Проектирование системы управления организацией на примере санатория «Кубань»

СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛ 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ И ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ.......................................................................................................3 1.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ........................................................3 1.2 ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ...........................................................................6 РАЗДЕЛ 2. ПЛАНИРОВАНИЕ............................................................................13 2.1 МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ..............15 2.2 ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ..................................................................................17 РАЗДЕЛ 3. SWOT-АНАЛИЗ ОАО САНАТОРИЙ «КУБАНЬ»........................18 3.1 ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ...................18 3.2 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ................................................................27 3.3 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ..........................................................................................................27 3.4 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА..........................................31 РАЗДЕЛ 4. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПОЛНОМОЧИЯ.......34 4.1 МОТИВАЦИЯ.................................................................................................34 4.2 КОНТРОЛЬ......................................................................................................38 ЗАКЛЮЧЕНИЕ.....................................................................................................41 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.............................................43 РАЗДЕЛ 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ И ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ 1.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ Четырехзвездочный санаторий Кубань в Анапе - одна из лучших здравниц юга России. Это современное девятиэтажное здание, расположенное на набережной полосе. Работает круглый год. При санатории имеется детский оздоровительный лагерь. Корпус санатория- это современный комплекс с комфортабельными 2-местными номерами «Люкс» и «Полулюкс». На территории санатория работают летние кафе, рестораны, парки. В санатории Кубань созданы все условия не только для полноценного лечения, но и для комфортного отдыха. Санаторий Кубань располагается в центре г.Анапы, на набережной полосе. Рассчитан на 450 мест. Номерной фонд санатория состоит из следующих категорий номеров: -1-комнатный 2-местный I-категории: жилая комната с балконом, ванная комната с душем и туалетом, прихожая. Оборудован: мебельным гарнитуром,TV, холодильником, телефоном, кондиционером, феном, настольной лампой. -2-местный 2-комнатный люкс семейный: спальная комната, гостиная с балконом, мини-кухня, ванная комната с туалетом, прихожая. Оборудован: сплит-системой, мебельным гарнитуром, TV, телефон, настольная лампа, торшером, феном, холодильником, столовой посудой. -3-комнатные 2-местные апартаменты: спальная комната с санузлом, гостиной с балконом, столовой, мини-кухней, ванной комнаты с туалетом, прихожей. Оборудован: сплит-системой, мебельными гарнитурами, TV, видеомагнитофоном, телефоном, настольной лампой, торшером, феном, холодильником, столовой посудой, кофеваркой. Питание трёхразовое (заказное меню, детское меню, диетическое питание). В летний период – «шведский стол». Лечебный профиль санатория: — заболевания органов пищеварения; — органов дыхания нетуберкулезного характера; — нервной системы; — опорно-двигательного аппарата; — гинекологические и кожные недуги. Лечебная база: Кабинеты кишечных процедур, ингаляций, магнитолазеротерапии, ручного и механического массажа. Последствия травм и ранений поддаются лечению на аппаратуре с компьютерной системой « Biodex » (США), единственный на юге России. Залы лечебной гимнастики с тренажерами, «Капсула здоровой среды» (США) с восемью видами воздействия на пациента (микросауна, аромотерапия, вибромассаж), галакамера, отделение зубопротезирования. Водо- и грязелеченые кабинеты, ванное отделение, кабинеты функциональной и ультрозвуковой диагностики, пелоидотерапия, апитерапия, акупунктуры и иглорефлексотерапия. Специальные программы в санатории «Кубань»: «Комплексная программа оздоровления пострадавших от несчастных случаев, профзаболеваний и производственного травматизма». «Здоровые зубы – залог здоровья и хорошего настроения». «Быть красивым – быть здоровым». «Здоровье в любом возрасте». «Женское здоровье – счастье материнства». «Путевка для больных хроническим простатитом». «Здоровая кожа». «У Вас нейроциркуляторная дистония? У нас – современные методы лечения!». «Путевка для больных с универсальным кожным зудом, зудящими дерматозами». «Новы взгляд на мир». «У Вас остеохондроз? У нас не только мануальная терапия». «Исцеляющие грязи». Путевка «Союз медицины Запада и Востока». Входит в стоимость путевки: -проживание; питание; лечение; пользование пляжем. Дополнительные услуги: экскурсии; тренажерный зал; солярий; стоматологический кабинет. Расчётный час заезд с 08-00, выезд до 20-00. ОАО санаторий «Кубань» является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, расчетный и иные счета в любых финансово- кредитных учреждениях, печать со своим наименованием, эмблему и другие необходимые реквизиты. Общество для достижения целей своей деятельности вправе от своего имени совершать любые сделки, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде. Основным видом деятельности является предоставление гостиничных услуг, но осуществляет также иные виды хозяйственной деятельности: • оказание посреднических, маркетинговых, агентских, транспортных и оздоровительных иных услуг организациям и гражданам; • организация и проведение ярмарок, выставок; • оказание услуг общественного питания, в том числе столовых, кафе, ресторанов; • оказание услуг прачечной и химчистки; • бизнес-центр с конференц-залом, услуги международной связи, парикмахерская, сейф, камеры хранения, бронирование авиа и ж.д. билетов, организация экскурсий, услуги гида и переводчика, туристическая информация. стратегический управление планирование 1.2 ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ Управление предприятием руководитель осуществляет с помощью методов и рычагов управления. Метод применительно к управлению означает прием или образ действий способствующий достижению какой-либо управленческой цели. Но для того, чтобы окончательно достичь поставленной цели, необходимо воздействовать на членов управляемого коллектива с помощью рычагов и стимулов. Рычаг (стимул) управляющего воздействия – это средство, применение которого позволяет выполнить поставленную задачу (цель). Косвенную силу власти дает руководителю взаимодействие с влиятельными лицами (вышестоящими руководителями). Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают влияние не только непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним. Профессиональная подготовленность дает руководителю право выступать в качестве эксперта практически по всем профессиональным вопросам. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти. Высокая должностная позиция менеджера определяет высокую степень его властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе общения, прежде всего имеют дело с должностью. Руководитель, пользующийся авторитетом у подчиненных, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Работники без протеста повинуются авторитетному руководителю. Делегирование полномочий, когда руководитель в процессе выполнения функций управления передает подчиненным часть своей компетенции, позволяет обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных. И менеджеры, и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать неудач. Можно сказать, что делегирование — это способ разделения власти. В этом случае, во-первых, есть возможность создать сплоченную команду сотрудников (работники, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и поэтому пожелают остаться в команде), а во-вторых, чем больше делегируется власти другим, чем больше ответственности разделяется с подчиненным, тем более эффективным будет управленческий труд, так как происходит освобождение от рутинной работы. Организационная структура здравницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов.   Рис.1. Организационная структура ОАО Санаторий «Кубань» Согласно организационной структуре санаторий «Кубань» службы на предприятии представлены следующими службами, находящимися в подчинении у директора общества и его зама. Организационная структура предприятия выглядит следующим образом: Директор акционерного общества, которым является санаторий «Кубань», является единоличным исполнительным органом общества и избирается общим собранием на срок один год. С Директором заключается договор (контракт), который подписывает лицо, уполномоченное на то общим собранием участников или председательствующий на этом собрании участник. Директор может быть избран также не из числа участников общества. Директор общества: 1) без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки; 2) выдает доверенности на право представительства от имени общества; 3) издает приказы о назначении на должности работников общества, об их увольнении, переводе, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания; 4) осуществляет иные полномочия, не отнесенные к исключительной компетенции общего собрания участников общества. Директор отвечает за организацию и осуществление мероприятий по гражданской и мобилизационной подготовке, организации воинского учета, несет персональную ответственность за сохранность архивной документации, в том числе по личному составу, а также за передачу архивной документации в соответствующие государственные органы в случае ликвидации общества. В зависимости от выполняемой работы, персонал здравницы делится на следующие службы: • служба управления номерным фондом (СПиР, служба горничных, служба портье, инспектор по уборке номеров, служба безопасности и др.); • административная служба (секретариат, финансовая служба, кадровая служба, инспекторы по пожарной безопасности и технике безопасности и др.); • служба общественного питания (кухня, ресторан, служба банкетинга, служба работников ресторана и др.); • служба лечебной базы (зав. лечебным корпусом, старший, средний и младший медицинский персонал); • инженерно-технические службы (главный инженер, служба текущего ремонта, служба связи, электрик, сантехник и др.); • вспомогательные службы (прачечная, бельевая, службы уборки помещений и др.); • дополнительные службы. Теперь более подробно рассмотрим функции каждой из служб санатория «Кубань». В функции службы приема и размещения входит бронирование, регистрация, распределение номеров, оказание гостям различных информационных услуг, взимание оплаты за проживание и ведение необходимой документации. В обязанности этой службы входит также введение и поддержание в рабочем состоянии базы данных, отражающих информацию о гостях и состоянии номерного фонда. Служба приема и размещения осуществляет также сбор заявок и бронирование мест в гостинице, то есть обслуживает потенциальных клиентов. Также санаторий выполняет трансфер. Встреча и проводы организованных групп осуществляется здравницей в пределах Анапского района и ст. Тоннельная за счёт санаторного комплекса при условии наличия группы в количестве не менее 15 человек. Служба эксплуатации номеров и оказания услуг обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, оказывает бытовые услуги туристам. Служба возглавляется заместителем директора гостиницы или менеджером по эксплуатации. В многоэтажных или состоящих из нескольких корпусов гостиницах группы горничных и другой персонал организованы обычно по этажам и корпусам. В состав службы входят группы, обеспечивающие бельем, в некоторых гостиницах – прачечные, мастерские бытовых услуг и т.п. В эту же службу входит группа, организующая активный досуг, оздоровительные мероприятия, занятия спортом, тренировки, выходы на природу или многодневные походы – в зависимости от программы путешествия и пожеланий проживающих в гостинице. Служба горничных (хозяйственная служба) – подразделение дирекции номерного фонда здравницы (гостиницы), отвечающее за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров и других внутренних помещений, в которых осуществляется прием гостей. Служба общественного питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторанах, кафе, барах, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т. д. В этой службе непосредственно на директоре ресторана замыкаются кухня во главе с завпроизводством, санврач, кондитерский цех во главе с заведующим и продовольственный склад. Служба лечебной базы осуществляет медицинские и оздоровительные услуги здравницы. В лечебной практике применяются самые передовые здоровьесберегающие технологии и методики. В здравнице успешно осуществляются климато-, гелио-, бальнео-, талассо-, фито-, диетотерапия. Санаторный комплекс предоставляет отдыхающим 32 вида лицензированных медицинских услуг. В лечебно-диагностическом отделении расположены кабинеты функциональной диагностики, гальваногрязи, мануальной терапии, клинико-биохимическая лаборатория и кабинеты врачей-специалистов. Лечебная база каждого корпуса включает стоматологический, массажные (для ручного и подводного массажа) кабинеты, ванное отделение на 10-12 ванн, ингаляторий, фитобар, зал лечебной физкультуры и кабинеты грязе-, глино- и электросветолечения, оксигенотерапии. Значение инженерно-технической службы в любых гостиничных комплексах по мере насыщения их современным высокотехнологичным оборудованием все больше и больше возрастает. Службу возглавляет главный инженер. Эта служба разделена на две части. Дежурная служба подчинена заместителю руководителя службы, а ремонтная подчинена мастеру. Такое построение инженерно-технической службы вполне оправдано, т. к. наличие ремонтной группы позволяет сократить расходы на выполнение ремонтных работ силами подрядных ремонтно-строительных организаций. Основное содержание работы кадрово-административной службы составляет: • формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.д.); • обучение работников (переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе, проведение воспитательной работы); • совершенствование организации труда, его стимулирование, создание безопасных условий труда. Хозяйственная служба – это самое крупное подразделение санатория. Повседневное поддержание в должном порядке огромного числа жилых комнат требует большой ответственности и пунктуальности. От руководителя этой службы требуется организаторская способность, требовательность, стремление соответствовать самым высоким стандартам. Опросы гостей показывают, что чистота и порядок в гостиницах — основные критерии, привлекающие их выбор, где остановиться. РАЗДЕЛ 2. ПЛАНИРОВАНИЕ План маркетинга должен разрабатываться для каждой системы управления, стремящейся укрепить свои рыночные позиции. Заметим, что в современной литературе понятие системы управления существенно изменилось. Сейчас система управления определяются не только как функциональные или производственные отделы фирмы, но и как конкретные целевые группы потребителей или как сочетание «товар - потребитель». Тем самым фактически произошло сближение понятия системы управления с другим классическим понятием теории маркетинга - сегмент рынка, под которым традиционно понималась смычка «товар — целевая группа потребителей». Стратегический анализ положения фирмы надо начать прежде всего с исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой. Планы маркетинга различаются также по длительности и вытекающей из нее целевой функции. При разработке планов маркетинга необходимо соблюдать следующие основные принципы: 1. Сначала надо развивать стратегический план маркетинга. Стратегический план должен охватывать период в 3—5 лет, и только после его разработки и утверждения должен разрабатываться годовой план маркетинга. Не рекомендуется писать сначала годовой план, а затем заниматься его экстраполяцией. 2. Для достижения целей планирования маркетинга необходимо расположить его как можно ближе к потребителям. Необходимо организовать действия компании больше вокруг групп заказчиков, чем вокруг функциональных направлений деятельности компании и обеспечить планирование маркетинга для каждой группы. 3. Для эффективного планирования маркетинга необходимо обеспечить непрерывный процесс получения информации о внешнем окружении и о стратегических единицах бизнеса компании , который должен стать основой маркетинговой информационной системы (MIS - Marketing Information System) компании. 4. Информация должна суммироваться в SWOT-анализе (strength - сила, weakness - слабость, opportunity -возможность, threat — угроза). Информация является основой для аудита маркетинга, на базе которого строится план маркетинга. Информация должна быть соответствующим образом обработана и оценена для использования в планировании при принятии решений. 5. Менеджеры должны поощряться за использование в своих отчетах основных инструментов маркетинга таких как матричные модели, PLC-анализ (Product Life Circle — цикл жизни товара), CVP-анализ (Cost Value Profit - затраты, объем, прибыль) и т.д. Процесс планирования маркетинга можно отобразить в виде следующей схемы (рис. 2). Рис. 2. Процесс планирования маркетинга 1 этап: Аудит - анализ места фирмы на рынках в сравнении с основными конкурентами. 2 этап: Цели — разработка исходя из аудита реалистичного набора количественных маркетинговых и финансовых целей, совместимых с общими целями компании, 3 этап: Стратегия - определение широкой стратегии, обеспечивающей достижение этих целей и согласующейся с общей стратегией компании. 4 этап: Тактика — разработка детального тактического плана действий, способного обеспечить выполнение стратегии и достижение поставленных целей. 2.1 МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ Одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей. Миссия имеет огромное значение для организации, так как выражая смысл существования организации, она ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1—2 коротких предложения — брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй — расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них: • цель функционирования организации, • область деятельности организации, • философия организации, • методы достижения поставленных целей, • методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации). Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Миссия — центральный, но не единственный элемент иерархии целей организации. С понятием «миссия» тесно связаны понятия «видение», «ценности», «цели», «показатели результативности», «целевые показатели», «ключевые факторы успеха», «компетенции». Все эти понятия формулируются на основе миссии. Определение миссии ОАО «Санаторий «Кубань» заключается в установлении стратегических целей предприятия. Топ-менеджерами предприятия была сформулирована следующая миссия: «организация отдыха и оздоровления клиентов, а также оказание санаторно-курортных услуг с целью максимальной удовлетворенности потребителя». В реализацию поставленной миссии вовлечены все структурные подразделения предприятия. Согласно этой миссии руководство предприятия: • создает необходимые условия для достижения поставленных целей, соблюдает требования контрактных обязательств, государственных и других регулирующих требований, поддерживает и постоянно улучшает результативность системы качества предприятия и берет на себя ответственность за выполнение принятой миссии; • проводить анализ и поиск поставщиков, выпускающих более качественную и надежную продукцию и комплектующие; • повышает уровень знаний и профессиональную квалификацию сотрудников компании; • прививает чувство ответственности каждого сотрудника за качество выполняемой работы; • по мере необходимости, пересматривает, корректирует и совершенствует миссию; • доводить все изменения в миссии до персонала компании. 2.2 ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится. Цели организации: - оправдание капиталовложений; - оплата труда персонала. Маркетинговые цели организации: - Удовлетворение нужд, запросов и потребностей клиентов; - обеспечение полной занятости номерного фонда; - обеспечение роста продаж; - рост конкурентоспособности на краевом рынке санаторно-курортных услуг. РАЗДЕЛ 3. SWOT-АНАЛИЗ ОАО САНАТОРИЙ «КУБАНЬ» После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды: - оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии; - определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; - определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов. 3.1 ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей: 1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это: темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. 2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства. 3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок. 4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию. 5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. 6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей. 7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде. Исходя из этого, я попытаюсь определить факторы внешней среды, влияющие на рынок услуг, предоставляемых санаторием «Кубань». Из всех возможных факторов внешней среды для ОАО «Санаторий «Кубань» г-к Анапа наиболее актуальны факторы, представленные в табл. 1. Табл. 1. Основные факторы внешней среды, влияющие на рынок санаторно-курортных услуг Анапы Исправить эти факторы можно следующим образом: 1. Повышение рекламной активности санатория; 2. Проведение многочисленных PR- мероприятий, направленных на повышение привлекательности оздоровительных и рекреационных услуг. 3. Изменение ценовой политики санатория в сторону некоторого удешевления путевок, с целью привлечения как можно больше отдыхающих, даже с относительно невысоким доходом. Исследование потребителей услуг санатория «Кубань» выглядит следующим образом: Таблица 2. Сегментация рынка санаторно-курортных услуг по потребителям Общественный класс Характеристика класса Потребительские предпочтения Продолжительность поездки Высший (5%) Очень обеспеченные люди, одинокие или семейные, путешествуют часто, в основном парами или по одиночке Отель «5 звезд». Проживание, питание, дополнительные услуги От 2-х недель до 1 месяца Выше среднего (20%) Обеспеченные люди, одинокие или семейные, путешествуют часто всей семьей Отель 3-4-5 звезд, проживание, питание, дополнительные услуги От 2-х недель до 1 месяца Средний (50%) Средние доходы, путешествуют время от времени, семьей или парами Отель 3 звезды и ниже. Проживание, питание, иногда доп. услуги От 1 до 2 недель Ниже среднего (20%) Доходы ниже среднего, путешествуют редко, семьей или парами Отель 3 звезды и ниже. Проживание. Иногда питание. От 1 до 1,5 недели Низший (5%) Низкий уровень доходов. Практически не путешествуют Отель или жилье ниже 3 звезд. До 1,5 недели В итоге конечными потребителями услуг санатория «Кубань» являются:  Одинокие люди со средним или высоким доходом;  Молодые семейные пары со средним доходом;  Семьи с детьми с доходом средним или выше среднего. Таким образом основные клиенты санатория – это бездетные семьи или семьи с детьми, также имеется небольшой процент одиноких людей. Доходы клиентов санатория «Кубань» в основном средние и выше среднего. Исследование конкурентной среды санатория «Кубань» представлено в табл.3: Табл. 3. Сегментация по продавцам турслуг Наименование Регион Срок работы в индустрии Условия покупки (жесткие/мягкие блоки) Уровень цен Количество мест Крупные отели, здравницы Анапский Преимущественно большой и выше среднего Преимущественно жесткие блоки (готовые путевки и турпакеты) От средних до высоких Большое Частные мини-гостиницы Анапский Средний, небольшой и маленький. Сочетание жестких и мягких блоков (готовых путевок и свободы выбора услуг) От низких до средних Среднее Сдаваемое частниками жилье Анапский Средний, небольшой и маленький Мягкие блоки От низких до высоких Небольшое Рынок гостиничных услуг в Анапе представлен крупными гостиницами, пансионатами и здравницами, большой, и в данное время, основной сектор гостиничных услуг занимают многочисленные мини-гостиницы, к которым принадлежит и гостиница «Лазурная Анапа», а также довольно внушительный сегмент рынка поставщиков услуг занимает сектор частного жилья, сдаваемого внаем. Крупные отели и здравницы в Анапе в основной массе являются ведомственными или корпоративными и часто предлагают жесткие условия покупки, как правило это различные виды путевок, варьировать которые клиент часто не может по своему вкусу. Путевки реализуются через турфирмы и турагенства в других городах и часто рассчитаны на состоятельных клиентов или клиентов, имеющих всевозможные социальные льготы (т.е. часть стоимости путевок оплачивают различные фонды или предприятия). Уровень цен в таких здравницах колеблется от среднего до высокого. Средний ценовой сегмент поставщиков туруслуг представлен многочисленными мини-гостиницами, в которых часто ценовая политика и политика услуг колеблется от чрезвычайно мягкой до умеренной жесткости. Клиенты в массе – так называемые «дикари», определяющиеся с жильем уже по приезду или приобретающие путевки через турфирмы. Ценовая политика в мини-гостиницах довольно гибкая, цены меняются в зависимости от сезона, но при этом фиксированные для каждого периода. Рынок частного жилья в Анапе представлен многочисленными комнатами и квартирами, сдаваемыми внаем приезжим. Зачастую он нелегален (т.е. владельцы сдаваемого жилья не платят налогов), однако пользуется у приезжих спросом. Как правило, это люди со средним и небольшим доходом, предпочитающие определяться с проживанием на отдыхе на месте. Выбор жилья у этого сегмента зависит от финансовых возможностей, и данный сегмент рынка гибко подстраивается под спрос. Цены могут варьироваться от высоких до очень низких, хозяева могут предоставлять значительные скидки и многие услуги по самым разнообразным ценам. Далее представлена сегментация рынка по основным конкурентам санатория «Кубань» Анализируя ситуацию на анапском рынке сбыта гостиничных услуг можно прийти к выводу, что основными конкурентами «Кубани» непосредственно в городе Анапа являются санаторий «Анапа» и санаторий «Анапа-Океан». Их услуги почти всегда отличаются качеством, разнообразием и гибкостью. Основной недостаток – достаточно высокие цены и низкий уровень рекламы услуг. Результаты исследования конкурентов можно представить в виде сравнительной таблицы 4: Факторы конкурентоспособности Санаторий «Кубань» Конкуренты «Анапа» «Анапа-Океан» 1. Туристский продукт 1.1. Качество обслуживания 1.2. Уровень сервиса 1.3. Безопасность 1.4. Комфортность 1.5. Месторасположение 1.6. Доп. Услуги 1.7. Ассортимент услуг 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 4 4 4 4 2 5 5 2. Ценовые стратегии Гибкая Гибкая Гибкая 3.Каналы сбыта Формы сбыта 1.1. Турагенты 1.2. Прямой сбыт 1.3. По ФСС 1.4. Другие каналы Степень охвата рынка 3 2 1 1 4 4 4 1 1 3 4 3 1 3 3 4. Продвижение продуктов на рынке Система ФОСТИСС - премии сбытовым посредникам; - купоны; - призы Демонстрация туруслуг на выставках-ярмарках Реклама для посредников Реклама для туристов в СМИ 3 3 3 5 2 5 3 2 2 2 4 4 3 3 3 2 4 4 Общее количество баллов 65 59 61 Оценка параметров производится по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции). Из таблицы можно сделать выводы, что все санатории находятся примерно в одном сегменте, и качество предоставляемых услуг, ценовые стратегии, каналы сбыта и продвижения своего продукта на местном рынке гостиничных услуг не слишком разнятся. Однако разница все же есть. Санаторий «Кубань» находится в географически более выгодном месте, практически на самом побережье и этим выгодно отличается от конкурентов, которые значительно проигрывают по этому фактору. Показатели сбыта у всех трех здравниц стабильные, в основном это – прямой сбыт, но также у конкурентов санатория стабильно применяются услуги посредников. Показатели степени охвата рынка у всех 3-х здравниц средние и стабильные. Также гостиницы неодинаково продвигают свои продукты на рынке. Санаторий «Кубань» активно участвует в ежегодной выставке-ярмарке путевок «Самое яркое солнце России», и дает рекламу в специализированных СМИ, работа с посредниками (агентствами по расселению отдыхающих) у него слабая. Санаторий «Анапа» практически не участвует в выставках, зато хорошо работает с посредниками, санаторий «Анапа-Океан» также тесно работает с посредниками, в выставках участвует время от времени. Табл. 5. Оценка сильных и слабых сторон деятельности туристского предприятия в конкурентном окружении. Показатели маркетинга Кризисное положение Ухудшение показателей Средний уровень, полное соответствие стандартам Выше среднего уровня, показатели стабильности Явный лидер в отрасли Доля рынка сбыта, контролируемая турпредприятием х Репутация предприятия и его услуг на рынке х Престиж торговой марки х Расходы по сбыту туруслуг х Уровень сервиса х Оргтех. Ср-ва для сбыта туруслуг х Уровень цен на туруслуги х Среднегодовое количество туристов х Качество поступающей информации о рынке х Служба продаж, персонал х Как видно из таблицы, по многим показателям санаторий «Кубань» удерживает стабильные показатели. Репутация и престиж здравницы растут среди клиентов, одновременно растет и уровень цен. Однако намечается ухудшения в плане расходов по сбыт туруслуг и качество поступающей информации о рынке. Для обеспечения дальнейшей финансово успешной деятельности ОАО «Санаторий «Кубань» необходимо выработать систему оперативного реагирования на изменяющиеся предпочтения потребителей и изменения рынка. Основой работы такой системы должна быть система анализа уровня качества гостиничных услуг и отслеживание ситуации на рынке гостиничных услуг, особенно в период кризиса. Выводы представлены в виде SWOT-анализа.   ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Крайне привлекательное расположение санатория 2. Номерной фонд отвечает стандартным требованиям, предъявляемым здравницам этого класса и даже выше. 3. Участие в выставках-ярмарках 4. Наличие достаточных финансовых ресурсов для реконструкции. 5. Наличие большого опыта у менеджера предприятия. 1. Расширение сети за счет аренды (менеджмент выкупа) других гостиниц, в т.ч. на побережье. 2. Возможность полной смены сегмента рынка. 3. Рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке. 4.Включение компании в глобальную сеть резервирования 1.Ведение переговоров с представителями глобальных сетей о различных формах сотрудничества (аренда). 2. Лоббирование в мэрии и прессе с целью повышения входных барьеров для нового строительства здравниц в центре города. 3. Сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений экономики. 4. Вход на рынок агрессивного сетевого игрока(ов) и строительство им новой здравницы. СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Отсутствие тесных связей с посредниками и турагентами. 2. Неудовлетворительное соотношение площади номерного фонда к общей площади санатория, вследствие чего возникает высокий уровень постоянных затрат на 1 кв.м. площади номерного фонда. 3. Репутация дешевой» здравницы в межсезонье. 4. Текучесть кадров, недостаток дипломированных специалистов. 1. Создание собственной сети агентов, предлагающих услуги здравницы; 2. Повышение ставок аренды на нежилых площадях здравницы. 3. Наличие средств на изменение репутации. 4. Возможность проведения внутренних реформ управления 1. Потеря значительной доли клиентуры из-за отсутствия турагентов. 2. Усиление конкуренции со стороны более оперативно приспосабливающихся к изменениям потребительских предпочтений соперников. Из SWOT – анализа видно, что санаторий «Кубань» обладает достаточно устойчивыми финансовыми ресурсами, которые позволяют ему проводить как внутренний ремонт и реконструкцию, так и реформу внутреннего управления персоналом. В то же время неповоротливая организация высшего менеджмента не позволяет здравнице оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся запросы потребителей гостиничных услуг и изменения рынка туруслуг в целом, и в долгосрочной перспективе это может привести к неблагоприятным последствиям для организации в целом. В данной ситуации проведение исследований, касающихся выяснения потребительских предпочтений, рыночных реформ и анализа качества гостиничных услуг является наиболее актуальным. 3.2 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ Факторы внутренней среды, влияющие на рынок санаторно-курортных услуг представлены в табл. 6. Положительные факторы Отрицательные факторы 1. Лояльность клиентов 2. Приобретение новых клиентов. 3. Потребители удовлетворены качеством, оказываемых услуг и лечебной базы. 5. Положительное отношение контактной аудитории. 1. Задержки в работе, связанные с реорганизацией предприятия 2. Некоторая нестабильность работы вследствие сезонности 3. Текучесть кадров 4. Небольшой рост числа конкурентов. Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных факторов можно следующим образом: 1. Постоянно контролировать настроение работников. 2. Постоянный поиск нового рынка сбыта санаторно-курортных услуг. 3. Действовать по обстоятельствам. 3.3 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке. Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания Добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей Доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит. Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие. Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 3.). II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1.Пересмотрт стратегий концентрации 2. Горизонтальная, интегральная или слияние 3. Сокращение 4. Ликвидация I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. Концентрация 2. Вертикальная интеграция 3. Центрированная диверсификация III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. Центрированная диверсификация 2. Конгломеративная диверсификация 3. Совместное предприятие в новой области Рис. 3. Матрица выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. 3.4 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА Основными составляющими этапа управления реализацией стратегии являются планирование, бюджетирование и действия руководителя (политика). Формирование системы планов, адекватной структуре организации, - важное условие эффективной реализации стратегии. На ее основе осуществляются распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей, а также реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляются распределение и перераспределение стратегических ресурсов. Бюджетирование является наиболее распространенным методом финансового планирования, который используется для обеспечения согласования между различными планами и распределением ресурсов. Бюджет – это инструмент распределения ресурсов, потребности в которых выражены в количественной, как правило, денежной форме, для достижения целей, также представляемых количественно. То, насколько хорошо исполнители стратегии связывают распределение бюджета с потребностями стратегии, может способствовать или препятствовать процессу ее реализации. При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут выполнять свою часть стратегического плана надлежащим образом. Слишком большое финансирование приводит к неоправданной растрате ресурсов компании и снижает финансовую эффективность. Оба результата являются сигналом для исполнителя стратегии, чтобы серьезно включиться в процесс составления бюджета, детальное рассмотрение программы и предложений по бюджетам стратегически важных структурных единиц. Политика – это общее руководство к действию и принятию решений для достижения поставленных организацией целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», определяющий направления возможных действий. Политика направляет действия организации на достижение ее целей или выполнение задач. Политика разрабатывается высшими руководителями компании и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Как правило, изменение стратегии делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации. Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала в реализации стратегии предприятия. Специалисты выделяют ряд факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры: • ценности и убеждения высшего руководства; • реакция руководства на критические ситуации; • отношение к работе и стиль поведения руководителей; • критериальная база поощрения сотрудников; • критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия. РАЗДЕЛ 4. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПОЛНОМОЧИЯ Какие бы технические возможности, организационно-управленческие преимущества ни открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Не зря сегодня западные специалисты рассматривают структуру предприятия как составляющую вещественного и человеческого капитала. Любая гостиница или санаторий имеют свои собственные стандарты для обслуживающего персонала, определяемые классом предприятия, сегментом рынка, в котором оно работает, спектром дополнительных услуг, фактором сезонности, конкуренцией, системой управления персоналом, осуществляющей не только подбор кадров, но и выбор модели управления предприятием. Управление должно быть простым и гибким, обеспечивать эффективность и конкурентоспособность, ориентироваться на подбор и расстановку кадров, развитие трудовых ресурсов предприятия. Основными аспектами влияния человеческого фактора на повышение эффективности работы предприятия являются: - отбор и продвижение кадров; - подготовка кадров и их непрерывное обучение; - стабильность и гибкость состава работников; - совершенствование материальной и моральной оценки труда работников. 4.1 МОТИВАЦИЯ Система оплаты труда должна быть гибкой, стимулировать повышение производительности труда, обладать достаточным мотивационным эффектом. Рост оплаты труда не должен опережать темпов роста производительности, эффективности. Гибкость системы оплаты труда — в том, что определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы предприятия, и если рабочий допустил ошибку, он должен расплачиваться за нее. Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели. Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий. Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек. Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 5. Потребности Мотивы Поведение Цели Результат удовлетворения Рис. 5. Схема протекания мотивационного процесса Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Организация труда и управления коллективом, в т.ч. и мотивация персонала санатория «Кубань» включает: - найм сотрудников в условиях неполной занятости; - расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства; - распределение среди них обязанностей; - подготовку и переподготовку кадров; - стимулирование труда; - совершенствование организации труда; - заботу о работниках, оказавшихся излишними на данном предприятии по самым разным причинам. Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. • Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. • Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. • Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. В управлении персоналом санатория «Кубань» применяются следующие группы методов: Административно- организационные методы управления: • Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, • Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия. Экономические методы управления: • Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда. Социально-психологические методы управления: • Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п. • Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей. Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда. 4.2 КОНТРОЛЬ Необходимость контроля подтверждается целым рядом доводов: - для определения поощрения адекватного оценке трудовой деятельности или полученным результатам. Так как поощрение является основным мотивирующим фактором, то, следовательно, по закону мотивации, для повышения его значимости среди персонала организации форма и объем поощрения должны соответствовать проделанной работе и/или полученным результатам. Выбор основы для оценки, качество процесса работы или качество полученного результата, основан на определении степени влияния на конечный результат внешних, неподдающихся корректировке факторов. - как средство, побуждающее работников к самому процессу работы и выполнению определенных нормативов. Без него многие сотрудники просто отсиживали бы время без какого бы то ни было результата или вообще не являлись бы на работу. - для учета сделанных ошибок с целью определения тех действий, которыми эти ошибки были вызваны. Это требуется, в первую очередь, для того, чтобы показать малоопытным сотрудникам их ошибки, неверные шаги и вытекающий отсюда результат, а также преследует цель повысить их опыт и исключить подобные ошибки в дальнейшем. Таким образом, контроль вступает и в роли средства, обеспечивающего обратную связь. - для руководителя, так как дает ему некоторый дополнительный объем информации и тем самым оказывает помощь в управлении. Информация, которую получает руководитель в результате контроля, может быть и не связана с областью непосредственной деятельности руководителя, а служить источником, отражающим общие тенденции в коллективе и помогающим проводить индивидуальную работу с подчиненными. Кроме того, необходимость контроля вызвана также организационными причинами: • недостатки планирования (в идеальном случае схемы планов должны быть закрытыми, т.е. не иметь неизвестных шагов, суть в том, чтобы прогнозировались не возможные внешние события, а возможные шаги организации и сотрудников, а уж под них подгонялись будущие события); • недостатки организации и организационной культуры; • недостатки руководства (руководителю не всегда удается найти общий язык с сотрудниками по вопросам определения задачи и путей ее решения из-за того, что в его руках имеется ограниченный круг информации или он просто некомпетентен в этой области); • недостатки мотивации; • изменение внешних условий (недостатки планирования). В процессе планирования управляющий должен подумать о том, как он будет проверять выполнение плана. Главное, над чем следует задуматься, это: • что контролировать (затраты, сроки, качество, количество); • кто будет осуществлять контроль; • периодичность контроля; • носитель контрольных результатов; • методы контроля. Чтобы контроль был эффективным требуется выполнить ряд процедур: • показать цели работы и поставить задачи; • заинтересовать (мотивировать) коллектив для достижения целей, определить систему поощрений; • сообщить подчиненным о конечном результате, который они должны получить и сроки; • обеспечить коммуникации. При выборе контрольного объекта необходимо учитывать, о каком типе информации он может предоставить данные. В интересах контроля, как правило, рассматривают следующую информацию: • время проведения работ; • использованные материальные ресурсы; • методы достижения результата; • качество и количество. Но все же остановимся на некоторых взглядах на функции контроля: Так, И.Н. Герчикова к функциям контроля относит: • сбор, обработка и анализ информации; • сравнение фактических показателей хозяйственной деятельности с плановыми; • выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; • разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Организационная структура здравницы «Кубань» является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов. В зависимости от выполняемой работы, персонал здравницы делится на ряд служб, осуществляющих строго определенную деятельность. В санатории «Кубань» существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие – подчиняются и исполняют. Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов, которые и были предложены для мотивации персонала санатория: - не требующие инвестиций со стороны компании; - требующие инвестиций и распределяемые безадресно; - требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. При формировании системы мотивации стимулы рассчитывались следующим образом: • чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию; • чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается; • чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; • чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда. Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет санаторию ожидаемую пользу. Контроль на предприятии необходим по ряду причин. В интересах контроля в ОАО «Санаторий «Кубань» рассматривают следующую информацию: • время проведения работ; • использованные материальные ресурсы; • методы достижения результата; • качество и количество. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. – М.: Изд-во Банки и биржи 2. Бершова Л.В. Современная служба управления персоналом // Справочник кадровика 3. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. 4. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. 5. Верхолазенко В. Система мотивации // Консультант директора М.:ИНФРА-М 6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Изд-во Гардарика 7. Волкова К.А., Дежкина И.П Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/.–М.: ОАО издательство «Экономика» 8. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ 9. Генкин Б.М., Кононова Г.А, Кочетков В.И.; под ред. Б.М. Генкина. Основы управления персоналом: учеб. для вузов/- М.: Высшая школа 10. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник 11. Елин А. Мотивация в системе управления 12. Коровина Е.Б. Некоторые механизмы управления поведением сотрудников предприятия сферы услуг (на примере предприятий индустрии гостеприимства) 13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. 14. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы 15. Старобинский Э. Мотивация 16. Стратегический менеджмент – Учебник / Под ред. А.В. Баринова, В.Л. Харченко.