Транспортные расходы и пути их экономии в современных условиях

Содержание Введение 3 1. Теоретические аспекты транспортного хозяйства предприятия общественного питания 5 1.1 Организация грузоперевозок 5 1.2 Транспортные издержки в составе издержек обращения предприятия общественного питания 8 1.3 Организация снабжения предприятий общественного питания 11 2. Анализ работы предприятия транспортного хозяйства на предприятии общественного питания в ООО "Афродита" 17 2.1 Технико-экономическая характеристика ООО "Афродита" 17 2.2 Анализ расходов на реализацию и рентабельности по предприятию 24 2.3 Состояние транспортных расходов ООО "Афродита" 26 3. Пути совершенствования организации транспортного хозяйства предприятия 32 3.1 Направления совершенствования организации транспортного хозяйства предприятия 32 3.2 Модель бюджетирования транспортных расходов кафе 36 Заключение 40 Список литературы 42 Введение Актуальность курсовой работы заключается в том, что прибыль предприятия общественного питания – это разность между валовым доходом и издержками обращения. Если валовой доход больше издержек обращения – предприятие получает прибыль, если меньше – несет убытки. Таким образом, издержки обращения оказывают существенное влияние на прибыль предприятия общественного питания . В настоящее время издержки предприятий возрастают: растет заработная плата работников, растут иные расходы. В состав издержек обращения включаются и транспортные расходы. На некоторых предприятиях они имеют довольно высокий вес в структуре затрат, поэтому необходимо вырабатывать мероприятия по их снижению. С этой целью нужно изучать состав и структуру, а также динамику расходов по этой статье. Тема работы в связи с изложенным является актуальной. Цели курсовой работы – изучение влияния транспортных расходов на прибыль и рентабельность и определение путей их экономии. Задачи курсовой работы: 1. Изучение теоретических аспектов транспортных расходов предприятия: - понятия, сущности транспортных расходов предприятий; - роль транспорта в деятельности предприятия общественного питания и состав транспортных расходов. 2. Анализ влияния транспортных расходов на экономические показатели ООО "Афродита"; - краткая характеристика деятельности предприятия; - анализ транспортных расходов предприятия. 3. Разработка мероприятий по снижению транспортных расходов. Объектом исследования в работе выступает общество с ограниченной ответственностью "Афродита". Предмет исследования – транспортное хозяйство ООО "Афродита". В процессе выполнения курсовой работы использовались учебные пособия по экономике торгового предприятия, как белорусских, так и российских авторов, а также фактические материалы, касающиеся деятельности торгового предприятия ООО "Афродита". Степень научной разработанности проблемы. При написании работы был привлечен достаточно широкий круг источников, которые можно подразделить на четыре блока (публикации официальных документов и выступлений, издания различных органов исполнительной власти, к которым отнесены и официальные издания статистического характера, доклады и аналитические записки, изданные научно-исследовательскими центрами и специальными комиссиями, а также неправительственными общественными организациями, пресса различной ориентации). Методологической основой исследования является системный междисциплинарный подход, позволяющий использовать теоретические положения экономики, так и других наук. В ходе написания данной работы были использованы научные труды следующих авторов: Ивашкина Б.Н., Каляева К.С., Кондракова Н.П., Николаевой Г.А. и др. Информационно-эмпирической базой являются результаты проведенных автором первичных исследований, включающих оценку первичных изержек предприятия. В качестве вторичной информации использовались материалы статистической и внутренней отчетности предприятий, информационные порталы и сайты. 1. Теоретические аспекты транспортного хозяйства предприятия общественного питания 1.1 Организация грузоперевозок При организации перевозок грузов большое значение имеет системный подход, требующий рассмотрения всей системы транспортных связей, от которых зависит перемещение и хранение грузов [12, с. 362]. Погрузочно-разгрузочные, транспортные и складские (ПРТС) работы включают комплекс операций перемещения, связанных с погрузкой, разгрузкой, транспортировкой и хранением различных грузов. Операциями перемещения считают все операции, при которых изменяется положение груза в пространстве, но при этом не изменяются его физические свойства. Если операции связаны с изменением вида транспортной тары, то такие операции также относят к операциям перемещения (например, укладка грузов на поддон, в контейнер и др.). Операции перемещения различают по видам: погрузочные — грузы захватывают с места и укладывают на транспортные средства; разгрузочные — грузы захватывают с транспортных средств и укладывают на место хранения; перевалочные — грузы захватывают с одних транспортных средств и укладывают на другие; транспортные — выполняют только перемещение груза от места погрузки до места разгрузки. ПРТС работы считаются механизированными, если основные операции перемещения выполняются с помощью машин (рабочие только управляют машинами), а вспомогательные операции (открытие и закрытие дверей, зачистка вагонов, строповка и т. п.) — вручную. Комплексно-механизированными ПРТС работами считаются те операции (основные и вспомогательные), которые выполняют машины. Рабочие заняты только на управлении машинами и на их обслуживании. Автоматизированными ПРТС работами считаются те, выполнение которых осуществляет комплекс подъемно-транспортных машин и устройств, имеющий централизованное управление с диспетчерского пульта или работающий по заданной программе. Рабочие заняты только обслуживанием подъемно-транспортных машин и средств дистанционного и автоматического управления. Для механизации меж- и внутрицехового транспорта широко применяются различные конвейерные устройства. Перевозка грузов может производиться по разовым и постоянным маршрутам. Разовые маршруты случайны как по направлениям, так и по количеству транспортируемого груза. Они вводятся для выполнения неповторяющихся отдельных заявок, как правило, в условиях единичного и мелкосерийного производства. Постоянные маршруты проходят по заранее установленным направлениям и выбираются с учетом грузопотока и применяемых транспортных средств. Они характерны для выполнения систематически повторяющихся заявок в крупносерийном и массовом производстве [12, с. 364]. Различают три системы маршрутных перевозок: маятниковую, веерную и кольцевую. При маятниковой системе перевозки транспортное средство осуществляет перевозку грузов между двумя определенными пунктами. Маршрут может быть односторонним, когда транспортное средство в одну сторону движется с грузом, а в другую — без груза (порожним), и двусторонним, когда грузы транспортируются в обоих направлениях. В этом случае транспортные средства используются на 80-95% при отсутствии холостых пробегов. При веерной системе перевозка грузов осуществляется из нескольких пунктов в один или из одного пункта в несколько других. Кольцевая система перевозки используется при обслуживании ряда грузовых пунктов, связанных путем последовательной передачи грузов от одного пункта к другому. Кольцевые маршруты могут быть с равномерно нарастающим и уменьшающимся грузопотоком. Разновидностью кольцевой системы перевозки грузов является система цикловых маршрутов. Применение системы цикловых маршрутов целесообразно на крупных предприятиях с большим числом цехов, расположенных на обширных территориях. Эта система представляет собой совокупность нескольких замкнутых кольцевых систем, связанных между собой специальным кольцевым маршрутом, на котором имеются площади для передачи грузов с одного кольца на другое, без перевалки грузов. Кольцевые маршруты имеют ряд преимуществ перед другими видами межцеховых перевозок. Они сокращают порожние пробеги, повышают производительность труда, сокращают потребность в транспортных средствах. Однако для их внедрения требуется большая подготовительная работа. Из всего многообразия перевозок в цехах особое внимание уделяется межоперационному перемещению объектов производства, которое должно осуществляться в точном соответствии с последовательностью протекания и ритмом производственного процесса. Для изображения транспортно-технологических процессов составляются транспортно-технологические системы (ТТС), которые показывают последовательность и способы выполнения всех погрузочно-разгрузочных и транспортных операций, места и методы укладки и разборки грузов. По ТТС можно определить число операций перемещения во всем транспортном процессе с выделением погрузочно-разгрузочных и транспортных операций, выполняемых вручную и механизированным способом. Все операции перемещения ТТС должны быть нормированы по затратам труда рабочих и времени работы различных подъемно-транспортных машин. Необходимо учитывать, что границы системы, в которых производят перевозки, выходят за пределы предприятий и включают поставщиков (сырья, тары), потребителей готовой продукции предприятия, а также транспортные организации. Эти вопросы необходимо решать совместно уже в рамках логистической системы. Формы организации внутризаводского транспорта зависят от мощности грузопотоков и объема грузооборота [15, с. 310]. Грузопоток — показатель, характеризующий объем перевозок грузов, перемещаемых в единицу времени между двумя пунктами — погрузки и выгрузки. Различают грузопотоки внешние и внутренние. Внешние грузопотоки, характеризующие объем прибывающих на предприятие грузов, называются грузопотоками прибытия, а объем отправляемых с предприятия грузов — грузопотоками отправления. Эти грузопотоки измеряются в тоннах или тонно-километрах. Мощность грузопотоков на внутризаводском транспорте в зависимости от специфики производства может измеряться в тоннах, в условных тоннах, в таропотоках и в тарооперациях. Сумма отдельных грузопотоков на предприятии представляет собой грузооборот — основной показатель, характеризующий объем транспортной работы на предприятии. Грузооборот — это общее количество грузов, перемещаемых на территории предприятия (цеха) за расчетный период (год, месяц). Расчет грузооборота предприятия производится на основе грузооборотов цехов и общезаводских складов. 1.2 Транспортные издержки в составе издержек обращения предприятия общественного питания С экономической точки зрения издержки производства и обращения представляют собой стоимость затрат предприятия торговли. Издержки обращения предприятия торговли учитываются, анализируются и планируются в абсолютном выражении – в денежных единицах, в относительных величинах – в процентах к товарообороту. Относительная величина издержек в процентах к товарообороту называется уровнем издержек. Этот показатель рассчитывается следующим образом [13, с. 48]: УИ = И : ВТ  100 (1.1). Классификация издержек позволяет вскрывать резервы экономии материальных, трудовых и финансовых затрат предприятия торговли, снижать их, увеличивать рентабельность. Кроме того, она имеет важное значение для предприятия, так как позволяет определить эффект операционного (производственного) рычага и на его основе осуществить максимизацию прибыли. Классификация издержек на постоянные и переменные дает возможность рассчитать порог рентабельности предприятия, запас финансовой прочности, экономическую прибыль предприятия. Издержки и обращения классифицируются по различным признакам: явные и неявные издержки; предельные; альтернативные; в зависимости от функций, выполняемых предприятием питания; по видам затрат; материальные и нематериальные; постоянные и переменные; по товарным группам; прямые и косвенные; по статьям и др. Существуют два подхода к оценке затрат: бухгалтерский и экономический. В отчетах предприятия торговли отражаются явные (бухгалтерские) издержки. Однако экономисты, кроме явных, учитывают и неявные издержки, а также затраты упущенных возможностей. Под издержками упущенных возможностей понимают издержки и потери дохода, которые возникают при выборе одного из вариантов деятельности, что означает отказ от других возможных вариантов. Затраты утраченных возможностей можно рассматривать как сумму доходов, которые могли бы быть получены, если бы был использован более выгодный альтернативный вариант. По видам затрат (по экономическим элементам затрат) издержки подразделяются на затраты на оплату труда; затраты на капитал; материальные затраты; затраты на оплату услуг других предприятий и организаций. Издержки предприятий торговли регламентируются "Основными положениями по составу затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ и услуг)". Номенклатура издержек состоит из 15 статей: - расходы на железнодорожные, водные, воздушные, автомобильные и гужевые перевозки. - расходы на оплату труда. - расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений и инвентаря. - амортизация основных средств. - отчисления и затраты на ремонт основных средств. - износ санитарной одежды, столового белья, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, столовой посуды и приборов. - расходы на топливо, газ и электроэнергию для производственных нужд. - расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров. - расходы на торговую рекламу. - проценты за пользование кредитом и займами. - потери товаров и продуктов при перевозке, хранении и реализации. - расходы на тару. - отчисления на социальные нужды. - налоги, отчисления и сборы, включаемые в издержки. - прочие расходы. По отношению к товарообороту издержки подразделяются на постоянные (условно-постоянные), переменные (условно-переменные) и смешанные. Постоянные издержки – это расходы, которые остаются относительно постоянными в течение определенного времени и не изменяются в связи с колебанием объема товарооборота. Постоянные затраты существуют даже в том случае, если предприятие торговли не работает по каким-либо причинам. К постоянным издержкам можно отнести: - зарплату работников по должностным окладам и тарифным ставкам; - расходы на аренду и содержание помещений и инвентаря; - износ основных средств; - расходы на капитальный и текущий ремонт; - износ санитарной одежды, столового белья, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, столовой посуды и приборов; - расходы на рекламу; - часть отчислений на социальные нужды; - часть прочих расходов. Переменные издержки – это затраты, которые изменяются (пропорционально, дегрессивно или прогрессивно) в связи с колебаниями объема товарооборота. К переменным расходам относят: - проценты за пользование кредитом и займами; - расходы на транспортировку товаров; - расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров; - расходы на топливо, газ и электроэнергию для производственных нужд; - потери товаров и продуктов при перевозке, хранении и реализации; - расходы на тару; - сдельный приработок, премиальные выплаты, если они зависят от объема реализации; - часть отчислений на социальные нужды; - часть прочих расходов (сбор на инкассацию торговой выручки, расходы на ведение кассового хозяйства, стоимость одноразовой посуды и др.). Существенное влияние на издержки оказывает размер предприятия. Экономические преимущества крупного производства заключаются в возможности более рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Важным фактором, способствующим снижению затрат, является использование различных форм обслуживания потребителей. 1.3 Организация снабжения предприятий общественного питания Рациональная организация снабжения предприятий общественного питания сырьем, полуфабрикатами, продуктами и материально-техническими средствами является важнейшей предпосылкой эффективной и ритмичной работы производства.Различают следующие виды снабжения предприятий общественного питания: продовольственное и материально-техническое. К организации продовольственного снабжения предприятий общественного питания предъявляются следующие требования: o обеспечение широкого ассортимента товаров в достаточном количестве и надлежащего качества в течение года; o своевременность и ритмичность завоза товаров при соблюдении графика завоза o сокращение звенности продвижении товаров; o оптимальный выбор поставщиков и своевременное заключение с ними договоров на поставку товаров. От организации товароснабжения предприятий общественного питания зависят ассортимент товарных запасов, их оборачиваемость, издержки, связанные с организацией снабжения. Правильная организация продовольственного снабжения — важнейшее условие удовлетворения спроса населения на продукцию общественного питания. Нормальная работа предприятий требует бесперебойного снабжения материально-техническими средствами, оборудованием, инвентарем, спецодеждой, столовой посудой и др. От рациональной организации материально-технического снабжения зависят выполнение производственной программы предприятия, качество блюд, культура обслуживания потребителей. Для эффективной и ритмичной работы предприятия необходимо организовать завоз товаров из разных источников. Предприятия-изготовители продовольственных товаров различных форм собственности: государственные предприятия пищевой промышленности, акционерные общества, объединения, частные фирмы, изготовляющие продукты питания. Большой вклад в организацию продуктового снабжения вносят производители сельскохозяйственной продукции: колхозы, совхозы, многие из которых преобразовались в акционерные общества; фермерские хозяйства, частники, предлагающие излишки сельскохозяйственной продукции. Предприятия общественного питания могут закупать продукты на рынках, оптовых рынках, в магазинах, у частников; в сезон овощей, фруктов многие предприятия для расширения ассортимента выпускаемой продукции занимаются самозаготовкой (соление, квашение, консервирование и т. п.). Крупные фирмы, предприятия, заводы могут организовывать подсобные хозяйства (парники, небольшие свинооткормочные пункты и др.). Многие виды продуктов поступают на предприятия через посредников – оптовые базы: o оптовые базы и холодильники, снабжающие мясом, маслом, рыбными и гастрономическими продуктами; o оптовые базы, снабжающие бакалейной продукцией; o оптовые плодоовощные базы. Необходимость в услугах посредников возникает в тех случаях, когда требуется накопление продуктов и у предприятия есть условия, необходимые для хранения. В этих случаях посредник должен взять на себя функции, связанные с продвижением товара от изготовителя до потребителя. Оптовые базы закупают товары у предприятий-изготовителей для последующей их продажи розничным торговым предприятиям и предприятиям общественного питания. Выходные базы размещаются непосредственно при крупных предприятиях. Главная их функция - организация процесса товародвижения из пунктов производства в пункты потребления. Они организуют оптовую продажу товаров крупными партиями оптовым и розничным предприятиям. Торгово-закупочные базы располагаются в районах, где много предприятий-изготовителей накапливают товары для продажи их в места потребления. Торговые базы находятся в местах потребления. Они закупают товары у изготовителей, выходных и торгово-закупочных баз и других посредников и продают их розничным предприятиям и предприятиям общественного питания. В качестве посредников между изготовителем и потребителем могут выступать брокеры, торговые агенты. Деятельность этих посредников отличается от функций оптовых баз следующим: o они не берут на себя право собственности на товар; o выполняют ограниченное число функций. Главная их функция — содействие купле-продаже. За свои услуги они получают комиссионное вознаграждение; основная задача — найти покупателя и продавца, свести их, помочь договориться об условиях купли-продажи, поставки. Материально-техническое снабжение предназначено для обеспечения предприятий общественного питания оборудованием всех видов, кухонной и столовой посудой, производственным, торговым инвентарем, санспецодеждой и форменной одеждой, мебелью, столовым бельем и т.п. К организации материально-технического снабжения предъявляются следующие требования: o своевременность и комплектность поставок; o бесперебойность, так как перебои в снабжении нарушают четкий ритм предприятий, ухудшают обслуживание, поэтому особенно важно определить потребность в материально-технических средствах и размеры товарных запасов; o надежность и высокое качество поставок, т. е. все материальные средства должны поставляться в соответствии с действующими стандартами и техническими условиями; o правильный выбор формы снабжения. В условиях рыночной экономики и конкуренции централизованное снабжение предприятий общественного питания материально-техническими средствами распалось. Предприятия общественного питания через отделы снабжения или отдельных ответственных работников самостоятельно ищут поставщиков, заключают договоры на поставку материальных средств, без которых невозможна работа предприятий. При приемке оборудования, поступившего в таре, проверяются целостность упаковки, соответствие техническим условиям, сопроводительным документам, удостоверяющим качество и комплектность (технический паспорт). При наличии каких-либо дефектов, отклонений составляется акт. Порядок составления акта (сроки, состав комиссии и т. п.) определяется договорами и инструкциями. На основании актов предъявляются претензии к поставщикам. Требования к выбору поставщиков остаются такими же, как и при продовольственном снабжении, т. е. рекомендуется систематически изучать потенциальных поставщиков, составлять их список, анализировать по специальным критериям при выборе поставщиков, главное, чтобы поставки были качественными, своевременными и надежными. Поставщиков средств материально-технического оснащения много. Предприятие общественного питания может непосредственно заключить договор с изготовителями или использовать услуги оптовых ярмарок, центров аукционной торговли. Можно закупить товар в торговой и сбытовой сети; во многих городах создаются сервисные центры, которые помогают в снабжении столовой мебелью, столовой посудой, бельем и т.д., всем, что необходимо для организации обслуживания на высоком уровне. Небольшие предприятия могут воспользоваться услугами мелкооптовых магазинов. Более эффективной и организованной является ярмарочная форма закупки. Она имеет ряд преимуществ: у покупателей появляется возможность ознакомиться с реальными образцами товаров, предлагаемых поставщиками, просмотреть демонстрацию моделей, модификаций, проверить их в действии, получить нужную коммерческую информацию и консультацию; кроме этого, ускоряются сроки заключения договоров, оперативно рассматриваются заказы покупателя на поставку товаров, находится взаимовыгодное решение. В крупных фирмах на предприятиях общественного питания независимо от вида собственности создаются отделы снабжения, на небольших предприятиях назначается работник, ответственный за организацию снабжения. Отдел снабжения, как правило, работает самостоятельно, выполняя свои определенные функции, обеспечивающие прохождение материального потока в цепи снабжение — производство — сбыт. Логистика – это планирование, организация и контролирование всех видов деятельности по перемещению материального потока от пункта закупки сырья до пункта конечного потребителя. Обеспечение высокой степени согласованности действий по управлению материальными потоками между службой снабжения и службами производства и сбыта является задачей логистической организации предприятия в целом. Для обеспечения предприятия продовольственными продуктами необходимо решить следующие задачи: o что закупить; o сколько закупить; o у кого закупить; o на каких условиях закупить. Кроме того, необходимо: o заключить договор; o проконтролировать исполнение договора; o организовать доставку; o организовать складирование и хранение. На предприятиях общественного питания должен формироваться список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется. Составленный перечень поставщиков анализируется на основании специальных критериев. Зачастую при выборе поставщиков ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок. 2. Анализ работы предприятия транспортного хозяйства на предприятии общественного питания в ООО "Афродита" 2.1 Технико-экономическая характеристика ООО "Афродита" Кафе "Афродита" располагается в центре города Стрельна. По типу предприятие относится к кафе. Специализируется на кухне народов Кубани и Дона. Находится в одноэтажной пристройке девятиэтажного кирпичного здания. Кафе является предприятием с полным циклом производства. В данном районе нет мест для отдыха (бары, кафе, столовые и др.), поэтому кафе будет пользоваться спросом у населения и иметь своих клиентов. В кафе применяется метод самообслуживания. В кафе на 50 мест приготовляются и реализуются горячие и холодные блюда, блюда и кулинарные изделия несложного приготовления, холодные и горячие напитки, а также реализуются некоторые покупные товары. По характеру производства кафе относится к предприятию с полным циклом, так как работает на сырье, производит полуфабрикаты, а затем готовую кулинарную продукцию и реализует ее через торговый зал. В кафе для создания обстановки, способствующей отдыху посетителей, организовано музыкальное обслуживание и караоке. Оплата отпущенной продукции производится за наличный расчёт через кассу и пластиковыми карточками. Время работы кафе с 08:00 до 22:00, перерыв с 16:00 до 17:00. Кафе работает без выходных. Обеденный зал рассчитан на 50 посадочных мест. Кафе предназначено для отдыха посетителей, поэтому большое значение имеет оформление торгового зала. Обеденный зал оформлен в стиле характерном казацким куреням - декоративными элементами, освещение, цветовое решение. Микроклимат поддерживается системой приточно-вытяжной вентиляции. Мебель применяется деревянная, резная. Из столовой посуды применяется: металлическая из нержавеющей стали, полуфарфоровая фаянсовая, сортовая стеклянная. В состав кафе "Афродита" входят следующие помещения: производственные, административно-бытовые, помещения для посетителей. Состав производственных помещений включает; заготовочные цехи, доготовочные и специализированные цехи , моечные кухонной и столовой посуды. К административно-бытовым помещениям относятся: кабинет директора, бельевая, гардероб для персонала, душевые, уборные. В складской группе помещений располагаются: кладовая сухих продуктов, кладовая для хранения овощей, блок охлаждаемых камер (мясорыбная; молочно-жировая; фруктов, ягод, напитков, зелени). Для посетителей предусмотрены: вестибюль, где предусмотрен гардероб для посетителей и туалетная комната, зал кафе. Кафе "Афродита" соответствует ГОСТу Р 50762-2007 "Услуги общественного питания. Классификация предприятий общественного питания". Составление производственной программы предприятия Производственная программа предприятия - это обоснованный план выпуска всех видов продукции собственного производства. Она включает показатели, характеризующие как общий объем выпуска продукции, так и ассортимент. Производственная программа предприятия общественного питания определяется планом-меню, в котором указывают наименование блюд и напитков. Для обеспечения разнообразия блюд и ритмичного снабжения предприятия план-меню составляют в нескольких вариантах. План меню составляется с учетом графика реализации. На основании плана-меню составляется меню, которое находится в зале предприятия. Блюда и закуски, включенные в меню, имеются в наличии в течение всего дня работы. Количество потребителей определяется на основе графика загрузки зала и оборачиваемости мест в зале в течение дня. При определении потребителей по графику загрузки зала основными данными для составления графика являются: режим работы предприятия; оборачиваемость мест в зале в течение данного часа; процент загрузки зала по часам его работы и вместимость зала. Количество потребителей, обслуживаемых за один час работы предприятия, определяется по формуле: , (1) Где P - вместимость зала (число мест); – оборачиваемость места в зале в течение данного часа; Хr – загрузка зала в данный час. Расчеты по определению количества посетителей в зале кафе представлены в таблице 2.1. Таблица 2.1 – График загрузки зала кафе на 50 посадочных мест Часы работы зала Оборачиваемость места за 1 час, раз Процент загрузки зала, % Количество потребителей, человек Самообслуживание Самообслуживание Самообслуживание 10 – 11 2 30 30 11 – 12 2 40 40 12 – 13 2 90 90 13 – 14 2 90 90 14 – 15 2 100 100 15 – 16 2 60 60 16 – 17 П Е Р Е Р Ы В 17 – 18 2 40 40 18 – 19 2 60 60 19 – 20 1,5 90 67 20 – 21 1,5 90 68 21 – 22 - - - Итого: 645 Исходными данными для расчета дневной производственной программы являются количество потребителей и коэффициент потребления блюд. Плановый выпуск продукции в групповом ассортименте (Q) рассчитывается по формуле: Q = N * m, (2) Где Q – количество блюд, реализуемых за один час в торговом зале; N – количество посетителей за один час; m – коэффициент потребления блюд. Дневная производственная программа для кафе и бара представлена в таблицах 2.2, 2.3 соответственно. Таблица 2.2 – Коэффициенты потребления блюд в группах № п/п Группа блюд Процент от общего количества Коэффициент потребления 1 Холодные блюда и закуски 35 0,875 2 Супы 5 0,125 3 Вторые горячие блюда 4 1,0 4 Сладкие блюда. Горячие напитки 20 0,5 Итого: 2,5 Таблица 2.3 – Расчет дневной производственной программы для кафе кухни народов Кубани и Дона на 50 мест Часы работы Плановое количество посетителей, человек Плановый выпуск продукции блюд Итого Холодные блюда и закуски Супы Вторые горячие блюда Сладкие блюда. Горячие напитки Норма потребления 0,875 0,125 1,0 0,5 2,5 10 – 11 30 26 4 30 15 48 11 – 12 40 35 5 40 20 64 12 – 13 90 79 12 90 45 145 13 – 14 90 79 12 90 45 145 14 – 15 100 88 13 100 50 161 15 – 16 60 53 8 60 30 97 Итого за обед 410 360 54 410 205 660 17 – 18 40 35 5 40 20 64 18 – 19 60 53 8 60 30 97 19 – 20 67 59 9 70 34 109 20 – 21 68 60 9 70 34 110 21 – 22 - - - - - - Итого за ужин 235 207 31 240 118 380 Всего за день 645 567 85 650 323 1040 Как следствие роста доходов и расходов населения наблюдается рост розничного товарооборота. Наибольшая численность населения района приходится на возрастные группы 15-19 и 20-24 лет, а также 40-44 и 45-49 лет. В последние годы происходит рост благосостояния населения (таблица 2.4). Таблица 2.4 – Реальные денежные доходы населения в 2010-2014 годах, % 2010 2012 2013 2014 257,6 267,6 293,8 347,9 104,1 103,9 109,8 109,8 В качестве конкурентов ООО "Афродита" можно рассматривать ряд книжных магазинов, расположенных в Невском районе: "Методическая книга", "Медицинская книга", а также ряд маленьких магазинов под названием "Книга". В 2012-2014 годах в связи с улучшающейся экономической ситуацией, повышением количества экономических вузов и снижением количества нужных учебников в библиотеках повышается спрос на продукцию магазина. Среди основных конкурентов кафе следует рассматривать и Интернет, которым пользуются не только молодые люди, но и пенсионеры. В процессе своей деятельности ООО "Афродита" решает множество задач, для чего оно соответственным образом организовано. Ввиду небольшой численности персонала целесообразно применить следующую организационную структуру (см. Рисунок 2.1). Рис.2.1. Организационная структура кафе «Русь» Как видим во главе предприятия стоит управляющий, в его подчинении находятся главный бухгалтер, заведующий производством, шеф-повар. В подчинении администратора зала ,в свою очередь находятся: бармен-кассир, официанты, уборщица, а в подчинении шеф-повара, соответственно повар. Подбор персонала планируется осуществлять перед пуском производства с учетом следующих требований: • наличие профессиональной подготовки и квалификации по данной специальности; • наличие опыта работы на аналогичных предприятиях общественного питания; • коммуникабельность, умение работать с клиентами; • знание нормативных документов, регламентирующих работу в сфере торговли и общественного питания Возглавляет работу кафе управляющий, который назначается высшим органом управления – общим собранием участников. Он несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности кафе, исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы. Управляющему предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников кафе; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости. Ему непосредственно подчиняется заведующий производством. Заведующий производством руководствуется должностной характеристикой; приступает к исполнению своих обязанностей после подписания акта о материальной ответственности. Обязанности заведующего производством: . обеспечение бракеража готовой пищи; . обеспечение соблюдения рецептур блюд и технологии их изготовления, - повышение производительности труда работников; . составление графиков выхода на работу; . проведение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте; . своевременное составление и предоставление в бухгалтерию отчетов об использовании товарно-материальных ценностей; . расстановка работников на рабочих местах в соответствии с их квалификацией; . отвечает за руководство закупками всех товаров (продовольствие, непродовольственные товары) с учетом экологического принципа; . проверяет все складские запасы и следит за их своевременным пополнением; . учитывает в своей работе основные направления развития и управления предприятием; . установление дисциплины. Функции бухгалтерского учета, планирования и различные финансовые операции выполняет главный бухгалтер. Функции главного бухгалтера: . сводит годовой баланс; . ведет учет движения товара; . перечисляет налоги; . начисляет заработную плату; . осуществляет проверку работы бухгалтерии. Функции шеф-повара: . ответственен за руководство всей кухонной сферой, а также за производство блюд по установленному стандарту гостиницы с учетом достижения максимального успеха в экономике и организации производства; . поддерживает руководителя закупок по всем вопросам приобретения сырья, товаров и качеству; . руководит своей сферой с учетом основных производственных направлений развития фирмы; . организуют, руководит, контролирует работу всех занятых на кухне сотрудников; . планирование, определение цены, а также составление меню на каждый день и для специальных мероприятий с учетом фирменных блюд сезона; . контроль за качеством. Бармен кассир занимается реализацией товара непосредственно из бара, оформлением оплаты заказов клиентов, ведение кассовой отчётной документации ит.д. Официанты заняты непосредственно обслуживанием клиентов в зале. Подсобные рабочие выполняют функции грузчика, дворника, разнорабочего и т.д. по мере необходимости и по приказу заведующего производством. Уборщица следит за чистотой зала и подсобных помещений. Численность персонала ООО "Афродита" по состоянию на 01.01.2014 года составляла 26 человек. На предприятии действует повременно-премиальная система оплаты труда, в соответствии с которой все работники, кроме директора получают ежемесячно премию в размере 30% в том случае, если план по прибыли выполняется и отсутствуют нарушения трудовой дисциплины. В случае недовыполнения плана сумма премии снижается на процент его недовыполнения, а в случае перевыполнения – увеличивается на соответствующую сумму, что в современных экономических условиях является важнейшим материальным стимулом. Предприятие ООО "Афродита" в настоящее время обеспечено персоналом необходимой численности и квалификации. На предприятии мало возможностей для продвижения работников по службе, однако руководство предприятия учитывает трудовые достижения работников, стимулируя добросовестный труд материально. Основными составляющими корпоративной культуры предприятия ООО "Афродита" являются: 1) Справедливость при распределении работ и заработков в коллективе предприятия; 2) Непримиримость к вредным привычкам, препятствующим эффективной работе. 3) Надлежащий уровень организации труда, способствующий своевременному и качественному выполнению работ. 4) Порядочность во взаимоотношениях с клиентами и соблюдение договорной дисциплины. Организационная культура предприятия способствует сплочению коллектива, достижению целей предприятия. 2.2 Анализ расходов на реализацию и рентабельности по предприятию В таблице 2.5. представлена динамика финансовых результатов деятельности предприятия за 2011-2014 гг. Таблица 2.5 – Основные показатели работы предприятия в 2011-2014 годах. ПОКАЗАТЕЛИ 2011 (млн. руб.) 2012 (млн. руб. 2013 (млн. руб.) 2014 в текущих ценах ОТКЛОНЕНИЕ (2014 от 2013) (млн. руб.) Млн. руб. % 1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг 112354 113025 12905 32359,4 19454,4 150,75 2. Расходы на реализацию 101124 102356 12611 31029,3 18418,3 146,05 3. Прибыль от реализации (гр1-гр2) 11230 10669 294 1330,1 1036,1 352,42 4. Внереализационные доходы 11,1 12,3 18 19 1 5,56 5. Внереализационные расходы 2 2,3 3 2,9 -0,1 -3,33 6. Валовой доход (гр3+гр.4- гр5) 11239,1 10679 309 1346,2 1037,2 335,66 7. Прибыль от внереализационных доходов и расходов (гр4-гр5) 9,1 10 15 16,1 1,1 7,33 8. Налоги 1685,865 1601,85 74 367,7 293,7 396,89 9. Рентабельность продаж (гр3/гр1*100%) 10,00 9,44 2,28 4,11 1,83 80,42 10. Нераспределенная прибыль 98,1 123 235 978,5 743,5 316,38 Как видим из приведенных данных, в 2014 году наблюдается рост прибыли предприятия по сравнению с 2012 годом на 352,42%. Это связано с увеличением объемов реализации продукции. Проанализируем расходы предприятия на реализацию продукции (таблица 2.6.) В 2014 году по сравнению с 2013 годом наблюдается рост: - материальных затрат на 231,56% (на 19111,2 млн. руб.); - расходов на оплату труда на 7,19% (или на 141,2 млн. руб.); - отчислений на социальные нужды на 129,8%; - прочих расходов на 35,35%. Ценовая политика ООО "Афродита" состоит в том, чтобы покрыть издержки и получить определенную прибыль. Таблица 2.6 – Динамика расходов предприятия за 2011 – 2014 годы ПОКАЗАТЕЛИ 2011 (млн. руб. 2012 (млн. руб.) 2013(млн. руб.) 2014 в текущих ценах ОТКЛОНЕНИЕ (млн. руб.) Млн. руб. % Материальные затраты 6523,4 7563,2 8253,1 27364,3 19111,2 231,56 Расходы на оплату труда 1563,3 1854,1 1962,2 2103,4 141,2 7,19 Отчисления на социальные нужды 562,79 667,48 321,1 735,9 414,8 129,18 Амортизация основных средств и нематериальных активов 198,6 215,6 292,3 714,3 422 144,37 Прочие расходы 69,1 78,2 82,3 111,4 29,1 35,35 Процесс продаж на предприятии содержит следующие шаги: 1) изучение рынка; 2) определение целей ценовой политики; 3) определение спроса; 4) оценка издержек; 5) анализ предложения и цен конкурентов; 6) выбор метода ценообразования; 7) установление окончательной цены; 8) выбор деловых партнеров; 9) заключение длительных договоров на поставку книжной продукции потребителям. Как уже отмечалось, предприятие ООО "Афродита" осуществляет оптовую и розничную торговлю, однако основной упор осуществляется именно на мелкооптовую торговлю. Предприятие ООО "Афродита" вынуждено принимать решения относительно цены книжной продукции, размещения избытков книг, заключения договоров с мелкими оптовиками на поставку продукции. Продукция предприятия в основном реализуется индивидуальным предпринимателям, осуществляющим розничную торговлю книжной продукции в РФ. В 2012 году заключены договора на поставку продукции в библиотеки учебных учреждений нашей страны. ООО "Афродита" является оптовым закупщиком книжной продукции в России. Что касается набора книжной продукции, то фирме приходится решать, иметь ли в наличии постоянно стандартный набор книг или приобретать их по факту заключения контракта, специализироваться на какой-либо определенной тематике или предоставлять потребителям весь спектр тематик. ООО "Афродита" не прибегает к рекламе, а продвигает продукцию преимущественно посредством личных продаж. Предприятию приходится принимать решения о месте расположения складов и распределительных центров, которые необходимо размещать так, чтобы минимизировать расходы по доставке грузов потребителям. 2.3 Состояние транспортных расходов ООО "Афродита" Предприятие оказывает услуги общественного питания населению. Предприятие "Афродита" осуществляет доставку сырья по Российской Федерации собственным автомобильным транспортом. Бухгалтер кафе подсчитал, что при существующих условиях товароснабжения для постоянного поддержания полного торгового ассортимента и бесперебойного удовлетворения спроса клиентов кафе необходимо увеличить товарные запасы, что приведет к увеличению среднегодовой суммы оборотных средств на 12%. Это позволит увеличить годовой товарооборот на 11,3%, но вызовет общий рост суммы издержек обращения за счет привлечения заемных средств на 8,8%. Средний уровень валового дохода и транспортных расходов при этом существенно не изменится. Первоначальные плановые показатели кафе на 2014 год представлены в таблице 2.4. Таблица 2.4 – Первоначальные плановые показатели кафе на 2014г. Показатели Единица измерения Первоначальный вариант плана Розничный товарооборот млн. руб. 5600 Средний уровень валового дохода в % к обороту в розничных ценах % 18 Расходы на реализацию к товарообороту, В том числе транспортные расходы к товарообороту % % 14,8% 1,6 Среднегодовая сумма оборотных средств В том числе собственные оборотные средства млн. руб. 180 93,6 На основании приведенных данных определим, как уровень товарных запасов отразится на показателях эффективности использования оборотных средств и других показателей хозяйственной деятельности кафе и есть ли экономическая целесообразность осуществления таких мероприятий? 1. Рассчитаем розничный товарооборот по новому варианту плана: РТ п = РТ*IРТ, (2.1) где РТ – розничный товарооборот плановый; РТп – розничный товарооборот по новому плану; IРТ – индекс розничного товарооборота. РТ п = 5600*1,113 = 6232,8 (млн. руб.) 2. Валовой доход по первоначальному варианту плана: ВД = РТ*УРВД, (2.2) где ВД – валовой доход плановый; УРВД – уровень валового дохода. ВД = 5600*0,18 = 1008 (млн. руб.) 3. Валовой доход по новому варианту плана: ВД п = РТп*УРВД, (2.3) где ВД п – валовой доход плановый; 6232,8*0,18 = 1121,904 (млн.руб.) 4. Транспортные расходы по первоначальному варианту плана: ТР = РТ*УРТР, (2.4) где ТР – транспортные расходы по первоначальному варианту; УРТР – уровень транспортных расходов. ТР = 5600*0,016 = 89,6 (млн. руб.) 6. Издержки обращения по новому варианту плана: ИО = 828,8*1,088 = 901,7344 (млн.руб.) 7. Транспортные расходы по новому варианту плана: ТР =6232,8*0,016 = 99,7248 (млн.руб.). 8. Среднегодовая сумма оборотных средств по новому варианту плана: ОС = 180*1,12 = 201,6 (млн.руб.) Ежегодно в кафе предлагается до 60 наименований блюд. Что в эквиваленте составит 55 000 кг полуфабрикатов. Данный объем продукции на автотранспорте предприятия можно перевезти за: 55/2 = 27,5 (28) рейсов, что может быть осуществлено одной машиной "Газель". 55*1,113 = 61,125 тонн Данный объем продукции на автотранспорте предприятия можно перевезти за: 61,125/2 = 30,6 (31) рейс, что также может быть осуществлено одной машиной. Таким образом, дополнительных транспортных средств предприятию привлекать не понадобится. Одним из показателей эффективности работы кафе является размер изменения уровня расходов на реализацию к товарообороту. С целью анализа построим таблицу 2.7. Таблица 2.7 – Оценка издержек обращения за 2014 год Показатель Первоначальный вариант плана (2014) Новый вариант (план) Отклонение (-,+) Процент отклонения, % 1. Товарооборот, млн. руб. 5600 6232,8 632,8 11,30 2. Расходы на реализацию, млн. руб. 828,8 901,7344 72,9344 8,8 3. Уровень расходов, % 14,8 14,46 -0,34 - 4. Транспортные расходы млн. руб. 89,6 99,7248 10,1248 0,126 5. Уровень транспортных расходов, % 1,6 1,6 0 - Из таблицы 2.7 следует, что по новому варианту плана товарооборот возрастает на 11,3%, а издержки обращения возрастают на 8,8%. Уровень издержек обращения снижается на 0,34. Транспортные расходы возрастают незначительно – лишь на 0,126%, а их уровень не изменяется. Приведенные данные свидетельствуют о том, что новый вариант плана является более эффективным. Рассчитаем относительную экономию издержек по новому плану (ОЭ): ОЭ= Тп *РИ : 100, где Тп – товарооборот по первоначальному варианту плана, Ри – размер повышения или снижения уровня издержек. ОЭ = 5600*0,34/ 100 = 19,04 (млн.руб.) Рассчитаем коэффициент эффективности использования оборотных средств - прибыль на рубль оборотных средств. Прибыль (П): П = ВД – И Где ВД – валовой доход И – издержки ВД = Тдс*Увд Где Увд – уровень валового дохода в товарообороте Валовой доход по первоначальному варианту плана: ВД = 5600*0,18=1008(млн.руб) Валовой доход по новому варианту плана: ВД=6232,9*0,18=1121,904(млн.руб) Прибыль по первоначальному варианту плана: П=1008 – 828,8 = 179,2(млн.руб) Прибыль по новому варианту плана: П=1121,904 – 901,73=220,17(млн.руб) Коэффициент эффективности использования оборотных средств (Кэф.) Кэф. = П/ОАср Коэффициент эффективности использования оборотных средств по первоначальному варианту: Кэф.=179,2/180=0,99 Коэффициент эффективности использования оборотных средств по новому варианту: Кэф.=220,174/201,6=1,092 Рентабельность товарооборота (Рт.о) Рт.о.=П/ВТ Где ВТ – валовой товарооборот Рентабельность товарооборота по первоначальному варианту плана6 Рт.о.=179,2/5600*100%=3,2 Рентабельность товарооборота по новому варианту плана: Рт.о.=220,174/6232,8*100%=3,53% Рентабельность продаж (Р) Р=П/ВД Рентабельность продаж по первоначальному варианту плана: Р=179,2/1008*100%=17,77% Рентабельность продаж по новому варианту плана: Р=220,174/1121,904*100%=19,63% Показатели эффективности управления оборотными средствами сведем в таблицу 2.8. Таблица 2.8 – Показатели эффективности управления оборотными средствами на 2014 год № п/п Показатели Первоначальный вариант плана (2014) Новый вариант (план) 1. Коэффициент фондоотдачи оборотных средств 31,11 30,92 2. Коэффициент закрепления оборотных средств 0,0321 0,0323 3. Коэффициент эффективности использования оборотных средств 0,99 1,092 4. Рентабельность товарооборота 3,2 3,53 6. Рентабельность продаж 17,77 19,63 Данные, приведенные в таблице 2.8, свидетельствуют о том, что эффективность использования оборотных средств по новому варианту выше, чем по первому. Таким образом, увеличение транспортных расходов не отразилось на эффективности использования оборотных средств, так как их уровень в товарообороте не изменился. Предприятие ООО "Афродита" не может оптимизировать транспортные расходы, так как объемы и частота перевозок грузов зависят от спроса. Однако, в связи с тем, что уровень транспортных расходов в товарообороте не увеличивается, эффективность предприятия от увеличения транспортных расходов не снижается. Однако не всегда так бывает, поэтому требуется вырабатывать мероприятия по снижению транспортных расходов. 3. Пути совершенствования организации транспортного хозяйства предприятия 3.1 Направления совершенствования организации транспортного хозяйства предприятия Значительный удельный вес в издержках обращения на предприятиях общественного питания занимают транспортные расходы. Они учитываются на статье "Расходы на железнодорожные, водные, воздушные, автомобильные и гужевые перевозки". Расходы на перевозки железнодорожным, водным, воздушным, автомобильным и гужевым транспортом прежде всего зависят от правильного выбора транспорта. При перевозках продовольственных товаров потребления на большие расстояния наиболее дешевыми и экономичными видами транспорта являются железнодорожный и водный, наиболее дорогим – воздушный. Однако воздушный транспорт производит доставку грузов во много раз быстрее железнодорожного или водного. Поэтому исходя из установленных тарифов за весь цикл перевозочных работ, включая погрузочно-разгрузочные операции, и с учетом скорости доставки грузов следует установить, какой вид транспорта в условиях деятельности предприятия общественного питания экономически целесообразен для перевозки отдельных партий полуфабрикатов. Перевозка товаров на небольшие и даже средние расстояния в основном производится автомобильным транспортом, который имеет ряд преимуществ перед другими видами транспорта. Он обеспечивает перевозку грузов без излишних перевалок и значительно ускоряет их доставку грузополучателям. Завоз товаров автомобильным транспортом в торговую сеть может производиться в порядке централизованной их доставки промышленными предприятиями и другими поставщиками или самостоятельно каждым торговым предприятием. Наиболее экономичной формой доставки товаров на предприятия общественного питания является централизованный завоз. Он улучшает процесс товародвижения, обеспечивает более производительное использование транспортных средств, снижает себестоимость перевозок грузов, сокращает численность работников, занятых транспортным процессом, и т.д. Основные направления совершенствования транспортного хозяйства предприятия: - внедрение единых транспортных систем с автоматической адресацией грузов, автоматизацией складов, сортирующих и выдающих грузы с помощью специальных устройств с программным управлением, телеуправлением транспортных средств, автоматизированных контейнерных площадок, гидравлического пневматического и канатно-подвесного транспорта непрерывного действия; - проектирование технологии транспортных и погрузочно-разгрузочных работ, ее оформление в единой технической документации - улучшение системы плановых перевозок и диспетчерского руководства (работа по твердому графику, создание нормативной базы, улучшение сменно-суточного планирования); - создание современных депо, автогаражей, станций технического обслуживания, организация систематического надзора за состоянием трасс и их ремонтом. Рациональная организация погрузочно-разгрузочных и транспортно-складских работ, их механизация и автоматизация является важнейшим фактором повышения эффективности работы предприятия, что достигается применением специальной тары, пакетного (контейнерного) метода транспортировки изделий, стандартной тары; прицепов, средств малой механизации; комплексной автоматизации и механизации производственных процессов; сокращением простоев и потерь времени на ремонт; максимальным использованием грузоподъемности транспортных средств; улучшением системы планирования перевозок и диспетчерского руководства (работа по твердому графику, создание нормативной базы, объективным учетом и контролем затрат); организации надзора за эксплуатацией и ремонтом подъемно-транспортного оборудования; внедрения эффективных видов транспорта (толкающих конвейеров с автоматической адресной доставкой грузов, подвесного транспорта, транспортных средств непрерывного действия). Расчет эффективности системы ABM Rinkai TMS Фактор №1 – минимизация человеческого фактора Программное решение во много раз эффективней человека, хотя бы потому, что способно из тысячи вариантов сложных математических расчетов за минуту выбрать наиболее оптимальный набор маршрутов. Кроме того, система не зависима от состояния здоровья, предпочтений, настроения и личной квалификации. Фактор №2 – отсутствие деления на районы Большинство транспортных отделов обычно работает таким образом: логист вручную или, иногда, используя какая-то логистическую систему, разбивает все заказы по районам и по каждому району ездят определенные машины. Но разбивка на районы — это всегда ограничение, а любое ограничение обязательно требует буфера (запаса). Давайте в нашем кафе разобьем заказы всего на два района и скажем, что на каждый район нужно 4,5 машины. Но в реальности поедут по 5 машин. Если же убрать ограничение районов как таковое, то нам потребуется только 9 машин – то есть уже получаем экономию. Фактор №3 – ежедневное динамическое планирование Нельзя спланировать оптимальный маршрут один раз и ездить по нему постоянно, т.к. даже если все точки всегда одинаковые, то изменяются размеры заказов, их системность, временные окна и т.п. Соответственно нужно каждый день оптимально распределять заказы по машинам и учитывать все факторы, с целью получить минимум общих транспортных расходов. Это возможно только при пересчёте множества вариантов маршрутов и сравнения итоговой суммы затрат по ним. Это и есть основная задача алгоритма, заложенного в программное решение ABM Rinkai TMS. Данный алгоритм показывает лучшие результаты для экономии транспортных расходов наших клиентов. Фактор №4 – за счет оптимального планирования маршрутов снижение километража, времени в пути, времени на складе по каждому автомобилю После начала использования системы ABM Rinkai TMS пробег и пассивное время в среднем снижаются от 10% до 40%. Давайте вернемся к примеру ограничений деления по районам и допустим, что мы уменьшили километраж на 10%: со 100 км до 90 км. При этом для каждой машины уменьшили время в пути на 20 мин и время на складе на 5 минут. В итоге, кроме меньших затрат на топливо, нам нужно и меньше машин, т.к. в маршруты поместилось больше заказов за счет сокращения пассивного времени. В примере с 10 авто, мы уже уменьшили требуемое количество до 9 (за счет динамического планирования без районирования) и еще уменьшим на 0,5 авто за счет снижения пассивного времени. Снова считаем экономию! Фактор №5 – время на каждой точке Время в точках закладывается усредненное и с запасом. Используя ABM Rinkai TMS и интегрировав ее с существующей трекинговой системой, возможно сравнивать плановое и фактическое время в точках, а это позволяет автоматически настроить время в каждой точке, соответствующее реальности. Важно, что время каждый раз может рассчитываться системой на основании весогабаритных параметров каждого заказа. Вернувшись к нашему примеру, давайте уменьшим время в каждой точке всего на 1 минуту. Если в среднем было бы 250 ежедневных заказов, то сэкономленное время по одной минуте составило бы более 4 часов. А это еще снижает требования к количеству транспорта. Т.к. мы до этого уже получили на 10 машинах снижение до 8,5, то теперь еще снижаем количество до 8 авто. Результат: было 10 машин и общий пробег 1000 км в день, стало 8 машин и общий пробег 720 км в день. Простая математика показывает, что экономия может составлять до 25%! И это результаты только планирования! А ведь для получения экономии нужно выполнить план без отклонений. Для этого используется функция контроля, показывающая в онлайн режиме все отклонения по маршруту и времени, незапланированные остановки, скорость движения и другое. Система ABM Rinkai TMS автоматически сравнивает план и факт, пользователю нужно обращать внимание только на отклонения от плана и оперативно решать данные вопросы с водителями. Накапливаемые данные дают большие возможности для аналитики и получения еще большей экономии. Например, вы будете знать стоимость затрат на каждого клиента за любой период. Это даст вам возможность принять правильные решения по всем невыгодным точкам: изменить день или частоту доставки, изменить условия работы и т.п. Это лишь небольшой пример, т.к. аналитика дает возможность знать реальное положение дел, а не угадывать, принимая управленческие решения. 3.2 Модель бюджетирования транспортных расходов кафе При разработке финансовой модели бюджетирования и конкретно модели бюджета транспортных расходов вовсе не обязательно придумывать какую-то сложную методику расчета. Но если простая модель не позволяет добиться управляемости, то придется разработать и использовать более сложную модель. Достаточно часто при бюджетировании транспортных затрат используют очень упрощенную модель, по которой значение транспортных расходов нормируется на выручку. На самом деле транспортные затраты, конечно же, зависят не от выручки, а от килограммов и/или объемов перевозимой продукции и от пройденного расстояния. Если в компании структура продаж более-менее постоянная, и причем разные продуктовые группы имеют похожие объемные и весовые показатели, то, действительно, можно использовать такую простую модель бюджетирования транспортных расходов. Но если данные условия не выполняются, то, скорее всего, нужно будет разработать более сложную модель. Например, в одной компании, занимающейся производством и реализаций алкогольной и безалкогольной продукции, пришли к выводу, что не могут позволить себе использовать упрощенную модель для расчета транспортных затрат. Во-первых, структура продаж в течение года у них менялась, т.к. зимой был пик продаж алкогольной продукции, а летом – воды. Кроме того, вода из-за крупной расфасовки более тяжелая, но более дешевая продукция. Получается, что если на одном и том же автомобиле перевезти алкоголь и воду, то транспортные затраты будут одинаковые, но их доля в выручке – разная. Поэтому было решено использовать более сложную модель расчета транспортных расходов. Ее, кстати, стали использовать не только для расчета затрат на доставку готовой продукции, но и вообще для всех остальных транспортных затрат (доставка сырья и материалов от поставщика, внутрипроизводственные и внутрискладские перемещения, общефирменный транспорт и т.д.). Идея довольно проста. Если компания заказывает внешний транспорт, то транспортная организация предъявляет тарифы на каждый вид автомобиля, причем тариф состоит их двух параметров: ставка в часах и километрах (или тоннокилометрах). То есть можно взять машину на два дня, никуда не поехать, но все равно придется заплатить за время. Такие же ставки можно определить и для собственного транспортного парка. Эти ставки можно подсчитать достаточно точно, т.к. большая доля транспортных затрат является прямыми затратами по отношению к транспортным средствам. Таким образом, получается, что ставки транспортных затрат можно вывести, учитывая следующие прямые затраты: • заработная плата водителя; • ГСМ; • запчасти; • затраты на ремонт; • затраты на страховку; • налог на имущество; • амортизация. Конечно же, у транспортного отдела будут и накладные затраты: • заработная плата начальника отдела, диспетчера, механиков и т.д.; • амортизация основных средств (всех, кроме машин) транспортного отдела; • офисные расходные материалы (бумага, канцелярия, запчасти к оргтехнике и т.д.). Пока что речь шла только об автотранспорте, но у компании могут быть транспортные расходы, связанные с использованием других видов транспорта. Особенно, если речь идет о перевозках на большие расстояния, когда часто используют доставку на судах (если есть такая возможность) или доставку по железной дороге. У отдела снабжения могут быть определенные трудности при планировании доставки железнодорожным транспортом. Например, если нужно что-то везти с ж/д платформ, то бывает очень сложно запланировать, когда придет груз по железной дороге. Причем у отдела снабжения практически нет никаких рычагов влияния, поскольку железные дороги монополизированы. [14, c.78] Если заказчика не устраивает какая-то автотранспортная компания, то ее можно просто сменить, а в случае с ж/д доставкой приходится учитывать подобные сбои в работе, которые могут возникать из-за невыполнения обязательств железными дорогами. Пример модели бюджета транспортных расходов В таблице 3.1 приведен пример сводного бюджета транспортных затрат на доставку продукции. Данный бюджет в свою очередь собирается из бюджетов транспортных расходов по всем основным каналам сбыта компании. В данном случае речь идет о розничных продажах, оптовых продажах, а также продажах через филиал. Причем оптовые продажи разбиваются на продажи в том городе, где непосредственно находится сама компания, а также в трех региональных городах, в которых компания работает через дистрибуторов. В этом примере бюджета для каждого канала сбыта применяется своя модель расчета транспортных расходов. Таблица 3.1. Пример бюджета транспортных расходов[14, c.92] Статьи бюджета Год 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Суммарные расходы Амортизация 459,00 27,00 27,00 27,00 42,00 42,00 42,00 42,00 42,00 42,00 42,00 42,00 42,00 ФОТ транспортного отдела + премия 1440,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 Налоги с ФОТ транспортного отдела 374,40 31,20 31,20 31,20 31,20 31,20 31,20 31,20 31,20 31,20 31,20 31,20 31,20 ГСМ, Запчасти 2312,38 170,25 187,68 192,56 198,45 170,25 164,63 147,73 142,15 206,96 222,73 242,86 266,16 ФОТ водителей 437,18 36,80 40,48 41,46 42,92 36,80 35,42 32,90 31,60 30,34 32,90 35,86 39,70 Налоги с ФОТ водителей 113,67 9,57 10,52 10,78 11,16 9,57 9,21 8,55 8,22 7,89 8,55 9,32 10,32 ИТОГО 5136,62 394,81 416,88 422,99 445,73 409,81 402,46 382,38 375,17 438,38 457,38 481,24 509,38 Амортизация основных средств транспортного отдела попадает в бюджет транспортных затрат из бюджета основных средств. Фонд оплаты труда (ФОТ) и налоги с ФОТ по всем сотрудникам кроме водителей берется из штатного расписания. Заключение В заключение данной работы необходимо сделать следующие выводы: 1. Бесперебойная, хорошо организованная работа транспортного хозяйства предприятий играет важную роль в высокопроизводительном функционировании основного производства. По территориальному признаку обслуживания транспорт предприятия подразделяется на внешний и внутренний. Внешний транспорт предназначен для доставки грузов на предприятие и вывоза из него готовой продукции и отходов. Внутренний транспорт предназначен для перевозки грузов между цехами и складами. 2. Структура транспортного хозяйства определяется главным образом объемом грузооборота, особенностями грузов и объемом производства. В состав транспортного хозяйства завода могут входить железнодорожный транспорт с подъездными путями и депо, колесный транспорт с гаражами и ремонтными мастерскими, водный транспорт с причалами, подвесные дороги и т.д. Можно сделать вывод, что для любого предприятия: большого или среднего, с любым уровнем и видом производства особенное внимание следует уделять транспортному хозяйству. 3. В курсовой работе исследуются транспортные расходы кафе ООО "Афродита", осуществляющего услуги общественного питания в городе Стрельна. Предприятие осуществляет обеспечение насеения продуктами питания по Российской Федерации. Перевозки осуществляются автомобильным транспортом, размер партии зависит от спроса. Уровень транспортных расходов пропорционален товарообороту. Эффективность предприятия практически не зависит от величины товарооборота, поэтому оптимизации транспортных расходов не требуется. Но обычно предприятия вырабатывают мероприятия по оптимизации транспортных перевозок. Это следующие мероприятия: Правильный выбор транспорта. 2. При перевозках железнодорожным и водным транспортом особое внимание уделяют выявлению и реализации резервов сокращения расходов за счет правильного планирования завоза и вывоза товаров, выбора рациональных форм товародвижения, расширения транзитного завоза товаров, прямых связей промышленных предприятий с торговыми и т.п. Значительного сокращения транспортных расходов можно также достичь рациональным использованием транспортных средств, ликвидацией чрезмерно дальних, встречных, повторных и других нерациональных перевозок товаров. 3. При перевозках автомобильным транспортом необходимо правильно рассчитывать остатки товаров и планировать их завоз. Наиболее экономичной формой доставки товаров на предприятия общественного питания является централизованный завоз. Он улучшает процесс товародвижения, обеспечивает более производительное использование транспортных средств, снижает себестоимость перевозок грузов, сокращает численность работников, занятых транспортным процессом, и т.д. Список литературы 1. Бачурин, А.А. Анализ производственно-хозяйственной деятельности автотранспортного предприятия / А.А. Бачурин. - М.:Академия, 2009. – 360 с. 2. Бочаров, В.В. Финансовый анализ / В.В. Бочаров. - СПб.: Питер, 2010. - 340 с. 3. Вельможин, А.В. Теория организации и управления автомобильными перевозками: Логистический аспект формирования перевозочных процессов / А.В. Вельможин, В.А. Гудков, Л.Б. Миротин. - Волгоград: Политехник, 2011. - 360 с. 4. Вельможин, А.В. Технология, организация и управление грузовыми автомобильными перевозками /В.А. Гудков, Л.Б. Миротин. - Волгоград: Политехник, 2010. - 265 с. 5. Герасимова, В.Д. Анализ и диагностика производственной деятельности предприятий / В.Д. Герасимова. - М.: Кнорус, 2008. - 450 с. 6. Гиляровская, Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Л.Т. Гиляровская, Д.В. Лысенко, Д.А. Ендовицкий. - М.: Велби, 2009. - 240 с. 7. Голиков, Е.А. Оптовая торговля. Менеджмент. Маркетинг. Логистика. Финансы. Безопасность / Е.А. Голиков. - М.: Экзамен, 2010. - 290 с. 8. Грибков, А.Ю. Расчет топлива и ГСМ / А.Ю. Грибков. - М.: Омега, 2010. - 260 с. 9. Дроздов, В.В. Экономический анализ: Практикум / В.В. Дроздов. - СПб.: Питер, 2009. - 280 с. 10. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В.Ковалев, О.Н. Волкова. - М.: Велби, 2008. - 272 с. 11. Кристофер, М. Логистика и управление цепочками поставок / М. Кристофер. - СПб.: Питер, 2009. - 342 с. 12. Миротин, Л.Б. Логистика для предпринимателя / Л.Б. Миротин, Ы.Э. Ташбаев. - М.: Инфра-М. 2009, - 370 с. 13. Неруш, Ю.М. Практикум по логистике / Ю.М. Неруш. - М.: Велби, Проспект. 2010, - 365 с. 14. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия АПК / Г.В. Савицкая. - Минск: Новое Знамя. 2009, - 495 с. 15. Сербиновский, Б.Ю. Экономика предприятий автомобильного транспорта / Б.Ю. Сербиновский, Н.Н. Фролов, Н.В. Напхоненко, Л.И. Колоскова, А.А. Напхоненко. - М.: Март, 2009. - 512 с. 17. Чуев, И.Н. Экономика предприятия / И.Н. Чуев, Л.Н, Чечевицына. - М.: Дашков и Ко, 2010. - 415 с.