее образование, а примерно каждый десятый ученую степень. С 2014-го по 2018-й годы количество женщин топ-менеджеров увеличилось с трети до почти половины. При этом существуют профессии более «мужские» и более «женские».
Абсолютное большинство россиян – 94% – слышали слово «топ-менеджер», однако среди них только 75% знают его точное значение. Грамотность, образованность, компетентность – главные качества топ-менеджера, по мнению наших сограждан. Каждый второй опрошенный – 49% – считает, что топ-менеджером может стать только человек, с рождения обладающий определенным набором качеств.
В России по-прежнему распространен авторитарный стиль управления. По данным совместного исследования Microsoft и Superjob, только 21% руководителей российских компаний заинтересован в том, чтобы развивать культуру сотрудничества, и лишь 35% управленцев готовы отказаться от бюрократии и иерархии. Почти половина сотрудников крупных компаний регулярно испытывает на работе стресс, и еще меньше полагает, что руководство заинтересовано в их благополучии [44].
Существуют специфические функции, которые характерны для каждого руководителя направления (финансовый директор, руководитель HR-отдела, директор по маркетингу и другие), а есть общие – которые необходимы для руководителя любого направления. В общие функции топ-менеджеров можно включить следующие:
• Разработка и реализация стратегии организации
• Принятие управленческих решений
• Мониторинг внутренней и внешней среды организации
• Управление организационной культурой.
• Управление человеческими ресурсами
• Управление процессами подразделения
• Обеспечение достижения целей отдела
• Административное управление подчиненными
• Формирование своего коллектива
• Оперативное и тактическое развитие подразделений
• Составление плана развития
• Управление рисками и возможностями
• Оценка знаний и ресурсов
• Поддержание эффективного взаимодействия с другими подразделениями.
Обобщая вышесказанное можно определить, что работа управленца включает в себя ряд функций. При этом скорость изменений, характерная для современной социально-экономической среды, требует постоянного изменения и оптимизации подходов к реализации рабочих процессов. В связи с этим имеет место необходимость постоянного совершенствование компетентности и повышения топ-менеджеров, выраженная в организации системы планомерного обучения управленцев. Данная деятельность является одной из важнейших задач HR-служб.
Функции топ-менеджера обширны, и чтобы их эффективно выполнять, управленцу требуется обладать определёнными компетенциями.
По ФГОС «компетенция – способность применять умения, знания и личностные качества для успешной деятельности в определённой области» [34].
Э.Ф. Зеер, О.Н. Шахматова дают следующее определение термину «профессиональная компетенция» – «совокупность профессиональных знаний и умений, а также способы выполнения профессиональной деятельности» [35].
Также данный термин трактуется по двум подходам: европейскому и американскому. Американский подход определяет компетенцию как основную характеристику сотрудника, благодаря которой он способен правильно выстраивать свое поведение и тем самым добиваться высоких результатов в работе. Европейский же подход обозначает компетенцию, как способность сотрудника действовать в соответствии с нормами, которые приняты в организации.
Компетенции можно рассматривать как совокупность навыков, знаний, умений, качеств работника, которые необходимы для выполнения своих должностных обязанностей и соответствия целям организации [170].
Рассмотрим важнейшие компетенции топ-менеджеров, которыми они должны обладать. В первую очередь эффективный топ-менеджер должен обладать предпринимательскими способностями и креативностью мышления. Кроме того, не менее важны для «топ-менеджера» аналитические способности, которые позволяют предвидеть сценарии развития ситуаций, предсказывать кризисные тенденции и адекватно реагировать на них. При этом важно помнить, что на разных этапах развития компании ей требуется топ-менеджер с разными специфическими навыками.
Рассмотрим профессиональные компетенции современного российского топ-менеджера (см. рис. 8) [16].
Рис. 8 Пример профессиональных компетенций современного российского топ-менеджера.
Современный управленец должен быть не просто профессиональным руководителем, он должен обладать специфическими знаниями, то есть быть компетентным специалистом в своей отрасли.
Еще одной необходимой чертой идеального топ-менеджера можно назвать умение правильно делегировать свои полномочия. Индикатором успешности делегирования полномочий является способность подчиненных исполнять вверенные им функции самостоятельно.
Другое необходимое для настоящего профессионала качество — умение находить нужных людей и проводить обдуманную кадровую политику. Топ-менеджер должен досконально знать тех, кому он передает свои полномочия, и зачастую находить таких людей самостоятельно, используя свой опыт и связи, для того чтобы в компании работали только достойные профессионалы.
Наконец, современный топ-менеджер должен обладать способностью адаптироваться к меняющимся внешним условиям. Это одна из тех черт, которых часто не хватает некоторым российским руководителям.
Как правило, компетенции разделяют на два вида: Hard-Skills («твердые» навыки) и Soft-Skills («мягкие» навыки) [1].
Hard-Skills, или «жёсткие» навыки, — это профессиональные компетенции специалиста, которые можно изучить и проверить (знание иностранного языка, знание профессиональных программ и другие).
Soft-Skills, или «мягкие» навыки, — это личностные качества, которые сложно оценить, так как они более субъективные и неопределённые (коммуникабельность, ответственность, многозадачность и другие).
Ю. Портландом были выделены несколько навыков Hard-Skills (см. рис. 9) [21].
Рис. 9 Возможные навыки Hard-Skills выделенные Ю. Портландом
Hard-skills возможны для наблюдения в обыденной жизни. Например, бурильщик на нефтяной вышке может не задумываясь рассказать последовательность действий относительно обслуживания определенной техники на буровой станции. Его инструкции будут схематичны, конкретны и последовательны. А вот степень освоения навыков Soft-Skills сложно продемонстрировать и проверить. Следовательно, применение Soft-Skills возможно только при умении использовать различные модели поведения, понимать общие и собственные интересы, расставлять приоритеты и делать выбор. Освоение этих навыков направлено на выработку способности видеть и различать множество вариантов ситуации [33].
По мнению О.Л. Чулановой, мягкие навыки (Soft-Skills) можно определить как социально-трудовую характеристику совокупности знаний, умений, навыков и мотивационных характеристик работника в социальных отношениях, способности ранжировать и распределять свое время, умения убеждать, ведение диалогов, лидерства, интеллектуального капитала, которые необходимы для выполнения работы и соответствия своей должности и организации. Это характеристика качества, которая помогает показать готовность к эффективному труду на конкретном рабочем месте в определённом коллективе [33].
Портланд Ю. выделяет признаки, по которым можно с уверенностью сказать, что работник обладает навыками Soft-Skills (см. рис. 10) [32].
Рис. 10 Возможные признаки работника, обладающего навыками Soft-Skills (по Портланду Ю.)
Представленные далее составляющие понятия «Soft-Skills», по мнению Мамаевой С., позволяют (см. рис. 11):
• Сформировать умение личности бороться за себя и за свои идеи;
• Не прибегая к посторонней помощи, управлять любой ситуацией, которая может возникнуть на жизненном пути
• Всегда делать все вовремя
Рис 11. Составляющие понятия Soft-Skills (по Мамаевой С.) [33].
Унифицированные навыки, т.е. Soft-Skills, в отличие от Hard-Skills, требуют последовательной проработки ситуаций, которые вынуждают человека принимать самостоятельные решения.
Также выделяют несколько видов Soft-Skills, например О. Адашкина (см. рис. 12).
Рис. 12. Виды soft skills (по О. Абашкиной)[43].
Отсюда можно сделать вывод, что использование унифицированных навыков намного сложнее, чем профессиональное владение Hard-Skills. Hard-Skills - это способность выполнять определенные задачи; технические навыки, которые можно продемонстрировать наглядно. Hard-Skills — это все навыки, непосредственно связанные с той деятельностью, которой на данный момент занимается человек. Чтобы более точно понять различие между Hard-Skills и Soft-Skills, В. Лукашевич провел их сравнительный анализ (см. рис. 13).
Рис 13. Сравнительные характеристики «Hard-Skills» и «Soft-Skills» (по В. Лукашевичу) [7].
Эффективная работа требует от топ-менеджера узконаправленных навыков, которые называются «Hard-Skills». Но, для ведения успешного бизнеса, руководства большим количеством сотрудников, эффективной кадровой политики требуются не только профессиональные знания вашей сферы деятельности, но и Soft-Skills.
Навыки Soft-Skills помогают не только в рабочей среде, но и в жизни топ-менеджера. Они используются для достижения своих целей и чем больше ответственности и статуса у топ-менеджера, тем данные навыки требуются еще больше [15], а профессиональные навыки отходят на задний план, поэтому можно наблюдать, что 70% разнообразных тренингов и курсов нацелены на освоение Soft-Skills.
Кадровое агентство ProPersonnel изучило требования к ряду вакансий топ-менеджеров на HH.ru и сделало следующие выводы о требованиях к компетенциям современного топ-менеджера: выделяя функции и требования к генеральному директору работодатель уделяет 65%-75% внимания серьезной погруженности управленца в отрасль, Hard-Skills (высшее профильное образование, релевантный опыт в должности не менее 5 лет, организация производственных и бизнес-процессов, продаж и бюджетирования, опыт ведения бизнеса, экономические, юридические, отраслевые компетенции и т.п.), и только 35-25% - Soft-Skills (тайм-менеджмента, управленческие и лидерские черты, склонность к самоорганизации, креативность, коммуникабельность, активность, умение оперативно принимать решение, командообразование, целеустремленность, стратегическое мышление, ответственность, стрессоустойчивость, аналитические способности и др.). Учитывая динамично развивающуюся бизнес-среду, исследователи пришли к выводу, что современный управленец должен быть развитым не только в профессиональных компетенциях. [43].
На основании всего вышесказанного была разработана общая, рамочная модель для сопоставления функций и компетенций современного топ-менеджера.
Hard-Skills и Soft-Skills – это довольно условное разделение и основная часть функций и компетенций руководителя несет в себя оба вида данных качеств. Существуют разные подходы к их описанию, оценке и определению.
Например, существуют профессиональные стандарты, которые являются отправной точкой в характеристике квалификаций, необходимых работнику для осуществления определённого вида деятельности. В нем навыки определяются как профессиональный опыт работника, который необходим для реализации определенного вида профессиональной деятельности или функции [35].
Также есть ряд теоретико-методических подходов, например тест Ицхака Адизеса – PAEI. Концепция PAEI утверждает, что каждый человек обладает уникальным набором качеств, зная которые можно определить индивидуальный стиль сотрудника [44].
Ицхак Адизес выделяет 4 функции управления (производство результатов (Р), администрирование (А), предпринимательство (Е), интеграция (I)). Каждый человек по разному выполняет свои функции, поэтому значение каждой буквы будет индивидуально различаться. Комбинация способностей работника выполнять ту или иную функцию объединены в 14 стилей: Производитель (Раеі), Администратор (рАеі), Предприниматель (РaЕі), Интегратор (paеI), Генератор идей (paЕі), Учитель (paEI), Усердный новичок (рАЕІ), Сердечный администратор (рАеІ), Разработчик (РАЕі), Лидер-тактик (РАеІ), Лидер преобразований (РАеІ), Губернатор (РАеі), Гид-проводник (РаеІ), Адвокат дьявола (рАЕі) [36].
Опираясь на 5 принципов А.Файоля была сформирована рамочная, базовая модель компетенций топ-менеджера, в основе которой лежат функции (см. таб. 2).
Таблица 2
Пример базовой модели компетенций топ-менеджера, составленной на основе функций (по А. Файолю)
Представленная выше модель может быть использована HR-менеджерами при формировании программ обучения и развития для топ-менеджеров.
Современный мир быстро меняется, поэтому топ-менеджеры, которые являются центром организации и выполняют ряд функций, должны постоянно обучаться, так как компетенции и функции тоже меняются. У них должны быть развиты не только Hard Skills, но и Soft Skills, так как развитие последних является обязательной составляющей становления успешного и профессионального руководителя, который сможет пережить все кризисные ситуации. Именно поэтому, чтобы компетенции соответствовали потребностям быстроменяющегося мира, необходимо регулярное обучение и развитие топ-менеджеров. Топы должны не просто понимать какие они имеют преимущества и недостатки, но и видеть перспективы для развития всей компании, в том числе и себя лично. Именно поэтому обучение топ-менеджеров является обязательной и очень важной составляющей в деятельности организации.