Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами организации

1.1 Сущность, цели и принципы управления человеческими ресурсами

Каждая компания является целостной системой хозяйствования. Одна из ключевых подсистем состоит в управлении персоналом. За последние годы все более важным смысловым значением обладают вопросы эффективности и качества управления персоналом предприятия как фундаментального фактора его устойчивого и стабильного развития. Опыт управления персоналом в рамках одной организации, полученный в развитых государствах, естественно, выражает все преимущества потенциала сотрудников, в т. ч. творческие, организаторские, интеллектуальные и иные аспекты [9]. Управление является непрерывным процессом планирования, организации, контроля и мотивации, нацеленным на объект управления для достижения ключевых целей предприятия. Наиболее точно понятие управления персоналом раскрывается в определении, которое дал Кибанов А. Я. [37] Управление персоналом является целенаправленной деятельностью руководителей подразделений и специалистов, руководящего состава предприятия, состоящей из разработки стратегии и концепции кадровой политики, принципов и методов управления персоналом предприятия [37, c. 42]. Управление персоналом заключается в разработке системы управления; создании плана работы с персоналом; планировании работы с кадрами, выявлении потребности предприятия в персонале и кадрового потенциала, осущетвлении маркетинговых мероприятий.
В текущих экономических условиях персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее предприятия. Персонал является совокупностью личностей, каждая из которых, в свою очередь, имеет индивидуальность, интеллект, способности к творчеству, а также саморазвитию.
Принципы управления персоналом – правила, основные нормы и положения, которые должны соблюдаться руководителями и специалистами в управлении персоналом. Они выражают требования объективно действующих экономических законов, в связи с чем и сами считаются объективными.
Управление персоналом предприятия производится по следующим принципам [18]:
— Альтернативность — многовариантная разработка предложений по созданию системы управления персоналом, а также выбор наиболее рационального варианта для определенных условий производства.
— Гибкость — говорит об адаптируемости системы управления сотрудниками к меняющимся целям управленческого объекта, а также условиям работы данного объекта.
— Децентрализация — в каждых вертикальных и горизонтальных разрезах СУП нужно обеспечивать рациональную автономность структурных подразделений либо же отдельных управленцев, с передачей ответственности и прав на уровни нижестоящие.
— Единоначалие — сосредоточение власти в руках линейных руководителей, сотрудник получает распоряжение, а также отчитывается перед единственным и непосредственным начальником.
— Принцип иерархичности — в рамках системы работы с персоналом нужно обеспечивать иерархические взаимодействия между уровнями управления (отдельными руководителями и структурными подразделениями), основывающееся на разграничении власти, решений, а также сведений по уровням управления.
— Коллегиальность — менеджеры ведут тесную работу друг с другом и связаны узами взаимозависимости и сотрудничества, принимая участие в разработке наиболее важных решений.
— Комплексность — в процессе формирования системы управления персоналом важен учет всех факторов, воздействующих на систему управления (внешних и внутренних, состояния объекта управления и пр.), и охват всех подсистем работы с персоналом.
— Эффективность — подразумевает рациональную организацию СУП на основании сокращения доли расходов на управление в общей сумме затрат на 1 единицу выпускаемых товаров.
Признание приоритетности развития личности, которое обеспечивает применение человеческого ресурса в сбалансированных интересах предприятия и работника, является исходным принципом управления персоналом [3, c. 180].
Рассмотрение персонала как человеческого ресурса означает:
1) индивидуализацию подхода к сотрудникам в рамках общности их интересов, а также интересов предприятия;
2) осознание нехватки достаточно высококвалифицированных кадров, а также привлечение последних;
3) отказ от мнения, что персонал является даровым благом, не требующим затрат со стороны работодателей;
4) регулирование и изучение групповых и личностных отношений, кадрового потенциала, обеспечение психофизиологических требований, управление конфликтами и пр.
Управление персоналом является деятельностью, связанной с руководством людьми (сотрудниками, отдельными группами, коллективами), нацеленной на достижение тех или иных целей организации, путем использования труда, таланта, а также опыта данных людей [15, c. 40]. Ключевые компоненты удовлетворенности таковы: 1) материальная заинтересованность (социальная сфера, зарплата); 2) трудовые условия (удобство рабочего места, эргономика); 3) перспективность и карьера; 4) интерес к работе. Цель управления персоналом – побудить работников развивать собственные способности для более продуктивного и интенсивного труда (руководителю следует не приказывать собственным подчиненным, а направлять их усилия, оказывать помощь в раскрытии их способностей). Управление человеческими ресурсами – это одна из характеристик, при помощи которой определяется надежность управления организации [22, c. 60].
Система управления персоналом выступает в качестве одной из наиболее важных составных элементов в системе менеджмента. От уровня эффективности постановки работы с персоналом, в большой зависимости находится качество человеческого ресурса, вклад их в достижение целей субъекта хозяйствования, а также качество всей предпринимательской деятельности [16, c. 121].
Ключевая цель системы управления персоналом организации – обеспечить предприятие высококачественными профессионалами, из этого следуют такие задачи:
1) привлечь персонал (человеческие ресурсы), требуемый для достижения намеченной цели;
2) предоставлять компенсацию в виде вознаграждения за труд, расходы времени, энергию, интеллект, вносимые персоналом в общий процесс работы для достижения целей, которые ставит предприятие;
3) оценка участия каждого сотрудника в достижении определенных целей;
4) способность к обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации за счет регулирования отношений между персоналом и нанимателем в рамках стратегии организации;
5) подготовить персонал к приведению его навыков и умений в соответствие с задачами организации.
Управление персоналом по-прежнему выступает как самое проблемное направление в общей системе управления. Так, руководящее звено обращает особое внимание преимущественно на управление производством, нюансы маркетинга, финансовые вопросы. При этом они необоснованно упускают из виду управление человеческими ресурсами [25, c. 116]. Прежде всего, отметим, что выделяются различные подходы к управлению персоналом. Вместе с тем их ключевое отличие основано на дифференцированном отношении к персоналу как к управляемому объекту. Существуют следующие подходы [7, c. 150]: 1) Первый фундаментальный подход (К. Маркс и Ф. Тейлор) состоит в том, что работники не считаются отдельными личностями, а в качестве управляемого объекта определяют труд как функцию персонала. 2) Второй подход – здесь проводится рассмотрение признания персонала организации как независимого объекта управления. При указанном подходе в управлении персоналом есть такие концепции:
? рассматривает всех работников по занимаемым ими должностям и исполняемым ролям;
? управление человеческим ресурсом, основанное на фактическом смещении фокуса с занимаемых должностей собственно на личности как самостоятельных объектов в организации. 3) Основой третьего подхода является то, что коллектив организации рассматривается в качестве довольно сложного капитала или ресурса в системе управления предприятием. На данной стадии развития указанных теорий осуществляется их отождествление с менеджментом всего предпринимательства, где каждого сотрудника определяют в качестве источника конкурентного преимущества предприятия.
Данные подходы обладают множеством весомых преимуществ. Но, невзирая на это они не формируют требуемых условий к максимальному использованию потенциала, работников организации. Для данного подхода характерно одностороннее решение проблем, которое мешает их устранению и не допускает повторного возникновения [35]. Поскольку персонал является наиболее изменчивым фактором, требуется исследование принципиально другого подхода, смысл которого будет заключаться в эффективном применении и профессиональном развитии. Указанный подход определяет необходимость создания конкретных социальных условий, когда максимально эффективно используются человеческие ресурсы [16, c. 121]. Проведя анализ разных подходов к содержательно-сущностной характеристике процесса управления персоналом, возможно нижеследующее определение. Управление персоналом должно пониматься в качестве совокупности методов, способов, процедур и технологий работы с кадрами, используемых в определенной компании [39, c. 38]. Соответственно, одна из базовых функций, присущих процессу управления персоналом – это его развитие. Это обусловлено значительным усилением важности человеческого фактора в процессе производства на современной стадии. Требуется реальная оценка рациональности проведения инвестиций организации в рабочую силу, абсолютно другой подход к принятию окончательных управленческих решений.

1.2 Особенности управления человеческими ресурсами в современных условиях

Современные тенденции развития экономики обуславливают принципиально новые подходы к управлению предприятиями. Развитие высоких технологий (hi-tech), глобализация информационных взаимодействий, компьютеризация – все это влияет на изменение привычного уклада функционирования предприятий. Компании, обладающие мощными информационными системами, имеют преимущество перед конкурентами за счет более эффективной работы с информацией, ее созданием, накоплением и использованием, а небрежное отношение к качеству систем обработки потоков информации ведет к потере конкурентоспособности на рынке. Но в последние годы темпы прогрессивного усложнения внешней среды, вынуждают компании задействовать не только уже имеющиеся, но и искать скрытые ресурсы. К таким организационным ресурсам можно отнести человеческий, открывший огромный потенциал повышения эффективности работы организации. Поэтому следует уделить особое внимание обеспечению эффективного управления персоналом [27, c. 73].
Индустриальная экономика в конце ХХ столетия трансформировалась в постиндустриальную, то есть экономику, основанную на знаниях. Специфика трудовых отношений в ней характеризуется факторами: ? приоритет сферы услуг, производства знаний перед материальным производством;
? появление новых форм занятости (неполная занятость, вторичная занятость, совместительство, гибкий график рабочего времени, работа по совместительству, выполнение разовых проектов (freelancing) и т.п.), возможность работать дистанционно, elancing;
? помимо занятости по найму, значительная часть работников является самозанятыми, занятыми на семейных предприятиях и т.п.;
? владение собственными «средствами производства», как результат — автономность работника, независимость от собственника, высокая самостоятельность, стремление к совершенствованию;
? более высокий уровень грамотности работников, который позволяет им отстаивать свои права индивидуально и быть в меньшей степени заинтересованными в профсоюзной защите;
? денежная форма оплаты труда дополняется неденежными компенсациями и льготами;
? результат труда может быть измерен количественно, но на первый план выходят качественные показатели;
? главный ресурс – знания, информация, «не характеризуется ни конечностью, ни истощаемостью, ни потребляемостью в их традиционном понимании. Основным условием, лимитирующим приобщение к столь доступному ресурсу, выступают специфические качества самого человека – наличие или отсутствие способности к интеллектуальной активности, как форме накопления, переработки и генерации новых знаний»; ? восприятие индивидом своей занятости изменяется: это не только средство обеспечения материальных потребностей, но и возможность для удовлетворения потребностей нематериальных;
? возрастает эластичность предложения труда. Соответственно, издержки делятся между работодателем и работником, а также потребителями в зависимости от эластичности спроса и предложения труда [19].
Интеллектуализация труда привела к выделению на рынке труда нового профессионального сегмента – специалистов в сфере IT, обладающих следующими особенностями: ориентация на работу с информацией, ориентация на знание, использование интеллектуальных способностей, предложение на рынке уникального продукта и др. Перечисленные особенности приводят к смене трудовых ценностей, формированию новой трудовой этики, сдвигу трудовых ценностей от материальных к интеллектуальным. Как следствие, происходит изменение представлений о достойном труде и его критериях, как основы для индикации и разработки параметров по оценке данного сегмента рынка труда [45]. В сфере управления кадрами имеют место значительные изменения. Вместо общепризнанной практики работы с кадрами, нацеленной на фактическое потребление рабочей силы, большой актуальностью обладают модели управления, предполагающие следующее:
? применение комплекса программ, связанных со стимулированием персонала с существенным расширением полномочий в принятии окончательных решений;
? создание реальных условий к фактическому расширению собственных знаний, повышения квалификации на принципе постоянства, профессионального самосовершенствования;
? гибкое применение человеческих ресурсов, использование творческой и организаторской активности персонала; ? формирование новых моральных ценностей, с которыми согласны все работники организации и пр. [8, c. 85]
Соответственно, важной ролью обладает необходимость сфокусироваться на управлении персоналом, поскольку указанное направление – ключевой фактор стабильного развития компании.
По словам Д. Ульриха и У. Брокбэнка, концепция ценности управления персоналом формируется из 5 составных частей стратегического управления персоналом (таблица 1): целевые группы (аудитории), внешние условия предпринимательства, системы и технологии УП, соответствующие специалисты, ресурс службы УП [8, c. 41].

Таблица 1 - Задачи и цели управления персоналом для формирования конкурентного преимущества субъекта хозяйствования
Составляющие элементы конкурентных преимуществ УП (цели) Задачи УП для формирования конкурентных преимуществ
Знание внешней среды (экономика, технологии, демография, глобализация) Изучение воздействий внешней среды на СУП. Адаптация, а также распределение ресурсов.
Исполнение интересов целевых аудиторий (инвесторов, клиентов, сотрудников и менеджеров) Создание рыночной ценности для инвесторов путем управления персоналом. Расширение клиентской базы через налаживание тесных связей с целевыми клиентами. Оказание линейным руководителям помощи в реализации стратегии путем наращивания организационного потенциала. Создание заметного конкурентного преимущества для работников, а также наличия у них требуемых способностей и навыков для исполнения собственной работы. Продолжение таблицы 1
Составляющие элементы конкурентных преимуществ УП (цели) Задачи УП для формирования конкурентных преимуществ
Создание систем и технологий управления персоналом (производительность, люди, рабочие процессы, информация) Реализация управления бизнес-процессами, связанных с персоналом так, чтобы создать конкурентное преимущество. Реализация управления процессами, имеющих связь с управлением результатами работы, так, чтобы сформировать конкурентное преимущество. Реализация управления процессами, которые связаны с информацией, так, чтобы сформировать конкурентное преимущество. Реализация управления процессами, которые связаны с организацией работы, так, чтобы сформировать конкурентное преимущество.
Развитие ресурсов службы УП (политика и стратегия управления персоналом) Четко определенный процесс стратегического планирования для реализации инвестиций в управление персоналом согласно бизнес-целям компании. Создание политики и стратегии управления персоналом в согласно бизнес-стратегии компании.
Профессионализм в УП (роли, развитие и компетенции соответствующих специалистов) Точное распределение обязанностей и ролей в службе УП. Обеспечение развития способностей сотрудников службы УП показывать свои собственные профессиональные компетенции. Вложения в сотрудников УП для того чтобы обеспечить им требуемое развитие и обучение.

Практический результат процесса стратегического управления – это выбор и проработка стратегии. По нашему мнению, стратегия управления персоналом является важнейшим направлением формирования конкурентоспособного высокопрофессионального персонала к достижению долгосрочных целей и выполнению общей стратегии компании.

1.3 Методы управления человеческими ресурсами

Под влиянием новых условий меняется и персонал. Сотрудники испытывают влияние цифровизации, распространения международных связей, культурного многообразия, автоматизации и социальных сетей. При этом ожидания от бизнеса, потребности и спрос развиваются гораздо быстрее, чем прежде. Сегодня компании с низкой производительностью труда быстро теряют свои позиции, поскольку рыночная оценка компаний на фондовом рынке определяется достижениями в области интеллектуальной собственности и услуг, а не производством реальных товаров или средств производства [42].
Учитывая темпы изменений и постоянную необходимость адаптироваться, не вызывает удивления тот факт, что руководители компаний определили создание организации будущего в качестве наиболее важной задачи на 2017-2018 год. Столь высокий интерес указывает на необходимость перехода от разработки организаций нового типа к активному созданию организационных экосистем и сетей. Центральную роль в организации будущего играет адаптивность, поскольку компании соревнуются в наиболее быстрой замене структурной иерархии на сеть команд со всеми нужными полномочиями [32].
Концепцию построения карьеры подвергли радикальному пересмотру, ввиду чего компании прибегают все чаще к концепции беспрерывного обучения персонала с обеспечением работников возможностью быстрого и легкого получения новых навыков и самостоятельного определения условий обучения. Во всех ведущих компаниях службы по работе с персоналом помогают сотрудникам профессионально развиваться и строить успешную карьеру благодаря принятию концепции, описанной в книге «Столетняя жизнь» (The 100-Year Life). Новыми моделями обучения под сомнение ставится идея построения статичной карьеры, а также отражается принцип уменьшения «периода полураспада» профессиональных навыков, являющийся критичным для организации нынешнего столетия.
С изменением характера работы, а также профессиональных навыков проведение поиска и подбора необходимых кадров обладают все большей актуальностью. Сейчас субъекты хозяйствования определяют привлечение перспективных сотрудников в качестве третьей по важности задачи. Ведущие компании пользуются социальными сетями, аналитикой и когнитивными инструментами как новыми методами поиска специалистов, их привлечения при помощи международного бренда, а также определения того, кто больше всего из них подходит под работу, команду и компанию. Новое поколение когнитивных технологий ведет к радикальному изменению процесса подбора персонала, который все еще пребывает на начальном этапе кардинальных преобразований [47].
Вовлеченность и культура выступают в качестве необходимых компонентов создания «положительного опыта» работника, вместе с этим все больше ведущих субъектов хозяйствования идут на первые контакты с потенциальными работниками, проводя рассмотрение перспектив взаимодействия с ними и после того, как завершили карьеру. Сейчас субъекты хозяйствования проводят оценку опыта персонала в целом сквозь призму карьерного развития любого работника, анализ потребностей, а также ожиданий персонала, контроль за показателями лояльности работников. Реорганизация рабочего места, изменения подходов к улучшению производительности труда и благосостояния выступают в качестве обязательных задач функции по работе с сотрудниками.
На протяжении последних 5 лет субъекты хозяйствования пользовались новыми подходами в целях повышения эффективности, обращая особенное внимание на получение обратной связи, наставничество, а также сокращение значимости оценки эффективности труда. За этот год компании перестали применять данную практику и занялись разработкой совершенно новых моделей. Невзирая на неполное соответствие имеющегося в распоряжении служб, занимающихся работой с персоналом, ряда технологических решений требованиям времени, нужно отметить работу новых подходов к управлению эффективностью, их способствование улучшению производительности и изменение ими корпоративной культуры [63].
С трансформацией субъектов хозяйствования и появлением цифровых моделей субъектов хозяйствования требуется изменение и самого руководства. Субъекты хозяйствования громко говорят о необходимости готовить более молодых руководителей, а также готовых быть гибкими и принимать различия в культурах, а также новые модели управления, дающие возможность управления бизнесом с применением цифровых технологий. Хоть классические схемы подготовки руководителей и являются популярными, субъекты хозяйствования раздвигают сформировавшиеся иерархические границы, обеспечивая продвижение нового поколения руководителей, свободно себя чувствующих в условиях стремительно изменяющейся предпринимательской среды [71].
С трансформацией субъектов хозяйствования в цифровые организации, функцию по работе с сотрудниками нужно сделать одной из ключевых в цифровой организации. Это говорит о переходе от цифровизации HR-платформ к введению цифровых мест работы, цифровизации деятельности работников, а также развертыванию технологий, ведущих к изменению методов работы и взаимодействий работников. Нужно отметить, что перспектива перехода на работу с сотрудниками в цифровом формате с течением времени все более отчетливо, которая состоит также из большего разнообразия вариантов цифровых взаимодействий и новых платформ, а также широкого набора инструментария, чтобы выстраивать цифровую организацию текущего столетия, набора персонала, а также создавать улучшенные рабочие места.
Данные о людях становятся все более важными, тем не менее, произошло изменение акцентов в HR-аналитике. Из дисциплины технического характера, которой занимались ранее специалисты по работе с информацией, HR-аналитика стала бизнес-дисциплиной, оказывающей помощь в обеспечении операционной деятельности, управлении и привлечении талантов, а также финансовой эффективности. Вместе с этим по-прежнему очень сложно иметь выгоды из применения HR-аналитики [25]. Повестка дня высшего руководства компаний сегодня состоит из вопросов открытости, беспристрастности и равенства возможностей. Руководители больше не должны возлагать реализацию стратегий в области культурного многообразия на директоров по работе с персоналом или директоров по культурному многообразию.
Новые приоритеты в форме подотчетности, сведений, прозрачности, а также соблюдения принципа разнообразия во всем рабочем процессе значительно благоприятствуют преодолению неосознанных убеждений в предпринимательской среде. Несмотря на эти усилия, не всегда удается обеспечить связь с реальностью. Проблемы, связанные с культурным многообразием и равенством возможностей, по-прежнему вызывают несогласие и не поддаются решению во многих организациях.
Роботизация, искусственный интеллект, когнитивные вычисления и сенсоры давно стали занимать ключевое место в нашей действительности вместе с концепцией экономики, открытой для талантов. Предприятия должны принимать на работу не просто штатных специалистов, но также и сотрудников, работающих удаленно, сдельно, обширные группы представителей трудового рынка.
Вместе с этим расширение возможностей штатных и внештатных трудовых ресурсов происходит за счет использования ПК и ПО. Совокупность данных тенденций меняет формат и содержание почти любой работы, а также влечет переосмысление подходов к процессам планирования персонала. Такого рода изменения уже осуществляются.
Большинство коммерческих организаций имеет дело с необходимостью постоянной модернизации подходов к управлению персоналом. От того, насколько действенным будет соответствующее направление менеджмента, в большой зависимости находится рентабельность, а также финансовая устойчивость бизнеса. Сегодня для топ-менеджеров РФ и развитых государств открыты различные возможности в части определения грамотных подходов к управлению персоналом [24,c.51].
Таким образом, развитие теорий, на которых базируется управление персоналом, происходит в сторону смещения акцентов с жесткого регламентированного управления к самоуправлению и самоорганизации, с вертикально-иерархической организации систем к горизонтальным и далее к саморегулирующимся.
Человек, который связан без отрыва с имеющимися у него знаниями, становится первостепенным. Новые ресурсы формируются как раз человеком. Ценность ресурсов состоит в информации, знаниях технического характера, которые человек смог получить до того, как на работу его наняли, а также в полученных в работе. У таких работников чаще всего есть те или иные уникальные знания в отношении субъекта хозяйствования, практически не поддающиеся проведению количественного измерения. Условия в нашей стране являются такими, что субъект хозяйствования, после найма нового молодого специалиста на предприятие и после оценки тех перспектив, которые он может принести для субъекта хозяйствования, начинает осуществлять довольно большие затраты на то, чтобы обучить такого специалиста. Потом же он с этого рабочего места уходит либо же осуществляет переход на предприятие-конкурента. В связи с этим за счет эффективного УП предприятие может сэкономить большое количество средств, а также обеспечить прибыли существенный рост. В качестве частного примера, указывающего на неэффективность УП, можно назвать утечку тех или иных данных, причина которой – недобросовестность со стороны работников. К примеру, FIAT (автопроизводитель из Италии) потерпел большие убытки после того, как китайскому автопроизводителю была «слита» информация о готовящейся модели FIAT Panda, после чего был выпущен GreatWall Peri [6].
Поэтому, поступая на службу, молодые люди нового поколения создают серьезные проблемы для сложившейся административной системы управления. К числу таких проблем относятся: ? отсутствие жестких графиков рабочего времени – работа может быть сделана в течении меньшего времени или со сдвигом во времени. Например некоторые специалисты IT технологий адоптированы к ночному образу жизни, при котором максимум их работоспособности выпадает на вечернее и ночное время. К тому же время, которым располагает человек, делится не только между трудом и досугом, но может включать также время на домашнее хозяйство. Кроме того, нет четкого распределения времени между работой и досугом, то есть время досуга может быть посвящено чему-то, связанному с работой. Отсюда следует заинтересованность в соблюдении баланса работы и личной жизни;
? идентификация себя с профессией, а не с организацией. Зачастую специалисты в сфере IT не могут найти общего языка с сотрудниками своей фирмы в силу отпечатка своей специальности;
? заработок человека зависит не только от заработной платы, отработанного времени, занимаемой должности, но и от результатов его деятельности. Работник информационных технологий может подать идею или самостоятельно создать бренд, способный полностью изменить положение компании на рынке продукции; ? человек потребляет набор благ, который может приобрести на совокупный доход (с учетом доходов, не связанных с работой), а также произвести самостоятельно в домашнем хозяйстве; ? решение о предложении труда уже не индивидуальное, а семейное, так как желание члена семьи работать в сфере информационных технологий может внести изменения в жизни всего семейства;
? полезность зависит не только от потребления и досуга, но, например, для собственников своего дела, от желания сохранить и передать свое дело, от долгосрочного потока благ;
? снятие территориальных ограничения для работника – информатизация общества, начавшаяся в 80-х годах прошлого столетия открыла новый информационный ресурс – глобальная сеть Интернет и новые технологии, позволяющие работать буквально в любом месте миниатюрным персональным гаджетам и системам беспроводной связи.
Однако обойтись без таких специалистов уже нельзя: без их нового человеческого ресурса организация может не приобрести вообще. Поэтому нужно просто принять их в таком качестве и как можно скорее начать считать их интеллектуальным капиталом предприятия и одним из основных его ресурсов. В ближайшие десятилетия все больше людей и организаций начнет понимать, что не только техника или здания составляют важнейшие активы компании.
Одним из важнейших направлений информатизации становится совершенствование профессионального многообразия информационной деятельности, подразумевающего не только создание новых профессий, обеспечивающих устойчивое развитие информационной среды, но и трансформацию устоявшихся профессиональных направлений в соответствии с господствующими в настоящий момент информационными и социально-информационными технологиями. В этой связи требуют рассмотрения основные задачи, вытекающие из процесса профессионализации информационной деятельности и его результатов. Наиболее значимые из них включают в себя обеспечение возможности удовлетворения информационных потребностей различного технологического содержания на всех социальных уровнях, поддержание баланса и актуального состояния информационной среды, ее инновационное развитие в технологическом, содержательном, экономическом, правовом и нравственном направлениях [4].
Система управления персоналом, ядром которой является функциональная подсистема, включает в себя еще четыре подсистемы: информационную, социально-психологическую, финансовую и правовую. Основная задача, которая решается с помощью этой системы – эффективное управление кадровыми ресурсами организации. Функциональное ядро системы управления обеспечивает решение следующих задач [25, c. 61]:
? поиск, отбор, подготовку и комплектование кадров;
? оптимальную расстановку персонала внутри организации;
? эффективное использование кадров;
? управление социально-психологическими факторами.
Всё большое значение приобретает функция, которую выполняет система управления персоналом, - это создание благоприятных условий для трудовой деятельности.
В информационной подсистеме аккумулируются, систематизируются и анализируются все сведения, необходимые для принятия грамотных управленческих решений. Финансовая подсистема призвана обеспечить сформировать необходимые средства на решение довольно затратных задач по поиску, эффективному использованию, развитию и обучению персонала компании. Социально-психологическая подсистема обеспечивает социально-психологическую поддержку процесса управления: повышение мотивации, адаптацию в коллективе, создание благоприятной творческой атмосферы, разрешение конфликтов.Правовая подсистема содержит все необходимые законы и нормативные акты, регламентирующие трудовую деятельность, обеспечивая соответствие принимающихся управленческих решений нормам и требованиям законодательства.
Современные системы управления персоналом представляют собой автоматизированные модули комплексных корпоративных информационных систем, нередко объединенные с расчетом заработной платы. В автоматизированных системах управления, как правило, уже имеется обновляемая правовая база данных с возможностью внесения новых локальных регламентирующих документов.
Правильно спроектированная система управления персоналом, учитывающая специфику работы организации и текущую экономическую ситуацию, считается одним из ключевых факторов, способствующих достижению поставленных компанией целей [21, c. 16].
Таким образом можно говорить о том, что кадровый вопрос в промышленности сложен, он не приемлет решения локальных проблем, но требует систематического подхода с привлечением больших первоначальных финансовых и интеллектуальных ресурсов в краткосрочном периоде, но с еще большими перспективами в долгосрочном.
Рост значимости интеллектуального труда с одной стороны и ориентация труда на массовое производство наряду с увеличением разделения труда с другой стороны, ведет к необходимости адаптации существующей концепции управления с учетом особенностей специалистов интеллектуального труда. Специфика таких особенностей по сравнению с классической моделью управления, состоит в сочетании особенностей трудовых отношений в постиндустриальной экономике и ведет к разногласию с классическими методами мотивации сотрудников. Особенности некоторых методов управления персоналом в современных условиях: ? методы кнута и пряника: новое поколение специалистов абсолютно не ограничивается в выборе места работы, и в случае оказания на них давления или не реализации своих ожиданий могут без труда перейти в другую, возможно, конкурирующую организацию. А также в последние годы возрастает тенденция молодых сотрудников отказа от высокооплачиваемой, но мало перспективной тяжелой работы, в пользу «дела по душе»;
? мотивация на основе психологии: недостаток этого метода заключается в том, что руководителю зачастую не удается понять мотивации и потребности работника в сфере информационных технологий из-за разрыва в представлениях о предметных областях, который иногда может быть очень значительным, что ведет к мышлению разными категориями и, следовательно, к непониманию, ошибкам в управлении и в результате к потере прибыли или ущербу;
? премии-приза: отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством;
? гарантированные премии: ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Большинство считает размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода;
? недостижимые бонусы: создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут.
Выявленные особенности являются основой для построения новой системы управления персоналом. Необходимо учитывать также, что принципы управления, взятые из советской модели управления персоналом, и сегодня могут дать положительный эффект. Например, соревнование между отделами, социальный пакет, который может отражать интересы различных групп работников, предоставления жилья и т.д. Еще один аспект, который необходимо учесть: помимо того, что в одной организации собираются люди объединенные одной идеей, внутри любой организации весь коллектив можно разделить на группы с преобладающим одним мотивационным фактором. Следовательно построив систему управления учитывая этот фактор можно значительно повысить эффективность работы всей организации в целом. Итак, анализируя модели управления в постиндустриальной экономике, можно утверждать, что концепция управления персоналом в постиндустриальном обществе должна основываться на удовлетворение более сложных мотивационных аспектов, обеспечение возможностей самореализации, интересной и разнообразной занятости и т.д. С одной стороны, изменение требований со стороны работника к условиям занятости, перспективам и т.п. С другой стороны, происходит изменение требования работодателя к работнику, его профессиональным и поведенческим характеристикам. Иначе говоря, работодатель, желающий увеличить производительность труда своих подчинённых, обязан обеспечить достойную занятость своих сотрудников.