Роль мотивации персонала в деятельности предприятий общественного питания

В существующих условиях системного экономического кризиса, когда необходимо максимально эффективно использовать именно внутренние резервы роста эффективности деятельности организации, особенно важным становится повышение мотивации персонала путем совершенствования системы управления персоналом организации.

Основополагающим пунктом совершенствования политики управления персоналом в организации является четкое и взвешенное определение целей и задач преобразований, не сводимых к пространным формулировкам «повышения производительности». В зависимости от того как поставлены, сформированы цели, в дальнейшем выстраивается управление, сочетая классические технологии и приемы с инновационными методами, инструментами и способами влияния на персонал. Самородская Н.Г. делает акцент на том, что прогрессивные руководители понимают, что затрагивающие персонал решения должны ориентироваться как на экономические, так и на социальные цели: конкурентоустойчивость и рентабельность бизнеса обеспечивает максимальное удовлетворение сотрудников условиями труда, системой материального стимулирования, социально-психологическим климатом в коллективе и возможностями долгосрочного развития; а удовлетворенные и мотивированные работники, в свою очередь, своей высокой производительностью и эффективностью способствуют устойчивому развитию организации, росту занимаемой доли рынка и повышению прибыльности [7].

Если же цели нет, или она определена не четко, не ясна всему коллективу, то сложно использовать любые управленческие решения, в том числе административные, без возникновения конфликтов, разногласий и рассогласования. При многообразии важных целей опытные менеджеры ранжируют их по значимости и достижимости. Например, невозможно поставить цель повысить квалификацию всему коллективу одновременно, но можно поэтапно и постепенно по каждому звену и каждому специалисту реализовывать и задействовать дистанционное, краткосрочное обучение, переподготовку и профессиональное повышение образования, соизмеряя затраты и результаты. Также в системе управления мотивацией необходимо соизмерять возможности предприятия и реальные потребности, желания и нужды персонала: центральными правилами формирования моральных и социально-организационных стимулов управления нематериальной мотивацией являются финансовая обоснованность и уместность, предполагающие отказ от использования стимулов, не отвечающих существующему мотивационному профилю специалистов или вызывающих завышенные финансовые потери для предприятия.

Гусарева Н.Б. и Андрианова А.В. подчеркивают, что рассуждения непосредственно об извлечении выгоды из труда наёмного рабочего предполагают не только достижение высоких показателей его производительности, но и снижение затрат на удержание и использование рабочей силы. Затраченные усилия работника должны полностью соответствовать уровню вознаграждения, а его деятельность – не вызывать дополнительных затрат. Однако, обладая высококвалифицированными кадрами, имея экономическую и социальную стабильность в организации, работодатель может столкнуться с падением показателей выработки. Причиной этому может послужить незавершенный процесс адаптации работников: специалист, обладающий всеми необходимыми знаниями и навыками, из-за сложностей с адаптацией не может реализовать трудовой потенциал. Наряду с методами мотивации, адаптация оказывает прямое влияние на формирование необходимого уровня производительности труда и закрепление в организации прибывших кадров, что подчеркивает значимость долгосрочного инвестирования в формирование, внедрение и оценку эффективности специальных адаптационных программ, индивидуальных планов развития; проведение организационных изменений, стимулирующих получение новых компетенций при вторичной адаптации; использование индивидуального или группового коучинга или менторства. По сути именно от того, насколько эффективным был процесс адаптации, зависят дальнейшие успехи сотрудника, его профессиональный рост, а значит и его роль в обеспечении эффективного функционирования предприятия [3].

Отметим, что динамичное развитие научно-технического прогресса, тотальная цифровизация и ориентация современной экономики на инновационный путь развития трансформируют и модернизируют инструменты управления человеческими ресурсами [10]. Наличие большого объема актуальной информации, подвергающейся качественной обработке как в системе управления персоналом способствует активному использованию BigData для обработки неограниченного количества структурированных и неструктурированных быстро растущих данных разнообразной спецификации. Технологии BigData позволяют выстраивать алгоритм, выделяющий сотрудников в зоне риска (профессионально выгорающих, немотивированных, планирующих уход из компании), чтобы принимать своевременные решения по удержанию, стимулированию и вовлечению сотрудников [11]. Использование подобных систем позволяет выбирать наиболее обоснованные инструменты социальной поддержки, управления мотивацией и стимулирования, снижать общую текучесть и добиваться повышения эффективности и мотивированности человеческих ресурсов компании. Также современные программные комплексы, модель экономики жизненного цикла и др. позволяют выявить четкую взаимосвязь между процессами управления персоналом и экономикой предприятия — например, корреляцию между инвестициями в обучение и EBITDA. Если рассматривать сотрудника как как важнейший ресурс и инвестицию, у нее есть свой жизненный цикл: сначала работник адаптируется и не дает отдачи, затем становится производительным, а позднее перестает им быть. На каждом этапе формируются свои специфичные издержки и доходы, которые цифровые системы HR-аналитики способны конкретизировать [12].

Кроме того, подчеркнем, что в условиях цифровой экономики возникает острая необходимость в развитии трудового потенциала, так как процесс цифровизации требует от работника способности к постоянному обучению и приобретению новых знаний по новым появляющимся технологиям, что является ключевым фактором для успешного профессионального роста в современном технологическом мире [10]. В этой связи необходимо активно совершенствовать программы обучения сотрудников, оценивать перспективы обучаемости и наращения интеллектуального и компетентного капитала при подборе и отборе персонала, а также работать в отношении предотвращения потенциальных несоответствий в системе управления персоналом организации (таблица 3).

Таблица 3 — Потенциальные угрозы и несоответствия в системе управления персоналом организации и меры по их предотвращению [6]

Источник: составлено автором на основе [11]

Оценку качества работы сформированной системы управления персоналом в контексте обеспечения производительной трудовой деятельности и снижению издержек на удержание и использование рабочей силы целесообразно производить по следующим направлениям:

• эффективность рекрутинга: время и скорость закрытия вакансий; сумма затрат на закрытие вакансии; качество закрытия вакансии (отношение подобранных кандидатов к оставшимся работать в компании после испытательного срока);

• адаптация персонала: отношение сотрудников, прошедших испытательный срок к общему числу принятых на работу; финансовые и временные издержки на реализацию программы адаптации и первичного обучения; количество ошибок и брака, полученного в ходе первых трех месяцев работы нового сотрудника; вклад нового работника в производительность всего отдела/подразделения; доля сотрудников, уволившихся из компании, не проработав в ней одного года;

• развитие персонала: количество прошедших обучение и их доля по отношению к общей численности персонала; средний объем учебных часов на одного сотрудника (в год); общий объем расходов на обучение одного сотрудника/персонала в целом (в год); оценивание результатов обучающих мероприятий с использованием моделей Стафлебима и Киркпатрика;

• использование персонала: ключевые показатели эффективности, производительность труда, доля компании на рынке, выработка продукции в расчете на одного работника в единицу времени, потери рабочего времени, текучесть кадров; уровень удовлетворенности трудом, лояльности персонала; количество рекламаций от клиентов и др.;

• высвобождение персонала: учет прямых и косвенных экономических, информационных и коммуникационных издержек видов; оценка потерь от разглашения конфиденциальных сведений и/или перехода к прямым конкурентам; анализ деструктивного влияния отзывов уволившихся на качество HR-бренда организации) [9].

Ключевые показатели эффективности для предприятий общественного питания:

1. KPI персонала и занятости

• Расходы на заработную плату % - расходы на заработную плату от объема продаж.
• Полная стоимость труда % - отношение заработной платы + страхования + пенсионные сборы + прочие компенсации и налоги к объему продаж.
• Больничные дни % - отношение дней на больничном к общему количеству дней за период по всем сотрудникам.
• Текучесть кадров % - рассчитывается как отношение количества уволенных и уволившихся за период сотрудников к среднесписочной численности персонала.
• Средняя загрузка % - количество персонала в соответствии со штатным расписанием к фактическому количеству персонала.
• Средняя продолжительность найма - показывает на отношение работодателя к персоналу. Отношение суммы рабочих недель по всем сотрудникам к количеству сотрудников за отчетный период.
• Средняя почасовая оплата - отношение суммы общей заработной платы на количество часов, отработанных всеми сотрудниками.
• Стоимость продовольствия % - отношение стоимости продовольствия к объему продаж.
• Средний расход на одного клиента.
• Отношение стоимости труда к объему продаж блюд %.
• Лучшие и худшие продажи - служат для разработки карты рентабельности по меню.
• Стоимость сопроводительных услуг - стоимость услуг на стирку униформ, полотенец и т.д. (в случае не самостоятельного обслуживания)
• Средний чек - динамика продаж в зависимости от времени суток.
• Количество клиентов - динамика посещаемости клиентами с учетом сезонности и времени суток.
• Стоимость заказанных блюд, закусок, десерта, напитков на одного клиента - разделены на ключевые области - основное блюдо и закуски, десерты, безалкогольные напитки, алкоголь и т.д. Показывает соответствие продуктов ресторана к потребностям клиентов и навыки продаж официантов и других сотрудников.
• Эффективность расположения столов - определяет комфортность и целесообразность размещения клиентов.
• Корзина заказа - определяет количество и тип блюд, заказываемых клиентами.
• Расходы на белье - форма, фартуки и т.д.
• % Удовлетворенных клиентов - доля удовлетворенных клиентов в общем количестве клиентов.
• Отношение персонала к заказчикам, % - определяется по отзывам клиентов за период.
• Доходность на час пребывания - средний объем продаж на одного клиента за 1 час пребывания.
• Объем продаж на клиента. Только алкоголь и товары из бара.
• Валовая прибыль от продаж. Только алкоголь и товары из бара.
• % Расхождения продаж/инвентаризации - служит для контроля воровства
• Количество клиентов - количество клиентов за период
• % постоянных клиентов - отражает лояльность клиентов
• Объем продаж на одного клиента - средний объем продаж на 1 клиента за период
• Доля маркетинговых и рекламных расходов в общем объеме продаж.
• Эффективность маркетинговых акций - определяется с помощью опросов клиентов
• Отзывы в прессе - процент положительных отзывов к общему количеству упоминаний в прессе за период
• Объем резервируемых мест, % - отслеживается по неделям, месяцам и праздничным дням.
• Конверсия анкетируемых клиентов в настоящих клиентов - отражает эффективность работы call-центра.

2. Управление кухней

3. Зал и менеджмент ресторана

4. Бар

5. Продажи и маркетинг

Итак, повышение производительности трудовой активности персонала – одна из ключевых задач менеджмента, обеспечивающая эффективную деятельность бизнес-структуры. Мы полагаем, что основой повышения эффективности труда персонала является создание целедостигающего рационального механизма управления персоналом, гармонизирующего личные и корпоративные, экономические и социальные цели, что становится значительным внутренним резервом роста конкурентоспособности организации. Также значительно внимание со стороны менеджмента организации должно уделяться процессам первичной и вторичной адаптации персонала, выявлению потенциальных угрозы и несоответствий в системе управления персоналом, оценке качества работы сформированной системы управления персоналом, в том числе - на основе инновационных программных комплексов HR-аналитики.