Курсовик1
Корзина 0 0 руб.

Работаем круглосуточно

Доступные
способы
оплаты

Свыше
1 500+
товаров

Каталог товаров

Использование элементов бизнес-прогнозирования при планировании деятельности медицинской организации

В наличии
0 руб.

Скачать бесплатно ВКР Использование элементов бизнес-прогнозирования при планировании деятельности медицинской организации

Категория: Дипломы(ВКР)

Скачать

В работе нет заключения, списка литературы и части приложений


2019 г.

СОСТАВ ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЫ

Наименование документов

Номер листа

Задание на выполнение дипломной работы

Реферат

Авторская разработка



Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Новосибирский государственный медицинский университет»

Министерства здравоохранения Российской Федерации

(ФГБОУ ВО НГМУ Минздрава России)

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ В ЗДРАВООХРАНЕНИИ

«Утверждаю»

заведующая кафедрой

Экономики и управления

____________ здравоохранении

(подпись) наименование кафедры

__________________ Ю.И.Бравве

(подпись) (Инициалы и фамилия)

«______» _________________ 201__г..

(дата)

ЗАДАНИЕ НА ВЫПОЛНЕНИЕ

ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЫ

Тема: 41 Использование элементов бизнес-прогнозирования при планировании деятельности медицинской организации

Студент:

Руководитель выпускной квалификационной работы:

Начало работы –

Окончание работы -

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1.1Планирование и прогнозирование бизнес-процессов в организации

1.2Методические подходы к реализации планирования и прогнозирования

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ БИЗНЕС-ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ПЛАНИРОВАНИЯ В КГП НА ПХВ «РИДДЕРСКАЯ ГОРОДСКАЯ БОЛЬНИЦА»

2.1 Характеристика медицинской организации

2.2. Анализ бизнес-процессов медицинской организации

2.3 Оценка системы бизнес-планирования при прогнозировании деятельности медицинской организации

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ БИЗНЕС- ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ПЛАНИРОВАНИЯ В КГП НА ПХВ «РИДДЕРСКАЯ ГОРОДСКАЯ БОЛЬНИЦА»

3.1. Выявление проблем и разработка предложений по совершенствованию системы бизнес-прогнозирования при осуществлении планирования

3.2 Внедрение системы поддержки принятия инвестиционных решений

3.3 Оценка эффективности инвестиционного проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ



ГРАФИК ЭТАПОВ ВЫПОЛНЕНИЯ

ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЫ

А. Сроки выполнения разделов в составе ВКР:

– теоретический (основной) раздел с 14.11.2018по 25.11.2018;

– методический раздел с 26.11.2018 по 12.12.2018;

– исследовательский раздел с 13.12.18 по 30.01.2018.

Б. Готовность работы к контрольным смотрам по состоянию на:

1) 14-25 ноября 2018 - 30%

2) 26 ноября- 11 декабря 2018 - 70%

3) 12-30 декабря 2018 - 100 %

4) 10 января -18 января 2019 представление переплетенной ВКР с отзывом руководителя

Руководитель

выпускной квалификационной работы _________Т.А. Аверьянова

(подпись) (Ф.И.О.)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………………8

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ……………………………...10

1.1.Планирование и прогнозирование бизнес-процессов в организации…………………………………………………………………..10

1.2. Методические подходы к реализации планирования и прогнозирования………………………………………………………15

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ БИЗНЕС-ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ПЛАНИРОВАНИЯ В КГП НА ПХВ «РИДДЕРСКАЯ ГОРОДСКАЯ БОЛЬНИЦА»…………………………………………………..35

2.1. Характеристика медицинской организации………………………35

2.2. Анализ бизнес-процессов медицинской организации……….…..41

2.3. Оценка системы бизнес планирования при прогнозировании деятельности медицинской организации………………………………….…58

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ БИЗНЕС-ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ПЛАНИРОВАНИЯ В КГП НА ПХВ «РИДДЕРСКАЯ ГОРОДСКАЯ БОЛЬНИЦА»………………74

3.1. Выявление проблем и разработка предложений по совершенствованию системы бизнес-прогнозирования при осуществлении планирования…………………………………………………………....……..74

3.2 Внедрение системы поддержки принятия инвестиционных решений ………………………………………………………………………..77

3.3 Оценка эффективности инвестиционного проекта………………..83

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………88

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………….

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………..



ВВЕДЕНИЕ

Бизнес-план представляет собой модель деятельности организации, которая использует все элементы традиционного планирования применительно к категориям рыночной экономики – бизнесу, конкурентной борьбе, деятельности маркетинговых служб, коммерческому риску, стратегии безубыточности и необходимого уровня рентабельности.

Грамотно разработанный бизнес-план, позволяет эффективно развивать предпринимательскую деятельность, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы; используется для повышения эффективности управления предприятием и прогнозирования деятельности.

Планирование предпринимательской деятельности, широко применяемое как в зарубежной, так и в отечественной практике, основывается на бизнес-плане.

В современных условиях ведения бизнеса достичь устойчивого положения на рынке невозможно, если не планировать его развитие, не анализировать информацию о перспективах и потенциалах, о состоянии целевых рынков и положение конкурентов.

Необходимо точно рассчитывать перспективные потребности развития организации в материальных, трудовых, интеллектуальных и финансовых ресурсах, что особенно существенно для условий ведения бизнеса в реалиях рыночной экономики. Важным является видение источника получения данных типов ресурсов, умение находить модели эффективного их использования в процессе функционирования бизнеса. Изучение и использование элементов бизнес-планирования является актуальной задачей.

Цель работы - анализ элементов бизнес-планирования в деятельности организации.

Для достижения цели выполнения выпускной квалификационной работы сформулируем задачи исследования:

  • Рассмотреть теоретические аспекты бизнес-планирования в медицинской организации;
  • Изучить роль и значение бизнес-плана в системе планирования;
  • Анализировать бизнес-процессы медицинской организации;
  • Дать оценку системы бизнес-планирования при прогнозировании деятельности медицинской организации;
  • Выявить проблемы и разработать предложения по совершенствованию системы бизнес-прогнозирования при осуществлении планирования;
  • Оценить экономическую эффективность бизнес–проекта.
    • Планирование и прогнозирование бизнес-процессов в организации

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является использование элементов бизнес-планирования в деятельности медицинской организации.

Предметом исследования является использование элементов бизнес-планирования в деятельности КГП на ПХВ "Риддерская городская больница".

Бизнес-планирование в настоящее время получило распространение и в области здравоохранения: используется не только в частных медицинских организациях, но и в государственных учреждениях. Разработка бизнес-плана способствует оценке деятельности медицинского учреждения, выявлению его сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз, причин затруднений в работе и нахождению путей устранения негативных последствий.

Практическая значимость работы заключается в возможности непосредственного использования полученных результатов в дальнейшем для совершенствованию системы бизнес-прогнозирования при осуществлении планирования.

В рабоые использованы труды современных российских и зарубежных авторов, интернет-ресурсы, статистические материалы, сайт организации и др.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, заключения и приложении.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Бизнес-процессы в совокупности являются движущей силой воплощения стратегии организации. Их постоянное совершенствование улучшает эффективность всех показателей организации и определяет ее конкурентоспособность на рыночном пространстве. Что же такое вообще бизнес-процесс?

В современной литературе встречается множество трактовок данного определения. Один из них рассматривает бизнес-процесс как устойчивую, организованную деятельность, которая протекает внутри данной организации. Эриксон предложил определить бизнес-процесс как, «цепочку логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей» [1, с.28].

Для целей анализа бизнес- процессов организации надо определиться с выбором более важных из них, оптимизация которых покажет более высокий результат, поэтому данный выбор осуществляется с применением критериев приоритетности этих процессов. На первом месте – важность бизнес-процесса, на втором месте – степень проблемностибизнес-процесса. Данная степень оценивается разницей между теми показателями, которые отражают позицию организации с точки зрения ее конкурентоспособности на рыночном сегменте. Оптимизация в данном бизнес-процессе будет не нужна, только при условии, что все показатели данного процесса будут находиться на нормальном уровне.

На третьем месте – оценка возможности проведения изменений в бизнес-процессе. Здесь отражается то, насколько разумно в данном процессе осуществлять изменения и сколько это будет стоить.

Как пишет Басовский Л.Е., у каждого бизнеса обязательно должна быть четко сформулированная цель, планирование которой очень важно для того, чтобы повысить эффективность организации и в дальнейшем преобразовывать все протекающие в ней процессы. И если на начальном этапе деятельности бизнесединицы четко не будут определены цели и критерии по оптимизации процессов, то возникнут затруднения с выбором необходимого метода как инструмента анализа и улучшения. Тем организациям, которые пытаются усовершенствовать свои бизнес-процессы после разработки подетального плана этих процессов, не стоит рассчитывать на лёгкость их устранения/самоустранения, так как не были определены цели и критерии оптимизации важнейших бизнес-процессов.

Рассмотрим показатели бизнес-процессов, которые отражают эффективность и конкурентоспособность всей организации (см. рис.1.1). Как видно из представленного рисунка, к первой группе показателей, относятся те, которые показывают результативность бизнес-процесса. Какие же показатели входят в эту группу? Это, прежде всего, доходы, объем производства продукции, показатель текучести кадров. То есть, «доход» используется для бизнес-процесса, который приносит деньги, «объем производства» для процесса производства и «текучесть кадров» – для успешного управления персоналом на предприятии. Это показатели результата – продукта.

Представим основные группы показателей бизнес-процессов (см. рисунок 1.1).



Рисунок 1.1 - Основные группы показателей бизнес-процессов

К следующей группе показателей, которая носит название стоимость бизнес-процессов, относятся показатели, отражающие стоимость процессов или величину потребляемых процессами издержек, которые отражают конкурентоспособность и эффективность организации. Данная стоимость определяет цену продукции и дает шанс организации в будущем осуществить больший охват разных групп клиентов. Так как в любой хозяйственной деятельности риски, а они могут быть, в том числе, операционными и финансовыми, то их снижение обусловлено снижением бизнес – издержек. Если это не предусмотреть, то организация может потерять свое «почетное» место среди конкурентов [1, с.78].

Далее следует группа показателей времени бизнес-процесса. Чем меньше будет длительность бизнес-процессов, тем выше будет конкурентоспособность организации и обеспечение высокой выживаемости, так как намного быстрее происходит удовлетворение потребностей покупателей продукции.

Оптимизация временных показателей бизнес-процессов затрагивает показатель эффективности производственного или операционного цикла. Данный показатель рассчитывается отношением суммарного времени выполнения всех операций процесса к длительности его общего цикла. Этот показатель будет всегда меньше единицы, так как во всех процессах присутствуют временные разрывы между отдельными операциями.

Следующей группой показателей является качество бизнес-процесса. Для каждого бизнес-процесса показатели качества индивидуальны. Например, качество производственных бизнес-процессов может измеряться как процент брака. Качество складских операций – как процент пересортицы или ошибок при формировании заказов. Качество бизнес-процессов продаж может измеряться такими показателями как процент рекламаций, процент повторных клиентов, степень удовлетворенности клиентов и т. д.

Универсальным показателем является степень фрагментации бизнес-процесса, так как этот показатель используется для измерения любых бизнес-процессов. Но этот показатель влечёт за собой и организационную сложность в работе большинства структурных подразделений и их сотрудников. Степень фрагментации необходимо регулярно отслеживать и снижать для того, чтобы не упала конкурентоспособность и эффективность организации, так как она отражает стоимость, качество и время всего производственного процесса.

Определив систему показателей, отражающих ключевые бизнес-процессы, можно переходить к планированию и прогнозированию этих показателей. Планирование используется для решения важнейших задач организации на основе поставленных целей. А прогнозирование – это деятельность, направленная на выявление и изучение возможных вариантов по стратегическому развитию организации [1, с.231].

Каждая организация выбирает различные этапы и формы планирования, соответствующие её специфике, при этом в науке существует определенная классификация этих форм и этапов. К формам (видам) планирования относят:

• директивное планирование: процесс принятия решения носит обязательный характер;

• индикативное планирование: является противоположностью директивного планирования, так как не носит обязательного характера к исполнению. Индикаторами здесь выступают качество жизни, занятость, движение цен и т.п. Индикативное планирование применяют как на макро так и на микроуровне;

• долгосрочное планирование: применяется для разработки долговременной стратегии развития организации сроком более 5 лет;

• среднесрочное планирование: осуществляется сроком от 1 до 5 лет;

• краткосрочное, то есть планирование деятельности на месяц, квартал, неделю и даже на сутки;

• стратегическое планирование: определяет главные шаги развития организации. Носит долгосрочный характер;

• тактическое планирование: позволяет рационально распределять ресурсы организации.

Этапы планирования:

  • Определение миссии организации.
  • Анализ и оценка макро и микросреды организации.
  • Выбор стратегии.
  • Долгосрочное планирование.
  • Выработка тактики.
  • Краткосрочное планирование.
  • Осуществление всех планов.
  • Оценка и анализ получившихся результатов.

В целом, планированию в организациях подвергаются многие показатели, к которым, кроме вышеизложенных, относятся:

  • длительность выполнения бизнес-процесса;
  • производство и сбыт продукции (услуг);
  • техническое развитие организации;
  • материальнотехническое обеспечение;
  • себестоимость;
  • кадровое обеспечение;
  • план социального развития и др.
    • Методические подходы к реализации планирования и прогнозирования

Поэтому, безусловно, планирование является частью управления организацией и там, где будет происходить планирование, неопределенность будет сокращаться. В сегодняшних условиях любая организация для того, чтобы выжить в условиях рыночной конкуренции, должна регулярно улучшать не только свои технологии, но и организацию бизнес-процессов.

Таким образом, планирование и прогнозирование как инструменты разработки и принятия управленческих решений просто «обязаны» обеспечивать Парето – оптимальное состояние бизнесорганизации. Последнее заключается в том, что элементы производственноэкономической системы на входе (ресурсный и управленческий потенциал) сбалансированы с достижимыми результатами на выходе, подразумевая под этими результатами множество значений продуктовой функции с точки зрения максимизации функции полезности (прибыли в данном контексте) [1, с.322]. Процесс решения этой задачи сводится к последовательному анализу сбалансированности элементов цепочки, начиная с последнего, для которого и установлены конечные плановодостигаемые показатели. В этом случае необходимо вернуться к номинальным значениям показателей входа (показателей ресурсного потенциала) и обеспечить их новыми значениями с точки зрения оптимизации всей системы организации с помощью обратных функций.

В современных реалиях развития теории управления методология прогнозирования определенным образом связана с математическим моделированием процессов, у которых развитие сценариев предполагается в будущем. Для построения таких математических моделей, как прогнозирование уровня и структуры смертности, заболеваемости, показателей физического развития граждан, потребности в определенных видах ресурсного обеспечения и пр., требуются исчерпывающие данные за длительный (минимум 10—12 лет) ретроспективный период наблюдения. Основой разработки подобных математических моделей служит регрессионный анализ, наряду с осуществлением построения и анализа динамических рядов, с использованием различных способов их экстраполяции [1, с.53]. При этом осуществление построения математических моделей целесообразно сочетать с иными способами построения прогнозов, приоритетно с методами экспертных оценок. Эксперты, при использовании методов количественного и качественного анализа, отбирают более важные факторы, осуществляют оценку их взаимосвязей, влияния на тенденции в развитии того либо иного явления и выявляют этим вероятность достижения тех либо иных результатов в перспективе [1, с.46].

Зависимо от уровня системы здравоохранения и поставленных задач возможно выделить следующие типы прогнозов [1, с.81]:

  • иерархия уровня системы здравоохранения:
  • отдельных организаций и групп населения;
  • муниципальные;
  • региональные;
  • национальные;
  • глобальные;
  • целеполагание:
  • нормативные (целевой, программный, стратегический);
  • научный (трендовый, поисковый);
  • период прогнозирования:
  • текущие;
  • краткосрочные (1 год);
  • среднесрочные (от 5 до 7 лет);
  • долгосрочные (10 лет и более);
  • характер воздействия на объект прогнозирования:
  • пассивный;
  • активный;
  • сложность объектов прогнозирования:
  • простые (учитываются только парные связи);

• сверхпростые (учитываются лишь отдельные показатели без осуществления оценки их влияния друг на друга);

• сложные с большим числом связей факторов и показателей, которые влияют на итоговое решение.

Рассмотрим классификацию ключевых методов прогнозирования (см рисункок 1.2).



Рисунок 1.2 - Классификация ключевых методов прогнозирования

На настоящий момент времени разработаны и используются более 150 методов прогнозирования, которые возможно объединить в 4 группы [1, с.63]:

  • экстраполяция;
  • экспертные оценки;
  • моделирование;
  • комбинированные прогнозы.

Методикой планирования и прогнозирования включена реализация аналитического исследования, подготовка базы данных, изучение и соединение данных в единое целое. При полном и правильном учете ситуации, тенденций и факторов, которые способствуют ее изменению в перспективе, будущее возможно прогнозировать [1, с.61].

При разработке первоначального этапа прогнозов, применяют системный анализ и синтез. Объектом выступают системы здравоохранения России, субъектов России, муниципальных образований. Выделяют следующие этапы системного анализа:

• постановка задачи;

• определение критериев оценок и целей;

• структурный анализ факторов, тенденций, их взаимодействий;

• разработка концепции и вариантов развития [1].

При проведении анализа могут быть использованы следующие методы:

  • регрессионный анализ;
  • морфологический;
  • прогнозирование по аналогии;
  • корреляционный анализ;
  • метод экстраполяции;
  • метод моделирования;
  • метод скользящего среднего;
  • метод экспертной оценки;
  • индексный метод.

Сущность разработки планов и прогнозов заключается в выявлении целей действий и их соизмерение с возможностями, ресурсами. При этом план имеет несколько значений. Это проект, регламент исполнения работ, действий по исполнению программы [1, с.54]. Планирование в здравоохранении возможно охарактеризовать как целенаправленную деятельность государственных органов управления здравоохранением, организаций здравоохранения всех форм собственности по осуществлению разработки перспектив развития систем здравоохранения государства, субъектов РФ, административных территорий и организаций здравоохранения.

Рассмотрим планирование ключевых показателей бизнес-процесса. Начнём с дохода. Разработка плана доходов организации должна осуществляться по основным источникам их образования, а именно:

  • Доход от реализации товаров (услуг), или как его еще называют валовый доход. Такой показатель планируется в зависимости от наличия на момент разработки плана необходимой информации с помощью метода прямых техникоэкономических расчетов. При таком методе осуществляется определение и расчет плановой величины доходов по формуле:

Валовый доход (план)=Vтов.обор.(план * уровень тов.обор.(план))/100 (1.1)

На основе этой формулы можно определить плановый уровень валового дохода по товарным группам (видам услуг), который определяется, исходя из расчетного размера торговой надбавки.

Уровень вал. дохода (план)=((торг. надбавка/100)+торг.надбавка)*100 (1.2)

Если используются данные коммерческой сделки, то этот показатель будет рассчитываться следующим образом:

Вал. доход=колво тов. на момент сделки (цена реал.–цена закупки) (1.3)

  • Доходы от реализации произведенной продукции (работы, услуг) планируют, исходя из объемов выпуска продукции и принятых цен реализации с учетом базовых цен и предоставленных ценовых скидок.
    • Основные проблемы планирования и прогнозирования деятельности медицинских организаций

Доход от реализации произв. прод=(Vпроизв-ва цена реал.(баз)) –скидки (1.4)

Запланированный доход от продажи ТМЦ и имущества рассчитывается так:

Доход (план) = стоимость ТМЦ / имущество – цена реализации (1.5)

Доходы от посреднической деятельности организации планируют, исходя из объемов данной деятельности и принятой формы оплаты за услуги организации.

Доходы от перепродажи ТМЦ несобственного производства, которые также относятся к посреднической деятельности, планируются, исходя из объемов осуществления таких операций и запланированной маржи (то есть разницы в ценах).

Доходы, которые получены от долевого участия в совместных организациях и в создании других предприятий либо организаций, планируются на основе данных о рентабельности их деятельности, объема получения чистой прибыли, а также порядка его распределения.

Доходы предприятия от ценных бумаг, которые находятся у организации, планируются, исходя из вида этих ценных бумаг (то есть акция, облигация, сертификат) и характера дохода, который может быть гарантированным и негарантированным.

Доходы предприятия от сдачи в аренду имущества (или лизинга) планируются, исходя из условий арендной сделки относительно формы и размера арендной платы.

Существует общий план по получению доходов, который рассчитывается как сумма их плановой величины по всем источникам формирования.

Плановый размер получения доходов должен быть достаточным для того, чтобы грамотно формировался фонд денежных средств, получалась необходимая сумма чистой прибыли, которая является очень важной составляющей для поставленных задач организации. И, конечно, плановый показатель доходов должен быть сопоставимым с ее необходимой величиной, которая необходима для лучшей работы всей организации.

Чтобы оценить будущие доходы организации сначала необходимо определиться с длительностью периода прогнозирования, который составляется за один год, следующий после даты его оценки, и только в том случае, когда бизнес считается стабильным [1, с.51]. А если наоборот, бизнес находится на стадии финансового риска, то прогнозный период в данном случае составляет уже несколько лет. В таком прогнозе будет учитываться объем и качество предоставленной информации, взаимоотношения с поставщиками и потребителями, заключенные договора, возможности развития новых направлений деятельности организации.

Для прогнозирования дохода используются два метода:

• Первый из них носит название косвенный или поэлементный. Он позволяет прогнозировать каждую составляющую денежного потока или инвестиционного проекта. Второй метод называется прямой, посредством которого происходит подсчет величин денежного потока за 35 лет.

Важнейшим показателем для любой организации является степень удовлетворенности клиентов. Этот показатель сопряжён с показателем продаж, то есть, спроса на продукцию (услуги), и поэтому очень важно, чтобы покупатели того или иного продукта оставались довольны. Планирование и прогнозирование удовлетворенности клиентов должно проводиться регулярно, обычно это один раз в месяц. Для этого отбираются некоторые виды продукции (услуги) из общего перечня. Так же аналогичным образом проводится и оценка тех клиентов организации, которые не стали перезаключать договор.

• Другим ключевым показателем бизнес-процесса является стоимость процесса, то есть затраты. Посредством таких факторов, как структура расходов, планирование их объема и контроль за экономией их использования достигается рациональное использование денежных расходов [1, с.93].

Рассмотрим основные этапы планирования затрат на производство и реализацию продукции (услуги).

• К первому этапу относится планирование затрат, приходящихся на единицу продукции (услуги). Здесь составляется плановая калькуляция себестоимости продукции (услуги), которая позволяет планировать цену реализации товаров (услуги), прибыль и экономическую эффективность отдельных видов продукции (услуг);

• Ко второму этапу относится определение общих затрат на весь планируемый объем выпуска продукции (услуг), который содержит:

• составление плана по продажам. Планируется и прогнозируется объем производства, который рассчитывается как:

ОПпл = Рпл + Ок – Он, (1.6)

где Он, Ок – переходящие остатки нереализованной готовой продукции соответственно на начало и конец планируемого года по производственной себестоимости;

• составление сметы затрат на производство и реализацию продукции (услуг). Здесь определяется себестоимость продукции (услуг) по организации, плановая прибыль, потребность в оборотных средствах, расчет которых производится прямым методом.

• составление сводной плановой калькуляции всей товарной продукции (услуг) для проверки правильности расчетов, сделанных в калькуляции себестоимости и смете затрат.

• На третьем этапе производится планирование затрат на объем реализуемой продукции (услуг), который рассчитывается по формуле:

Ср = Он + Т – Ок, (1.7)

где Т – выпуск товарной продукции (услуг) по полной себестоимости.

В процессе разработки планов необходимо прежде всего определить, какие виды затрат являются приростными, при каких изменениях объемов производства также могут изменяться постоянные затраты и насколько существенными могут быть эти изменения. Рассчитывают также изменения сумм затрат при различных объемах производства, так как их повышение должно быть обоснованным.

Таким образом, от выбора метода зависит точность результатов прогнозирования, что является основным моментом для принятия эффективных управленческих решений и способствует определению совокупности всех факторов, которые влияют на бизнес-процессы.

В настоящее время политика в области здравоохранения, направлена на улучшение показателей здоровья населения, обеспечения доступной и качественной медицинской помощи. Эффективное функционирование системы здравоохранения на рынке медицинских услуг зависит от выбранной стратегии развития медицинских организаций, высококвалифицированного персонала, активного поведения руководителей различного уровня.

Важнейшим вопросом для организаций здравоохранения является кадровое обеспечение медицинских учреждений, новых организационно правовых форм. Развитие рынка медицинских услуг ставит учреждения здравоохранения перед необходимостью изменения организационных и управленческих решений и требует использования современных технологий управления, способных повысить конкурентоспособность медицинских учреждений и их услуг. Благополучие учреждений здравоохранения во многом определяется интегрированным маркетинговым подходом, внедрение системы менеджмента качества, принципов стратегического управления и инновационного менеджмента [1, с.87].

С ведением Федерального Закона «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений» [1] наступило благоприятное время для проявления инициативы и творчества руководителей медицинских организаций, чтобы произвести переоценку деятельности организации, разработать программу перехода, подготовить сотрудников и осуществить внедрение современных управленческих технологий. Расширение управленческих полномочий ставит руководителей медицинских организаций здравоохранения перед необходимостью выбора стратегий перехода на новые организационноправовые формы. Любой переходный период, предоставляет возможности для осуществления организационноуправленческого рывка и создания институциональной основы для развития организации в новых условиях.

Мировой опыт использования стратегического планирования показывает, что обращение к нему чаще всего происходит в условиях, когда происходят резкие и значительные изменения во внешнем окружении, которые требуют изменения сложившихся экономических отношений. Динамика рынка диктует необходимость конкретных изменений. В ситуациях, где опыт организации не соответствует задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивает предотвращения риска, руководители медицинских учреждений должны сосредоточить усилия сотрудников для выполнения новых планов, которые могут быть успешно сделаны в рамках стратегического планирования [1, c.121].

В практике деятельности медицинских организаций используются различные методы планирования: нормативный, метод планирования по техникоэкономическим факторам, программноцелевой метод.

В ходе осуществления планирования бизнес-процессов медицинской организации решаются следующие ключевые задачи (см.рисунок 1.3).



Рисунок 1.3 – Задачи, решаемые при планировании бизнес-процессов медицинской организации

Следовательно, планирование в медицинской организации отвечает на определенные вопросы. Какие для этого необходимо задействовать технологии и ресурсы? В каком объеме и какие оказывать медицинские услуги? В каком временном периоде? Определенно важным является вопрос об организационной структуре управления. Согласно содержания процесса планирования определяют следующие этапы (см. рисунок 1.4).

В узком смысле планирование сведено к разработке специального документа – плана (оперативного, тактического, стратегического), который определяет объем, содержание, последовательность, период исполнения мероприятий.



Рисунок 1.4 – Этапы планировании в медицинской организации

Разработка плана работы медицинских организаций при условиях страховой медицины отличительны рядом определенных особенностей:

• первая особенность – индивидуальность содержания и структуры плана работы медицинской организации, которые вытекают из отмеченных выше задач и целей и в общем служат для их осуществления;

• вторая особенность – применение методов программноцелевого планирования, то есть конкретность в определении целевых установок на планируемый срок при указании конечных и промежуточных итогов исполнения плана, приоритетно повышения эффективности и качества работы медицинской организации, сохранения и укрепления здоровья граждан;

• третья особенность – в полной мере самостоятельность коллектива медицинской организации при осуществлении планирования своей работы, начиная от проектирования экономических, медицинских, социальных нормативов и показателей и завершая осуществлением разработки и утверждения текущих и перспективных планов и пр.

Отметим, в здравоохранении наиболее часто применяют балансовый и нормативный методы планирования.

Нормативный метод – это планирование здравоохранения на основе нормативов, которые утверждены органом, который уполномочен в области здравоохранения. Выделяют следующие нормативы работы медицинской организации (см. рисунок 1.5).



Рисунок 1.5 - Нормативы работы медицинской организации

Балансовый метод – это планирование здравоохранения на основе достижения баланса, к примеру, между объемами оказываемых услуг и источниками их удовлетворения (госзадание и план ФХД).

В современных экономических реалиях система планирования в медицинской организации должна заключаться в следующем:

• объемы работы медицинского учреждения должны выступать не производным показателем от имеющихся мощностей (койки, штаты), а от потребностей населения в объемах медицинской помощи;

• ключевым моментом планирования должна выступать потребность прикрепленного населения в определенных объемах и видах медицинской помощи;

• потребность в трудовых, материальных и финансовых ресурсах медицинской организации должна определяться на основе не затрат на содержание медицинской организации, а объемов требуемой медицинской помощи;

• штатные должности должны планироваться в основном на основе не штатных нормативов, а исходя из основы объемов работы и плановой нагрузки на должность, койку и т.д..

Общая схема планирования в медицинской организации может быть представлена в следующем виде (см рисунок 1.6).



Рисунок 1.6 - Общая схема планирования в медицинской организации

Осуществлению разработки нормативов и иных плановых показателей должна предшествовать определенная подготовительная работа. Должны учитываться следующие ключевые данные (см рисун ок 1.7).



Рисунок 1.7 - Ключевые данные, учитываемые при подготовительной работе

Виды планов в медицинской организации должны включать в себя (см. рисунок 1.8).



Рисунок 1.8 - Виды планов

Следовательно, в результате формируется система планов в виде «дерева целей» для каждого структурного подразделения медицинской организации.

В краткосрочном (тактическом) планировании на год виды планов в медицинской организации включают в себя (см. рисунок 1.9).



Рисунок 1.9 - Виды планов в краткосрочном планировании

Основой для планирования в медицинских организациях является наличие ретроспективной и оперативной информации. Эта информация накапливается в базе данных медицинских организаций. Наличие такой информации делает возможным оценку финансовых, материальных и кадровых ресурсов медицинских учреждений (организаций) на период начала разработки стратегического планирования.

При планировании используются такие показатели, как: объем медицинской помощи, предоставляемой населению бесплатно, которые определяются исходя из нормативных объемов лечебнопрофилактической помощи на 1 тыс. человек. Оплата медицинской помощи, оказываемой пациенту с помощью клиникостатистических групп болезней (КСГ) [1, c.89].

Клиникостатистическая группа (КСГ) это группа заболеваний, которая относится к одному профилю стационарной медицинской помощи. Эта группа заболеваний так же похожа по методам диагностики и лечения пациента и средней ресурсоемкости (структура затрат, набор используемых ресурсов, стоимость).

В медицинских учреждениях (организациях) осуществляется текущее планирование, оперативное планирование, стратегическое планирование. Стратегическое планирование в медицинских учреждениях (организациях) является важным условием конкуренции и выживания организации на рынке медицинских услуг.

Отметим, успех на рынке медицинских услуг зависит от дополнительных источников финансирования.

Так, медицинская организация должна заинтересовать потребителя высоким качеством оказываемых медицинских услуг, доступностью цен для населения и высококвалифицированными специалистами. При необходимости закупать новое оборудование, обновлять прейскурант цен оказываемых услуг, направлять медицинский персонал на обучение, для подтверждения или повышения своих категорий.

Стратегическое планирование медицинской организации позволяет выжить в борьбе с конкурентами и развиваться в положительном направлении.

В рамках стратегического плана коммерческой медицинской организации лежит прогноз социальноэкономический, который можно разделить на прогноз внешней среды деятельности медицинской организации и прогноз внутренней среды деятельности медицинской организации.

При темпах изменения и увеличения знаний, которые имеют место в современных реалиях, стратегическое планирование, по сути является единственным способом формального прогнозирования проблем и возможностей в будущем организаций здравоохранения. Оно обеспечивает руководителям организации средства для создания плана на длительный период [1, c.5].

Так, стратегическое планирование деятельности коммерческих организаций представляет:

• осуществление постоянного поиска новых видов и форм деятельности, с целью повышения конкурентоспособности организации;

• осуществление сознательного и обоснованного выбора целей и стратегии организации;

• индивидуализацию стратегии, так как каждая организация имеет свои особенности, изза обусловленного состава кадров, материальнотехнической базы, культуры и иными чертами, соответственно, осуществление разработки стратегии должна учитывать данные особенности;

• обеспечение соответствия между внешней средой и организацией, управляемой и управляющей подсистемами, в том числе элементами организации;

• корректное организационное распределение задач стратегического и оперативного планирования.

Стратегическое планирование в условиях рыночной экономики – это непрерывный процесс творческой деятельности, научнообоснованнаясистема выбора основных видов услуг организации. Планирование является важным элементом экономических и социальных целей организации.

Планирования является инструментом, который помогает в принятии управленческих решений. Задача планирования заключается в обеспечении нововведений и изменений в организации в достаточной степени.

Здравоохранение это одно из звеньев общественного производства, которое обеспечивает здоровье населения и качество рабочей силы, не может не развиваться под влиянием формирующихся рыночных условий и новых механизмов управления.

Для успешного формирования стратегического направления развития медицинской организации должны учитываться все факторы, влияющие на организацию .

Специалисты в сфере управления системой здравоохранения выделяют следующие факторы [1, c.90]:

• политикоправовые, политика в целом определенных программ в сфере муниципального, регионального и государственного здравоохранения, нормативноправовая база;

• экономические факторы – оказывают влияние на процессы распределения ресурсов в области охраны здоровья граждан. Включают в себя уровень финансирования из различных источников, уровня доходов граждан, заработной платы медицинского персонала;

• технологические факторы – инновации и последние достижения в следующих сферах: производства и оказания медицинских услуг, лекарственное обеспечение и производства диагностического оборудования, система управления в области здравоохранения;

• социальные факторы – изменение потребительского поведения, новые требования к жизни, к питанию, забота о здоровье.

Таким образом, определение стратегических перспектив определенных организаций здравоохранения требует не только соблюдения рыночных принципов управления при учете специфики медицинской деятельности, а также с учетом тех факторов, которые действительно влияют на конкретное медицинское учреждение.

Таким образом, представленный в первой главе исследования материал позволил:

• проанализированы аспекты планирования и прогнозирования бизнес-процессов в организации;

• выявлены методические подходы к реализации планирования и прогнозирования;

• рассмотрены основные проблемы планирования и прогнозирования деятельности медицинских организаций.

Нужно отметить, что в современной российской экономике медицинские организации ещё больше нуждаются в грамотном прогнозировании и планировании. В условиях нестабильной экономики и кризиса возможность быстро отреагировать на изменение поведения участников рынка и рыночных отношений играет решающую роль для существования медицинской организации.

Полагаем, планирование – это «иерархический процесс формирования предварительных решений в системе управления, определяющей порядок, в котором должна совершаться последовательность отдельных мероприятий».

Так, сущность планирования заключается в научном обосновании поставленных целей на предприятии и выбора наиболее эффективных методов их осуществления.

Прогнозирование также является важнейшей деятельностью, осуществляемой в медицинской организации. По своей сущности прогнозирование во многом похоже на планирование, ведь оно так же имеет цель повышения эффективности деятельности организации. Предвидение поведения потребителей и конкурентов очень важно для принятия важнейших стратегических решений на производстве.

Стоит отметить, что отсутствие системы планирования в организациях может породить ряд проблем:

• принятие ошибочных управленческих решений, как следствие, снижение конкурентоспособности;

• нарушение координации действий между подразделениями;

• уменьшение возможностей для маневра на рынке производимых услуг.

Таким образом, можно сделать вывод о важности роли планирования и прогнозирования в деятельности медицинской организации.

  • АНАЛИЗ СИСТЕМЫ БИЗНЕС-ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ПЛАНИРОВАНИЯ В КГП НА ПХВ «РИДДЕРСКАЯ ГОРОДСКАЯ БОЛЬНИЦА»

2.1 Характеристика медицинской организации

КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" оказывает круглосуточную квалифицированную, специализированную стационарную медицинскую помощь и амбулаторнополиклиническую помощь.

Риддерская городская больница сформирована в 1998 году в процессе оптимизации здравоохранения путем объединения городской больницы №1, городской больницы №2 (бывшая медсанчасть Лениногорского полиметаллического комбината), кожновенерологического диспансера, детской больницы.

20 мая 1999г. в соответствии с Постановлением Правительства РК от 25.12.1998г.№ 1335 [1] «Городская больница № 1» преобразована в юридическое лицо в форме коммунального государственного казенного предприятия (решение Акима № 724 от 31.03.1999г.).

В соответствии с постановлением ВосточноКазахстанского областного акимата от 5 июня 2008 года №22 [1] КГКП «Городская больница №1» переименована в КГКП «Риддерская городская больница» Управления здравоохранения ВосточноКазахстанского областного акимата.

С 1 января 2010 года на основании Постановления ВосточноКазахстанского областного акимата №287 от 08.12.2009г «О некоторых вопросах объектов здравоохранения ВКО» [1] присоединено инфекционное отделение на 30 коек; с 1 февраля 2010 года закрыто кожновенерологическое отделение на 10 коек (Приказ Управления здравоохранения ВКО № 48 от 28.01.2010г «О закрытии дерматовенерологических коек»).

С 08.08.2012г. на основании Постановления Восточно-Казахстанского областного акимата № 287 от 08.12.2011г «О реорганизации объектов здравоохранения ВКО» [1] КГКП «Риддерская городская больница преобразована в КГП на ПХВ «Риддерская городская больница».

Действующие НПА, применимые к КГП на ПХВ «Риддерская городская больница»:

  • Постановление Правительства Республики Казахстан от 15 декабря 2009 года № 2136 «Об утверждении перечня гарантированного объема бесплатной медицинской помощи» Изменения:(Постановление Правительства Республики Казахстан от 27 января 2014 года № 29 О внесении изменения в постановление Правительства Республики Казахстан от 15 декабря 2009 года № 2136 «Об утверждении перечня гарантированного объема бесплатной медицинской помощи») [1];
  • Закон РК "О порядке рассмотрения обращений физических и юридических лиц от 12.01.2007 №221 111 (с изменениями и дополнениями по состоянию на 01.07.2017г) [1];
  • Кодекс РК "О здоровье народа и системе здравоохранения от 18.09.2009г №193 IV (с изменениями и дополнениями по состоянию на 14.07.2017г) [1];
  • Указ Президента Республики Казахстан "О мерах по дальнейшему совершенствованию этических норм и правил поведения государственных служащих Республики Казахстан" от 29 декабря 2015г № 153 (с изменениями по состоянию на 01.06.2017 г.) [1];
  • Приказ Министра Здравоохранения и социального развития РК от 27 марта 2015 года №173 "Об утверждении правил организации и проведения внутренней и внешней экспертиз качества медицинских услуг"[1];
  • Приказ и.о. МЗ и СР РК от 28. 07.2015 года №627 "Об утверждении правил возмещения затрат организациям здравоохранения за счет бюджетных средств"[1];

• Приказ МЗ и СР РК от 27.04.2015 года №272 "Об утверждении стандартов государственных услуг в области здравоохранения" [1];

• Приказ МЗ и СР РК от 29.09.2015 №761"Об утверждении правил оказания стационарной помощи" [1].

Основной вид деятельности КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" медицинская с целью повышения оперативности и качества оказания стационарной и амбулаторнополиклинической медицинской помощи населению города, для улучшения основных параметров его здоровья, снижения материнской и младенческой смертности путем внедрения современных подходов с доказанной эффективностью.

КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" размещается в двенадцати основных корпусах, общая площадь занимаемая зданиями и сооружениями составляет 18994,74 м2. Здание центрального корпуса состоит из двух зданий, соединенных теплым переходом. Проектная мощность 385 посещений в смену, фактическая 687.

Количество утвержденного прикрепленного населения КГП на ПХВ «Риддерская городская больница» на 2016 год составляет 57618 человек (см. рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Прикрепленное население КГП на ПХВ «Риддерская городская больница», чел. [1].

Обслуживаемая территория: с общей численностью прикрепленного населения на 31.10.2017 г. 59404 человек (население Риддерского региона ВКО, в том числе г. Риддер, Врачебная амбулатория 47 районов, ФАП с. Пригородное, 2 МП – с. Поперечное и с. Бутаково, 5 МРБП с. Ливино, с. Коноваловка, с. Ульбастрой, с. Лесхоз, с. Лесное.

В Приложении 1 отразим организационную структуру управления КГП на ПХВ "Риддерская городская больница".

Отметим, в процессе эволюции и совершенствования система управления объединением, исходя из классификации типов организационных структур управления [9, с.71], из классической – линейной, поэтапно преобразовалась в множественную модель, сочетающую в себе линейнофункциональные и дивизиональные принципы управления.

В структуре управления сохранено вертикальное линейнофункциональное подчинение (главный врач – заместители главного врача – заведующие отделениями) и одновременно введено делегирование части управленческих полномочий соответствующего уровня дивизионам – подразделениям.

Прикрепленное население поликлиники обслуживают 8 терапевтических участков, 9 педиатрических и 10 участков ВОП, а так же узкие специалисты (хирург, травматолог, онкологхирург, маммолог, проктолог, ЛОР, офтальмолог, невропатолог, подростковый терапевт, дерматовенеролог, фтизиатр).

Плановая мощность поликлиники 518 посещений в смену, фактическая мощность 817 посещений в смену.

В поликлинике помимо основных отделений (отделение профилактики и социальнопсихологической помощи, консультативнодиагностическое отделение,) и кабинетов (процедурный, доврачебный, кабинет функциональной диагностики, кабинет ультразвуковой диагностики, рентгенологический, кабинет ЗОЖ), имеются: клиникодиагностическая лаборатория, противотуберкулезный кабинет.

При поликлинике работает бактериологическая лаборатория в составе 2ух врачей и 5 баклаборантов, которая проводит исследования на дисбактериоз, сальмонеллез, энтерогенные эшерихии, на грибы рода кандида, исследование испражнений на патогенную и условно патогенную микрофлору, исследование крови на стерильность, исследование мокроты, исследование отделяемого из зева и носа, серологические исследования и т.д. Исследования (бактериологические, серологические) проводятся с диагностической целью: анализы инфекционного отделения, детского отделения, хирургического отделения, травматологического отделения, родильного отделения, гинекологии, а также поликлинических служб. Помимо этого, проводятся исследования с профилактической целью.

При поликлинике работает хозрасчетное отделение в количестве 26,5 ставок, которое оказывает платные услуги населению не входящие в ГОБМП. При хозрасчетном отделении работает кабинет профосмотров, который осуществляет медицинские осмотры граждан, работающих в промышленных предприятиях и декретированных групп населения (работники детских садов, школ, торговли, медицинские работники, работники парикмахерских, бань и др.)

Стационар на 165 мест, в том числе по профилям (см. рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Распределение мест по профилям стационара КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" [1]

Помимо основных клинических отделений имеется отделение анестезиологииреанимации на 3 места, ряд вспомогательных служб и отделений: клиникодиагностическая лаборатория, отделение функциональной диагностики, кабинет трансфузиологии, ЦСО, прачечная, кухня.

Стационарозамещающая помощь оказывается на 35 мест дневного стационара(койки дневного пребывания при стационаре 20 мест; койки дневного стационара при поликлинике – 15 мест)

Так, в больнице работают 715 человек (см. рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Состав персонала КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" [1]

Представим показатели укомплектованности врачами в КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" (см. рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Показатели укомплектованности врачами КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" [1]

Таким образом, укомплектованность врачами составляет – 57% (по штату – 174,25; физических лиц – 101), средними медицинскими работниками – 83% (по штату – 426,75; физических лиц – 354).

Представим уровень категорированности врачей в КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" (см. рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 - Уровень категорированности врачей в КГП на ПХВ "Риддерская городская больница"[1]

Следовательно, уровень категорированности врачей – 50,5% (всего врачей – 101, имеют категорию 51), из них: высшая – 21% (21), первая – 25% (25), вторая – 5% (5), сертификат специалиста без присвоения квалификационной категории – 49,5% (50).

Рассмотрим уровень категорированности средних медицинских работников в КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" (см. рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 - Уровень категорированности средних медицинских работников в КГП на ПХВ "Риддерская городская больница"[1]

Так, уровень категорированности средних медицинских работников – 57,5% (всего средних медработников – 354, имеют категорию 204), из них: высшая – 48,5% (172), первая – 6 % (22), вторая – 3% (10), сертификат специалиста без присвоения квалификационной категории – 42,5% (151). В том числе, в декрете врачей – 8 человек, средний персонал – 32 человека.

2.2 Анализ бизнес-процессов медицинской организации

Больница – это место, в котором происходят различные по функционалу и направленности процессы. Лечение и оказание помощи пациентам осуществляют врачи. Записывают на прием и процедуры регистратура и Callцентр. Существуют также отделы в больнице, у которых тоже множество функций и обязанностей: отдел контроля качества и экспертной работы, экономический отдел, отдел учета и медицинской статистики, отдел автоматизированных систем управления и т.д.

Для удобства осуществления анализа бизнес-процессов деятельности КГП на ПХВ "Риддерская городская больница", разделим их сначала на группы по условиям оказания медицинской помощи. Процессы в больнице могут проходить в следующих условиях:

• оказание медицинской помощи при условиях дневного стационара – осуществление оформления госпитализации пациентов в дневной стационар, пребывание пациентов в дневном стационаре, направление пациентов на диагностические процедуры и исследования, назначение пациентам медицинских препаратов, оформление выписки пациентам из дневного стационара;

• оказание медицинской помощи как в амбулаторнополиклиническом подразделении, так и на дому – прикрепление и обслуживание пациентов в регистратуре, осуществление работы Callцентра, осуществление приема и учета вызовов врача на дом, осуществление приема врачаспециалиста в медицинском учреждении, осуществление диспансерного наблюдения пациентов, направление пациента на процедуры;

• оказание медицинской помощи при условиях круглосуточного стационара – ведение плана госпитализации, оперативное взаимодействие со Службой скорой и неотложной медицинской помощи, оформление госпитализации пациентов, пребывание пациентов в лечебном отделении, пребывание пациента в отделении реанимации и интенсивной терапии, направление пациентов на диагностические процедуры и исследования, назначение пациентам медицинских препаратов, хирургическая деятельность, оформление выписки пациентам из стационара;

• обеспечение параклинической деятельности – лабораторная диагностика, трансфузиология, функциональная диагностика, восстановительное лечение;

• общебольничные процессы – осуществление работы отдела контроля качества и экспертной работы, реализация организационнометодической работы, хозяйственные и экономические вопросы.

Далее осуществим анализ ключевых показателе деятельности (по плану развития).

Представим показатели повышения кадрового потенциала, формирование пула из высококвалифицированных кадров (см. таблицу 2.1).

Таблица 2.1 Повышение кадрового потенциала, формирование пула из высококвалифицированных кадров КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" [1]

Наименование

План на

2018

Факт за

2018

Факт за

2017

Сведения о достижении

Снижение дефицита врачебных кадров

9

9

11 чел.

Достигнут

Увеличение % укомплектованности врачебным персоналом

60%

54,5%

58%

Не достигнут

Увеличение % укомплектованности средним медицинским персоналом

83%

79,6

82,9%

Не достигнут

Продолжение таблицы 2.1

Наименование

План на

2018

Факт за

2018

Факт за

2017

Сведения о достижении

Соотношение среднемесячной зарплаты врача к среднемесячной номинальной зарплате в экономике региона равного или выше 1,5

не менее 1,5

0,84

0,78

Не достигнут

Снижение текучести кадров

20%

20,8%

23%

Не достигнут

Увеличение удельного веса врачей имеющих первую и высшую категории

45%

41%

43,5%

Не достигнут

Увеличение удельного веса средних мед. работников имеющих первую и высшую категории

55%

49,7

53,2%

Не достигнут

В результате проведенных мероприятий по основным задачам в рамках данной стратегической цели из 7 индикаторов достигнут 1 индикатор, не достигнуты – 6.

Проанализируем показатели повышения эффективности использования финансовых ресурсов. (см. таблицу 2.2)

Таблица 2.2 - Повышение эффективности использования финансовых ресурсов КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" [1]

Наименование

План на

2018

Факт за

2018

Факт за

2017

Сведения о достижении

Отсутствие просроченной кредиторской задолженности

0

0

0

Достиг

Рентабельность активов (ROA)

0 %

4,6%

4,4 %

Не достиг

Повышение доходов от оказания платных услуг

93524,974

69112,61

87768,75

Не достиг

Приобретение основных средств.

30 000,0

52347,65

9318,2

Достиг

В результате проведенных мероприятий по основным задачам в рамках данной стратегической цели из 4 индикаторов наблюдается достижение 2 индикаторов, не достигнуты – 2.

Проанализируем планируемые показатели создания пациенториентированной системы оказания медицинской помощи КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" (см. таблицу 2.3).

Таблица 2.3 - Создание пациенториентированной системы оказания медицинской помощи в КГП на ПХВ "Риддерская городская больница"[1]

Наименование

План на

2018

Факт за

2018

Факт за

2017

Сведения о достижении

Удовлетворенность пациентов

97%

97%

97%

Достигнут

Показатели ВБИ

не более 4%

0%

0%

Достигнут

Уровень послеоперационной летальности пациентов

1,7%

1,7

1,8%

Достигнут

Общая летальность

2,9%

2,74

3%

Достигнут

Количество повторнопоступивших больных по одному диагнозу вследствие некачественного лечения

0

0

0

Достигнут

Уровень послеоперационных осложнений

0%

0,41%

0,06%

Не ностигнут

Увеличение процента плановой госпитализации

6%

6 %

5,3%

Достиг

В результате проведенных мероприятий по основным задачам в рамках данной стратегической цели из 7 индикаторов наблюдается достижение 6 индикаторов, не достигнут – 1 индикатор.

Рассмотрим показатели эффективного больничного менеджмента КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" (см. таблицу 2.4).

Таблица 2.4 Эффективный больничный менеджмент КГП на ПХВ"Риддерская городская больница"[1]

Наименование

План на

2018

Факт за

2018

Факт

2017

Сведения о достижении

Уровень компьютеризации рабочих мест

100%

100%

100%

Достиг

Оборот койки

не менее 36

39,1

39,8

Достиг

Средняя занятость койки

324

331,2

323,0

Достиг

Средняя длительность пребывания пациента в стационаре

8,35

8,5 дней

8,17 дней

Не достиг

Снижение уровня потребления стационарной помощи в рамках ЕНСЗ

не более 800 дней

807,6 дней

760 дней

Не достиг

В результате проведенных мероприятий по основным задачам в рамках данной стратегической цели из 5 индикаторов наблюдается достижение 3 индикаторов, не достигнуты – 2 индикатора.

Осуществим анализ медикоэкономических показателей КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" за 2016-2018 гг. (см. таблицу 2.5)

Таблица 2.5 - Медикоэкономические показатели КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" за 2016-2018 гг. [1]

Наименование

Факт за 2016 год

Факт за 2017 год

Факт

2018 год

2017 к 2016

2018 к 2017

Удовлетворенность пациентов , %

97

97

97

Удовлетворенность работников, %

62,5

0

62,5

Доходы за отчетный период составляют, тыс. тенге

1612359,2

1771369,6

2023473,2

9,86

14,23

Расходы всего за отчетный период , тыс. тенге

1769452,2

1830553,7

2092263,3

3,45

14,29

Доходы от платных медицинских услуг, тыс. тенге

82480,0

78687,8

64624,7

4,59

17,87

Количество пролеченных пациентов, чел.

4587

5021

5421

0,026

7,96

Летальность, %

0,6

0,6

0,7

0

0,16

Общая смертность, чел.

15,6

14,5

15,32

7,051

5,65

Материнская смертность, чел.

0

0

0

0

0

Младенческая смертность на 1000 живорожденных, чел.

6,4

5,6

10,4

12,5

85,71

Смертность от туберкулеза, чел.

3,4

5,2

1,7

52,94

67,30

Смертность от онкологических заболеваний, чел.

189,5

200,2

178,5

5,64

10,83

Смертность от болезней системы кровообращения, чел.

292,6

307,46

378,58

5,08

23,13

Для наглядности отразим на рисунке 2.7 экономические показатели КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" за 2016-2018 гг.

Рисунок 2.7 - Экономические показатели КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" за 2016-2018 гг., тыс. тенге [1]

Таким образом:

• удовлетворенность пациентов в периоде 2016-2018 гг. была неизменной 97%, удовлетворенность работников анализировали только в 2018 году и показатель составил 62,5%.

• доходы за 2017 год на 9,86% выше доходов 2016 года и в 2018 году выше на 14,29% доходов 2017 года;

• расходы всего в 2017 году относительно 2016 года выше на 3,46%, в 2018 году выше на 14,29% расходов 2017 года;

• доходы от платных медицинских услуг в 2017 году ниже на 4,59% доходов 2016 года и в 2018 году ниже на 17,87% доходов 2017 года.

Отметим, КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" не является плательщиком корпоративного подоходного налога (налога на прибыль), т.к. является объектом социальной сферы по оказанию медицинских услуг.

Организация отчисляет в местный бюджет 5% от чистого дохода (неналоговые платежи), согласно Закона РК от 01.03.2011г., «О государственном имуществе», в соответствии с Правилами о нормативах распределения чистого дохода государственных предприятий от 02.05.2013 г., № 448, постановления акимата ВКО от 16.09.2011 г., № 198. По итогам 2018 года сложился убыток в сумме 68 790,1 тысяч тенге, следовательно, отчисления в размере 5% от чистого дохода – не производились.

Исходя из медикоэкономические показателей КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" за 20162018 г., представленных в таблице 2.5, отметим:

• количество пролеченных пациентов в 2017 году больше на 0,026% количества 2016 года и в 2018 году на 7,96% больше количества 2017 года;

• летальность как в 2016 году, так и в 2017 году составляла 0,6 %. В 2018 году данный показатель увеличился на 0,16% относительно показателя 2017 года;

• младенческая смертность в 2017 году снизилась на 12,5% относительно 2016 года, в 2018 году увеличилась на 85,71% относительно 2017 года;

• смертность от туберкулеза в 2017 году увеличилась на 52,94% относительно 2016 года, в 2018 году на 67,3% снизилась относительно 2017 года;

• смертность от онкологических заболеваний в 2017 году увеличилась на 5,64% относительно 2016 года, в 2018 году снизилась на 10,83% относительно 2017 года;

• смертность от болезней системы кровообращения в 2017 году увеличилась на 5,08% относительно 2016 года, в 2018 году увеличилась на 23,13% относительно 2017 года.

Умерших детей до 1 года за 2018 8, из них один за рубежом. Показатель младенческой смертности 10,4. За 2017 г. умерших детей до 1 года 4. Показатель младенческой смертности 5,6.

Среди умерших за 2018 года:

• 6 недоношенных маловесных детей, из них 5 до 1000 г.;

• в родильном доме умер 1 – 12,5%;

• в ЦМИр 5 – 62,5%;

• на дому 1 12,5%;

• клиники зарубежья 112,5%;

Для наглядности отразим на рисунке 2.8 показатель смертности.

Рисунок 2.8 - Показатель смертности, % [1]

По причинам:

• внутриутробная пневмония 2 (25%);

• СДР, недоношенность 1 (12,5%);

• внутрижелудочковоекровоизлияние 2 (25%);

• аспирация молоком 1 (12,5%);

• ВПР 2 (25%).

Для наглядности отразим на рисунке 2.9 причины смертности.

Рисунок 2.9 - Причины смертности, % [1]

Осуществляя анализ показателей рождаемости на 1000 населения, можно сказать: за 2018 г. родилось 672, показатель рождаемости 11,17. За 2017 г. родилось 715 детей, показатель 12,1. В сравнении с 2017 г. родилось новорожденных на 43 меньше. Отмечается снижение показателя рождаемости с 12,1 до 11,17 в сравнении с 2017 годом. Уровень рождаемости составил 92,3 % от уровня данного показателя в сравнении с 2017 г.

Анализируя показатели общей смертности на 1000 населения было выявлено, за 2018г умерло 882 человек, показатель смертности на 1000 населения 15,32. За 2017г умерло 857 человек, показатель смертности 14,5

В структуре причин общей смертности:

• рост смертности от БСК 24,49% (2017 г. 21,23%);

• рост смертности по причине старость 9,07 % (2017 г. – 7,11 %);

• снижение смертности от злокачественных заболеваний 11,67% (2017 г. 14,11 %);

• смертность от травм и несчастных случаев 12,92% (9 мес. 2017 г. 14,81).

Для наглядности на рисунке 2.10 отразим причины общей смертности.

Рисунок 2.10 - Причины общей смертности, % [1]

Структура смертности по возрастам по данным ЗАГС:

  • от 01 года – 6;
  • от 24 лет1;
  • от 614 лет 3;
  • от 1549 лет 110;
  • от 5064 лет 204;
  • 65 и старше – 407;
  • в том числе 75 и старше 534 60,5% от всех умерших.

Для наглядности на рисунке 2.11 отразим структуру смертности по возрастам по данным ЗАГС.

Рисунок 2.11 - Структура смертности по возрастам по данным ЗАГС, чел. [1]

По городу Риддер наблюдается очень высокий уровень демографической старости, из 59751 человек, население в возрасте 60 лет и старше составило 12446 человек 20,8%, что на прямую влияет на показатель смертности.

Анализируя показатели заболеваемости и смертности от туберкулеза на 100 тыс. населения, было выявлено за 2018 г. заболело туберкулезом 16 человек.

Показатель заболеваемости туберкулезом на 100 тыс. населения 27,7. План по Денсаулык 59,9.

За 2017 г заболело туберкулезом 16 человек.

Показатель заболеваемости туберкулезом на 100 тыс. населения 27,6.

В сравнении с 2017 годом показатель заболеваемости туберкулезом на одном уровне. Из 16 человек 2 выявлены в 2017 г. после сдачи годового отчета и распределены на 2018 год.

Всего на "Д" учете состоят 33 больных с активным туберкулезом и 46 больных под наблюдением по 2 группе. Социальная помощь больным активным туберкулезом, оказывается лицам, состоящим на диспансерном учете. За 2018 г. 41 больных, которые получает лечение на амбулаторном уровне, обеспечены социальными пакетами на сумму 2752500,0 тенге (кроме больных не имеющих удостоверения личности и постоянного места жительства.).

Рост заболеваемости туберкулезом за счет социально неблагополучных слоев населения 10 неработающие трудоспособного возраста 62,5%, (2017г743.7), в том числе 2 ВИЧ инфицированных (2017 г. 2 – 12,5), 4 работающие 25% ( 2017 г. 5 25%), 2 инвалида – 12,5% (2017г. – 1 6,25% и 3 пенсионера 18,75%),

Кроме того, отмечается рост заболеваемости туберкулезом среди пациентов. страдающих сахарным диабетом.

По локализации 16 случаев в 2018 году туберкулез органов дыхания 15 случаев – 93,75%, туберкулезный спондилит 1 – 6,25% ( 2017 г. 14 туберкулез органов дыхания 87,5% и 1 плеврит 6,25%, туберкулезный спондилит 1 – 6,25%).

За 2018 год деструктивных форм с распадом 6 – 37,5% ( 2017 г. 3 18,75%).

Запущенных случаев туберкулеза (казеозная пневмония, туберкулезный менингит, другие генерализованные формы туберкулеза) за 2018, 2017 гг. не зарегистрировано.

Из 16 больных, взятых вновь с туберкулезом 12 выявлено при профосмотре 75%% и 4 по обращаемости методом бактериоскопии 25%.

Умерших больных от туберкулеза за 2018 г. 1. Показатель смертности от туберкулеза на 100 тыс. населения 1,7. Плановый показатель смертности от туберкулеза на 2018 год по меморандуму 3,2. Умерших больных от туберкулеза за 2017 г. 3. Показатель смертности от туберкулеза на 100 тыс. населения 5,2.

С целью раннего выявления туберкулеза проводятся флюорографические исследования.

В соответствии с приказами МЗ РК № 994, 126 в августе 2018 г. была изменена группа риска и обязательный контингент с 12435 до 10531 человек. Прошли флюорографическое обследование населения с профилактической целью 24999 человек 100,2%, (2017 г. 23897 97,3%) в т.ч. флюороосмотр группы риска и обязательного контингента 10699 101% (2017 г. 11842 101,2%), лица не проходившие флюорографическое обследование 2 и более лет 1841 92,7% (2017 г. 1800 100%). Кроме того, сотрудники "Казцинка" проходят рентгенологическое обследование в ФУ "Амбулаторный центр", за 2018 год 11316 рентгенологических исследований органов грудной клетки.

Специфическая профилактика туберкулеза проводится в родильном доме, и в поликлиническом отделении городской больницы. За 2018 г. родилось 672 новорожденных, привито 668 – 99,4% (не привито 4 детей, отказ родителей 2, отказ по религиозным убеждениям 2). В городе функционирует санаторный детский сад на 100 мест для детейинфицированных и контактных из очагов туберкулезной инфекции. Проводится санитарнопросветительная работа. Прочитано лекций 252, проведено бесед 1528, уголки здоровья 73, информационный материал 652, тренинг 13, семинаров 26, акции 1, статьи в газету 3, радиобесед 4, сайты 2, аудиовидиоролики 37, конференций 1.

Для снижения показателя заболеваемости туберкулезом разработан план мероприятий, направленный на раннее выявление и проведение контролируемого лечения туб. больных в амбулаторных условиях на поддерживающей фазе в поликлинике. В Поликлинике выделен кабинет выдачи медикаментов и кабинет забора мокроты. Ежемесячно проводится контроль за реализацией плана флюроосмотра обязательного контингента и группы риска участковой службой. Постоянно проводится работа по раннему выявлению туберкулеза методом микроскопии мазка мокроты. Проводится разбор каждого случая туберкулеза, устанавливаются причины возникновения устойчивых форм, своевременно принимаются меры по их устранению.

Анализируя онко заболеваемость на 100 тыс. населения, выявили то, что за 2018 год вновь взято онкологических больных 203 человека. Показатель заболеваемости онко на 100 тыс. населения 351,9. За аналогичный период 2017 года показатель составлял 378,0 (219 человек). В сравнении с 2017 годом отмечается снижение заболеваемости онко с 378,0 до 351,9. Уровень заболеваемости от онко составил 93%. Структура заболеваемости: на первом месте рак легкого, на втором месте рак молочной железы, на третьем месте рак кожи.

За 2018 год умерло онкологических больных 103 человека. Показатель смертности от онкологических заболеваний составил –178,5 (2017 г. – 113 человек – 195,0). План по ПРТ на 2018 год 184,2. Смертность за счет посмертноучтенных (24 человек 23,3%) и ухудшения состояния ранее состоявших на учете больных (79 человек 76,6%). Отмечается снижение смертности от онкологических заболеваний с 195,0 до 178,5. Уровень смертности от онкологических заболеваний составил 91,5 % от уровня данного показателя в сравнении с 2017 годом. Структура смертности: на первом месте рак желудка, на втором месте рак легкого, на третьем месте толстого кишечника. Всего состоит на диспансерном учете с онкологическими заболеваниями 1127 человек.

Посмертно учтенных человек 2423,3% (2017 г. 2522,1%).

Запущенных случаев 28 – 14,3% , (2017 г. 3415,3% ) (Мts без первичного очага 2, рак шейки матки 2, рак поджелудочной железы 1, рак легкого 6, рак почки 2, саркома мягких тканей1, злокачественная офеохромоцитома 2, рак головного мозга 1, рак тела матки 2, рак желудка 2, рак печени 1, рак предстательной железы 1, рак толстого кишечника 2, рак молочной железы 2, рак пищевода 1).

Число впервые выявленных больных визуальной локализации 12 стадии в 2018 г. 62 случая 92,5% (2017 г. 64 86,4%). Число впервые выявленных больных 34 стадии визуальной локализации в 2018 году 57,5% (2017 г. 1013,5%).

5 летняя выживаемость за 2018 год 53,4%, 2017 г. – 51,7%.

Основные причины высокой смертности: позднее обращение больных, скрытое бессимптомное течение заболевания, отсутствие болевого синдрома.

С целью своевременного выявления и лечения онкологических заболеваний проводятся медосмотры, скрининговое обследование, ежегодный осмотр лиц 65 лет и старше, работают смотровые кабинеты, проводится санитарнопросветительная работа среди населения медработниками по онко настороженности. С целью раннего выявления онко заболеваний прошли через смотровые кабинеты: мужчин 3421, выявлено онко 0, предраки 121, другие125 женщин 8123, выявлено онко 8, предраки 310, другие 831. Лиц 65 лет и старше 8249, осмотрено 7617 92%, выявлено 107 доброкачественные, злокачественные7.

Осуществляя анализ смертности от БСК на 100 тыс. населения, выявили то, что за 2018 год смертность от БСК составила 378,58 на 100 тыс. населения (214 человек), в то время как за аналогичный период 2017 года показатель составлял 307.46 (180 человек). Отмечается рост показателя смертности от болезней системы кровообращения за счет инфарктов миокарда 45 (2017 г. 27), ОНМК 70 (2017 г. 66), прочих 97 (83).

В стационаре умерло 77 – 35,98% (в 2017 г. – 65 36,1%), на дому 137 – 64,1 % (в 2017 г. – 115 63,9%).

В структуре смертности умерших от БСК по городу (по данным ЗАГС):

• в возрасте до 40 лет 1 0,1%;

• 4150 лет 22 10,2%;

• 5160 лет 36 16,8%;

• 6170 лет 70 32,7%;

• 71 и 80 лет 50 23,3%;

• 81 и старше 35 16,5%.

Доля лиц, умерших от БСК в возрасте 71 год и старше составляет 39,7%.

Для наглядности отразим на рисунке 2.12 показатели смертности умерших от БСК по городу (по данным ЗАГС).

Рисунок 2.12 - Структура смертности умерших от БСК по городу (по данным ЗАГС), % [1]

В структуре смертности инфаркт миокарда – 45 21,02 % (в 2017 г. – 27 15%), ОНМК 70 – 32,7 % (в 2017 г. – 66 36,6%), прочие 97 45,3% (в 2017 г. 83 46.1%), ХСН 20.93%, (в 2017 г. 4 2,2%).

Из 214 умерших 7 свидетельств о смерти выписано врачами ПМСП 5 с диагнозом ОНМК, 1 с Атеросклероз других артерий, 1 ХСН.

Общая заболеваемость БСК за 2018 года составила 16924,3 на 100 тыс. населения 10180 случаев (за 2017 год 15446,1 9131 случай). Рост общей заболеваемости БСК на 9,6%. Первичная заболеваемость БСК за 2018 год 3443,1 на 100 тысяч населения 2071 случай (2017 год 3027,9 1790 случаев). Рост первичной заболеваемости на 13,7%.

Далее имеет место потребность в анализе показателей стационарной помощи. С целью смещения акцента с дорогостоящего стационарного звена на первичный уровень получили развитие ресурсосберегающие технологии.

В КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" коек дневного стационара – 35, пролечено 2321 (2017 г. 2958). койкодней 14813 (2017 г. 19234).

Коек круглосуточного стационара 165, пролечено 6609 (2017 г. 6540), койкодней 53045 (2017 г. 54460).

Потребление стационарной помощи за 2018 г 767 на 1000 населения, за 2017 год 760 (без инфекционного отделения). Рост потребления стационарной помощи за счет койкодней хирургического профиля (рост койкодней на 17,8%), травматологического профиля (рост койкодней на 14,7%), патологии беременности (рост койкодней на 109,5%), для беременных и рожениц (ростккойкодней на 2,8%), гинекологического профиля (рост койкодней на 42,1%), патологии беременных (рост койкодней на 90,6%).

По порталу Бюро госпитализации за 2018 год всего зарегистрировано 1014 пациентов (в 2017 г. 998), госпитализировано 417 (в 2017 г. – 392), ожидают госпитализации 287. На областном уровне зарегистрировано 510 человек (в 2017 г. – 568), госпитализировано 248 (в 2017 г. – 250), ожидают госпитализации 230 человек.

Относительно врачебных посещений, выполнено врачебных посещений в 2018 году 316207 (2017 г. 321042), из них в поликлинике 293639 (2017 г. 299869), на дому 22568 (2017 г. 21173).

Снижение посещений по КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" на 1,5% за счет снижения посещений ВА 47 района на 6,7%% (2018 г. 51263, 2017 г. 54998), за счет снижения посещений узких специалистов.

В целях усиления профилактической направленности на уровне первичного звена работает Национальная скрининговая программа. За 2018 г. охват скрининговыми осмотрами составил 19420 человек – 32,3% от общей численности населения и 100% от общего количества подлежащего скринингу.

Профосмотр детей от 017 лет план – 12504, осмотрено – 12537 (100,3%), выявлено 572 (4,56%), оздоровлено 346 (60,4%), в том числе:

• болезни системы кровообращения, план 3288, осмотрено 4799 (146%), выявлено – 409 (8,52%);

• сахарный диабет, план 3288, осмотрено 4858 (147,7%), выявлено 23 (0,47%);

• глаукома, план – 3283, осмотрено 5028 (153,2%), выявлено 0 (0%);

• рак молочной железы, план 3362, осмотрено 3378 (100,5%), выявлено – 166 (4,91%);

• рак шейки матки, план – 4122, осмотрено 3537 (85,81%), выявлено – 2 (0,06%);

• рак толстой и прямой кишки, план 3895, осмотрено 3909 (100,4%), выявлено – 18 (0,46%).

Отразим для наглядности на рисунке 2.13 плановые показатели проведенных работ КГП на ПХВ "Риддерская городская больница".

Рисунок 2.13 - Плановые показатели проведенных работ КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" [1]

Стоит отметить, оперативность управления медицинским учреждением, особенно крупным, зависит от скорости и точности информации о деятельности всех его подразделений, доступной для руководителей всех уровней, а также способности и возможности руководителей на местах контролировать и регулировать рабочие процессы.

2.3 Оценка системы бизнес-прогнозирования при планировании деятельности медицинской организации

Систему управления КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" можно представить в виде восходящей вверх пирамиды, включающей три замкнутые уровня управления вертикального подчинения: верхний – стратегический, средний – тактический, нижний – оперативный.

В контур стратегического управления входят следующие блоки (см. рис.2.14).

Блок стратегического планирования (финансовоэкономическое, техническое и технологическое, кадровое, инженерностроительное планирование на год и пять лет), соответствующие службы которого разрабатывают на основе годовой контрольной отчетности филиалов планы и программы развития объединения по соответствующим направлениям, а также осуществляют контроль за выполнением принятых решений и их возможную корректировку в сторону улучшения.

Медицинский совет осуществляет доработку проектов разработанных документов, обсуждение и предложение их для принятия стратегических решений главным врачом объединения.

Утвержденные решения в виде приказов, программ и планов поступают в филиалы для исполнения.


Надпись: Подкомиссия по внутреннему ККБМДНадпись: Подкомиссия по ЭВННадпись: Контур тактического управленияНадпись: ОтчетностьНадпись: Годовая контрольная отчетностьНадпись: Подкомиссия по внутреннему ККБМД,Надпись: Подкомиссия по ЭВН,Надпись: Контур тактического управления,Надпись: Отчетность,Надпись: Годовая контрольная отчетность


Рисунок 2.14 - Стратегический и тактический уровни управления КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" [1]

На первый взгляд, схема управления выглядит классической, построенной по принципу: планирование–выполнение–контроль–улучшение. Однако, блок исполнения решений, в данной структуре, дополнен постоянно функционирующим образовательным звеном, включающим Школу эффективного управления ресурсами и Школу качества и управления (с подразделением Школы формирования кадрового резерва) системы менеджмента качества объединения.

Создание и включение отмеченных школ в систему стратегического, а также тактического управления, вызвано необходимостью постоянного экономического и управленческого образования руководителей в дополнение к профессиональному медицинскому, что обеспечивает расширение их кругозора, гибкость и динамичность в работе с коллективом и пациентами.

Обучающей основой Школы эффективного управления ресурсами для высшего и среднего управленческих звеньев поликлиник объединения стал 140 часовой курс занятий «Эффективное управление ресурсами в медицинской организации», прошедших под руководством докторов медицинских наук.

Полученные теоретические знания были закреплены проектами эффективного использования финансовых, материальных и кадровых ресурсов поликлиники за год с расчетом точки безубыточности, разработанными группами управленцев каждого подразделения объединения. Ежегодные проектыотчеты эффективного использования ресурсов КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" совместно со статистической отчетностью являются основой для стратегического планирования развития объединения.

Дополнительное совершенствование знаний управленцев высшего и среднего звеньев в областях менеджмента и управления качеством осуществляется в Школе качества СМК. За прошедшие три года функционирования Школы качества ее слушатели освоили следующие курсы: Основы теории всеобщего управления качеством, Теоретические основы стратегического менеджмента, Управление рисками в стоматологии, Маркетинг, Этика.

Уровень тактического управления объединением структурно идентичен стратегическому (см.  рис. 2.14, контур тактического управления), но отличается наличием функционального блока «Врачебная комиссия».

Врачебная комиссия, область деятельности которой в соответствии с Кодексом РК "О здоровье народа и системе здравоохранения от 18.09.2009г №193 IV (с изменениями и дополнениями по состоянию на 14.07.2017г) [1] и внутренним приказом № 301П от 24.04.2015г [1]: существенно расширена, в данном случае выполняет ведущую роль в контуре тактического управления [1; 2], вследствие закрепления за ней функций внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности объединения.

Врачебная комиссия включает две подкомиссии: по внутреннему контролю качества и безопасности медицинской деятельности (ККБМД) и по экспертизе временной нетрудоспособности при заболеваниях и травмах (ЭВН).

В направлениях деятельности по ККБМД врачебная комиссия опирается на Порядок организации и проведения внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности объединения, согласно которому внутренний контроль проводится на трех уровнях:

• первый уровень контроля осуществляется заведующими отделениями;

• за второй уровень контроля отвечают заведующие отделениями и заместители главного врача;

• третий, высший уровень контроля – врачебная комиссия.

Руководителем структурного подразделения в течение месяца осуществляется внутренний контроль путем оценки конкретных случаев оказания медицинской помощи. Результаты контроля качества на первом уровне фиксируются в Карте внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности.

Выявленные недостатки в оказании медицинской помощи анализируются и докладываются с предложениями в виде служебных записок и отчета ежемесячно заведующему филиалом для принятия управленческого решения.

Заведующие отделами и заместители главного врача, курирующие работу отделений, проводят контроль в течение квартала с оформлением результатов в Журнале внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности с составлением квартального отчета.

Врачебная комиссия осуществляет внутренний контроль на третьем уровне, ежеквартально подводя итоги работы в виде составления отчета по объединению с выработкой и предложением главному врачу необходимых решений.

Производственные и экономические показатели подразделений обсуждаются на ежемесячных заседаниях Медицинского совета, на которых рассматриваются и анализируются плановые и фактические месячные показатели поликлиник и при необходимости вырабатываются решения по их коррекции в сторону улучшения в следующем периоде.

Уровень (контур) оперативного управления (см. рис.2.15) включает все структурные блоки объединения, данные, показатели и параметры деятельности которых в конце каждой недели поступают в комплексную систему еженедельного мониторинга, представляющую в начале следующей недели свод фактических данных о медицинской деятельности подразделений объединения, финансовоэкономического состояния, медицинского обеспечения материалами, инструментом и медикаментами, ремонтностроительных и инженерных работах.

Надпись: ДанныеНадпись: Данные


Рисунок 2.15 - Уровень оперативного управления КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" [1]

Особого внимания заслуживает автоматизированная подсистема мониторинга медицинской деятельности, собирающая, обрабатывающая и представляющая данные о работе отделений поликлиник объединения в виде 8 сводных электронных таблиц, включающих 5–7 интегральных параметров с комплексом конкретных показателей. В конце недели сводные данные поступают руководителям подразделений для анализа, отчета и выработки предложений на проходящем в начале недели совещании руководителей подразделений.

На совещании руководителей подразделений особое внимание уделяется показателям, отклоняющимся от контрольных в сторону уменьшения. Руководитель соответствующего подразделения докладывает о причине отклонения и принятых мерах по корректировке показателя.

Следует отметить, что действующая по приведенному алгоритму система оперативного управления позволяет гибко и эффективно управлять текущей деятельностью подразделений поликлиник, делегируя управляющие функции их руководителям, при сохранении контролирующей функции за главным врачом объединения.

Таким образом, для крупного медицинского учреждения, включающего в себя сеть подразделений, трехуровневая система управления, включающая линейнофункциональные и дивизиональные элементы, усиленная на уровнях стратегического и тактического управления образовательными звеньями экономической направленности и комплексной системой еженедельного мониторинга деятельности всех подразделений объединения – на уровне оперативного управления, может быть рекомендована как наиболее оптимальная с точки зрения рационального делегирования и разграничения полномочий управления и ответственности в подразделениях, эффективного контроля исполнения решений и быстроты коррекции рабочих процессов в случаях их отклонения от контрольных показателей.

Также, введение в систему управления медицинскими учреждениями образовательных звеньев экономической и управленческой направленности позволяет существенно повысить эффективность работы медицинских руководителей высшего и среднего звена.

В системе бизнес-прогнозирования КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" при планировании деятельности медицинской организации используются финансовоэкономические методы оценки:

1.Фондоотдачи ОПФ:

(2.1)

2.Фондоотдачи активной части ОПФ:

(2.2)

3.Фондоемкости:

(2.3)

4.Фондовооруженности – Ф в (в динамике за 3 года):

)

где Сс.г. – среднегодовая стоимость основных средств, тенге;

Чс – средняя численность работников в учреждении.

5.Фондорентабельности:

(2.5)

где ФООПФ фондоотдача основных производственных фондов;

Rвп – рентабельность услуг.

6.Коэффициент износа ОПФ Ки:

(2.6)

где: А – сумма начисленного износа основных средств, руб;

Спер – первоначальная стоимость основных средств, тенге

7.Коэффициент годности ОПФ Кг:

(2.7)

где Ск.г. – остаточная стоимость основных средств на конец года, тенге;

Сн.г. – балансовая стоимость основных фондов на начало отчетного периода, тенге.

8.Коэффициент обновления ОПФ – Кобн.:

(2.8)

где Фн.г. – общая стоимость поступивших основных средств в 2016 году, тенге;

Фк.г. – общая стоимость основных средств на начало отчетного периода, тенге.

9.Коэффициент выбытия ОПФ – Квыб:

(2.9)

где Свыб. – стоимость выбывших основных средств в 2016 году, тенге;

Сн.г. – балансовая стоимость основных фондов на начало отчетного периода, тенге.

10.Коэффициент накопления ОПФ – Кнакопл.:

(2.10)

где Сввед.ОФ. – сумма введенных основных средств за 2016 году, тенге;

Свыб.ОФ – стоимость выбывших основных средств в 2016 году;

Со.ф. – стоимость основных фондов на начало года, тенге.

11.Коэффициент текущей ликвидности – Кт.л.:

(2.11)

где Ко – стоимость оборотных средств, тенге;

ДЗд – долгосрочная дебиторская задолженность.

12.Коэффициент финансовой устойчивости – Кф.у.:

(2.12)

где Кс – общая стоимость собственных средств, тенге;

Дф.о. – долгосрочные финансовые обязательства, тенге;

Вб – валюта бухгалтерского баланса.

В качестве источника информации используются данные бухгалтерской и статистической отчетности, данные инвентаризации.

Представим процесс разработки финансовой стратегии КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" как формирование совокупности целенаправленных управленческих решений, обеспечивающих подготовку, оценку и реализацию программы стратегического финансового развития. Основными звеньями процесса разработки финансовой стратегии являются:

• определение общего периода формирования финансовой стратегии;

• исследование факторов внешней финансовой среды;

• оценка сильных и слабых сторон лечебного учреждения;

• формирование стратегических целей финансовой деятельности учреждения;

• разработка целевых стратегических нормативов финансовой деятельности;

• принятие основных стратегических финансовых решений;

• оценка разработанной финансовой стратегии;

• обеспечение реализации финансовой стратегии;

• организация контроля реализации финансовой стратегии.

Этот контроль осуществлялся на основе стратегического финансового контроллинга, отражающего ход реализации основных стратегических целевых нормативов финансовой деятельности учреждения. Для определения основных направлений стратегической цели проводится стратегический финансовый анализ деятельности медицинской организации.

Особенностью осуществления стратегического финансового анализа является то, что он является не только ретроспективным, но и прогнозным, оценивая перспективное состояние финансового потенциала ЛПУ под воздействием внутренних и внешних детерминант. Анализ использования основных производственных фондов (ОПФ) необходим для установления обеспеченности учреждения и его структурных подразделений медицинской техникой, приборами, инструментарием специального назначения, напрямую обеспечивающим достаточный уровень качества медицинской помощи. В результате исследования видно, что наименьшая часть ОПФ пригодна к эксплуатации, и коэффициент износа был равен 0,77 (см. таблицу 2.6).

Таблица 2.6 - Коэффициент износа ОПФ

А

Спер

Кн

50688657,39

65371728,06

0,77

Коэффициент годности ОПФ, составивший 0,23, указывал на то, что наименьшая часть ОПФ ещё пригодна к эксплуатации (см. табллицу 2.7).

Таблица 2.7 - Коэффициент годности ОПФ

Ск.г.

Сн.г.

Кг

14683070,67

63630714,01

0,23

Интенсивность обновления (поступления) ОПФ была минимальной, составляя 0,03 (см. таблицу 2.8).

Таблица 2.8 - Коэффициент обновления ОПФ

Фн.г.

Фк.г.

Кобн.

1741014,05

6360714,01

0,03

Коэффициент выбытия ОПФ показывал долю ОПФ, ежегодно выбывавших из производства, составляя 0,04 (см. таблицу 2.9).

Таблица 2.9 - Коэффициент выбытия ОПФ

Свыб.

Сн.г.

Квыб.

2425439,15

63630714,01

0,04

Процесс пополнения ОПФ лечебного учреждения был выражен коэффициентом накопления ОПФ, величина которого была равна 0,01 (см. таблицу 2.10).

Таблица 2.10 - Коэффициент накопления ОПФ

Сввед.ОФ.

Свыб.ОФ.

Со.ф.

Кнакопл.

1741014,05

2425439,15

63630714,01

0,01

Эффективность применения основных средств отражал коэффициент фондоотдачи, уменьшающийся от 3,31 до 3,18 (см. таблицу 2.11).

Таблица 2.11 - Коэффициент фондоотдачи

Период

Вв

Сс.г.

Фо

2016

154281790,64

46568876,38

3,31

2017

188273595,21

49581975,87

3,16

2018

205522347,46

64501221,03

3,18

Для наглядности отразим на рисунке 2.16 коэффициент фондоотдачи.

Рисунок 2.16 - Коэффициент фондоотдачи 2016-2018 гг.

Уровень технической оснащенности трудовых процессов отражает коэффициент фондовооруженности, возраставщий от 110878,27 до 150703,78 (см. таблицу 2.12).

Таблица 2.12 - Коэффициентфондовооруженности

Период

Сс.г.

Чс

Фо

2016

46568876,38

420

110878,27

2017

59581975,87

407

146393,06

2018

64501221,03

428

150703,78

Для наглядности отразим на рисунке 2.17 коэффициент фондовооруженности.

Рисунок 2.17 - Коэффициент фондовооруженности 2016-2018 гг.

Оценку суммы основных фондов на рубль произведенных затрат осуществлял коэффициент фондоемкости, увеличившийся в периоде наблюдения в 2 раза (см. табллицу 2.13).

Таблица 2.13 - Коэффициентфондоемкости

Период

Сс.г.

Чс

Фо

2016

46568876,38

760593

61,23

2017

59581975,87

548959

108,54

2018

64501221,03

524698

122,93

Для наглядности отразим на рисунке 2.18 коэффициент фондоемкости.

Рисунок 2.18 - Коэффициентфондоемкости 2016-2018 гг.

Степень обеспеченности (финансового покрытия) краткосрочных обязательств организации всеми имеющимися в ее распоряжении оборотными активами была выражена коэффициентом текущей ликвидности, составлявшим 1,0 (см. табллицу 2.14).

Таблица 2.14 - Коэффициент текущей ликвидности

Ко

ДЗд

Ок

Ко

22935034,08

0,00

22834122,78

1,00

Доля собственных средств в общей сумме источников финансирования была выражена коэффициентом финансовой устойчивости, составлявшим 0,08 (см. табллицу 2.15).

Таблица 2.15 - Коэффициент финансовой устойчивости

Ко

Дф.о.

Вб

Кф.у.

1773162,84

0,00

22950387,36

0,08

Финансовый анализ ресурсов КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" показал, что значения коэффициентов износа ОПФ (0,77), годности ОПФ (0,23), обновления ОПФ (0,03), выбытия ОПФ (0,04) свидетельствовали о том, что списание устаревшего и пришедшего в негодность превышает уровень приобретения нового оборудования. Однако эффективность использования имеющихся ОПФ по проведенному анализу коэффициентов фондовооруженности (110878,27; 146393,06; 150703,78) и фондоемкости (61,23; 108,54; 122,93) в динамике за три года возрастала. Коэффициент финансовой устойчивости (0,08) оказался несколько ниже нормативного показателя (0,1), что свидетельствовало о недостаточной доле собственных средств в общей сумме источников финансирования.

Коэффициент текущей ликвидности (1,0) при анализе отражает достаточную возможность учреждения обеспечивать все свои краткосрочные обязательства имеющимися оборотными активами. Анализ использования основных производственных фондов показывал необходимость обновления и увеличения медицинского оборудования, от которого непосредственно зависит качество оказания медицинской помощи.

Проведенный SWOTанализ деятельности КГП на ПХВ "Риддерская городская больница" отражает оценку факторов внутренней и внешней среды, возможности, угрозы, сильные и слабые стороны (см. табллицу 2.16).

Таблица 2.16 - Матрица SWOT

Возможности

1.ЛПУ имеет большой практический опыт.

2.Рост числа работников с высшей квалификационной категорией.

3.Наличие опытных и грамотных специалистов.

4.Обладание значительными производственными мощностями.

5.Рост укомплектованности кадрами.

6.Снижение коэффициента совместительства.

7.Отсутствие конкурентов на территории по своему профилю работы.

8.Достаточное оснащение производственными фондами

Угрозы

1.Учреждение зависит от объемов финансирования по обязательному медицинскому страхованию.

2.Учреждение по причине отсутствия лаборатории увеличивает расходы на закупку

лабораторных и клинических анализов в других ЛПУ, что снижает возможность вкладывать денежные средства в развитие учреждения

Сильные стороны

1.В учреждении имеются высококвалифицированные кадры.

2.Учреждение постоянно расширяет номенклатуру оказываемых медицинских услуг.

3.Учреждение имеет большую производственную базу

ПОЛЕ

«СИВ»

ПОЛЕ

«СИУ»

Слабые стороны

1.В учреждении низкая мотивация работников.

2.Учреждение имеет большие издержки производства.

3.В учреждении за последние несколько лет значительно снизилась прибыль по платным услугам

ПОЛЕ

«СЛВ»

ПОЛЕ

«СЛУ»

Следовательно, результаты исследования указывают на объективную необходимость обновления основных производственных фондов, эффективное использование которых обеспечит увеличение уровня качества и доступности медицинской помощи. Следовательно, выбранная финансовая стратегия ЛПУ заключается в увеличении доли собственных средств в общем финансировании за счет роста доходов от приносящей доход деятельности и обновления основных производственных фондов. Достижению поставленной цели способствует: высококвалифицированный персонал, способный справиться с поставленными задачами при наличии мотивации (увеличение объема платных услуг, увеличение дополнительной заработной платы за счет платных услуг), географическое положение и обладание подразделениями, расположенными в большой удаленности друг от друга, что позволяет охватить большой район обслуживаемого населения. Увеличению доли расходов, направляемых на обновление материальнотехнической базы, будет способствовать увеличение объемов платных услуг, сокращение сопутствующих расходов на приобретение услуг в других ЛПУ (лабораторные услуги) и проведение инвентаризации имеющихся материальных резервов.

Таким образом, представленный во второй главе исследования материал позволил:

• рассмотреть характеристику медицинской организации;

• осуществить анализ бизнес-процессов медицинской организации;

• реализовать оценку системы бизнес-прогнозирования при планировании деятельности медицинской организации.

Исходя из проведенного анализа, можем прийти к выводу, для реализации выбранной финансовой стратегии необходимо разработать алгоритм действий:

• на 1 этапе: проведение инвентаризации имеющихся материальных резервов мониторинг необходимости приобретаемых услуг мониторинг рынка платных услуг, составление плана увеличения доходов;

• на 2 этапе: сокращение или замена расходов на материальные запасы (медикаменты, расходные материалы) на равноценные более дешевые аналоги расширение перечня платных услуг, гибкий подход к ценам с учетом конкуренции определение ответственных лиц по каждой задаче, сроки исполнения;

• на 3 этапе: проведение анализа исполнения стратегии (ежеквартально) определение доходности выполняемых мероприятий направление полученных доходов на приобретение нового оборудования.

Представленный план отражает возможность мобилизации внутренних ресурсов, направление формирования и распределения прибыли, эффективное использование основных производственных фондов.


3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ БИЗНЕС-ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ПЛАНИРОВАНИЯ В КГП НА ПХВ «РИДДЕРСКАЯ ГОРОДСКАЯ БОЛЬНИЦА»

3.1. Выявление проблем и разработка предложений по совершенствованию системы бизнес-прогнозирования при осуществлении планирования

Как показало исследование, проведенное нами в рамках предыдущей главы, в КГП на ПХВ «Риддерская городская больница» имеет место средний уровень сервиса, который значительно уступает по основным своим составляющим другим клиникам, которые оказывают своим клиентам платные услуги.

Исходя из ответов респондентов, а также анализа конкурентной позиции анализируемой клиники повышение уровня сервиса в учреждении должно быть построено за счет следующих мероприятий, в рамках которого для клиники требуется:

а) закупить новое современное медицинское оборудование;

б) сделать ремонт в помещениях поликлиники;

в) полностью укомплектовать штат сотрудников (что поможет избежать очередей в регистратуру, оптимизировать работу персонала, ежедневно обслужить больше пациентов);

г) организовать возможность консультации с доктором после лечения;

д) снабдить помещение поликлиники элементами, создающими комфорт (более удобной, эргономичной мебелью, столиками с журналами, кофе- аппаратами, аптечной точкой и т.д.).

Безусловно, данные мероприятия потребуют дополнительных, достаточно больших финансовых вложений, которыми на сегодняшний день КГП на ПХВ «Риддерская городская больница», будучи государственным учреждением, не обладает. Следовательно, нами предлагается организовать на базе анализируемого ЛПУ платных услуг, за счет которых было бы возможно финансирование учреждения.

Данное решение кажется нам наиболее оправданным в связи с тем, что, как показало исследование, проведенное нами в рамках предыдущего параграфа, более половины пациентов поликлиники (54,67%) готовы платить за медицинские услуги в ней, если будут уверены в их качестве и своем комфорте.

В ходе анкетирования пациентов больицы мы выяснили, что наиболее востребованными, по их мнению и для них лично, являются следующие медицинские услуги (отметим, что при ответе на данный вопрос респондентам предлагалось выбирать неограниченное количество вариантов услуг) (см. рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Медицинские услуги, за которые готовы платить пациенты, %

Как видно из представленного рисунка, наиболее востребованными платными медицинскими услугами для пациентов поликлиники являются:

а) медицинская консультация и осмотр узких специалистов - 138 человек;

б) сдача анализов - 112 человек;

в) массаж для взрослых и детей - 87 человек;

г) вакцинация взрослых и детей - 85 человек;

д) лечение с помощью качественной аппаратуры - 69 человек;

е) предоставление услуг в удобное время (срочные услуги) - 61 человек;

ж) комплексное обследование / диспансеризация - 58 человек;

з) физиопроцедуры - 42 человека;

и) личный (домашний) доктор - 38 человек.

Таким образом, в настоящее время имеет место достаточно большой спектр услуг, предоставляемых поликлиникой, за которые пациенты готовы платить деньги.

Однако в данном случае имеет место следующая проблема: для того, чтобы оказывать платные медицинские услуги, организация должна уже обладать высоким уровнем сервиса, а следовательно, иметь средства для его повышения. Кроме того, важно отметить, что больница как бюджетное учреждение, не имеет право на получение кредита. Получить бюджетирование - также достаточно проблематично. В связи с этим нами предлагается получение финансовых средств от частных инвесторов. Так, например, в качестве инвестора можно привлечь одно из крупных предприятий города. В дальнейшем инвестору могут быть возвращены вложенные финансовые средства по условиям банков. При этом проценты могут быть оплачены как деньгами, так и услугами (например, оказанием платной медицинской помощи сотрудникам инвестора в счет оплаты долга по инвестициям).

Таким образом, исходя из всего вышесказанного, нами разработан проект по повышению качества сервиса в КГП на ПХВ «Риддерская городская больница».

3.2 Внедрение системы поддержки принятия инвестиционных решений

Цель проекта - повышение качества сервиса в КГП на ПХВ «Риддерская городская больница» за счет внедрения платных медицинских услуг, как следствие, повышение удовлетворенности посетителей.

Конкретизируем цель по методике SMART.

S - Specific - конкретная цель -разработка определенных, представленных выше, мероприятий, направленных на оказание платных услуг поликлиники, способных повысить ее уровень сервиса (определенных на основе проведенных исследований: анкетирования персонала и посетителей поликлиники и наблюдения); достичь средней взвешенной оценки удовлетворенности посетителей на уровне «4 балла».

М - Measurable - измеримая цель -получение за счет внедрения платных услуг и улучшения сервиса ежегодного дохода в сумме 7945,30 тыс. тенге. с чистой прибылью 3339,88 тыс. тенге. и сроком окупаемости - 2,3 года.

А - Achievable -достижимая цель - за счет вложений инвесторов (АО «Красноярский машиностроительный завод»).

R - Relevant - актуальная цель, что обусловлено разработкой и внедрением в нашей стране Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г, направленной сохранение и укрепление здоровья населения на основе формирования здорового образа жизни и повышения доступности и качества медицинской помощи.

T - Time-bound - ограничена сроком - срок реализации проекта, а следовательно, достижения цели - 9 месяцев - с января 2019 года по сентябрь 2019 года. В таблице 3.1 представлен календарный план проекта.

Заинтересованные лица: руководство и пациенты КГП на ПХВ «Риддерская городская больница».

Масштабы проекта – муниципальное образование. Деятельность проекта ориентирована на жителей города, мужчин и женщин в возрасте от 20 лет и старше со средним достатком, независимо от семейного положения и социального статуса.

Ограничения проекта связаны с ограниченностью квалифицированных кадров, а также финансов, которые являются основным ресурсом, необходимым для реализации проекта.

Таблица 3.1 - Календарный план проекта

Мероприятие

Январь 2019

Февраль 2019

Март

2019

Апрель 2019

Май

2019

Июнь

2019

Июль

2019

Август 2019

Сентябрь 2019

Детальная разработка проекта

X

Поиск инвестора

X

X

Закупка нового современного медицинского оборудования, наиболее необходимого поликлинике

X

Ремонт в помещениях поликлиники

X

X

X

X

X

Поиск сотрудников и полная комплектация штата

X

X

X

X

X

X

Закупка необходимой мебели

X

X

Начало работы на хозрасчетной основе

X

Стоимость проекта - 7763 тыс. тенге. (в качестве инвестора планируется привлечь одно из крупных предприятий города).

Используемые ресурсы. Анализируя предлагаемые услуги, следует отметить, что главный ресурс, необходимый для реализации данного проекта - это кадры, а также материальные ресурсы, необходимые для повышения качества сервиса за счет ремонта, закупки нового медицинского оборудования, а также более комфортной мебели.

Предпосылки создания проекта связаны с низким уровнем качества сервиса в КГП на ПХВ «Риддерская городская больница».

Предназначение проекта - повышение уровня сервиса в КГП на ПХВ «Риддерская городская больница», как следствие, сохранение и укрепление здоровья населения на основе повышения доступности и качества медицинской помощи.

Критерии успеха проекта заключаются в том, что:

а) во-первых, данный проект сможет повысить качество обслуживания в поликлинике, как следствие, сделает пребывание пациентов в медицинском учреждении более комфортным, а также скажется непосредственно на уровне здоровья пациентов: из-за отсутствия очередей в регистратуре и на приеме к врачу, наличия возможности консультации со специалистом, а следовательно, возможности получения своевременной медицинской помощи, снизится количество осложнений, связанных с теми или иными медицинскими проблемами, вызванными несвоевременным оказанием помощи;

б) во-вторых, даст возможность учреждению в получении дополнительной прибыли за счет оказания платных медицинских услуг.

В рамках следующего параграфа нами будет проведен подробный экономический анализ от предложенных мероприятий.

Кроме того, следует отметить, что любой проект в той или иной степени связан с определёнными рисками. В связи с этим считаем также целесообразным отдельный параграф посвятить анализу данной проблемы и степени ее влияния на наш проект.

Ниже, в таблице 3.2 представим план рисков, наиболее вероятных данного проекта.

Таблица 3.2 - План рисков при внедрении мероприятий, направленных на повышение качества КГП на ПХВ «Риддерская городская больница»

Факторы риска

Угрозы

Мероприятия по снижению рисков

Организационные риски

Несогласие участников по содержательным вопросам

Сложность приемки результатов работ и проектной документации

Определение регламентов взаимодействия, прав, обязанностей и ответственности участников проекта и органов управления. Работа — разработка концепции

Недооценка сложности проекта

Снижение качества при попытке уложится в заданные сроки и бюджет

Определение необходимого уровня детализации планирования. Планирование и использование резервов.

Работа — разработка концепции

Риски человеческого фактора

Сложность в поиске персонала

Снижение качества обслуживания, сильная загруженность имеющихся специалистов

Разработка и внедрение системы мотивации персонала

Работа — поиск персонала

Финансовые риски

Недостаточное финансирование

Невозможность завершения проекта

Ранжирование задач по степени важности и поэтапная разработка и внедрение

Работа — разработка проекта

Несвоевременное финансирование

Потеря первоначальных инвестиций

Корректное формирование бюджета проекта, планирование финансовых резервов

Работа — разработка проекта

Следующий шаг - анализ возможных изменении в проекте (см таблицу 3.3).

Таблица 3.3 - Возможные изменения в проекте

Мероприятие

Когда применяется

Тяжесть последствий

Преимущества

Недостатки

1

2

3

4

5

Ресурсы

Увеличение интенсивности работ

Увеличение продолжительное ти

Угроза срыва запланированных сроков связана с ошибками календарного

Область плановых потерь. Возможность сверхурочных работ учтена

Минимальные дополнительные материальные издержки за счет компенсации

Возможно недовольство команды проекта

рабочего дня

планирования (неправильной оценкой трудоемкости работ), при незначительном отклонении от календарного плана

организацией труда с применением ненормированного рабочего дня.

переработок отгулами; незначительное удорожание проекта вследствие оплаты сверхурочных работ

Замена исполнителя

Отсутствие достаточной квалификации первоначально выделенного исполнителя; психологическая несовместимость в команде проекта

Область допустимых потерь. Замена, как правило, на работника аналогичной квалификации, изменения в оплате труда минимальны

Не увеличивается команда проекта, не происходит снижения управляемости.

Новому сотруднику необходимо время для вхождения в проект.

Привлечение дополнительных исполнителей

Неправильное планирование ресурсов, кото-рое влечет увеличение продолжительности проекта.

Область нежелательных потерь. Привлечение новыхеотруд- никоввлечет его удорожание

Новому сотруднику необходимо время для вхождения в проект.

Введение системы премиальных, увеличение ставки заработной платы сотрудника на время выполнения проекта (строго оговаривается время закрытия проекта), введение сдельной оплаты труда и т.д.

Необходимо проведение работ с повышенной интенсивность ю в течение длительного времени (более двух недель)

Область допустимых потерь

Положительный настой, рост производительное ти труда

Увеличение стоимости проекта. При постоянном стимулировани и сотрудник перестает качественно выполнять свои прямые обязанности, если их не оплачивают в виде надбавки к заработной плате.

В заключение отметим, что возможные изменения в проекте связаны, главным образом, с человеческим фактором, что обусловлено привлечением достаточно большого числа исполнителей и партнеров в проект. Так, наиболее нежелательным в проекте будет привлечение дополнительных исполнителей, что потенциально может быть связано с неправильным планированием ресурсов, которое влечет увеличение продолжительности проекта.

Таким образом, достижение цели по улучшению уровня сервиса в КГП на ПХВ «Риддерская городская больница» требует организации конкретных мероприятий, которые, в свою очередь, связаны с определенными затратами.

Для государственного учреждения, с нашей точки зрения, нет другого выхода, как внедрение в его работу платных медицинских услуг, которые помогут финансировать представленные мероприятия и тем самым повысить уровень сервиса.

3.3 Оценка эффективности инвестиционного проекта

В рамках настоящего параграфа в первую очередь считаем целесообразным представить общий годовой оборот от оказания платных медицинский услуг в ПХВ «Риддерская городская больница». Для этого, на основе данных о стоимости платных медицинских услуг, представленных на сайтах красноярских ЛПУ, оказывающих данные услуги, определена средняя цена на каждую услугу. А также, на основе этих же данных, среднее количество оказываемых услуг в год. Данные представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Планируемый годовой оборот ПХВ «Риддерская городская больница» от оказания платных медицинских услуг

Наименование услуги

Средняя цена за одну услугу, тенге.

Планируемое количество оказываемых платных услуг в год

Годовой оборот от услуг, тыс. тенге.

Медицинская консультация и осмотр узких специалистов

150

7300

1095

Сдача анализов

100

18250

1825

Массаж для взрослых и детей

250

2870

717,5

Вакцинация взрослых и

детей

200

2555

511

Лечение с помощью качественной аппаратуры (рентген, УЗИ)

200

2190

438

Предоставление услуг в удобное время

500

1095

547,5

Комплексное обследование / диспансеризация

1500

1277

1915,5

Физиопроцедуры

120

3285

394,2

Личный (домашний) доктор

5000 (за год услуг)

86

430

Итого

7873,3

Здесь следует отметить, что в государственных поликлиниках, оказывающих платные медицинские услуги, цена значительно ниже той, что оказывают платные медицинские центры. В рамках данной работы мы будет ориентироваться именно на цены государственных поликлиник.

Таким образом, планируется, что оказание платных медицинских услуг, по самым скромным подсчетам, составят в год 7873 тыс. тенге.

Далее в таблице 3.5 представим анализ затрат на мероприятия, направленные на повышение качества сервиса в ПХВ «Риддерская городская больница».

Таблица 3.5 - Анализ затрат на мероприятия, направленные на повышение качества сервиса в КГБУЗ Красноярская городская поликлиника №7

Мероприятие

Планируемые расходы

Сумма расходов, тыс. тенге.

1

2

3

Закупка нового современного мед.оборудования

Покупка Аппарата ультразвуковой терапии BTL-5000

295

Закупка нового

Лазерный аппарат BTL-5000 (для

280

современного

физиотерапевтического кабинета)

мед.оборудования

Аппарат для вакуумного массажа

Vacumeed

229

Станция для гистологии серии

BlueFlux

452

Аппарат прессотерапии и лимфодренажа BTL-6000 LymphastimTopline

137

Ремонт помещений

Реставрация стен и потолков в

840

поликлиники

коридоре и кабинетах Замена радиаторов

520

Замена сантехники

450

Замена окон и входных дверей

210

Замена внутренних дверей

210

Полная

В настоящий момент в учреждении

При средней заработной

комплектация штата

нахватает 4 врачей (узких

плате старшего медицинского

специалистов), а также 11

персонала 20 тыс. тенге. в

представителей среднего

месяц и среднего

медицинского персонала

медицинского персонала в 15

(процедурных медицинский сестер,

тыс. тенге. месяц годовые

администраторов, медсестер

затраты на персонал при его

кабинета, а также участковых

комплектации составят:

медицинских сестер)

((20*4)+(11*15))*12 = 2940 тыс. тенге. в год

Организация

Организация консультаций будет

Планируется, что одно

консультаций с

идти в качестве дополнительной

обращение за консультацией

доктором после

нагрузки и будет зависеть от

после лечения будет

лечения

количества обращений пациентов

оплачиваться доктору в

размере 200 тенге. При среднем количестве обращений в год 500, затраты на данное мероприятие составят 100 тыс. тенге.

Снабжение

Сюда войдет дополнительная мебель,

600 (данная цифра

помещения

световое оснащение, кофе-аппарат,

достаточно условна, т.к. она

поликлиники

организация аптечной точки.

зависит от качества мебели,

элементами,

При этом следует отметить, что

от ее количества, а также от

создающими

постановка кофейного аппарата и

ее особенностей, в процессе

комфорт

аптечной точки не будут иметь

реализации данного

дополнительных затрат, а наоборот,

мероприятия цифра может

принесут прибыль со стороны их владельцев за аренду помещения в поликлинике в сумме приблизительно 6 тыс. тенге. с месяц, что составит 72 тыс. тенге. в год

корректироваться)

Непредвиденные расходы

В настоящий момент достаточно сложно предвидеть все затраты, т.к. масштаб их еще достаточно условный. Кроме того, на многие мероприятия могут повлиять внешние обстоятельства (политика государства в области заработной млаты медицинскому персоналу, курс доллара и евро, от которого зависит колебание цены на оборудование, ремонтные материалы и мебель).

500

Итого

7763

Таким образом, как видно из данных, представленных в таблице 3.5, общие затраты на предложенные мероприятия составят 7763 тыс. тенге.

Как было отмечено выше, в настоящее время у учреждения нет данной суммы, кроме того, достаточно проблематично получить государственную поддержку на данную сумму, а также невозможно, как бюджетному учреждению, получить кредит. В связи с этим нами предлагается в качестве источника финансирования использовать инвестиции. При этом сумма инвестиций была бы предоставлена на условиях, близких к кредитным: на срок 5 лет под 17,5% годовых. С тем условием, что часть выплат было бы возможно осуществить непосредственно оказанием услуг. Однако в рамках данного анализа для простоты анализа представим расчет оплаты инвестиций с учетом получения основного долга и процентов в денежном эквиваленте.

Согласно электронному калькулятору, при данных условиях общая сумма выплат по инвестициям составит 11701,42 тыс. тенге., при этом сумма процентов составит 3938,42 тыс. тенге., а ежегодная сумма выплат по инвестициям будет равна 2340,285 тыс. тенге. Смета затрат представлена вприложении 1.

В таблице 3.6 исходя из ежегодных расходов на оплату полученных инвестиций, а также рассчитанного в таблице 3.4 годового оборота, представим план-расчет годовой чистой прибыли и рентабельности предложенных мероприятий.

Таблица 3.6 - План-расчет чистой прибыли и рентабельности мероприятий по совершенствованию уровня сервиса в ПХВ «Риддерская городская больница»

Показатели проекта

Сумма в год, тыс. тенге.

Выручка от реализации проектных мероприятий

7945,30

7945,30

НДС 12%

1430,15

953,44

Доход с оборота

6515,15

6991,86

Затраты на реализацию

2340,29

2340,29

Прибыль балансовая

4174,86

4651,71

Налог на прибыль (20%)

834,97

930,34

Чистая прибыль

3339,88

3339,88

Рентабельность реализации проекта

42,08

42,08

Таким образом, чистая прибыль от предложенных мероприятий составит 3339,88 тыс. тенге., рентабельность будет равна 42,08%. Следовательно, мы можем говорить о высокой прибыльности и рентабельности предложенного проекта по совершенствованию уровня сервиса в ПХВ «Риддерская городская больница», а значит, целесообразности его внедрения.

Наконец, представим расчет сроков окупаемости проекта по формуле:

РР = К0 / ПЧсг (3.1)

Принимаем во внимание, что

РР - срок окупаемости, выраженный в годах.

К0 - сумма вложенных средств - 7763 тыс. тенге.

ПЧСГ - чистая прибыль в среднем за год - 3339,88 тыс. тенге.

Таким образом, срок окупаемости составит:

РР = 7763/3339,88 = 2,3 года.

Следовательно, мы можем говорить о том, что уже на третий год представленный проект полностью окупит себя.

Социальная эффективность проекта будет связана с тем, что пациентам будет оказываться более качественный сервис в рамках предоставления медицинских услуг, что, во-первых, сделает пребывание их в медицинском учреждении более комфортным, а также скажется непосредственно на уровне здоровья пациентов. Из-за отсутствия очередей в регистратуре и на приеме к врачу, наличия возможности консультации со специалистом, а следовательно, возможности получения своевременной медицинской помощи, снизится количество осложнений, связанных с теми или иными медицинскими проблемами, вызванными несвоевременным оказанием помощи.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


Приложение 1

Смета затрат

Наименование показатей

Сумма в год, тыс. тенге

Общая потребность в инвестициях:

в том числе

Закупка нового современного медицинского оборудования

7 763,0

1 393,0

Ремонт помещений поликлиники

2230,0

Полная комплектация штата

2940,0

Организация консультаций с доктором после лечения

100,0

Снабжение помещения поликлиники элементами, создающими комфорт

600,0

Непредвиденные расходы

500,0

Уникальность
55
Loading...