Москва, 20 |
19 |
Содержание
Введение
Глава 1. Понятие и сущность вертикально-интегрированных нефтяных компаний
Глава 2. Концепция устойчивого развития вертикально-интегрированных нефтяных компаний
2.1. Выбор стратегии развития
2.2. Стратегия устойчивого развития Группы «ЛУКОЙЛ»
Глава 3. Проблемы развития вертикально интегрированных нефтяных компаний в России и пути их решения
3.1 Актуальные проблемы развития вертикально интегрированных компаний в современной экономике России
3.2. Основные пути совершенствования деятельности вертикально интегрированных компаний в России
Заключение
Список использованных источников
Современную мировую экономику можно назвать зависимой от энергоресурсов, главным из которых считается нефть. Рынок нефти колоссален, колебания котировок на нефть способны оказывать существенное влияние на экономику целых регионов и даже стран. Не будем отрицать, что и экономика России в значительной степени зависит от экспорта черного золота.
На рынке нефти еще с начала прошлого столетия властвуют вертикально-интегрированные нефтяные компании, поскольку нефтяной бизнес требует серьезных капитальных вложений и запаса финансовой прочности. В России ресурсодобывающие компании, как и во всем мире, представляют собой вертикально-интегрированные холдинги, крупнейшими из которых являются «Лукойл», «Роснефть», «Газпром нефть». Эти компании обеспечиваю сотни тысяч рабочих мест и существенный приток средств в бюджеты разных уровней. Высокая значимость нефтяной отрасли для экономики России обуславливает важность вопроса перспектив развития вертикально интегрированных нефтяных компаний и подтверждает актуальность выбранной темы.
Объектом данного исследования являются вертикально интегрированные нефтяные компании.
Предметом исследования служит совокупность факторов развития вертикально интегрированных нефтяных компаний.
Целью данной работы является определение и анализ перспектив развития вертикально интегрированных нефтяных компаний в России. Для выполнения поставленной цели следует решить следующие задачи:
- рассмотреть предпосылки создания и организационную структуру вертикально-интегрированных нефтяных компаний как объекта анализа;
- выявить особенности российских нефтяных компаний;
- изучить перспективы развития вертикально интегрированных нефтяных компаний в России, в том числе на примере ПАО «Лукойл»;
- выявить актуальные проблемы развития вертикально интегрированных нефтяных компаний;
- определить пути совершенствования деятельности российских вертикально интегрированных нефтяных компаний.
Поставленные задачи обуславливают логику и содержание работы. Методический инструментарий построен на использовании общенаучных методов познания: анализа, синтеза, выделения, абстрагирования, статистическом и финансовом анализе.
В современной структуре мирового нефтяного бизнеса, которая сформировалась еще в 30-е годы нашего столетия, доминируют вертикально интегрированные нефтяные компании. Они являются наиболее известными и эффективно действующими нефтяными компаниями мира. Свой выбор в пользу ВИНК сделала и Россия. Под вертикальной интеграцией понимают объединение на финансово-экономической основе различных технологических взаимосвязанных производств. В нефтяном деле сюда входят предприятия, относящиеся к последовательным стадиям технологического процесса: разведка и добыча нефти — транспортировка — переработка — нефтехимия — сбыт и реализация нефтепродуктов потребителям (см. рис. 1.).
Рисунок 1. Технологическая схема вертикально интегрированной нефтяной компании (на примере ПАО «Лукойл»)
Развитие нефтяного бизнеса на Западе с самого начала пошло по пути вертикальной интеграции. Крупнейшие нефтяные компании — Standard Oil, Gulf, Техасе, Shell и другие установили контроль за всеми сферами нефтяного дела в национальном, а затем и международном масштабе. Такого же подхода придерживались и многие небольшие предприятия-аутсайдеры, хотя они и оперировали на ограниченных территориях.
В 60-70-е годы в мировом нефтяном бизнесе произошли серьезные изменения. Страны-экспортеры нефти, входившие в ОПЕК, сумели в значительной степени установить контроль над своими нефтяными ресурсами. Сейчас практически во всех нефтедобывающих странах существуют мощные национальные нефтяные компании. Однако, даже добившись права распоряжаться большей частью добываемой нефти, страны-производители не смогли получить справедливую, по их мнению, долю в общих доходах, обусловленных эксплуатацией нефтяных ресурсов. Главная причина этого — отсутствие или ограниченность доступа к рынкам сбыта конечной продукции.
Поэтому в 70-х годах сначала для самообеспечения нефтепродуктами, а затем и с целью выхода с ними на внешние рынки Саудовская Аравия — крупнейшая нефтяная держава мира — и многие другие страны-производители приступили к строительству нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов. В 80-е годы они разнообразили свою политику, приобретая материальные и финансовые активы нефтеперерабатывающих производств и сбытовых компаний на территории стран-потребителей нефти — в Северной Америке и Западной Европе.
В данном случае процесс вертикальной интеграции развивался в направлении от разведки и добычи нефти к сферам ее переработки и маркетинга продукции. Важнейшими предпосылками такого процесса можно считать стремление овладеть рынками конечного спроса и конкуренцию в сфере нефтедобычи в условиях достаточно насыщенного рынка и снижающейся эффективности инвестиций в освоение новых нефтяных ресурсов.
В другом направлении шла интеграция в нефтяных компаниях стран Западной Европы исключая British Petroleum и Shell, давно входящих в число крупнейших международных компаний. Так, во Франции и Италии сформировавшийся еще в 50-е годы мощный государственный сектор в нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности находился в сильной зависимости от поставок со стороны крупнейших нефтяных компаний мира. Используя конкурентные противоречия между транснациональными нефтяными корпорациями и правительствами нефтедобывающих стран, прежде всего в Северной Африке, европейские государственные и частные компании сумели вклиниться в сферу нефтедобычи на более приемлемых для стран-собственников ресурсов концессионных условиях. Иными словами, основным движителем данного интеграционного процесса было стремление к преодолению зависимости от поставок сырья. В результате этого сложились крупные нефтяные компании, такие как французская Total и итальянская ENI, входящие ныне в двадцатку лидеров.
Анализируя опыт создания вертикально интегрированных нефтяных компаний в странах Запада, среди важнейших предпосылок вертикальной интеграции следует отметить следующие:
Развитие интеграционного процесса в нефтяной промышленности при наличии необходимой мощной финансовой базы происходило и происходит в различных формах: — прямых инвестиций с созданием новых объектов в сферах производства и сбыта; — приобретения материальных и финансовых активов существующих компаний (слияние, поглощение и т.д.); — реализации совместных проектов и образования совместных компаний.
В результате этого процесса сложились интегрированные компании двух принципиально различных видов. К первому относятся компании, интегрированные по финансовому признаку, — холдинги, не занимающиеся производственной деятельностью, но осуществляющие контроль над многочисленными компаниями и филиалами.
Интегрированные компании второго вида являются производственными, осуществляющими разведку, добычу, транспортировку и переработку нефти, а также сбыт готовой продукции через свои филиалы и специализированные подразделения. Таких компаний в современном нефтяном бизнесе подавляющее большинство. Однако в настоящее время “чисто” производственных компаний уже практически не существует. Все они в той или иной степени являются финансовыми компаниями.
В целом в нефтяном бизнесе, во многом вследствие процессов вертикальной интеграции, имеет место чрезвычайно сложное переплетение экономических и политических интересов. Сама вертикальная интеграция, в том числе опирающаяся на систему финансового участия и совместного владения, приобрела многоступенчатый характер, адекватный условиям современной рыночной экономики.
В то же время практически все крупнейшие нефтяные компании мира включают в себя звенья технологической цепочки — от скважины до бензоколонки. Как правило, в их состав входят дочерние компании, имеющие статус национальных, если они находятся в других странах. Сама ВИНК выступает по отношению к ним как материнская и имеет совместные с другими фирмами предприятия. Все компании по форме собственности являются акционерными обществами.
Дочерние фирмы практически независимы, у них свое собственное управление, Совет директоров. Штаб-квартира (главный офис) материнской компании дает дочерним конкретные задания, которые должны способствовать достижению высоких финансовых результатов.
В принципе разделение роли Штаб-квартиры (материнской компании) и входящих в ее состав компаний, фирм и отделений состоит в том, что первая определяет стратегию, а текущая работа сконцентрирована в низовых звеньях.
Важнейшим фактором развития вертикально интегрированных нефтяных компаний является рациональная организационная структура, то есть тип устройства управления внутри предприятия или объединения предприятий.
Организационная структура должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.
Существует несколько этапов в развитии фирм, в которых, в зависимости от целей и задач, формируются организационные структуры.
Первый этап. При создании новой фирмы ее задачи, как правило, достаточно скромны: производство и реализация продукции на местном или региональном рынке. Руководит всей деятельностью фирмы один человек — директор (управляющий) .
Второй этап. На втором этапе, при завоевании фирмой национального рынка, усложняется работа ее руководства, так как организация различных направлений деятельности — маркетинг, производство, НИОКР, финансы, кадры — требует постоянного внимания. Заместители генерального директора принимают на себя руководство функциональными подразделениями, основной задачей генерального директора становится координация их деятельности.
Третий этап развития компании связан с ее выходом на мировой рынок. На этом этапе в структуре компании организуется международное отделение, во главе которого становится вице-президент — руководитель такого же уровня, как и руководители других функциональных подразделений. С развитием международной деятельности в компании появляются подразделения, созданные по географическому принципу, отвечающие за отдельные регионы.
Четвертый этап развития компании связан с диверсификацией ее деятельности на национальном рынке. На данном этапе в организационной структуре фирмы появляется функциональное подразделение, возглавляемое вице-президентом, отвечающее за выпуск новой продукции.
Пятый этап развития компании связан с реализацией стратегической задачи выхода на мировой рынок с несколькими видами продукции и требует более сложной организационной структуры. Она организуется либо по продуктовому принципу, либо по географическому. Анализ опыта компаний, работающих на мировых рынках, показал, что не существует жестких правил выбора конкретного типа организационной структуры таких компаний. Поэтому наиболее целесообразным представляется применение продуктового и географического принципов в различных сочетаниях.
На шестом этапе развития компании после выхода на мировой рынок и при наличии успеха имеет место постепенный рост количества ее зарубежных филиалов, что приводит к изменению организационной структуры компании, которое проявляется в создании механизмов интеграции новых зарубежных подразделений в систему общефирменного управления.
АО “НК “ЛУКОЙЛ”, например, в настоящее время имеет организационную структуру, соответствующую шестому этапу развития компании.
В течение последних десятилетий многие компании в мире стали использовать новые, более гибкие виды организационных структур, которые лучше приспособлены к быстрой смене внутренней и внешней сред компании.
Согласно Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ до 2020 года перед Россией стоит задача реализовать и укрепить уже имеющиеся конкурентные преимущества в энерго-сырьевых отраслях и создание новых конкурентных преимуществ, связанных с диверсификацией экономики.
Отечественные ВИНК начали формироваться с 1990-х гг. Наиболее крупными на данный момент являются: ПАО НК «ЛУКОЙЛ», ПАО НК «Сургутнефтегаз», ПАО НК «ТНК-BP Холдинг», ПАО НК «Газпром нефть», ПАО НК «Башнефть», ПАО НК «Славнефть», ПАО НК «Русснефть», ПАО НК «Роснефть», ПАО НК «Татнефть». Более 90% производимой нефти в России приходится на их долю.
В отличие от западных нефтяных компаний, где интеграционные процессы проходили в форме «мягкой» эволюции, российские ВИНК создавались одномоментно в соответствии с решениями Президента и Правительства.
Так, Указом Президента РФ о приватизации российской нефтяной промышленности № 1403 от 17 ноября 1992 г. устанавливалось три типа организации в данной отрасли:
• предприятия, вовлеченные в производство, переработку и распределение (предполагалось, что они войдут в состав ПАО "Роснефть");
• вертикально-интегрированные компании ("ЛУКОЙЛ", "ЮКОС" "Сургутнефтегаз");
• транспортные компании – одна для сырой нефти (ОАО "Транснефть") и одна для нефтепродуктов (ОАО "Транснефтепродукт"). Таким образом, ликвидировалась прежняя жесткая структура нефтяного экспорта.
Еще одним отличием российских и зарубежных ВИНК заключается в системе государственного регулирования нефтяных компаний. Так, американская система государственного регулирования деятельности вертикально интегрированных нефтяных компаний строится «снизу вверх» и основана на финансовой независимости составляющих ее комиссий, контролирующих конкретные виды деятельности и отдельные компании. В то время как для России механизм государственного регулирования нефтяных компаний построен «сверху вниз». То есть регулирующие федеральные органы, являясь частью исполнительной власти, создают подобные структуры на территориальном уровне, делегируя им часть своих функций.
Целью государственной политики в нефтегазовом комплексе является развитие сырьевой базы, транспортной инфраструктуры, перерабатывающих мощностей и увеличение доли продукции с высокой добавленной стоимостью в производстве и экспорте нефтегазового комплекса.
Ключевую роль в ценообразование на добываемое сырье в американской экономике играют факторы рынка, с учетом приобретения нового оборудования или его усовершенствования. В России цена на нефть на внутреннем рынке не является свободной и конкурентной и формируется в зависимости от мировых цен.
В России имеет место ярко выраженный фискальный характер налогообложения в сфере недропользования, что тормозит развитие технологической базы и делает неэффективным освоение новых месторождений, препятствует новым инвестициям. Если в США налоги в цене продукции не превышают 25-30%, то в России – более 50%. Правительство России предприняло ряд мер для стимулирования инвестиций в отрасли. В частности, в 2012 году были введены льготы на экспортную пошлину нефти из трудноизвлекаемых месторождений – ставка составила 10% от базовой величины.
Таким образом, мировой опыт показывает, что реформирование нефтегазового комплекса обуславливает образование нефтяных холдингов. Дальнейшее совершенствование управления нефтяным комплексом в России будет идти по пути сокращению количества ВИНК до 6-8, но более мощных и конкурентоспособных на внешнем рынке. Более того, развитие ВИНК направлено на диверсификацию деятельности в направлении энергетики и газового бизнеса.
2.1. Выбор стратегии развития
Возможности экономического роста в значительной степени зависят от выбора эффективной стратегии компании, обеспечивающей конкурентоспособность продукции и, как следствие этого, высокие прибыли.
В основе общей концепции формирования стратегий развития компании лежит требование достижения намеченного уровня показателей путем количественной оценки отклонения их текущего значения от проектируемого и разработки мер по их преодолению.
Разработка эффективной экономической, финансовой и кадровой политики, адекватных организационно-управленческих структур может принести громадную выгоду любой ВИНК, создав ей бесценные конкурентные преимущества. И напротив, "цена" ошибки при принятии ключевого решения может оказаться очень высокой, причем платить ее придется долгие годы.
Все это говорит об исключительной важности разработки и реализации стратегии долгосрочного развития российских ВИНК. Базовой "философией" стратегического управления корпорациями масштаба вертикально интегрированных компаний является системный анализ.
Во-первых, развитие крупной корпорации обычно рассматривается как эволюция сложной системы, включающей вполне конкретные элементы, взаимосвязи и структуру. Во-вторых, предполагается наличие определенных целей развития этой системы. В-третьих, подразумевается, что у корпорации есть множество вариантов (путей) достижения намеченных целей. В-четвертых, принимается, что развитие любой корпорации происходит во взаимодействии с внешней средой (имеется в виду не только окружающая природная среда, но и политические, и социально-экономические факторы) . Для ВИНК это могут быть, например, природные комплексы в местах ее деятельности, экономика страны, мировые рынки нефти и нефтепродуктов.
На этапе разработки стратегии чрезвычайно важно, как будет сформулирована цель развития ВИНК. Казалось бы, здесь все ясно - получение максимальной ежегодной прибыли. Однако в стратегическом плане это означает следующее: в каждой конкретной ситуации руководство корпорации принимает наиболее рискованные решения при попытке извлечь максимум прибыли; производственные фонды интенсивно изнашиваются без проведения адекватной инвестиционной политики; экономия на текущих издержках ослабляет мотивацию улучшения качественных показателей, что неизбежно влечет падение "качества" деятельности всей корпорации.
Таким образом, в перспективе цель максимизации ежегодной прибыли может оказаться ложной и возникает необходимость разработки стратегии устойчивого развития, подразумевающей взаимную адаптацию целей максимизации прибыли и ограничений внешнего н внутреннего характера.
Следующий шаг - конкретизация целевой установки применительно к самой корпорации. Теперь целевая установка понимается как желательное состояние системы по достижению заданного горизонта планирования и может описываться в виде объемных или структурных показателей.
Стратегическая цель ВИНК универсальна для каждой крупною организации. Это получение оптимальной с точки зрения устойчивого долгосрочного развития компании прибыли.
Будучи общей для любого хозяйствующего субъекта, эта цель реализуется исходя из итогов анализа его текущей деятельности. Именно на основе такого анализа выявляются те объекты в нефтяной компании или звенья в системе ее управления, которые представляют явную или потенциальную опасность с точки зрения как размера прибыли, так и устойчивости развития. В результате возникают конкретные стратегические задачи и связанные с ними решения, направленные на перераспределение ресурсов ВИНК, ее реструктуризацию, ликвидацию некоторых управленческих структур и (или) создание новых и т.д. При выработке таких решений важен анализ не только внешних условий (экономических, правовых, социальных, природных), но и текущей деятельности компании.
.Можно выделить три основных этапа развития российских ВИНК.
1. Стабилизация базовых производств и подразделений, их адаптация к новым условиям хозяйствования, выбор основных направлений деятельности компаний в стратегической перспективе.
2. Структурная перестройка подразделений компаний для обеспечения максимального их соответствия корпоративным интересам, ведущая к образованию органичных вертикально интегрированных систем.
3. Динамичное развитие и возможный рост "адаптированных" ВИНК в условиях ожидаемого экономического подъема в России и формирования основ экономики рыночного типа.
Первый этап для большинства отечественных нефтяных компаний можно считать почти завершенным, поэтому сейчас важно прорабатывать цели двух последующих стадий их развития. Они будут различаться существом решаемых задач, горизонтом планирования, степенью неопределенности ряда факторов. Эти цели должны быть сформулированы так, чтобы их достижение заставляло эффективно работать все подразделения в течение данного периода и в то же время не противоречило стратегическим долгосрочным целям ВИНК. Уже на втором этапе в планы нефтяных компаний надо закладывать основные стартовые условия третьего этапа с тем, чтобы добиться наиболее полного их сопряжения.
Основная наиболее общая цель компании (ее миссия) всегда формулируется таким образом, чтобы ее достижение заинтересовывало и сегодняшних акционеров, и потенциальных акционеров, и крупных инвесторов. Тем самым нефтяная компания может решить две задачи: избежать оттока средств за счет продажи ее акций по заниженным ценам из-за боязни акционеров лишиться не только дивидендов, но и основного капитала; привлечь дополнительные внешние средства путем расширения круга акционеров либо использования других механизмов (типа аппарата проектного финансирования) .
2.2. Стратегия устойчивого развития Группы «ЛУКОЙЛ»
Группа «Лукойл» является одной из крупнейших международных вертикально интегрированных энергетических компаний, и ведет свою деятельность в 60 регионах России и 34 странах мира. Основные показатели, характеризующие масштаб деятельности Группы Лукойл, представлены на рисунке 2.
Рисунок 2. Основные показатели, характеризующие масштаб деятельности ПАО «Лукойл»
В декабре 2017 года Совет директоров ПАО «ЛУКОЙЛ» утвердил Программу стратегического развития Группы «ЛУКОЙЛ» на 2018–2027 годы.
В процессе формирования Программы профильными подразделениями при консультативной поддержке со стороны членов Совета директоров были определены приоритетные и равноценные цели и задачи Компании в области устойчивого развития. При этом во внимание принимались глобальные цели, представленные в «Повестке дня в области устойчивого развития на период до 2030 года» ООН, современные тенденции в нефтегазовой отрасли, а также корпоративная культура ЛУКОЙЛа.
При создании Программы были определены четыре ключевые стратегические цели в области устойчивого развития до 2027 года:
Ожидаемые результаты:
Группа «ЛУКОЙЛ» нацелена на повышение уровня промышленной безопасности, исключение травматизма и обеспечение безаварийной работы производственных объектов, а также на непрерывное снижение воздействия на окружающую среду. Принимая во внимание глобальную тенденцию по изменению климата, «ЛУКОЙЛ» включает в свои приоритеты сокращение выбросов парниковых газов.
Поставлены следующие задачи:
ЛУКОЙЛ является одной из крупнейших частных международных нефтегазовых компаний, акции которой обращаются на организованных торгах. Добывая и перерабатывая природные ресурсы, компания способствует удовлетворению потребности людей в топливе, энергии и тепле. Достижение высоких производственных показателей неразрывно связано с решением задач рационального природопользования. Выполнение норм законодательства стран присутствия – основа деятельности в области устойчивого развития ПАО «ЛУКОЙЛ».
К основным рискам в данном направлении Компания относит: риск изменения законодательных требований в области промышленной безопасности и охраны окружающей среды; риск нанесения ущерба природной среде и человеку в результате производственной деятельности; риск нарушения работы производственных объектов в результате воздействия погодных факторов; риск истощения биоразнообразия уязвимых экосистем, затронутых производственной деятельностью; риски, связанные с морской добычей и глубоководным бурением.
Основным механизмом достижения стратегической цели и снижения вероятности реализации рисков являются среднесрочные целевые программы, в которых определяются целевые показатели. В перечень мотивационных ключевых показателей деятельности (КПД) включен комплексный показатель «Обеспечение требуемого уровня промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды в организациях Группы «ЛУКОЙЛ». В 2017 году в целях повышения ответственности за достижение данного КПД на всех уровнях управления были внесены изменения в соответствующий внутренний нормативный документ. В частности, в квартальной оценке ужесточены критерии суммарного материального ущерба в результате аварии, а также включен критерий по отсутствию несчастных случаев.
Рисунок 3. Динамика показателей несчастных случаев в организациях Группы «Лукойл»
Ожидаемые результаты:
В быстро изменяющейся деловой среде сохранение и повышение конкурентоспособности Компании является основополагающим условием ее успешного развития. ПАО «ЛУКОЙЛ» нацелено на рост общей результативности операционной деятельности и более рациональное использование ресурсов (природных, человеческих, производственных, финансовых).
Определены следующие цели:
Среди возможных рисков - риски роста затрат, обусловленные отставанием от глобальных тенденций в области технологий; риски изменения спроса на продукцию.
Основным механизмом достижения стратегической цели и снижения вероятности реализации рисков является разработка и выполнение целевых программ по повышению эффективности, инвестирование в научно-техническую деятельность и разработку новых продуктов, соответствующих растущим требованиям по топливной эффективности.
Ожидаемые результаты:
Группа «ЛУКОЙЛ» является крупным работодателем, налогоплательщиком, поставщиком продукции, потребителем товаров и услуг. Компания максимально ответственно относится к своим заинтересованным сторонам, принимая во внимание их потребности, проводит ответственную социальную политику в отношении работников, а также вносит значительный вклад в улучшение качества жизни в регионах своего присутствия.
Определены следующие цели:
Осознавая ответственность перед всеми заинтересованными сторонами в странах и регионах своей деятельности, Компания проводит социально ответственную политику по вопросам труда, занятости, производственных отношений, оказывает поддержку работникам, инвалидам, ветеранам, осуществляет широкую благотворительную и спонсорскую деятельность.
Среди основных рисков - глобальный тренд на изменение требований к профессиональным компетенциям и навыкам на рынках труда в связи с внедрением новых технологий и систем управления; изменение законодательных требований и условий ведения бизнеса в регионах присутствия; усиление конкуренции за талантливые кадры.
Основными механизмами достижения стратегической цели и снижения вероятности реализации рисков является эффективная кадровая политика, программы обучения и развития персонала, социальные программы для работников, соглашения с профсоюзными организациями, коллективные соглашения с работниками, соглашения с регионами, благотворительные программы, непрерывная работа по повышению потребительских характеристик продукции и сервиса.
Ожидаемые результаты:
В основу стратегии заложены уникальные конкурентные преимущества: масштабная ресурсная база, низкая себестоимость добычи традиционных баррелей, богатый опыт реализации крупных проектов, технологическая экспертиза, лидерство по эффективности в переработке, сильное финансовое положение.
Определены следующие цели:
Ключевыми инструментами реализации стратегии ПАО «ЛУКОЙЛ» считает постоянную работу над повышением эффективности, непрерывное технологическое развитие, а также гибкую эффективную политику реинвестирования.
Успешная реализация стратегии позволит сохранить конкурентные преимущества, непрерывно создавать акционерную стоимость и повышать инвестиционную привлекательность Компании.
К основным рискам можно отнести риски, влияющие на успешность реализации стратегии.
Основным механизмом достижения стратегической цели является успешная реализация долгосрочной стратегии. Важными аспектами также являются применение лучших корпоративных практик и интеграция требований инвестиционного сообщества в корпоративную систему управления вопросами устойчивого развития.
Глава 3. Проблемы развития вертикально интегрированных нефтяных компаний в России и пути их решения
3.1 Актуальные проблемы развития вертикально интегрированных компаний в современной экономике России
В настоящее время среднеотраслевая глубина переработки нефти в российских ВИНК находится на уровне 71% и не увеличивается уже на протяжении последних 10 лет (см. рис. 4). Это значительно ниже значений данного показателя в развитых зарубежных странах. Это означает, что нефтеперерабатывающий сектор структуры ВИНК России направлен прежде всего на первичные процессы переработки сырой нефти. Данная политика и приводит к замедлению технологического процесса и глубины переработки нефти. К тому же отрицательное значение имеет высокая степень износа основных фондов, что обусловлено дефицитом инвестиций, неудовлетворительной возрастной структурой.
Рисунок 4. Глубина переработки нефти в России в 1995-2014 гг. (%)
Динамично развивающийся глобальный рынок и включение России в систему международных связей обуславливает выход процессов вертикальной интеграции на международный уровень. Ключевой проблемой в этом процессе, можно назвать необходимость формирования правил и условий функционирования нефтяной отрасли, обеспечивающие реализацию интересов всех хозяйствующих субъектов (государства как участника глобального рынка энергетических ресурсов; отдельных компаний; региональный комплекс).
Основными проблемами развития ВИНК и нефтяного комплекса в целом можно назвать:
Также следует добавить проблемы сокращения добычи на старых месторождениях. В условиях падения добычи на экономически эффективных месторождениях поддержание добычи на этих проектах приобретают первоочередную важность, и одним из важных путей ее реализации является применение современных методов увеличения нефтеотдачи (МУН). Мировой опыт говорит о возможности интенсификации нефтеотдачи за счет применения газовых методов на 5–10%, физико-химических — на 3–8%, и тепловых — на 15–20%. Но в настоящее время масштабы применения современных МУН в России остаются незначительными в объеме общей добычи (для сравнения: в США — около 13% от суммарного производства).
Сдерживающим фактором для инвестиций в применение инновационных методов интенсификации нефтеотдачи выступает налоговая составляющая, не учитывающая объективно обусловленного роста издержек добычи по мере уменьшения дебитов скважин, роста обводненности их продукции, а значит, и резкого сокращения доли ренты в цене. Неэффективная налоговая политика является серьезной проблемой развития ВИНК. Слишком высокий уровень налогов становится препятствием для разработки технологически сложных месторождений. Такая ситуация стимулирует отечественные нефтяные холдинги к расширению зарубежных операций, происходит отток инвестиций из нефтегазового комплекса.
Несмотря на то, что нефтяная отрасль России относится к олигополии, ВИНК создали региональные монополии, которые не сотрудничают с местным малым и средним бизнесом, а напротив подавляют его, так как ВИНК монопольно владеют трубопроводами и нефтеперерабатывающими заводами, а также сбытовой сетью.
Неоспоримым является тот факт, что в современной экономике России основной вклад в экономическое развитие вносит нефтяная промышленность. Однако государственное регулирование нефтяной отрасли недостаточно способствует обеспечению всех потребностей ее развития. Если проанализировать место России в мировых запасах нефти и место по объемам добываемой нефти (см. рис.2 в главе 2, табл.4.1) – можно прийти к неутешительным выводам.
Таблица 4.1. Обеспеченность запасами стран, владеющих крупнейшими запасами нефти
Россия занимает 6 место по запасам нефти, что соответствует 6,1% мировых запасов или 14,1 млрд тонн. При этом мы занимаем второе место по объему добычи нефти – 534,1 млн тонн в год. При таком уровне добычи нефти Россия, наряду с США, имеют самые низкие показатели по обеспеченности запасами среди десяти компаний с самыми большими запасами нефти – 26,4 года и 11,3 года соответственно. Это ставит перед российскими вертикально интегрированными компаними задачи поиска проектов в зарубежных месторождениях, а также освоения трудноизвлекаемых и географически отдаленных месторождений, таких как арктические шельфы.
И наконец, существует ряд проблем, связанных с введением в 2014 году санкционной политики против России, например, запрет на ввоз новейшего технологического оборудования и программного обеспечения может отрицательно отразиться на объемах производства, разведке новых месторождений. Отметим, что зависимость развития нефтяной отрасли и ВИНК зависит от увеличения или снижения курса мировых валют, а также мировых цен на нефть. При снижении мировых цен на нефть необходимо приостанавливать инвестиции нефтегазовую отрасль до полной корректировки экономики, так как в российских ВИНК стоимость модернизации зарубежных технологий на своем производстве заложено в рублях, а не в иностранной валюте. Поэтому происходит двойному росту цен в рублевом эквиваленте на иностранные технологии и оборудование при обвале мировых цен на нефть.
3.2 Основные пути совершенствования деятельности вертикально интегрированных компаний в России
Ориентация на внешние рынки, вытеснение конкурентов и постоянное технологическое лидерство может явиться решением проблем развития отечественных ВИНК, связанных с глобальным развитием рынка и включением России в систему международных связей.
Основные направления решения проблем, связанных с большой степенью износа основных фондов нефтеперерабатывающих заводов заключаются в модернизации и коренной реконструкции действующих НПЗ, а также с наращиванием мощностей вторичных процессов. Также необходимо усиление инвестиционной политике в сфере инновационного развития и НИОКР.
Модернизация и реконструкция нефтеперерабатывающих заводов в структуре ВИНК должна ориентироваться на опережающее развитие технологических комплексов по углублению переработки нефти, приоритетом в этой области является удовлетворение потребностей внутреннего рынка.
С точки зрения налоговой политики государства в нефтяной промышленности, необходимо менять основной принцип фискальной политики, чтобы налоговой базой была не прибыль, а выручка. Также целесообразно отказаться от привязки к мировой цене на нефть в процессе начисления НДПИ. Система налогообложения должна быть направлена на усиление инвестиционной и деловой активности компаний. В июле 2013 года был принят закон о дифференциации налога на добычу полезных ископаемых для трудноизвлекаемых запасов нефти, который предусматривает дифференциацию ставки НДПИ в зависимости от показателя проницаемости коллектора, степени выработанности месторождения и размера нефтенасыщенного пласта (вводятся понижающие коэффициенты от 0 до 0.8).
Введение санкционной политики против России в 2014 году определяет необходимость восстановления научно-технического и инженерного потенциала страны, развитие которых должно быть направлено на модификацию сырья и катализаторов с минимизацией инженерных проработок оборудования. Такая позиция позволит провести необходимую модернизацию в условиях существующих финансовых и технологических санкций.
Себестоимость добычи нефти в России неуклонно растёт (см. рис. 5, данные Росстат). Это связано со многими факторами, включая негативное влияние санкций и высокую социальную нагрузку на компании отрасли.
Рисунок 5. Динамика себестоимости добычи нефти в России в 2012-2015 гг.
За это же время (с начала 2012 года до середины 2015 года) мировые цены на нефть марки Brent упали на 50% и продолжают снижаться. Сложные внешнеэкономические условия создают дополнительные требования по повышению операционной эффективности вертикально интегрированных нефтяных компаний.
Так же при сохраняющейся санкционной политике и снижении мировых цен на нефть необходимо применение мобилизационной экономики для развития внутреннего рынка России, при этом экспорт нефти необходимо заменить на экспорт продуктов с высокой добавленной стоимостью за счет роста отечественных технологий в первую очередь внутри страны. Другими словами, основным в развитии ВИНК в современных условиях должно стать импортозамещение оборудования и технологий, одновременно с увеличением экспорта продуктов с высокой добавленной стоимостью, что также повлечет за собой создание новых рабочих мест.
Заключение
Комплексный анализ перспектив развития вертикально интегрированных нефтяных компаний на основе особенностей российской нефтяной промышленности, проведенный в данной работе позволил сделать следующие выводы:
Под ВИНК будем понимать нефтяную компанию как производственную структуру, объединяющую предприятия в рамках полного производственного цикла от геологоразведки до реализации.
В отличие от западных нефтяных компаний, где интеграционные процессы проходили в форме эволюции, российские ВИНК создавались одномоментно в соответствии с решениями Президента и Правительства, что обуславливает такие особенности ВИНК, как существенная государственная поддержка и снижение странового риска компании на мировых рынках.
Вертикальная интеграция позволяет значительно увеличить эффективность принимаемых управленческих решений в нефтяной промышленности. Дальнейшее совершенствование нефтяного комплекса в России будет идти по пути увеличения конкурентоспособности ВИНК на внешнем рынке.
Вертикально интегрированные нефтяные компании в России имеют ряд характерных особенностей, которые обусловливают перспективы их развития. Можно выделить исторические, географические, технологические, экономические, социальные и экологические особенности.
Перспективы развития ВИНК возможно интенсивным и экстенсивным, интегральным и диверсификационным путем. Так, основными направлениями развития компании ПАО «Лукойл» являются: повышение инвестиционной привлекательности Компании; обеспечение экологической, социальной, промышленной; обеспечение полного восполнения добычи приростом запасов; обеспечение устойчивого темпа роста добычи углеводородов; реализация проектов по добыче трудно извлекаемых углеводородов, увеличению глубины переработки, повышению качества готовой продукции; максимизация стоимости Компании от использования возможностей интеграции.
Основными проблемами развития ВИНК и нефтяного комплекса в целом можно назвать низкий коэффициент извлечения нефти; слабые инвестиционные возможности нефтяных компаний, по причине высокой налоговой нагрузки; инфраструктурные ограничения для диверсификации поставок нефти; высокий износ основных фондов; невысокие показатели глубины переработки нефти.
Наиболее актуальными являются проблемы, связанные связанные с санкционной политикой против России: запрет на ввоз новейшего технологического оборудования и программного обеспечения, а также запрет на сотрудничество.
Основные направления решения проблем развития российских вертикально интегрированных нефтяных компаний заключаются в:
‑ модернизация и реконструкция действующих производственных мощностей, ориентированное на опережающее технологическое развитие;
‑ усиление инвестиционной политике в сфере инновационного развития;
‑ изменение принципов фискальной политики;
‑ повышение операционной эффективности;
‑ развитие внутреннего рынка в России в рамках импортозамещения одновременно с увеличением экспорта продуктов с высокой добавленной стоимостью.
Список использованных источников:
postmaster@kursovik1.ru
RUB
UAH
USD