Содержание

Введение.............................................................................................................. 2

1 Характеристика и анализ управления персоналом на предприятии............. 3

2 Процесс отбора персонала и постановка проблемы.................................... 11

3 Мероприятия по совершенствованию управления трудовой карьерой...... 21

Заключение........................................................................................................ 29

Список литературы........................................................................................... 31

Приложения....................................................................................................... 33

Введение

Местом прохождения преддипломной практики являлось ООО «Трейд Телеком». Практика была пройдена в период с _.__.201_ по __.__. 201_, в должности _______________.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена высокой значимостью проблемы некачественного анализа, управления и контроля над трудовой карьерой персонала в России с социальной и экономической стороны.

Успешное управление организацией напрямую зависит от эффективного использования и развития ее кадров, учитывая условия роста конкуренции и увеличения роли человеческого фактора. Преуспевающие зарубежные корпорации уже давно осознали важность продвижения нужных сотрудников в структуре иерархии организации, и большое внимание уделяют именно процессу формирования трудовой карьеры персонала.

Целью исследования является разработка системы управления трудовой карьерой персонала ООО «Трейд Телеком».

Для реализации цели предусмотрено решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические аспекты управления трудовой карьерой;

- дать общую характеристику ООО «Трейд Телеком»;

- проанализировать систему управления персоналом в организации;

- провести исследование и анализ системы управления трудовой карьерой в ООО «Трейд Телеком»;

- разработать мероприятия по управления трудовой карьерой в ООО «Трейд Телеком» .

1 Характеристика и анализ управления персоналом на предприятии

Объектом данного исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Трейд Телеком».

Дата регистрации 21.06.2007 Регистратор: Инспекция Федеральной налоговой службы по Чкаловскому району г.Екатеринбурга.

Юридический адрес 620085, Свердловская область, город Екатеринбург, улица Титова, 26.

ИНН 6674225837; КПП 667901001; ОРГН 1076674017430.

Банк: Уральский банк ПАО Сбербанк.

Основной вид деятельности ООО «Трейд телеком» - Розничная торговля товаров и услуг. Компания занимается продажей сотовых телефонов, планшетов, аксессуаров, а так же сопутствующих услуг. Дополнительными видами деятельности ООО «Трейд Телеком» являются оптовая и мелкооптовая торговля товарами и услугами.

Управление персонала ООО «Трейд Телеком» имеет организационную основу. Документы ООО «Трейд Телеком», процедуру управления , обобщены нами таблице 1.

Таблица 1 – Документы ООО «Трейд Телеком», регламентирующие процедуру персонала

Номер	Название документа	Описание документа
ДП-03/01	Управление персоналом	Описывает полный цикл работы с персоналом группы компаний «Трейд Телеком»
б/н	Стандарт по приему на работу	Определяет порядок действий руководителей линейных (структурных) подразделений Компании и работников Службы по персоналу, ответственных за прием на работу и документальное оформление работников, приступающих к работе.
ПЛ-05/01	Положение «Подбор персонала»	Содержит определение единых норм, правил и требований к системе подбора персонала Трейд Телеком. Является основным документом, которым обязаны руководствоваться все участники процесса подбора персонала, представляющие интересы Компании на рынке труда и перед соискателями на вакантные должности.
ПЛ-06/01	Положение об адаптации персонала	Регламентирует виды и сроки адаптации, порядок адаптации специалистов, впервые трудоустроившихся в Компанию и специалистов, переведенных внутри Компании на другую работу.

Документированная процедура «Управление » описывает полный работы с ООО «Трейд Телеком». В аспекте управления ее дополняют Правила трудового распорядка ряд внутренних и инструкций.

На анализа документов управления персонала ООО «Трейд Телеком» разбить на этапов.

1) Подбор . Мы включаем данный в рассматриваемый поскольку от подбора зависит качество кадрового , от которого мало зависит деятельности организации. Требования подбору персонала в ПЛ 05 «Подбор ».

2) Прием на . Регулируется документами «Стандарт по » и «Правила внутреннего распорядка» (п. ).

3) Знакомство корпоративной культурой. Регулируется «Правилами трудового распорядка» (.11) и ПР- «Правила корпоративной культуры».

) Адаптация. «Положение об адаптации ПЛ-06/01» подробно регламентирует и сроки , порядок адаптации , впервые трудоустроившихся компанию и , переведенных внутри на другую .

) Наставничество. В ООО «Трейд Телеком» наставничество позиционируется один из эффективных методов и адаптации, документом ИН-08/ «Инструкция по работе ».

6) Обучение и . Требования по обучению изложены в «Положении обучении ПЛ 09».

В компании ООО «Трейд Телеком» существуют формы обучения : внешнее; внутреннее; новичков; самостоятельное ; обучение по труда и безопасности.

Таким образом, анализа документов ООО «Трейд Телеком» нам сделать о том, повышение квалификации обучение в компании – достаточно , четко выделены регламентированные процедуры. Далее решить вопрос том, эффективны они на . Состав работающих представлен таблице 2.

Таблица – Состав численности работающих ООО «Трейд Телеком»

Категория	2014		2015		2016		Абс. Изм.		Темп, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
	чел	%	чел	%	чел	%	15 к 2014	2016 к 2015	15 к 2014	16 к 2015
Рабочие, чел.	220	27,1	215	28,5	202	28,7	-5	-13	97,7	94,0
Руководители, чел.	57	7,0	55	7,3	52	7,4	-2	-3	96,5	94,5
Специалисты, чел.	37	4,6	36	4,8	36	5,1	-1	-	97,3	100
Торгово-оперативные работники, чел.	497	61,3	448	59,4	413	58,8	-49	-35	90,1	92,2
Итого:	811	100	754	100	703	100	-57	-51	93,0	93,2

В году по с 2014 численность персонала на 57 ., в основном категории «торгово- работники» – на чел. или 9,9%. В году против года наблюдается работников на чел. Как видно снижение наблюдается категории торгово – работники» на чел. или 7,8%.

Структура оптимальна для торгово-операционной . Изменение численности работников за отчетный характеризуется системой и относительных .

Уровень интенсивности движения показывают коэффициенты по приему выбытию, коэффициент .

Расчет показателей движения на предприятии по данным численности работников ( 3).

Таблица 3 – Показатели трудовых ресурсов, .

Показатели	2014	2015	2016	Откл.
				2015 к 14	2016 к 15
1. Численность списочная на начало года, чел.	854	764	721	-90	-43
2. Принято - всего, чел.	2	8	6	+6	-2
3. Уволилось - всего, чел.	92	51	28	+6	-23
в т.ч.:
- на пенсию по возрасту, чел.	2	-	1	-2	+1
- сокращение численности, чел.	87	38	17	-49	-21
- по собственному желанию, чел.	3	13	10	+10	-3
- по другим причинам, чел.	-	-	-	-	-
4. Численность списочная на конец года, чел.	764	721	699	-43	-22
5. Среднесписочная численность	811	754	703	-57	-51

Воспользовавшись таблицей 3, коэффициенты движения силы.

1) Коэффициент по приему:

Кобор. приему = Чпринятых / Чна конец

К14 = 2 / 764 × % = 0,3%

К15 = / 721 × 100% = ,1%

К16 = 6 / × 100% = 0,%

2) Коэффициент оборота выбытию:

Кобор.по = Чвыбывших / Чна начало года

К14 = / 854 × 100% = ,8%

К15 = 51 / × 100% = 6,%

К16 = 28 / 721 × % = 3,9%

) Коэффициент текучести:

Ктек. = Чприч.текуч./ Чна года

К14 = 3 / × 100% = 0,%

К15 = 13 / 764 × % = 5,6%

К16 = / 721 × 100% = ,7%

Исходя из данных коэффициент приему в году снизился 0,2% возрос по с 2014 на 0,%; коэффициент по снизился на ,8% по с 2015 и на ,9% по с 2014 . Снизился коэффициент текучести 1,9%, в 2016 3,7%. Коэффициенты о значительной рабочей силы в 2014 , в основном, счет оптимизации , а также уровня заработной и высокой труда.

Для эффективности использования рассмотрим товарооборот одного работника таблице 4.

Таблица 4 – Выработка продукции на работника

Показатель	2014			2015		2016		Изменение
1		2		3		4		5			6	7			8
								абсолютное, ±				относительная, ±
								2015 к 2014		2016 к 2015		2015 к 2014		2016 к 2015
1. Товарооборот (без НДС), т.руб.			1403337		1546089		1301471		+142752		-244618		110,2	84,2
2.Среднесписочная численн., чел. (Ч)			811		754		703		-57		-51		93,0	93,2
3. Товарооборот на 1 раб., т.р./чел. стр.1/стр.2, (В)			1730,4		2050,5		1851,3		+320,1		-199,2		118,5	90,3

Из приведенной видно, что товарооборота на работника в году по с 2015 снизился на ,2 тыс. ./чел., а сравнению с годом возрос 120,9 . руб./чел.

Проанализировав кадров - по , стажу работы, и профилю мы выявим соответствия каждого с занимаемой . Для выявления более картины выполним группировку возраста предприятия в таблицы 5.

Таблица 5 – Возрастная структура персонала (%)

Возраст, лет	Доля в общей числ-ти.	Рабочие	Специалисты	Руководители
Моложе 20 лет
20-29 лет	41	41	41,6	52,6
30-39 лет	35	29,2	36,9	50
40-49 лет	24	29,2	10,5	50
Старше 50 лет
Итого	100	100	100	100

Таблица показывает, что структура персонала . На возрастную группу 20 до лет выпадает процент – 41%, процент остается возраст 40– лет – 24%. Сотрудников 20 лет старше 50 – . Из этого следует предприятия в специалистах. Подавляющая часть находится в от 20 29 лет, распределены следующим : 20–29 – 41,6%, –39 лет – ,2%, 40– лет – 29,. Таким образом, в проблемы можно нехватку в руководителей молодых .

Рассмотрим возрастную структуру в динамике годам, представленную таблице 6.

Таблица 6 – Динамика возрастной структуры , %

Возраст, лет	2014 год	2015 год	2016 год
Моложе 20 лет
20-29 лет	32,2	35,9	41
30-39 лет	19,4	25,6	35
40-49 лет	48,4	38,5	24
Старше 50 лет
Итого	100	100	100

Из динамики возрастной персонала видно, с каждым молодых специалистов больше, так руководители в заинтересованы. Так, в году в 20–29 было 32,% рабочих и , а в году – уже % (рисунок 4).

Рисунок 1 – Возрастная структура персонала 2016 году, %

На 1 наглядно , что 41% составляют лица 30 лет, % – до 40 , 24% – до лет.

Образовательная структура в таблице 7.

Таблица 7 – Образовательная структура (в % к ) в 2016г.

Уровень образования	Численность , всего %	В том числе:
		Рабочие, %	Специалисты, %	Руководители, %
Неполное среднее	-	-	-	-
Среднее	22	45,8	-	-
Средне-специальное	45	54,2	42,1	16,7
Высшее	33	-	57,9	83,3
Итого	100	100	100	100

Большинство имеют высшее средне-специальное , но не профилю работы, видно из 8, рисунка 2, это не является достаточным выполнения .

Рисунок 2 – Образовательная структура в 2016 , %

При выстраивании образовательной персонала, отметим, наибольший процент имеет средне- образование – 45% общей численности , имеют высшее – 33%, и – 22%. В целом, образования достаточно .

Рассмотрим структуру служащих, по специальности в соответствии квалификацией (Таблица 8).

Таблица 8 – Анализ структуры , работающих по и в с квалификацией, %

Показатели	2014	2015	2016
Штат постоянных сотрудников	80,6	82	81,6
Служащие с высшим образованием	41,9	35,9	32,6
Служащие, работающие по специальности и в соответствии с квалификацией	16,1	17,9	30,6

Из видно, что постоянных сотрудников в основном счет служащих средне-специальным и соответствующей . В г. из численности на основе работало %, с высшим 35,9%, специальности 17,%. В 2016 г. среднесписочной численности постоянной основе 81,6%, высшим образованием ,6%, по - 30,6%. Эта оказывает негативное на работоспособность динамичность трудового и на фирмы на .

2 Процесс отбора персонала и постановка проблемы

Рассмотрим сложившуюся систему карьерой в ООО «Трейд Телеком» примере специалистов, они являются многочисленной категорией и важнейшим в осуществлении компании.

Система карьерой специалистов ООО «Трейд Телеком» выглядит следующим . Схематично этапы управления в компании на рисунок 3.

					Оценка

Рисунок 3 – Этапы управления в ООО «Трейд Телеком»

Главным инструментом карьеры, с зрения повышения и конкурентоспособности , является обучение . Процесс обучения регламентируется разработанным положением организации обучения . Целью обучения персонала восполнение дефицита имеющимися у знаниями и и теми и навыками, они должны согласно требованиям в настоящий . Формы обучения специалистов в таблица 9.

Таблица 9 - Формы обучения в ООО «Трейд Телеком»

Категория персонала	Формы обучения		Регулярность обучения
1	2		3
Специалисты, не занятые обслуживанием клиентов		- Внешнее обучение в специализированных учебных центрах (участие в семинарах, тренингах, курсы повышения квалификации и т.п.); - Стажировка в подразделениях компании; - Самообучение на рабочем месте; - Наставничество		1 раз в 3 года
Специалисты, занятые обслуживанием клиентов		- Внутреннее обучение; - Стажировка в подразделениях компании; - Самообучение на рабочем месте; - Наставничество		1 раз в год

Тематика обучения отделом по с персоналом основе результатов , в процессе руководители структурных предлагают форму и возможные обучения.

После любой обучения проводится результатов, осуществляемая , проводимым сам обучения в контрольных испытаний. Проводится после завершения либо через время. По результатам обучаемый получает , удостоверение или документ, свидетельствующий прохождении обучения. К тому же является базой перемещения персонала организации (по и по ).

Вертикальное перемещение продвижение сотрудника организационной иерархии. Рассмотрим примере должности операционного отдела (Рисунок 4)

Рисунок 4 – Вертикальное развитие

В нет возможности всем сотрудникам рост. В связи этим предприятие возможность продвижения горизонтали (Рисунок 5).

Рисунок 5 – Горизонтальное развитие карьеры

В случае главным продвижения является в других компании.

Таким образом, инструментом управления специалистов является их трудовых личных качеств, основе которой потребность в и целесообразность сотрудника на рабочее место. Рассмотрим процесс управления в организации на практике, помощью анализа данных, представленных таблица 10.

Таблица 10 - Охват специалистов ООО «Трейд Телеком» мероприятиями управлению карьерой

Показатель	2014	2015	2016
Численность специалистов прошедших обучение	122	163	188
Из них:
Внешнее обучение	20	35	40
Внутреннее обучение	60	70	60
Стажировка в другом подразделении компании	10	13	15
Самообучение	5	3	8
Наставничество	27	42	60
Численность специалистов охваченных вертикальным и горизонтальным перемещениями	32	33	31
Из них:
Численность специалистов повышенных в должности	17	20	15
Численность специалистов переведенных на должность руководителя	5	3	4
Численность специалистов переведенных в другое подразделение	10	10	13

Из данных видно, доля специалистов обучение за период ежегодно как в , так и отдельным направлениям . При этом численность охваченных вертикальным горизонтальным перемещением рассматриваемый период на одном , но по к общему специалистов их уменьшается (таблица 15).

Таблица 11 - Показатели эффективности управления в ООО «Трейд Телеком» среди рабочих

Показатель	2014	2015	2016
Текучесть рабочих (чел.)	220	215	202
Коэффициент текучести (%)	6,3	13,3	14
Коэффициент продвижения в должности (%)	13,5	12,5	11,3

Итак, из . 11 следует, текучесть среди рабочих высокая. За рассматриваемый она увеличилась 6,3% 14%. При этом рост наблюдается 2015г., что оживлением экономики кризиса 2014 . Коэффициент продвижения в за три уменьшился с ,5% до ,3%, что говорить о активности кадровой в вопросах карьерой, либо специалистов, способных должности.

Таким образом, сделать вывод, существующая система карьерой не эффективна, поскольку достигнуты цели карьерой в . Рассмотрим субъекты и участие в управления карьерой в таблице 12.

Таблица 12 - Участие субъектов процессе управления в ООО «Трейд Телеком»

специалистов

Процедуры	Председатель Правления	Руководители структурных подразделений	Менеджер по персоналу
1	2	3	4
Оценка
Принимает решение о прохождении аттестации. Утверждает документально	Оценивают эффективность работы специалиста, его профессиональную компетенцию. Дает общую характеристику сотрудника по результатам аттестации	Организует процесс аттестации персонала, обрабатывает результаты оценки.
Обучение	Принимает решение, утверждает документ	Дает рекомендации в потребности и направлении обучения	Организует процесс обучения
Принятие решения о продвижении специалиста	Принимает с учетом мнения руководителя и менеджера по персоналу	Дает рекомендации	Дает рекомендации
Создание резерва специалистов на выдвижение	Принимает решение, утверждает документ	Дает рекомендации	Отвечает за выполнение данной функции, организует процесс, оформляет документ
Контроль реализации мероприятий	-	Пишет отзыв -характеристику о сотруднике переведенного на новую должность	Дает оценку об эффективности работника на новом рабочем месте

Как видно таблицы, в оценки персонала участие принимает структурного подразделения менеджер по Руководитель структурного подразделения эффективность работы , его профессиональную и дает характеристику сотрудника результатам аттестации. Роль по персоналу к организации аттестации, обработке и предоставлении Председателю Правления.

В работает ряд , которые не занимаемой должности имеющемуся образованию ( 13).

Таблица 13 – Анализ занимаемой должности образованию

Должность	Требуемое образование	Имеющееся образование
1. Директор	Высшее, экономическое	Высшее техническое
2. Бухгалтер	Высшее, экономическое	Средне-специальное
3. Технолог	Высшее профильное образование	Среднее профильное образование
4. Рабочие	Средне-специальное	10 классов общеобразовательной школы

Службу управления на предприятии секретарь-референт, выполняет функции личного состава посредничества с .

У директора фирмы высшее образование, не по , но это необходимой частью эффективного и руководства компанией. У персонала тоже обладает достаточной . В современном бизнесе требования связанные только с квалификацией, а с психофизиологическими , как повышенное , оперативное мышление, принятия решений.

В бухгалтерии, который финансовую службу, бухгалтер имеет -специальное образование, большой практический . Так как у сложная структура, составная часть финансовый анализ, на данных учета, есть оценить будущие деятельности компании. Для осознанных и решений нужно необходимые знания экономическое образование. При раскладе роль бухгалтера можно на финансового , менеджера или .

Чтобы возможности профессионально- развития в ООО «Трейд Телеком» а разработана анкета и проведен опрос молодого персонала компании, а именно сотрудники возраста 20-29 лет. В опросе участвовало 132 человек. (Приложение 1)

1) Удовлетворяет ли Вас в ООО «Трейд Телеком» система развития? (рисунок 6)

Рисунок 6 – Структура ответов принятой в ООО «Трейд Телеком» карьерного развития

Из персонала следует, большинство 67% сотрудников, участие в , не удовлетворяет система карьерного .

2) О профессионально - должностного , были получены ответы: 68% опроса не с тем, они имеют возможности, при остальная часть опроса – 32% утвердительно на вопрос (рисунок 7).

Рисунок 7 – Структура мнений о возможностях развития

Следующим вопросом мнение сотрудников возможностях построения в системе ООО «Трейд Телеком».

) Связываете ли Вы свои стремления с в ООО «Трейд Телеком»? Иллюстрация ответов на рисунке 8.

Рисунок 8 – Иллюстрация ответов о карьерных

Из ответов, представленных, рисунке 8 , что наибольшую группу (41%) составили , кто связывает будущее с , а треть (33%) не свой карьерный с работой ООО «Трейд Телеком», в то время как 26% не определились своем выборе. Учитывая результат, понятно, 33% тех, не связывает карьеру с , в которой , покинут его поисках лучшего .

4) Ощущаете ли Вы возможность личного роста в ООО «Трейд Телеком»? Иллюстрация на рисунке 9.

Рисунок 9 – Иллюстрации ответов о реальной карьерного роста ООО «Трейд Телеком»

Из анализа полученных видно (рисунок 9), у большинства ощущения реальной карьерного роста ООО «Трейд Телеком» (62%), только 11% реально имеют и знают, построить свою в ООО «Трейд Телеком», 27% ( треть) затруднилась на вопрос.

5) Какой карьеры наиболее для работника? Проанализированные приведены на 10.

Рисунок 10 – Ответы о желаемом себя карьерном

Из представленных на 10 ответов , следует, что 34% молодых сотрудников хотелось бы карьеру на рабочем месте ООО «Трейд Телеком»; вторым по стал ответ карьере при перемещении внутри (27%), вертикальное карьеры хотели 26% сотрудников только 13% бы остаться той службе (), где уже , но получить более высокую .

6) Что на Ваш необходимо сделать ООО «Трейд Телеком», чтобы дать реальную возможность развития? (допускалось 1 ответа) (унок 11)

Рисунок 11 – Ответы мерах по системы карьерного

Как видно из ответов (рисунок 11) определились примерно равные группы , которые заинтересованы построении карьеры знают, что для этого , среди них % тех, кто бы попасть кадровый резерв развиваться в рамках, но имеет такой и 36% , кто хотел получить квалифицированную в планировании реализации своей .

Вывод

1. Из данных по предприятию видно, доля специалистов обучение за период ежегодно как в , так и отдельным направлениям . При этом численность охваченных вертикальным горизонтальным перемещением рассматриваемый период на одном , но по к общему специалистов их уменьшается

2 По результатам опроса видно, что в результате анализа управления карьерой компании можно выделить, отрицательны стороны:

- 67% сотрудников не удовлетворяет принятая система карьерного роста;

- 68% сотрудников не имеют возможности профессионально-должностного развития;

- 33% опрошенных не связывают свое бедующее с компанией ООО «Трейд Телеком»;

- 62% сотрудников не ощущают реальные возможности личного карьерного роста;

- 34% молодых сотрудников хотели бы сделать карьеру на новом рабочем месте в компании ООО «Трейд Телеком»

- 39% сотрудников хотели бы попасть в кадровый резерв, но не имеют такой возможности.

3 Мероприятия по совершенствованию управления трудовой карьерой

Для процесса управления специалистов в ООО «Трейд Телеком» рекомендовать проведение мероприятий.

1. Разработка положения управлению карьерой ООО «Трейд Телеком» (Приложение 2)
2. Разработать общий внутриорганизационного перемещения на основе о том, существует оптимальный пребывания лиц тои или должности.
3. Организовать обучение менеджеру по в области карьерой. Для этого предложить организации его на курсы обучения управления карьерой . Это позволит правильно процесс управления , значит повысить эффективность.
4. Организовать процедуру комплексного отбора работников в зачисления в кадровый состав.

По исследованиям, проведенным, работе можем следующие недостатки управления служебно- продвижения работников.

Проведенный служебно-профессионального в ООО «Трейд Телеком» показал, как таковая карьерного развития . В настоящее время отделе кадров сотрудник, который бы за помощи работникам разработке целей плана карьерного .

Фактически -профессиональное продвижение в рамках резерва, при отрицательным фактором кадрового резерва ООО «Трейд Телеком» формальный отбор кадровый резерв. Отсутствует для отбора. Сегодня кадровый резерв только те, симпатичен непосредственному , так как для отбора резерв является успешного прохождения , положительная рекомендация руководителя, которая решающим фактором работников в резерв. То есть при наличии способностей сотрудника, неуживчивого характера, практически лишен на выдвижение.

Работа кадровым резервом не может признана эффективной, как по участия в резерве итоги подводятся, при вакантных должностей, поощрительные меры его участникам применяются.

Одновременно проведенный показал, что персонала имеется карьерного продвижения, и одновременно, не ощущает возможности для . Многие нуждаются в в определении и долгосрочных целей.

Формирование кадрового резерва способом оперативного ООО «Трейд Телеком» на потребности формировании и . Для формирования кадрового предлагается использовать процедуру, в сможет принять любой сотрудник. Оценка каждого предлагается на бальной оценки, 5 до , где 5 – оценка параметра (Приложение 3).

Диаграмма Ганта представлена на рисунке 12.

Задача	Срок	Июнь, 2017					Июль, 2017					Август, 2017
		9	12	15	18	19	1	3	15	22	30	12	15	20	30
Разработка системы управления трудовой карьерой
Диагностика проблем	10 дней
Анализ ошибок в управления трудовой карьерой	5 дней
Поиск решений по управлению трудовой карьерой	7 дней
Составление программы управления трудовой карьерой	5 дней
Проведение оценки	7 дней
Вывод результатов	3 дня

Рисунок 12 - Диаграмма Ганта

Ответственность за определенные действия в процессе закреплены в матрице ответственности, которая отражена в таблице 14.

Таблица 14 – Матрица ответственности по процессу «Совершенствование системы управления трудовой карьерой»

Этап процесса	Директор	Админ. отдел	СУОТ	Бухгалтерия	Отдел развития	Отдел финансов
1	2	3	4	5	6	7
Обучение менеджера по персоналу в области управления карьерой	У	О, И	У	У	-	-
Разработка положения по управлению карьерой в ООО «Трейд Телеком»	-	О	И	-	-	-
Разработать общий план внутриорганизационного перемещения персонала на основе данных о том, что существует оптимальный срок пребывания лиц в той или иной должности	-	У	-	О	И	И
Предложить процедуру конкурсного отбора работников для зачисления в кадровый	У	О, И	-	-	-	-

О – ответственный, И – исполнитель, У – участвует

Используя главные таблицы рисков для всех категорий, выделим некоторое количество (не более 10) главных рисков на основе выбранного на фазе Envisioning способа оценки ожидаемой величины риска. Сформируем общую таблицу анализ рисков.

Таблица 15 – Анализ рисков проекта

Приоритет	Условие	Последствие	Вероятность	Угроза	Ожидаемая величина
1	Один из членов команды заболеет	Функции заболевшего придется передать другому	40	4	1,6
2	Не сможем подобрать необходимые кадры	Участникам придется совмещать роли	35	4	1,4
3	На стороне заказчика нет заявленной в требованиях аппаратуры	Не сможем адекватно развернуть систему	40	2	0,8
4	Не хватка квалификации персонала	Долгий процесс разработки	20	3	0,6

Предложенные мероприятия заложить основу системы управления развитием в ООО «Трейд Телеком».

Рассмотрев организационную структуру предприятия определим как в дальнейшем развивать сотрудника (по горизонтали или по вертикали). В организационной структуре ООО «Трейд Телеком» дальнейшему рассмотрению подлежат такие отделы как отдел развития и отдел логистики, так как данные отделы работают по окладно-премиальной системе оплаты труда, и в отличие от других отделов, премия сотрудников напрямую зависит от качества их работы.

Заработная плата (оплата труда работника) — это поощрение, за труд исходя из квалификации работника, трудности, количества, качества и условий проделанной работы, в том числе компенсационные и мотивирующие выплаты. Мы выделили 13 основных критериев, по которым в дальнейшем будем проводить оценку сотрудника. Каждый критерий является характеристикой рассматриваемого сотрудника и оценка по этим критерием должна быть объективна, в противном случае может сформироваться некорректный результат оценки, соответственно план управления трудовой карьерой сотрудника будет неэффективным. Все вышеизложенные критерии представлены в рисунке 13.

Рисунок 13 – Критерии оценки персонала [28, с. 137]

Для того чтобы наглядно рассмотреть предложенную систему оценки трудового развития персонала, применим её по отношению к сотрудникам компании ООО «Трейд Телеком».

Проведем оценку сотрудников Иванова Николая Васильевича (отдел развития) и Маркова Анатолия Дмитриевича (отдел логистики).

Иванов Н.В. является помощни