Оглавление

В_{ведение} ................................................................................................................... 6

Глава 1. Теоретические аспекты регулирования численности персонала в современной организации труда ........................................................................................ 8

1.1. Сущность, роль и значение организации труда производственных компаний .................................................................................................................. 8

1.2. Методы и технологии регулирования численности персонала................. 19

Глава 2. Исследование регулирования численности персонала на примере

ПАО «Лукойл» ...................................................................................................... 35

2.1. Характеристика деятельности ПАО «Лукойл» ........................................... 35

2.2. Кадровая политика ПАО «Лукойл» ............................................................. 39

2.3. Анализ организации труда в ПАО «Лукойл» .............................................. 46

Глава 3. Совершенствование организации труда в ПАО «Лукойл» ................ 63

3.1. Формирование порядка расчета численности ............................................. 63

3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию численности труда ... 67

Заключение ............................................................................................................ 72

Список литературы ............................................................................................... 76

Введение

Кризисное состояние экономики, резкое сокращение эффективности общественного производства при переходе к рыночным отношениям объясняют необходимость повышения эффективности экономических используемых механизмов, усиления их стимулирующей роли.

В достижении эффективного функционирования экономики определяющая роль принадлежит человеческому фактору, который находится в центре воспроизводственного процесса, определяет использование и развитие всех иных взаимодействующих факторов.

Изменение формы собственности на средства производства не оказало пока существенного влияния на показатели деятельности приватизируемых предприятий, в т.ч. на рост производительности труда.

С развитием рыночных отношений увеличиваются важности оптимизации численности сотрудников предприятий всех форм собственности. Поэтому все большее внимание уделяться будет прогнозированию и планированию потребностей предприятий в кадрах.

Процесс всестороннего и глубокого изучения проблемы потребности предприятий в сотрудниках предполагает расчет влияния научного прогресса на изменение структурной, качественной и количественной определенности кадровых потребностей в текущем периоде и в будущем.

Внедрение новых средств роботизации, автоматизации и механизации производства постоянно вносит изменения в количественные соотношения категорий сотрудников, вызывает необходимость повышения квалификационного и профессионального уровня сотрудников, т.е. повышаются требования к качественному составу кадров предприятий.

Чтобы из этой ситуации выйти, нужно решить задачу восстановления и обеспечения равновесного состояния рынка труда вместе с социальноэкономическим развитием экономики, оптимального формирования потребности в численности персонала на предприятии.

Расчеты потребностей предприятий в сотрудниках на перспективу – определяющие, являются отправной точкой в переподготовке и подготовке кадров, научной основой управления трудом для создания более благоприятных условий развития личности человека.

Разные аспекты этой многогранной проблемы были широко опубликованы и изучены в работах как российских исследователей (Ивановской JI.B., Андреева C.B., Кибанова А.Я., Игнатова В.Г., Котляр З.А., Пусенковой М.В., Маневич В.В., Шведова А.И. и т. д), так и зарубежных ученых (М.Х. Мескона, Дж. Иванцевича, Р. Марра, М. Альберта, и других).

Объект выпускной квалификационной работы – численность персонала в рамках нефтегазовой компании ПАО «Лукойл».

Предмет выпускной квалификационной работы – отношения, который складываются в процессе регулирования численности персонала в рамках нефтегазовой компании ПАО «Лукойл».

Цель выпускной квалификационной работы – изучить особенности регулирования численности персонала в рамках нефтегазовой компании ПАО «Лукойл».

Задачи выпускной квалификационной работы:

• изучить теоретические аспекты регулирования численности персонала
• исследовать особенности регулирования численности персонала на примере ПАО «Лукойл»;
• определить направления совершенствования организации труда в ПАО «Лукойл».

в современной организации труда;

В процессе изучения была применена совокупность анализа, методы синтеза и анализа экономической информации. В качестве основы оптимизации текущей деятельности предприятия была использована методика предельного анализа.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты регулирования численности персонала в современной организации труда

1.1. Сущность, роль и значение организации труда

производственных компаний

Классическое определение производительности – это способ измерения эффективности. В экономическом контексте производительность – это способ измерения выпуска, который исходит из единиц ввода.

Производительность труда измеряет почасовую производительность экономики страны. В частности, он показывает объем реального валового внутреннего продукта (ВВП), произведенного за час труда. Рост производительности труда зависит от трех основных факторов: сбережения и инвестиции в физический капитал, новые технологии и человеческий капитал.

Производительность, в экономике, измеряет выпуск на единицу вводимых ресурсов, таких как труд, Капитал или любой другой ресурс – и обычно рассчитывается для экономики в целом, как отношение валового внутреннего продукта (ВВП) к отработанным часам [24].

То есть производительность труда – это отношение количества произведенных товаров и услуг к количеству затрат труда, затраченных на производство этих товаров. В системе национальных счетов (СНС) производительность труда определяется как отношение реального валового внутреннего продукта (ВВП) к затратам труда. То есть общее количество отработанных часов.

Производительность труда может быть дополнительно разбита по секторам для изучения тенденций роста рабочей силы, уровня заработной платы и технологического совершенствования. Прибыль корпораций и прибыль акционеров напрямую связаны с ростом производительности.

На корпоративном уровне, где производительность является мерой эффективности производственного процесса компании, она рассчитывается путем измерения количества единиц, произведенных по отношению к рабочим часам сотрудников, или путем измерения чистых продаж компании по отношению к рабочим часам сотрудников [31].

Производительность труда является ключевым источником экономического роста и конкурентоспособности. Способность страны повышать свой уровень жизни почти полностью зависит от ее способности повышать производительность труда на одного работника, т. е. производить больше товаров и услуг за определенное количество часов работы. Экономисты используют рост производительности для моделирования производственного потенциала экономик и определения коэффициентов использования их потенциала. Это, в свою очередь, используется для прогнозирования бизнес-циклов и прогнозирования будущих уровней роста ВВП. Кроме того, производственные мощности и их использование используются для оценки спроса и инфляционного давления.

Производительность труда напрямую связана с повышением уровня жизни в форме более высокого потребления. По мере роста производительности труда экономика производит больше товаров и услуг для того же объема относительной работы. Это увеличение объема производства позволяет потреблять все больше товаров и услуг по все более разумной цене.

Рост производительности труда напрямую связан с колебаниями физического капитала, новых технологий и человеческого капитала. Если производительность труда растет, ее обычно можно проследить до роста в одной из этих трех областей. Физический капитал – это Инструменты, оборудование и средства, которые рабочие могут использовать для производства товаров. Новые технологии – это новые методы объединения ресурсов для производства большего объема продукции, такие как сборочные линии или автоматизация. Человеческий капитал представляет собой увеличение образования и специализации рабочей силы. Измерение производительности труда дает оценку совокупного воздействия этих основополагающих тенденций [29].

Производительность труда также может свидетельствовать о краткосрочных и циклических изменениях в экономике, возможно, даже о переломе. Если производительность растет, а рабочее время остается статичным, это сигнализирует о том, что рабочая сила стала более производительной. В дополнение к трем традиционным факторам, описанным выше, это также наблюдается во время экономических спадов, когда рабочие увеличивают свои трудовые усилия, когда растет безработица и угроза увольнений вырисовывается, чтобы избежать потери работы.

Наиболее распространенным показателем производительности является производительность труда, публикуемая Бюро Статистики Труда. Это основано на соотношении ВВП к общему количеству отработанных часов в экономике. Рост производительности труда происходит за счет увеличения объема капитала, доступного каждому работнику (углубление капитала), образования и опыта рабочей силы (состав рабочей  силы)  и совершенствования  технологии  (многофакторный  рост  производительности).

Существует  ряд  способов, с помощью  которых  правительства  и компании  могут  повысить  производительность  тр уда [28].

Инвестиции  в физический  капитал:  увеличение  инвестиций  в капитальные  блага, включая  инфраструктуру, со стороны  правительств  и частного  сектора  может  способствовать  повышению  производительности  при  одновременном  снижении  стоимости  ведения  бизнеса.

Качество  образования  и профессиональной  подготовки:  предоставление  работникам  возможностей  для  повышения  их квалификации, а также  предоставление  образования  и профессиональной  подготовки  по доступной  цене  помогают  повысить  производительность  корпорации  и экономики.

Технический  прогресс:  развитие  новых  технологий, включая  жесткие  технологии, такие  как  компьютеризация  или  робототехника, и мягкие  технологии, такие  как  новые  способы  организации  бизнеса  или  реформы  в области  свободного  рынка  в государственной  политике, могут  повысить  производительность  тр уда работников.

Производительность  рабочей  силы  может  быть  измерена  двумя способами:  в физическом  выражении  или  в ценовом  выражении.

Физическое  выражение: 

• интенсивность  трудовых  усилий  и качество  тр удовых усилий  в целом  ;
• творческая  деятельность, связанная  с производством  технических  инноваций  ;
• относительный  прирост  эффективности  в результате  применения  различных  систем  управления, организации, координации  или  инжиниринга  ;
• производительное  воздействие  одних  форм  тр уда на другие  формы  тр уда [9].
• физико-органические, географические  и технологические  факторы; 
• культурные  убеждения  -ценностные и индивидуальные  установки, мотивационные  и поведенческие  факторы; 
• международные  влияния-например, уровни  инновационности  и эффективности  со стороны  владельцев  и менеджеров  иностранных  компаний, осуществляющих  вн утренние инвестиции; 
• организационно  -управленческие и более  широкие  экономические  и политико  -правовые условия; 
• уровни  гибкости  на внутренних  рынках  тр уда и организации  трудовой деятельности  – например, наличие  или  отсутствие  традиционных  ремесленных  демаркационных  линий  и барьеров  для  профессионального входа; 
• индивидуальные  системы  вознаграждения  и оплаты, а также  эффективность  менеджеров  по персоналу  и других  лиц  в области  найма, обучения, общения  и мотивации  работников  на основе  заработной  платы  и других  стимулов  [16].

Эти  аспекты  производительности  относятся  к качественным  измерениям  затрат  труда. Если  организация  использует  труд  гораздо  интенсивнее, то можно  предположить, что  это  связано  с большей  производительностью  труда, поскольку  производительность  тр уда на единицу  рабочей  силы  может  быть  одинаковой. Это  понимание  становится  особенно  важным, когда  большая  часть  того, что  производится  в экономике, состоит  из услуг. Руководство  может  быть  очень  озабочено  производительностью  сотрудников, но рост  производительности  самого  управления  очень  трудно  доказать.

Факторы, влияющие  на производительность  труда  или  выполнение  отдельных  трудовых  функций, в целом  аналогичны  факторам, влияющим  на производительность  производственных  фирм  в целом. Они  включают: 

Традиционно  производительность  труда  вычислялась  путем  деления  выручки  компании  на количество  сотрудников. Однако  это  измерение  не учитывает  различные  уровни  квалификации  и должностные  обязанности  работников  в рамках  предприятия.

Цель  оценки  производительности  должна  заключаться  в том, чтобы  побудить  людей  более  эффективно  использовать  свое  время  и ресурсы, а не просто  проводить  на работе  время.

Существует  множество  различных  способов  измерения  производительности  в бизнесе, самым  основным  из которых  является  формула  производительности. Формула  производительности  чаще  всего  используется  для  измерения  эффективности  производственного  процесса  предприятия  путем  расчета  объема  выпуска, связанного  с затратами  труда, которые  были  вложены  в него. Он также  может  быть  использован  для  расчета  производительности  в более  кр упном масштабе, например, экономического  производства  всей  страны  [14].

Формула  производительности  проста:  производительность  = выход  /

вход 

Другой  способ  взглянуть  на это:  производительность  = стоимость  работы  / отработанных  часов.

Выпуск  продукции  может  быть  измерен  в единицах  измерения, в то время  как  стоимость  работы  обычно  измеряется  в долларах. Входной  сигнал  наиболее  обыкновенно  измерен  в числе  отработанных  часов. Однако  различные  отрасли  промышленности  имеют  различные  критерии производительности  и используют  формулу  по-разному.

Специфика  этого  показателя  в том, что  он отражает  экономию  тр уда живого, косвенно  – через  объем  национального  дохода  – экономию  общественного  труда.

Общий  подход  к определению  производительности  труда  выражен  может  быть  формулой: 

П_т = П/Т, (1) 

где  П_т – производительность  тр уда;

П – продукт; 

Т – затраты  тр уда живого  [17].

В планах  по повышению  производительности  тр уда рассчитываются, обычно, два  показателя:  выработка  и трудоемкость.

Выработка  – это  соотношение  количества  произведенных  товаров  и времени, затраченного  на их производство. Производственные  показатели  могут  измерять  эффективность  производственных  процессов, независимо  от того, связаны  ли эти  процессы  с производством, разработкой  программного  обеспечения  или  обслуживанием  продуктов  питания. Темпы  производства  могут  расти  или  падать  в зависимости  от многих  переменных. Менеджеры  могут  анализировать, как  могут  колебаться  темпы  производства, стимулировать  части  процесса, способствующие  повышению  темпов, и решать  проблемы, вызывающие  снижение  темпов.

W = Q/_Т, (2) 

где  Q – объем  произведенной  продукции  ;

W – выработка  ;

Т – расходы  времени.

Выработка  считаться  может  для  различных  периодов.

Более  высокая  скорость  производства  не всегда  является  хорошей  вещью, потому  что  это  может  привести  к тому, что  количество  будет  иметь приоритет  или  качество. Многие  компании  используют  норму  выработки  для  создания  целей  для  своих  работников, чтобы  у них  была  производственная  или  рабочая  цель  на день. Это  помогает  поддерживать  движение, чтобы  работники  завершали  проект  вовремя.

Трудоемкость  (t)  – обратный  показатель: 

T = T/Q  (3) 

С одной  стороны, уровни  определяют  саму  производительность  труда, с иной  – зависят  от темпа  и методов  применения  трудовых  ресурсов, что  говорит 

о взаимосвязи  физиологической  и экономической  составляющих  интенсивности  ручного  труда.

Помимо  этого, тр удоемкость связана  с:

• себестоимостью  товаров; 
• воспроизводством  тр уда;
• зарплатой  и производительностью  труда; 
• эффективностью  и утомляемостью  ;
• индивидуальным  и общественно  необходимым  рабочим  временем; 
• интенсивностью  тр уда и нормами  времени, темпами  работы;  – сложностью  труда  и т.д. [28].
• интенсивность  тр уда характеризуется  количеством  затраченного  тр уда в одну  единицу  времени, т.е. это  экономическая  категория; 
• интенсивность  труда  – ме ра стоимости  труда  как  энергии  человека  (тепла  на основной  обмен, на статистический  и динамический  труд, преодоление  неблагоприятных  условий  труда, нервно  -психическую деятельность)  в процессе  труда  в расчете  на одну  единицу  времени, т.е. – физиологическая  категория.
• показатель  темпа  труда, интенсивности  труда, скорость  реализации  тр удовых операций, т. е. частота  действий  и движений  в одну  единицу  времени; 
• трудоемкость  работы  – совокупность  показателей, которая  характеризует  санитарно-гигиенические, физиологические  и иные  условия  тр уда;
• размер  «зоны  труда», т. е. число  обрабатываемых  одновременно  производственных  мощностей  и множество  агрегатов  обслуживания, число  выполняемых  функций  по совмещению  профессий  и т.д. [12].

Для  того  сотрудника, который  реализует  свою  квалификацию, необходимо  установить  оптимальные  условия  затрат  труда, которые  соответствуют  допустимой  (нормальной)  интенсивности  труда.

Показатели, методы  установления  и интенсивность  тр уда из учались многими  дисциплинами  – физиологией, политической  экономией, психологией, экономикой, социологией, регулированием  и организацией  труда.

Суть  их рекомендаций  и исследований  заключается  в том, что: 

В целом  интенсивность  труда  отражает  стоимость  труда  в одну  единицу  времени, уровень  напряженности  в психофизиологических  показателях.

Уровень  занятости  ак тивного труда  фактически  характеризует  экстенсивный  фактор, т. е. определяет  долю  занятости, а не уровень  напряженности. Этот  факт  говорит  о необходимости  одновременного  использования  для  более  быстрой  оценки  трудоемкости  таких  показателей, как: 

Уровень  трудоемкости  – характер, состав, количество  и сроки  выполнения  рабочих  процессов. Эти  показатели  для  измерения  интенсивности  тр уда рассматривать  необходимо  во взаимосвязи, и это  необходимо  предусмотреть  при  разработке  и реализации  подходов  к расчету  интенсивности  труда.

Для  эффективной  деятельности  каждой  организации  нужно  качественное  управление  персоналом, которое  можно  определить  как  получение, использование  и поддержание  удовлетворенной  рабочей  силы. Это  значительная  часть  менеджмента, связанная  с сотрудниками  на работе  и их взаимоотношениями  внутри  компании.

Управление  персоналом  – компенсация, организация, планирование, интеграция  и обслуживание  людей  для  содействия  достижению  общественных, индивидуальных  и организационных  целей.

Управление  сотрудниками  – продолжение  общего  управления, которое  занимается  стимулированием  и поощрением  компетентных  работников, которые  в полной  мере  в состоянии  внести  вклад  в деятельность  концерна.

Управление  сотрудниками  необходимо  для  оказания  помощи  и консультирования  линейных  руководителей  в кадровых  вопросах. Поэтому  отдел  кадров  – отдел  кадров  компании  [24].

Управление  сотрудниками  делает  акцент  на действии, а не на составлении  длинных  методов, планов  и графиков  работы. Жалобы  и проблемы  людей  на работе  могут  быть  решены  более  эффективно  с помощью  обоснования  кадровой  политики. Оно  основано  на ориентации  человека, который  старается  помочь  работникам  полностью  раскрыть  собственный  потенциал  перед  концерном.

Также  оно  мотивирует  персонал  через  свои  планы  стимулирования, чтобы  кадры  обеспечивали  самое  полное  сотрудничество.

Содержание  системы  управления  персоналом  отображено  на рисунке  1.

На рисунке  2 показаны  цели  си стемы уп равления персоналом  предприятия.

Рисунок  1 – Содержание  системы  управления  персоналом 

Источник  : [31] 

Рисунок  2 – Цели  системы  управления  персоналом  предприятия 

Источник:  [31] 

Ключевой  задачей  управления  персоналом  является  поддержание  и обеспечение  актуальной, точной  кадровой  информации. Это  обеспечивает  оптимальную  внутреннюю  коммуникацию  вн утри компании. Кроме  того, эффективная  административная  работа  является  необходимым  условием  для  бесперебойного  внутреннего  сотрудничества. В общем, задача  кадрового  администратора  -организовать и упростить  все  процессы, касающиеся  сотрудников  компании.

Выполняя  свои  задачи  эффективно  и точно, управление  персоналом  может  достичь  своей  цели:  установить, поддерживать  или  расширять  удовлетворенность  сотрудников. Высокий  уровень  удовлетворенности  сотрудников  и функционирующая  система  управления  персоналом  являются  решающими  преимуществами  для  компании. Если  сотрудники  довольны, они  работают  более  продуктивно  и творчески, реже  болеют  и имеют  более  высокий  уровень  лояльности  к своему  работодателю.

Задачи  кадрового  администрирования  можно  разделить  на две  категории:  задачи  по оперативным  или  юридическим  причинам  или  задачи  по кадровой  политике  и планированию  стратегических  решений. Последняя  включает  в себя  ключевые  статистические  данные  Управления, сравнение  производительности  или  оценку  опросов  сотрудников. Задачи, которые  возникают  по оперативным  причинам  или  которые  основаны  на правовых  вопросах, могут  быть  обработкой  систем  отслеживания  рабочего  времени, социального  обеспечения, заработной  платы, статистики, найма  сотрудников  или  пожаров  или  даже  ссылок  на работодателя  [27].

Как  правило, компании  используют  информационную  систему  управления  персоналом, которая  помогает  отделу  управления  персоналом  выполнять  поставленные  перед  ним  задачи. В этой  системе  личные  данные  каждого  сотрудника  записываются  из его  личного  дела  и собираются  для  учета  заработной  платы  и времени, кадровой  статистики, учета  командировочных  расходов, а также  для  администрирования  плана  должностей.

Управление  персоналом  выполняет  свою  функцию, выполняя 

следующие  задачи: 

• Предоставление  информации  в короткие  сроки:  они  предоставляют  текущую  информацию  для  отдельных  сотрудников, конкретных  групп  или  всего  персонала  в короткие  сроки. Данные  обычно  можно  взять  из личного  дела. В этом  контексте  все  большее  значение  приобретают  кадровые  информационные  системы.
• Процессы  обработки:  сотрудники  нанимаются, переводятся, повышаются  в должности  или  покидают  компанию. Управление  персоналом  несет  ответственность  за управление  этими  процессами.
• Регистрация  сотрудника:  помимо  регистрации  сотрудника  в соответствующих  органах, это  также  задача  управления  персоналом  зарегистрировать  заработную  плату  сотрудника  в налоговой  службе, Управлении  социального  обеспечения  и страховой  компании  (если  применимо).
• Контроль:  колебания, время  отсутствия, сверхурочные, право  на отпуск  и рабочее  время  проверяются  управлением  персоналом. Контроль  рабочего  времени  особенно  актуален  для  организации  гибкого  графика.
• Защита  персонала:  администрация  персонала  обеспечивает  соблюдение  требований  охраны  труда  и техники  безопасности  работников, а также  обработку  персональных  данных  в соответствии  с действующим  законодательством  о защите  данных  [14].

Сотрудники  кадрового  управления  ежедневно  имеют  дело  с очень  конфиденциальными  и личными  данными, такими  как  имена, адреса, ме дицинские данные, данные  учетной  записи, сертификаты  и резюме. Эти  данные  подлежат  специальной  защите  по закону. Отделы  кадров  должны  соблюдать  нормы  действующего  законодательства  во всех  процедурах.

1.2. Ме тоды и те хнологии ре гулирования чи сленности пе рсонала

Разработка  стратегии  управления  человеческими  ресурсами, а также  создание  планов  организационно  -технических мероприятий  по ее реализации  – процесс  планирования  человеческих  ресурсов.

Главная  цель  планирования  человеческих  ресурсов  – обеспечение  реализации  планов  компании  с точки  зрения  человеческого  фактора  – сотрудников, их квалификации, количества, производительности, затрат  на их найм. Неправильное  планирование  человеческих  ресурсов  компаниям  дорого  обходится  и в состоянии  привести  к потере  ресурсов.

Управление  персоналом  должно  стать  неотъемлемой  частью  процесса  стратегического  управления. Все  виды  деятельности  по планированию  управления  человеческими  ресурсами, найму, обучению, вознаграждению  и поддержанию  -должны быть  объединены  со стратегическим  управлением.

Кадровое  планирование  может  стать  частью  стратегического  планирования  с дв ух сторон. На начальном  этапе  стратегического  планирования  планирование  людских  ресурсов  представляет  собой  совокупность  факторов, влияющих  на процесс  разработки  стратегии  с точки  зрения  принятия  решения  о том, имеются  ли типы  и численность  персонала  для  ос уществления той  или  иной  стратегии. В конце  процесса  стратегического  планирования  планирование  людских  ресурсов  является  актуальным  с точки  зрения  проблем  осуществления. После  того, как  стратегия  определена, руководители  должны  принимать  решения  о распределении  ресурсов, в том  числе  касающиеся  структуры, процессов  и людских  ресурсов  [30].

В большинстве  успешных  компаний  практически  нет  различия  между  стратегическим  планированием  и HRP;   циклы  планирования  одинаковы, и вопросы  HR рассматриваются  как  неотъемлемые  элементы  управления  бизнесом. Менеджеры  по персоналу  являются  важными  помощниками  в процессе  стратегического  планирования  и рассматриваются  как  важный  вклад  в будущее  организации.

Расчет  численности  работников  является  важнейшей  задачей  определения  обоснованных  кадровых  потребностей  для  обеспечения  бесперебойного  производственного  процесса  на предприятии.

Кадровое  планирование  – оценка  ресурсов  предприятия;  выявление  спроса  на рабочую  силу;  исследование  рынка  труда, а также  разработку  программ  развития  сотрудников  для  удовлетворения  потребностей  компании.

Оценивая  кадровую  потребность, стоит  учитывать  характер  деятельности  компании, загруженность  работников  для  обеспечения  оптимального  применения  тех  средств, которые  связаны  с оплатой  тр уда; возможность  привлечения  сотрудников  с высокой  квалификацией  и соответствующим  опытом  работы  на внешнем  рынке.

Эффективное  кадровое  планирование  основывается  на владении  такой  информацией: 

• сколько  сотрудников, какие  навыки, когда  и где  нужны; 
• как  привлечь  необходимый  и сократить  или  упорядочить  избыточный  персонал; 
• как  лучше  использовать  персонал  в соответствии  с его  способностями, опытом  и внутренней  мотивацией; 
• как  обеспечить  ус ловия для  развития  персонала; 
• каких  затрат  потребует  эта  кадровая  деятельность  [31].

Определить  численность  работников, их профессионально  квалификационную структуру  позволяет:  производственная  программа, производственные  квоты, плановое  повышение  производительности  труда  и структура  труда.

Чем  выше  качество  тр удовых ресурсов  предприятия, тем  больше  доля  работников, обеспечивающих  высокую  производительность  труда, т. е. высококвалифицированный  персонал. Поэтому  в современных  условиях  значительно  возросла  значимость  и уровень  требований  к подбору  персонала.

Подбор  персонала  – это  комплекс  мероприятий, направленных  на привлечение  кандидатов  с качествами, необходимыми  для  достижения  целей  предприятия.

Подбор  персонала  начинается  с ма ркетинга персонала. Управленческий  персонал  проводит  внутренний  маркетинг  персонала  и маркетинг  персонала  на рынке  труда. Ориентируясь  на внешние  источники  подбора  персонала  на предприятии, создается  собственная  база  потенциальных  кандидатов  на вакантные  должности  или  предоставляется  в распоряжение  организаций, которые  занимаются  подбором  персонала. Это, в частности, кадровые агентства, которые  владеют  базами  данных  и современными  методами подбора  персонала. Однако  большинство  отечественных  предприятий, отбирая  персонал, полагаются  на собственные  силы. Хотя  можно  проследить  тенденцию  к сотрудничеству  ме жду двумя  заинтересованными  сторонами  компаниями и кадровыми  агентствами  [24].

При  расчете  среднесписочной  численности  учитываются  все  категории  работников, в т.ч. исполнители  по гражданско  -правовым договорам  и внешние  совместители. Полученные  итоги  используются  для  контроля  численности  персонала  в патентной  и упрощенной  системах  налогообложения, для  определения  права  работодателя  на ЕНВД.

При  расчете  средней  численности  ра ботников пр именяются правила: 

• Штатные  сотрудники, с которыми  заключены  дополнительно  договоры, и внутренние  совместители  рассматривают  лишь  один  раз.
• Внештатные  сотрудники  и внешние  совместители  не учитываются.
• Неполный  рабочий  день  учитывается  пропорционально 
• Работники, которые  находятся  в декретном  отпуске, не учитываются, если  они  не продолжают  работать  неполный  рабочий  день  или  на дому.
• Надомников  учитывают  полностью.
• Собственников  компании, которые  получают  зарплату, и тех  лиц, с которыми  заключены  ст уденческие договоры  с выплатой  стипендии, не считают.
• к примеру, на 1-ое  число  месяца. Учитывают  те же категории  персонала, что  и для  среднесписочного  показателя. Численность  работников  на нерабочий  день  приравнивают  к результату  предыдущего  рабочего  дня.

отработанному  времени.

Списочная  численность  – количество  сотрудников  на конкретную  дату 

Рабочее  время  является  одной  из наиболее  важных  областей  политики  в области  занятости, в которую  ЕС вмешался  с помощью  законодательства  для  ул учшения условий  труда  и охраны  здоровья  и безопасности  работников, в соответствии  с его  обязательством  «больше  и лучше  рабочих  мест». Директива  о рабочем  времени  устанавливает  положения  о максимальной 

48-часовой рабочей  неделе  (включая  сверхурочную  работу), периодах  отдыха  и перерывах  и как  минимум  четырехнедельном  оплачиваемом  отпуске  в год  для  защиты  работников  от неблагоприятных  рисков  для  здоровья  и безопасности.

Для  работников  рабочее  время  имеет  прямое  отношение  к уровню  жизни, балансу  ме жду работой  и личной  жизнью  и общей  устойчивости  тр удовой жизни. Для  работодателей  рабочее  время  является  ключевым  элементом  оценки  затрат, производительности  и конкурентоспособности. Национальные  правительства  рассматривают  рабочее  время, его  организацию  и регулирование  как  важный  политический  вопрос.

Организация  рабочего  времени  имеет  особое  значение  для  достижения  целевого  показателя  занятости  в Европе  2020  года, предусматривающего  занятость  75%   населения  трудоспособного  возраста  к 2020  году. Для  достижения  этой  цели  необходимо, чтобы  в трудовой  деятельности  участвовало  больше  людей  трудоспособного  возраста. Важный  фактор, который  способствует  их трудоустройству, – наличие  механизмов  организации  рабочего  времени  – гибкий  график  и неполный  рабочий  день, которые  позволяют  совмещать  рабочие  обязанности  с иными  обязанностями 

[9].

Для  определения  нужного  количества  сотрудников  составляется  баланс  рабочего  времени  на каждого  сотрудника.

Баланс  времени  рассчитывается  раздельно  для  непрерывного  и периодического  производства, посредством  вычитания  времени  отпусков  из календарного  Фонда  (для  процессов  периодических) и выходных, а та  кже  того  времени, которое  выделяется  на отпуска, отсутствия  из- за болезни  сотрудников  или  реализации  общественных  или  государственных  поручений  и обязанностей  и т.д.

В процессе  составления  баланса  определяется  число  рабочих  дней  (или часов), которое  на протяжении  планового  периода  каждый  работник  должен отработать, число  дней  отсутствия, среднюю  продолжительность  дня  1-го  работника.

Баланс  рабочего  времени  – три  категории  времени: 

• планируемый  (Т, календарь); 
• номинальный  (Tnom  );
• эффективный  (TEF).

Планируемый  фонд  – количество  календарных  дней  в плановом  периоде.

Номинальный  фонд  равен  календарному  фонду, за ми нусом праздничных  и выходных  дней.

Эффективный  Фонд, в т.ч. выполнение  государственных  обязанностей, отпуска  и отлучки  по болезни, – эффективный  фонд  рабочего  времени.

Персонал  подразделяется  на менеджеров  разного  уровня, чиновников, специалистов, рабочих  и технический  персонал.

Менеджер  – работник, управляющий  конкретным  коллективом, обладает  полномочиями  для  принятия  ре шений по определенным  видам  деятельности  компании, отвечает  за итоги.

Специалисты  - сотрудники, которые  выполняют  определенные  функции  управления, анализируют  информацию  и подготавливают  варианты  для  конкретных  уровней  управления. К специалистам, к примеру, относятся  бухгалтеры, юристы, экономисты. Особенность  их деятельности  – работа  в условиях  ограничений: 

• на их деятельность  ;
• институциональных  регламентов  и технологических  стандартов  ; – приказов  руководителей  ;
• квалификационных  требований.

В деятельности  профессионалов  преобладают  логические  операции, что  проявлению  творческой  активности  не мешает.

Служащие  – сотрудники, которые  обслуживают  деятельность руководителей  и специалистов. Они  выполняют  информационно  технологические операции, освобождая  от данной  работы  специалистов  и руководителей. Специфика  деятельности  сотрудника  – он применяет  стандартные  операции  и процедуры, которые  во многом  соответствуют  известным  стандартам.

Не стоит  подходить  к расчетам  численности  упрощенно, т.к. они  определяют  дальнейшую  работу  по комплектованию пр  едприятия  по кадрам.

Поэтому  в процессе  определения  потребностей  в сотрудниках  они  не ограничиваются  расчетами  с применением  принятых  формул, а дополнительно  проводят  аналитические  расчеты.

На практике  используют  ме тодику планирования  «от  достигнутого  уровня», при  котором  количество  сотрудников  рассчитывается  по формуле: 

Ч_п л = Ч_б (Iq  / Iw), (4) 

где  I_q – индекс  изменения  объема  производства  (плановый  период); 

Ч_б – среднесписочная  численность  сотрудников  (базисный  период), чел.; I_w – индекс  повышения  производительности  труда.

Планируемое  количество  производственных  рабочих  (нормированная  работа)  :

Ч_п л = Т_п.н / (Ф_р.в * К_в.н), (5) 

где  Т_п.н – нормативная  плановая  трудоемкость, нормо  -часов;

К_в.н – планируемый  коэффициент  выполнения  норм; 

Ф_р.в – годовой  полезный  фонд  времени  1-го  рабочего, ч.

Нормативная  тр удоемкость выпуска  продукции  (т.е. численность  работников)  – суммарный  показатель, который  не учитывает  равномерность  распределения  тр удоемкости по кварталам  (месяцам  ) года  согласно  колебаниям  объемов  производства. Поэтому, определив  среднегодовой показатель, компания  испытывать  может  дефицит  или  избыток  численности сотрудников.

Во многих  компаниях  обоснование  повышения  производительности  тр уда проводится  по конкретным  факторам. В да нном случае  расчет  проводится  из необходимости  сохранения  имеющегося  количества  численности  сотрудников  по всем  факторам  роста  пр оизводительности труда  :

Ч_п л = Ч_б * I_q + Э, (6) 

где  Ч_п л – плановая  среднесписочная  численность  сотрудников, чел.

Э – общее  изменение  исходного  количества  сотрудников, чел.

В процессе  планирования  количества  сотрудников  необходимо  определить  средний  состав  и явка.

Явочная  численность  сотрудников  в смену  (Ч_яв  ) – численность  сотрудников  (нормативная)  для  реализации  производственного  задания  в смену  по выпуску  продукции: 

Ч_я в = Т_р / (Т _см *D _n * S * К_вн), (7) 

где  Т_р – трудоемкость  всей  программы  производства, нормо  -часов;

S – число  рабочих  смен  в одних  сутках; 

Т_с м – продолжительность  смены  1-го  работника, ч.;

Dn – количество  суток  работы  компании  в плановом  периоде.

Для  расчета  среднесписочного  количества  работников  применяются  2 ме тода:

• по коэффициенту  среднесписочного  состава  ;
• по планируемому  проценту  невыходов  на работу: 

Ч_с п = Ч_я в * К_сп, (8) 

где  К_с п – коэффициент  среднесписочного  состава.

_Кс п = F_n / f, (9) 

где  Fn – номинальный  фонд  рабочего  времени;  f – реальный  фонд  времени  работы  1-го  рабочего.

Планирование  количества  вспомогательных  работников, для  которых  есть  нормативы  обслуживания  – определение  общего  числа  обслуживающих  объектов  с учетом  работы  смен. Явка  рабочих  – частное  от этого  числа  /

коэффициент  обслуживания.

Количество  сотрудников  определяется  на основании  анализа  общих  промышленных  данных, если  их нет  – по стандартам, которые  разработаны  компанией. Нормативы  численности  разрабатываются  по каждой  функции  управления, или  же группам  функций, в целом  по компании, по видам  работ  (вычислительным, графическим, бухгалтерским  и т.п.), по должностям  (бухгалтера, инженеры, конструкторы  и т.д.) [25].

Численность  обслуживающих  сотрудников  определяется   по укрупненным  стандартам  обслуживания. К примеру, количество  уборщиков  – количество  м², гардеробщиков  – количество  обслуживаемых  людей  и т.п.

Количество  менеджеров  определяется  с учетом  норм  управляемости  и иных  факторов.

1.3. Ср авнительный оп ыт ме ждународных и от ечественных от раслевых ко мпаний в об ласти ре гулирования чи сленности пе рсонала

Сравнительный  опыт  международных  и отечественных  отраслевых  компаний  в области  регулирования  численности  персонала 

Опыт  государств  с развитой  экономикой  показывает, что  их системы управления  сотрудниками  могут  иметь  национальные  существенные особенности.

В европейских  компаниях, к примеру, в Германии  кадровые  вопросы  решает  специальная  служба. Здесь  количество  работников  зависит  от общего  числа  сотрудников  в организации  – 1 специалист  – менеджер  по персоналу  на 140  работников. Деятельность  по управлению  персоналом  – одна  из важнейших  в компании, поэтому  контролируется  она  обязательно  и организуется  одним  из членов  правления  компании. Поэтому, европейские  организации  не имеют  глобальной  политики  в сфере  управления  персоналом.

Важная  особенность  немецких  фирм  – они  склонны  выдвигать  людей  из своих  рядов  на руководящие  должности, редко  прибегая  к найму  извне.

Европейская  модель  содержит  особенности  вознаграждения. Расходы  на персонал  делятся  на фактическую  зарплату  – основную, и дополнительную, оставляя  предоставление  сотрудникам  социальных  льгот, а также  обучение.

Форма  участия  простых  работников  в управлении  – создание  наблюдательных, а также  производственных  советов  (профсоюзами  не являются). Членство  в этих  советах  ограничивается  сотрудниками  одной  компании. В крупных  компаниях  практикуется  ротация  сотрудников  на разные  должности, но без  изменения  зарплаты.

Общая  черта  Европейского  управления  персоналом  – децентрализация:  каждое  подразделение  в праве  проводить  свою  политику  в сф ере управления  сотрудниками.

Система  управления  сотрудниками  в компаниях  США  сильно  централизована. Он имеет  дело  с высшим  руководством  корпораций. В связи  с этим  кадровые  сл ужбы защищают  лишь  ин тересы компании, а не работников, чьи  интересы  защищают  профсоюзы. В остальном  функции  отделов  кадров  традиционны:  контроль  за соблюдением  условий  контрактов, прием  на работу, к каждому  работнику  индивидуальный  подход  – со своим  планом  вознаграждения  и продвижения  по службе  [24].

С целью  повышения  производительности  труда  развивается  и создается негласная  конкуренция  между  сотрудниками  структурного  подразделения  и иными  подразделениями. Помимо  этого, в США  огромное  значение  приобретается  высококвалифицированным  рабочим  и специалистам  широкого  профиля, т.к. предприятия  стремятся  ма ксимально автоматизировать  производство.

Аналитики  прогнозируют, что  структура  американских  компаний  в будущем  будет  состоять  из небольшого  количества  постоянных  работников  с высокой  компетенцией, которые  способны  выполнять  разные  рабочие  места, и множества  фрилансеров, которые  наняты  для  помощи  постоянным  сотрудникам  в выполнении  краткосрочных  задач. Такое  положение  дел, вопервых, менеджерам  низшего  звена, чьи  подчиненные  всегда  будут  ме няться добавит  работы, а во-вторых, усложнит  работу  всего  кадрового  менеджмента, которому  придется  хорошо  просчитать  и подумать  сл едующий набор  сотрудников, потребность  в них  [8].

Американский  стиль  управления  можно  охарактеризовать  как  индивидуалистический  подход  в той  мере, в какой  ме неджеры несут  ответственность  за решения, принимаемые  в пределах  их сфер  ответственности.

Хотя  важные  решения  могут  обсуждаться  на открытом  форуме, окончательная  ответственность  за последствия  решения  лежит  на боссе  поддержка или  кажущийся  консенсус  испарятся, когда  все  пойдет  не так. Положительная  сторона  этой  ответственности  – это, конечно, американская  ме чта о том, что  выдающийся  успех  неизбежно  принесет  выдающиеся  награды. Поэтому  американские  менеджеры  с большей  вероятностью  игнорируют  мнения  подчиненных, чем  менеджеры  в других, более  консенсусных  или  компромиссно  ориентированных  культурах. Это, очевидно, может  привести  к разочарованиям, которые  иногда  могут  казаться  кипящими  в ситуациях  встречи. Названия  могут  быть  очень  запутанными  в американских  организациях  с ошеломляющим  набором  чрезвычайно  важных  по звучанию  описаний  должностей  (исполнительный  вице  -президент и т. д.). Титулы, в любом  случае, имеют  тенденцию  быть  плохим  отражением  относительной  важности  человека  в компании. Важность  связана  с властью, которая  может  быть  определена  рядом  факторов, таких  как  ответственность  руководителя, прибыльность  сектора  или  стратегическая  важность  для  организации  в данный  момент  времени  [24].

Часто  проводится  различие  между  стилем  управления  (вокруг  организации  и процесса)  и стилем  руководства  (более  стратегическим  и вдохновляющим.) Великое  лидерство  ожидается  на вершине  организации, а не компетентного  руководства, но может  быть  трудно  определить, что  такое  великое  лидерство  на самом  деле  – и определение  США  может  не иметь  большого  значения  в других  частях  мира. Следовательно, в США  главный  стимул  – наличие  широких  знаний, навыков  и опыта  у работника. Лишь  универсальность  и высокий  уровень  знаний  могут  га рантировать высокую  зарплату, должность  и устойчивость  на рабочем  месте. Рабочие  гр уппы – временные.

Япония  в мировой  практике  по управлению  сотрудниками   стоит  особняком. Фактически, благодаря  уникальной  системе  управления  сотрудниками, данная  страна  занимает  1-ое  место  в мире  по эффективности  производства. По сути, данный  подход  – почти  полная  противоположность  американскому. Пожизненная  занятость  является  отличительной  чертой  послевоенной  трудовой  системы  Японии, хотя  она  никогда  не применялась  ко многим  работникам  в рабочей  силе  и в настоящее  время  снижается.

Вот  как  работает  эта  система:  кр упные компании  нанимают  постоянных  сотрудников  прямо  из школы  и держат  их до пенсии. Новых  сотрудников  выбирают  исходя  из их общего  потенциала, а не из каких  -то специальных  навыков  или  подготовки. Такие  сотрудники  считаются  человеческим  капиталом  компании, должны  быть  обучены, воспитаны  и назначены  на должности  в интересах  компании. Несмотря  на отсутствие  письменного  договора, га рантирующего пожизненную  занятость, работодатель  и работник  понимают  свои  взаимные  обязательства  в рамках  этой  системы. Сотрудник должен  служить  компании  лояльно  и не пытаться  уйти  на лучшую  должность.

Работодатель  не будет  увольнять  или  увольнять  работника  даже  в тяжелых  экономических  условиях. Кроме  того, строгое  тр удовое законодательство  защищает  работников  от увольнения. Эта  система  также  означает, что  кр упные фирмы  обучают  и продвигают  своих  собственных  сотрудников  на более  высокие  управленческие  должности, а не нанимают  специалистов  или  старших  менеджеров  из- за пределов  компании. Эта  система  хорошо  работала  в течение  длительного  периода  послевоенного  экономического  роста  Японии  с молодой, энергичной  рабочей  силой.

В 1990-  е годы, во время  затяжного  экономического  спада  и старения 

рабочей  силы, система  пожизненной  занятости  начала  разрушаться.

Женщины  почти  всегда  считаются  «временными», а не «постоянными»  работниками;  поэтому  они  освобождаются  от льгот. В большинстве  «традиционных»  японских  предприятий, таких  как  производство  лаков, керамики  и шелка, рабочие  нанимаются  и получают  почасовую  оплату. Даже  в «современных»  отраслях  наблюдается  медленно  сокращающийся, но существенный  (возможно, 20%)   контингент  работников, которые  по одностороннему  управленческому  решению  считаются  «временными»  и остаются  в этой  категории  на протяжении  многих  лет. Но, хотя  гарантии  занятости  и компенсации  вполне  благоприятны  для  японских  рабочих  в целом, картина  не имеет  тех  последствий, которые  мог  бы ожидать  западный  бизнесмен  [8].

Вместо  жесткой  структуры  расходов  на рабочую  силу, Япония  фактически  обладает  замечательной  гибкостью  в своих  затратах  на рабочую  силу  и рабочую  силу. То, о чем  никто  никогда  не упоминает  — это  то, что  сама 

пенсионная  система  (или, возможно, ее следует  назвать  системой  ненаполнения)  делает  затраты  на рабочую  силу  более  гибкими, чем  они  есть  в большинстве  стран  и отраслей  Запада.

Кроме  того, он очень  изобретательно  гармонизирует  потребности рабочих  в га рантиях дохода  и работы  с потребностями  экономики  в гибких расходах  на рабочую  силу.

На самом  деле, большая  часть  японских  компаний, в особенности  крупных, могут  и ув ольняют большую  часть  своей  рабочей  силы, когда  бизнес  падает, чем  большинство  западных  компаний, вероятно, или  в состоянии  сделать. Тем  не менее, они  могут  сделать  это  таким  образом, что  сотрудники, которые  больше  вс его нуждаются  в доходах, полностью  защищены. Бремя  адаптации  ложится  на плечи  тех, кто  может  себе  это  позволить  и у кого  есть  альтернативные  источники  дохода.

Официальная  пенсия  в Японии  наступает  в возрасте  55 лет  -для всех, за исключением  немногих, которые  в возрасте  45 лет  становятся  членами  высшего  руководства  и не должны  выходить  на пенсию  в любом  фиксированном  возрасте. В 55 лет, работник  «уходит  на пенсию».

Традиционно  он получает  достаточно  выходное  пособие, равное  примерно  дв ум годам  полной  оплаты  труда. Учитывая, что  в Японии  ожидаемая  продолжительность  жизни  соответствует  стандартам  Запада, то большинство  сотрудников  могут  рассчитывать  дожить  до 70 лет  и более, эта  премия  кажется  совершенно  недостаточной. И все  же никто  не жалуется  на тяжелую  судьбу  пенсионеров. Еще  более  удивительно  то, что  на каждой  японской  фабрике, в офисе  и Банке  можно  встретить  людей, которые  с радостью  признают, что  им немного  больше  55 лет  и которые, очевидно, все  еще  работают.

На Западе, в течение  последних  25 лет, все  больше  и больше  работников  достигают  поддержания  дохода, который  часто  может  превышать  то, что  японский  рабочий  получает  при  «пожизненной  занятости».

Существует, например, дополнительная  компенсация  занятости  в отраслях  массового  производства  США, которая, по сути, га рантирует профсоюзному  работнику  большую  часть  его  дохода  даже  во время  довольно  длительных  увольнений. Действительно, вполне  можно  утверждать, что  затраты  на рабочую  силу  в отраслях  массового  производства  США  являются более  жесткими, чем  в Японии, даже  несмотря  на то, что  наши  менеджеры могут  быстро  приспособить  количество  работающих  мужчин  к потоку  заказов, в отличие  от практики  Японии  поддержания  занятости  для  «постоянных»  работников  почти  не зависит  от условий  ведения  бизнеса.

Помимо  этого, в сильно  профсоюзных  отраслях  массового  производства  чаще  всего  встречаются  положения  о досрочном  выходе  на пенсию, такие, как  были  прописаны  осенью  1970  года  в контракте  автомобильной 

промышленности  США. Тем  не менее, профсоюзные  работники  увольняются  в соответствии  со стажем, причем  те, у кого  наименьший  стаж, ид ут первыми. В результате  по- прежнему предлагаются  наименее  обеспеченные  рабочие  ме ста и доходы  тем  мужчинам, которые  больше  всего  нуждаются  в предсказуемых  доходах  – отцам  семей  (также  могут  иметь  пожилых  родителей).

А там, где  есть  «досрочный  выход  на пенсию»  – сотрудник  должен  решить  уйти  на пенсию  навсегда. После  того, как  он выбрал  досрочный  выход  на пенсию, он выходит  из рабочей  силы  и вряд  ли будет  нанят  обратно  каким  либо работодателем. Др угими словами, США  рабочей  силе  (и ее аналогам  в Европе)  не хватает  чувства  экономической  и тр удовой безопасности, которое  так  ярко  выражено  в японском  обществе. В японской  системе  есть  уверенность  в обеих  возрастных  группах. Молодые  мужчины  чувствуют, что  они  могут  рассчитывать  на надежную  работу  и стабильно  растущий  доход, в то время  как  их дети  растут, пожилые  мужчины  чувствуют, что  они  все  еще  нужны, все  еще  полезны  и не являются  бременем  для  общества.

На практике, конечно, японская  система  не более  совершенна, чем  любая  другая. В нем  много  несправедливостей;  отношение  к пожилым  людям, в частности, оставляет  желать  лучшего  – в особенности  в небольших  цеховых  отраслях  «доиндустриальной»  Японии  и во множестве  ме лких компаний  сферы  услуг.

Однако  главный  принцип, который  развили  японцы  не рациональным планированием, а применением  японских  традиционных  концепций 

взаимного  обязательства  к экономике  труда  и занятости, – работает  лучше, чем  дорогие  решения, которые  разработаны  и которые  не подходят  для  решения  проблемы.

Все  эти  методы  не являются  продуктом  чисто  национальных  особенностей  – в целом  они  могут  быть  переданы  любой  организации  в любой  стране. Разработчики  профессионального  стандарта  определили  функции  и цели  общей  системы  управления  сотрудниками  следующим  образом. Следовательно, структура  общей  системы  управления  сотрудниками  – совокупность  взаимосвязанных  подразделений, можно  определить  как  «процессные  системы», которые  являются  в свою  очередь  носителями  отдельных  функций, важных  для  функционирования  общей  системы  управления  сотрудниками, т.к. они  оказывают  влияние  на ее роль  и ме сто в общей  системе  управления  компанией.

Гл ава 2. Ис следование ре гулирования чи сленности пе рсонала на пр имере ПА О «Л укойл»

2.1. Ха рактеристика де ятельности ПА О «Л укойл»

«ЛУКОЙЛ»  — крупнейшая  публичная  вертикально  интегрированная  нефтегазовая  компания  в мире. На ее долю  приходится  больше  2% всей  мировой  добычи  нефти  и примерно  1% углеводородов.

Продукцию  данной  Компании  ежедневно  приобретают  миллионы  граждан  больше  чем  в ста  государствах  мира. Больше  100  тыс. чел. объединяют  собственные  усилия  для  об еспечения ра звития Компании, а также  укрепления  на рынке  ее позиций.

Бенефициары:  50- ю % компании  владеют  зарубежные  инвесторы.

Деятельность  ПАО  «Л укойл»:

• газо  - и нефтедобыча  фирмы  ;
• газо  - и нефтепереработка  ;
• транспортировка  ;
• нефтехимия  ;
• сбыт  ;
• электроэнергетика.
• ПАО  «Л укойл» и спорт  ПАО  «Л укойл» начинала  деятельность  в качестве  концерна  (1991  г.), который  состоял  из 3-х  предприятий 

Социальная  политика  организации: 

нефтедобычи, и 3-х  нефтеперерабатывающих  заводов.

В 1993  г. открылось  ОАО  «Лукойл». Сп устя год  компания  стала  проводить  аукционные  торги, а вскоре  Правительство  ОАО  «Л укойл» передало  пакеты  акций  иных  компаний, которые  занимаются  подобной  деятельностью.

С 1994  г. ОАО  «Л укойл» расширяет  ге ографию своей  деятельности участием  с Азербайджаном  в международном  проекте. Через  год  в гонку включились  США, которые  выкупили  пакет  акций.

АО «Л укойл» открывает  благотворительный  фонд, в разработку  которого  включены  многие  государства  мира. Не исключение  – Казахстан  с Ираном.

Позже  в данных  государствах  запустились  новые  проекты, один  из которых  – спортивный  клуб  и гоночная  команда.

«Л укойл» имеет  нефтеперерабатывающие  мощности  за рубежом  и в РФ, где  компании  принадлежат  4 НПЗ  – Пермь, Волгоград, Ухта  и Нижний  Новгород, и 2 мини-НПЗ. Общая  мощность  НПЗ  в России  – 44,46 млн. т/год  нефти.

Один  из главных  видов  деятельности  ПАО  «Л укойл» – оптовая  реализация  продукции  через  нефтебазы, а также  обеспечение  потребителей  нефтепродуктами  достаточно  высокого  качества  через  сеть  автозаправочных  комплексов  и станций. Спектр  реализуемой  продукции  высококачественный  и большой:  дизельное  топливо, бензины  всех  марок, смазки  и масла, товары  технической  химии, сопутствующие  товары, мазут, битумы.

Аппарат  управления  ПАО  «Л укойл» – 13 человек:  Президент  Компании  и 12 вице-президентов. Высший  орган  управления  Компании  – Общее  собрание  акционеров. Общее  годовое  собрание  акционеров  ежегодно  проводится  в форме  совместного  присутствия. В 2018  г. проведено  также  было 

два  внеочередных  собрания  акционеров  в форме  заочного  голосования.

Совет  директоров  реализует  общее  руководство  деятельностью  ПАО  «Л укойл» в интересах  акционеров.

Президент  ПАО  «Лукойл»  – единоличный  исполнительный  орган  Компании, Председатель  Правления. Он реализует  оперативное  руководство  всей  деятельностью  ПАО  «Лукойл», действует  в рамках  собственной  компетенции, которая  установлена  Уставом  Компании.

Правление, деятельностью  которого  руководит  Председатель Правления, – коллегиальный  исполнительный  орган  ПАО  «ЛУКОЙЛ», реализует  текущее  управление   деятельностью  Компании. Основные  показатели  деятельности  Компании  приведены  в таблице  1.

Таблица  1 – Показатели  деятельности  ПАО  «Л укойл»

Наименование  показателя	2019  г.	2018  г.	Отклонения (+,-)	Темп  изменения  (%)
1. Выручка  от ре ализации продукции  (без  НДС), тыс. руб.	264  355  247	223  419  850	40 935  397	118,32
2. Себесто  имость продукции, тыс. руб.	20 625  229	19 364  531	1 260  698	106,51
3. Валовая  прибыль, тыс. руб.	243  730  018	204  055  319	39 674  699	119,44
4. Коммерческие  затраты, тыс. руб.	1 435  908	1 899  327	-463  419	75,60
5. Управленческие  затраты, тыс. руб.	30 914  170	44 409  672	-13  495  502	69,61
6. Прибыль  от реализации, тыс. руб.	211  379  940	157  746  320	53 633  620	134,00
7. Проценты  к получению	56 232  201	65 725  955	-9 493  754	85,56
8. Проценты  к уплате	35 526  528	36 834  167	-1 307  639	96,45
9. Прочие  доходы, тыс. руб.	9 811  436	68 649  023	-58  837  587	14,29
10. Прочие  расходы, тыс. руб.	13 815  751	41 593  653	-27  777  902	33,22
11. Прибыль  (убыток)  до налогообложения, тыс. руб.	228  081  298	213  693  478	14 387  820	106,73
12. Текущий  налог  на прибыль, тыс. руб.	6 674  029	12 302  891	-5 628  862	54,25
13. Чистая  прибыль, тыс. руб.	219  484  106	204  363  706	15 120  400	107,40
14. Рентабельность  по чистой  прибыли, %	83,02619619	91,47070236	-8	90,77
15. Рентабельность  продаж, %	92,197912	91,3326721	1	100,95
16. Рентабельность  затрат, %	7,802087999	8,667327903	-1	90,02
17. Среднесписочная  численность  сотрудников, чел.	102500	103600	-1 100	98,94
18. Фонд  оплаты  труда, тыс. руб.	8036000	5936280	2 099  720	135,37
19. Производительность  труда, тыс. руб. /ч ел	78,4	57,3	21	136,82

Источник  : Годовой  отчет  ПАО  «Л укойл»

Выручка  от реализации  за 2019  г. увеличилась  на 18,32 % и составила 

264  355  247  руб. Главное  положительное  во здействие на рост  выручки  оказали 

такие  факторы, как: 

• увеличение  объемов  трейдинга  нефтью  ;
• ослабление  рубля  ; – рост  цен  на углеводороды  ;
• рост  объема  реализации  газа.
• уменьшением  цен  на нефтепродукты  и нефть 
• низким  трейдингом  нефтью, объемом  продаж  за рубежом  нефтепродуктов.

Увеличение  выручки  сдерживалось  сокращением  оптовых  продаж  за рубежом  нефтепродуктов  в итоге  роста  розничной  реализации  на рынке  внутреннем, а также  уменьшения  международного  трейдинга.

В 4-ом  кв. 2019  г. выручка  достигла  2 043,2 млрд  руб., сократившись  на 11,4% (сравнение  с 3-им  кв. 2019  г.), что  связано  с:

Уменьшение  было  компенсировано  (частично)  ослаблением  рубля.

Чистая  прибыль  в 2019  г. – 219  484  106  руб., что  на 7,4% больше, чем  в

2018  г. Увеличение  прибыли  сдерживал  рост  амортизации  (износа)  из- за запуска  новых  мощностей. В 4-ом  кв. 2019  г. чистая  прибыль  – 159,0 млрд  руб., сократившись  на 13,5% (с равнение с 3-им  кв. 2019  г.). Уменьшение  прибыли  связано  с уменьшением  EBITDA.

Затраты, которые  связаны  с обесценением  активов, компенсированы  уменьшением  амортизации  (износа)  из- за роста  разбуренных  запасов  углеводородов  на месторождениях.

Рентабельность  по прибыли  и общая  рентабельность  сократилась  в 2019 

году  на 9,23% и 9,98%, соответственно. ФОТ  и производительность  существенно  увеличились  – 35,37% и 36,82%, соответственно.

Переход  на 4-дневную  рабочую  неделю  для  ПАО  «Л укойл» выступает  одним  из инструментов  антикризисных  мер. Он должен  помочь  компании  пройти  период  экономического  спада, вызванного  эпидемией  коронавируса  и ус угубившегося беспрецедентным  падением  цен  на нефть. Основные  задачи, сформулированные  топ  -менеджментом ПАО  «Лукойл»  : обеспечение  безопасности  сотрудников, поддержание  стабильности  производства  и «оптимизация  затрат, включая  радикальные  и быстрые  действия».

Рекомендуется  перейти  на 4-дневную  рабочую  неделю  всем  сотрудникам  головного  офиса  компании  в Москве  и административному  персоналу  ПАО  «Лукойл». Кроме  того, ПАО  «Л укойл» не исключает  временных  остановок  производства  на отдельных  площадках, в сл учае если  те уйдут  в операционные  убытки.

2.2. Ка дровая по литика ПА О «Л укойл»

Кадровая  политика  управления  персоналом  ПАО  «Л укойл» основана  на миссии  компании  – стать  одним  из лидеров  среди  кр упнейших энергетических  компаний  мира, действующих  в интересах  общества, потребителей, акционеров  и работников. Политика  управления  персоналом  исходит  из положений  бизнес-стратегии, которая  определяет  цели  компании, пути  их достижения  и ключевые  показатели, отражающие  степень  достижения  этих  целей.

Несмотря  на существующую  кадровую  политику  ПАО  «Лукойл», в реальных  условиях  предприятие  имеет  некоторые  проблемы  в области  управления  персоналом. К числу  таковых  можно  отнести:  нехватку  квалифицированных  кадров, недостаточное  количество  молодых  специалистов, недостаточно  эффективное  использование  кадров  организации. Для  решения  вышеперечисленных  проблем  необходимо: 

• разработать  комплекс  рекомендаций  по повышению  результативности  тр уда рабочих; 
• регулярно  привлекать  в компанию  квалифицированные  кадры; 
• сформировать  эффективную  систему  мотивации  сотрудников; 
• проводить  систематические  мероприятия  по повышению 

квалификации  сотрудников.

С целью  решения  выявленных  проблем  кадровой  политики  ПАО  «Л укойл» необходимо: 

• Пересмотреть  критерии  подбора  персонала. В процессе  осуществления  подбора  кадров  ключевым  требованием  должно  быть  соответствие  квалификации  кандидата  предполагаемой  должности. Помимо  этого, руководство  предприятия  должно  регулярно  проводить  переаттестацию  персонала, которая  будет  способствовать  повышению  квалификации  сотрудников.
• Активнее  привлекать  молодые  кадры. Руководству  предприятия  необходимо  брать  на работу  выпускников  ВУЗов, обладающих  свежим  видением  и взглядом, что  в свою  очередь  будет  способствовать  ге нерированию новых  идей, которые  будут  залогом  развития  и выживания  предприятия  на перспективу.
• Проанализировать  преимущества  и недостатки  существующей  кадровой  политики.
• Разработать  рекомендации  по совершенствованию  управления  человеческими  ресурсами.

Кадровая  политика  является  неотъемлемой  частью  повседневной  деятельности  предприятия. На основе  грамотно  сформированной  кадровой  политики  обеспечивается  стабильная  и эффективная  деятельность  предприятий. Реализация  на практике  кадровой  политики  ПАО  «Л укойл» выявила  некоторые  проблемы. Разработанные  ме роприятия по совершенствованию  кадровой  политики  в компании  ПАО  «Л укойл» – это  целостный  и связный  механизм, позволяющий  повысить  эффективность  тр уда сотрудников  и, как  следствие, повысить  эффективность  деятельности  компании.

Сотрудники  компании  составляют  основу  потенциала  Лукойла. На сегодняшний  день  рабочая  сила  насчитывает  около  150  000  специалистов, работающих  в более  чем  60 регионах  России  и 30 странах  мира  на четырех  континентах. Учитывая, что  профессионализм  наших  сотрудников  и их удовлетворенность  своей  работой  являются  основой  процветания  компании, в ма е 2003  года  ПАО  «Л укойл» принял  политику  управления  сотрудниками, которая  стала  комплексным  документом  в сфере  управления  человеческими  ресурсами.

Политика  управления  сотрудниками  основывается  на фундаментальных  принципах  деятельности  ПАО  «Л укойл» и миссии  – быть  лидером  среди  энергетических  крупнейших  компаний.

Политика  управления  сотрудниками  – политика  интегрированной  компании, обладающей  сильной  и стабильной  корпоративной  культурой  и хорошо  сформированной  системой  корпоративных  ценностей.

Основа  политики  управления  сотрудниками  – формирование  системы, предусматривающей  конкретные  мероприятия: 

• каждому  сотруднику  обеспечить  стимулы  для  достижения  целей, предусмотренных  стратегией  компании; 
• определить  критерии  оценки  итогов  труда; 
• для  поощрения  и стимулирования  работников.

Главная  цель  политики  управления  сотрудниками  – формирование  такой  системы  управления  работниками, которая  позволила  бы Лукойлу  иметь  на рынке  труда  статус  «предпочтительного  работодателя».

Система  управления  сотрудниками  в ПАО  «Л укойл» основана  на Кодексе  деловой  этики, Функциональной  стратегии  управления  персоналом, Правилах  корпоративной  культуры, Социальном  кодексе  ПАО  «Лукойл», в котором  отражены  принципы  социальной  ответственности  в области  тр удовых отношений  (в т.ч. вопросы  гарантий  и льгот  для  сотрудников)  и системы  отношений  ПАО  «Л укойл» и общества  и иных  нормативных  актах  в сфере  управления  персоналом.

Основополагающий  документ, который  определяет  принципы  и стратегию  в работе  с сотрудниками  в ПАО  «Л укойл» – Политика  управления  персоналом.

Главная  цель  Политики  управления  сотрудниками  – получить  ма ксимальную отдачу  от вложений  в работников  через  построение  той  системы, которая: 

• объективно  оценивает  уровень  достижения  результатов; 
• каждого  сотрудника  мотивирует  к достижению  целей  ПАО  «Л укойл»; – справедливо  поощряет  и вознаграждает  за достижения.
• привлечение  в Компанию  на работу  «л учших из лучших», а также  обеспечение  эффективного  применение  их потенциала  и возможностей; 
• рост  результативности  деятельности  на всех  уровнях; 
• формирование  эффективной  системы  общего  вознаграждения; 
• развитие  и обучение, планирование  кадрового  потенциала; 
• построение  динамичной  и эффективной  компании, ее постоянное  развитие.

Основные  составляющие  Политики  – 5 взаимосвязанных  областей: 

Компания  взяла  на себя  обязательство  осуществлять  все  доступные  и практические  меры  по предотвращению  травматизма, профессиональных  заболеваний, несчастных  случаев  и смягчению  их последствий. Политика  распространяется  на все  предприятия  Гр уппы «Лукойл», в том  числе  иностранные.

В организациях  группы  компаний  «Лукойл»  работают  представители  разных  стран, национальностей  и культур. Качество  человеческого  капитала  является  важным  фактором  развития  компании  и регионов  ее присутствия. Поэтому  условием  нынешнего  и будущего  успеха  «Лукойл»  является  сбалансированная  кадровая  политика, высокие  стандарты  охраны  труда, адекватная  социальная  поддержка  и инвестиции  в развитие  знаний  и навыков  сотрудников.

Позиция  компании  в отношении  права  на тр удоустройство и прав  человека  выражена  в Глобальном  соглашении  между  глобальным  Союзом  IndustriALL   и IATUO   «Лукойл», Российским  союзом  нефтяников, газовиков  и строителей  и LuK   «Л укойл» (далее  – глобальное  соглашение). Содержание  глобального  соглашения  подтверждает  приверженность  «Лукойл»  основным  принципам  трудовых  отношений  и охраны  окружающей  среды, закрепленным  в конвенциях  ООН  и Международной  организации  труда  (МОТ).

Обязательства, принятые  по Генеральному  соглашению, распространяются  на все  сферы  деятельности  и дочерние  предприятия, непосредственно  контролируемые  обществом, а также  требуют  уведомления  организаций, с которыми  оно  взаимодействует  (подрядчиков, лицензиатов  и крупных  поставщиков).

Обеспечение  безопасной, благоприятной  для  жизни  и здоровья  рабочей  среды, воспитание  ответственного  отношения  к охране  труда  на всех  уровнях  управления, обеспечение  надлежащего  об учения работников  в этой  области  имеют  первостепенное  значение  для  компании.

Обязательства  ПАО  «Л укойл» также  касаются  ответственного  отношения  к реструктуризации  предприятий, справедливой  оплаты  труда  и льгот  на уровне  отраслевых  норм  в странах  присутствия, предоставления  возможностей  для  профессионального  роста  (особенно  молодым  работникам), признания  ценности  семейной  жизни  и прав  женщин.

Эти  обязательства  легли  в основу  социального  кодекса, политики  в области  управления  персоналом, фу нкциональной стратегии  управления  персоналом, а также  Соглашения  между  работодателем  и профессиональным  объединением  ПАО  «Л укойл» на 2015-2018  гг. реализованы  были  посредством  коллективных  договоров, подписанных  дочерними  обществами. ПАО  «Л укойл» – единственная  компания, которая  имеет  Соглашение  о сотрудничестве  с Международной  организацией  труда.

Соглашение  подписано  в к. 2012  г. Предмет  соглашения  – вопросы  партнерства  по организации  подготовки  кадров, обмену  кадрами  и содействию  занятости  молодежи. В 2013-2018  гг. согласно  соглашению  реализован  проект  «Партнерство  в сфере  занятости  молодежи  СНГ». Данный  проект  поспособствовал  росту  эффективности  политики  и программ  в отношении  занятости  молодежи  в РФ, Азербайджане  и Казахстане  путем  формирования  рамок  обмена  знаниями, регионального  сотрудничества  в отношении  занятости  молодежи. В РФ, Азербайджане  и Казахстане, оказана  поддержка  в реализации  и разработке  тех  инициатив, которые  учитывают  конкретные  вызовы  в отношении  занятости  молодежи. К примеру, в России  вместе  с социальными  партнерами, профильными  министерствами  и иными  сторонами  разработана  дорожная  карта  помощи  занятости  молодежи, которая  включает  апробацию  ин новационных программ  в субъектах  РФ – в Пермском  крае, ХМАО  и Республике  Калмыкия.

В Казахстане  на 3-х  сторонней  основе  принят  план  действий  по обеспечению  занятости  молодежи, который  определяет  основные  направления  политики  содействия  занятости  молодежи.

Азербайджаном  поддержана  разработка  новой  стратегии  занятости  и реализация  программ  развития  рынка  труда, в т.ч. которые  направлены  на помощь  в занятости  молодежи  в сельских  и городских  районах.

Основа  проекта  – региональный  компонент. В ее рамках  разработаны  подходы  к решению  вопросов  занятости  молодежи  в СНГ, укрепляется  региональное  сотрудничество  в отношении  занятости  молодежи.

Страновой  компонент  – РФ, Азербайджан, Узбекистан  и Казахстан  – ориентирован  на поддержку  реализации  конкретных  программ  и стратегий, которые  разработаны  для  них  специально.

Субнациональный  компонент  ориентирован  на реализацию  мер  по обеспечению  занятости  молодежи  в новых  регионах  проекта  в РФ (Республика  Коми, Астраханская  и Калининградская  область)  для  формирования  базы  сотрудничества  между  партнерами, ме стными учреждениями  и иными  сторонами  на субнациональном  уровне.

Объединенный  комитет, который  учрежден  для  контроля  за осуществлением  проекта, проводит  регулярные  совещания  для  более  эффективного  управления  проектом.

Заработная  плата  индексируется  на ежегодной  основе. В отчетном  периоде  продолжалась  работа  по внедрению  ИСУ  «Персонал  » – корпоративной  интегрированной  системы, направленной  на повышение  прозрачности  бизнес  -процессов для  сотрудников.

В 2017  году  в рамках  проекта  «Разработка  шаблонного  решения  ИСУ  «кадровая  » система  » были  завершены  следующие  подпроекты:  «личный  кабинет  сотрудника  » и «планирование  социальных  выплат  и зарплаты». Ожидается, что  программное  обеспечение  будет  внедрено  на предприятиях  ПАО  «Л укойл» в 2018  и 2019  годах. Ведется  работа  по тиражированию  данного  проекта  в российских  подразделениях  группы  ЛУКОЙЛ  и начата  работа  по распространению  шаблонного  решения  ИСУ  «Персонал  «в зарубежных  ак тивах бизнес  -сегмента» добыча  нефти  и га за за рубежом», которую  планируется  продолжить  в 2020  году.

Компания  уделяет  приоритетное  внимание  местным  жителям  при  условии, что  они  обладают  необходимыми  компетенциями.

Все  кандидаты  проходят  психологическое  тестирование, и для  каждой  категории  сотрудников  (сотрудников, специалистов, ме неджеров) существуют  наборы  методик. Ротация  сотрудников  ос уществляется компанией  до места  проведения  работ  и обратно  (до  базовой  станции  / города)  с использованием  экономически  обоснованных  видов  транспорта  по договорам  с соответствующими  транспортными  компаниями.

Ротационным  работникам  предлагаются  комфортные  условия  на производстве:  они  проживают  в специализированных  вахтовых  лагерях  или  общежитиях  с удобствами  за счет  работодателя.

2.3. Ан ализ ор ганизации тр уда в ПА О «Л укойл»

В организациях  ПАО  «Л укойл» работает  больше  100  тыс. сотрудников, примерно  80%   которых  – сотрудники  российских  организаций  (табл. 2).

Таблица  2 – Списочная  численность  и структура  персонала 

ПАО  «Лукойл», чел.

Показатель	2018	2019
Россия	Зарубежные  страны	Россия	Зарубежные  страны
а) Списочная  численность	89167	22164	90112	19989
б) По полу  :
женщин	38757	7418	39066	6130
мужчин	50413	14746	51046	13859
в) По кате  гориям:
специалисты	24672	6297	24818	5279
руководители	11637	2074	11535	1787
рабочие	52188	12481	53153	11471
иные  сл ужащие	670	1312	597	1452
г) По возрасту  :
До 35 лет	21479	4796	36361	7426
36- 40 лет	28093	7672	14039	3768
41- 50 лет	22459	6271	22944	5783
51 год  и старше	17136	3425	16768	3012
д) По образованию  :
профессиональное  высшее	45244	10257	46845	9299
из них:
доктор  на ук	27	30	21	28
кандидаты  на ук	559	109	559	103
профессиональные  начальные	25367	4174	24700	4004
профессиональные  среднее	18556	7733	18567	6686
е) Число  принятых  :	15224	3640	16909	3397
в т.ч. в возрасте  до 35 лет	7853	1428	10785	2094
ж) Число   уволенных	15432	6418	15945	5606
в т.ч. в возрасте  до 35 лет	5408	1316	7587	1714

Источник:  Годовой  отчет  ПАО  «Л укойл»

Среднесписочная  численность  сотрудников  ПАО  «Л укойл» за 20 19 г. в сравнении  с 2018  г. сократилась  на 1 501  чел. (рис. 3). При  этом  количество  сотрудников  зарубежных  компаний  из- за продажи  активов  сократилась  на 2 153  чел., численность  сотрудников  российских  организаций  увеличилась  на 652  чел. из- за ввода  новых  объектов.

Рисунок  3 – Среднесписочная  численность  работников  ПАО «Лукойл», чел.

Источник:  Годовой  отчет  ПАО  «Л укойл»

Текучесть  кадров ПА  О  «Л укойл» представлена  на рисунке  4.

Рисунок  4 – Текучесть  кадров  ПАО  «Лукойл», %

Источник:  Годовой  отчет  ПАО  «Л укойл»

Приоритетные  направления  кадровой  политики  ПАО  «Л укойл» – формирование бе  зопасных  и достойных  условий  труда, внедрение  культуры  безопасного  труда, защита  здоровья  и жизни  сотрудников  ПАО  «Лукойл».

Компания  следует  национальным  законодательным  требованиям  охраны  труда, которая  является  частью  корпоративной  комплексной  системы  управления  окружающей  средой, промышленной  безопасностью  и охраной  труда. Стратегические  обязательства  и цели  формализованы  в политике  ПАО  «Л укойл» в сфере  НИУ  ВШЭ  в XXI   веке.

В 2019  г. в рамках  программы  «Здоровье  и безопасность», предупреждение  чрезвычайных  ситуаций, ул учшение условий  тр уда и реагирование  на них  были  реализованы  мероприятия  с объемом  финансирования  – 40 млрд  рублей. В 2018  г. на реализацию  данной  программы  было  выделено  10,262 млн  руб. В 2019  г. – 9,288 млн  руб.

С 2018  г. действует  программа  на 2018-  2019 гг. по ул учшению условий  труда, охране  труда, ликвидации  и предупреждению  чрезвычайных  ситуаций.

Комплексный  ключевой  показатель  деятельности  – «Обеспечение  уровня  окружающей  среды, охраны  труда  и промышленной  безопасности  в компаниях  ПАО  «Л укойл» – применяется  в дочерних  обществах  и Корпоративном  центре.

Структура  расходов  на охрану  труда, пожарную  и промышленную  безопасность  на территории  России  показана  в таблице  3.

Контроль  за охраной  тр уда (далее  – ТС)  проводят  профсоюзные  работники  по охране  труда, технические  инспекторы  труда, специалисты  и руководители  дочерних  предприятий  и сотрудники  подразделений  ТС.

Вместе с   высшим  руководством  ПАО  «Л укойл» профсоюзная  организация  проводит  общественный  и административный  контроль  за здоровьем  персонала, обеспечивает  безопасные  условия  труда.

Таблица  3 – Структура  расходов  на охрану  труда, пожарную  и

промышленную  безопасность  в России, млн  руб.

Раздел  программы	Расходы  на выполнение
2018	2019
Обеспечение  решений  задач  на на учно-техническом современном  уровне	6,08	13,2
Формирование  у сотрудников  «Л укойл» ку льтуры охраны  труда, повышение  квалификации, подготовка  и об учение сотрудников  в сфере  охраны  труда  и промышленной  безопасности	335,6	329,8
Приведение  рабочих  ме ст в «Л укойл» в соответствие  с требованиями	312,2	359,8
Обеспечение  со трудников средствами  индивидуальной  защиты	1566,4	1696,4
Организация  охраны  здоровья  сотрудников  «Л укойл» в соответствии с   корпоративными  и государственными  стандартами	650,9	742,8
Совершенствование  управления  охраной  тр уда и пожарной  и промышленной  безопасностью. Организационное  и нормативно  -правовое обеспечение	422,5	442,5
Предупреждение  и ликвидация  чрезвычайных  ситуаций	4021,8	4315,6
Приведение  объектов  «Л укойл» в соответствие  с требованиями  по промышленной, пожарной  безопасности  и охране  тр уда	2949,5	1388,1
	10262	9288,2

Источник:  Годовой  отчет  ПАО  «Л укойл»

Технические  и правовые  инспекции  тр уда ИАТУО, в т.ч. правовые  внештатные  (общественные)  инспекторы  по вопросам  занятости, представляющие  профсоюзные  организации, а также  свыше  2600 

профсоюзных  работников  по охране  труда, проводят  контроль  за условиями  тр уда сотрудников, соблюдением  тр удового законодательства, обеспечивают  правовую  защиту  со трудников и создают  коллегиальную  ку льтуру труда.

Ассоциация  профсоюзов  ежегодно  проводит  конкурс  на соискание  премии  «Лучший  сотрудник  по охране  труда». За 2019  г. данную  награду  получили  125  чел. в компании  ПАО  «Лукойл». четверо  из них  были  названы  лучшими  сотрудниками  Российского  профсоюза  нефтяников, га зовиков и строителей. На 1.01.2019 г. в организациях  ПАО  «Л укойл» было  46 142  рабочих  места, на которых  работало  86 164  человека, в том  числе  35 973  женщины.

В соответствии  с законодательством  субъекты  Российских  компаний 

ПАО  «Л укойл» проводят  оценку  условий  труда  для  выявления  опасных  и/или  опасных  производственных  факторов  и оценки  их воздействия  на работников. Специальная  оценка  рабочей  среды  охватывает  79,2% рабочих  мест  с почти  80%   сотрудников. Процент  аттестации  рабочих  мест  составляет  17,7% (рис. 5).

Остальные  3,1% – это  новые  рабочие  места  и те, где  изменилась  ра бочая среда.

Рисунок  _п5 _п– Доли  рабочих  мест, охваченных  процедурами 

оценки условий  тр уда

Источник:  Годовой  отчет  ПАО  «Л укойл»

В 2019  году  условия  труда  компания  ул учшила для  2917  сотрудников, полностью  ликвидировав  рабочие  места  с максимальным  классом  опасности  условий  труда, которые  в 2018  году  занимал  231  сотрудник.

Доля  сотрудников  российских  организаций  ПАО  «Лукойл», которые  на ме стах с вредными  условиями  труда, неуклонно  снижается  в последние  годы  и в 2019  г. составила  34,3% от общего  числа  сотрудников, на ме стах которых  имеются  фактические  итоги  специальной  оценки  условий  труда  или  аттестации  рабочих  ме ст (рис. 6).

Рисунок  6 п– Количество  работников, занятых  на рабочих  местах 

с разными  условиями  труда, %

Источник:  Годовой  отчет  ПАО  «Л укойл»

Рабочие  места  с опасными  условиями  тр уда (класс  4) в ПА О «Л укойл» отсутствуют.

Показатели  травматизма  в российских  организациях  ПАО  «Л укойл» регистрируются  согласно  ГОСТ  1.6.13-2017  «Система  управления  охраной  труда, промышленной  безопасностью  и охраной  окружающей  среды. Регистрация  и анализ  несчастных  случаев, профессиональных  заболеваний  и микротравм».

Показатели  травматизма  в подрядных  (сервисных)  организациях  регистрируются  с 2012  года  согласно  корпоративному  ст андарту «Система  управления  охраной  труда, промышленной  безопасностью  и охраной  окружающей  среды. Требования  к подрядным  организациям».

Требования  стандарта  распространяются  на подрядные  и сервисные  организации, в том  числе  субподрядные  организации, работающие  на объектах  организаций  ПАО  «Лукойл».

Показатели  травматизма  по Группе  «Л укойл» представлены  в таблице  4.

Таблица  4 – Показатели  травматизма  по Группе  «Л укойл»

Показатели	2017	2018	2019
По российским  организациям  «Л укойл»
Число  несчастных  сл учаев на производстве, вс его	11	24	18
при  ДТП, чел.	2	4	3
Коэффициент  частоты  несчастных  сл учаев (на  1000  сотрудников)	0,13	0,28	0,21
Число  пострадавших  от несчастных  сл учаев на производстве, всего, че л	21	30	27
с летальным  исходом	3	7	4
при  ДТП, чел	2	4	12
Число  несчастных  сл учаев в подрядных  организациях  «Л укойл»	22	24	22
при  ДТП, чел.	1	2	4
Число  пострадавших  от несчастных  сл учаев в подрядных  организациях  «Лукойл», всего, чел	24	29	28
с летальным  исходом	4	7	8
при  ДТП, чел	1	2	6
По зарубежным  организаци  ям «Л укойл»
Число  несчастных  сл учаев на производстве, вс его	9	8	7
при  ДТП, чел.	0	1	0
Коэффициент  частоты  несчастных  сл учаев (на  1000  сотрудников)	0,38	0,38	0,05
Число  пострадавших  от несчастных  сл учаев на производстве, всего, че л	9	8	1
с летальным  исходом	1	0	0
при  ДТП, чел	0	3	0
Число  несчастных  сл учаев в подрядных  организациях  «Л укойл»	4	4	4
при  ДТП, чел.	0	0	0
Число  пострадавших  от несчастных  сл учаев в подрядных  организациях  «Лукойл», всего, чел	7	5	4
с летальным  исходом	4	2	0
при  ДТП, чел	0	0	0

Источник:  Годовой  отчет  ПАО  «Л укойл»

Обеспечение  достойных  условий  труда  сотрудников  – одна  из главных  задач, которые  реализует  ПА О «Л укойл» в рамках  Системы  управления  промышленной  безопасностью, окружающей  среды  и охраной  труда.

Работа  по ул учшению условий  труда  на рабочих  местах  основывается  на риск  -ориентированном подходе, главную  ро ль при  этом  играют  итоги  специальной  оценки  условий  труда, которая  проводится  согласно  требованиям  Федерального  закона  от 28.12.2013 № 426-ФЗ.

Успех  ПАО  «Лукойл»  определяется  ст епенью достижения  поставленных  на предприятии  целей. Обо  всех  успехах, достижениях  и проблемах  персонал  оповещается  на общих  собраниях, где  работники  имеют  возможность  высказать  свои  предложения  по совершенствованию  деятельности  всего  предприятия  и конкретного  подразделения.

Все  подразделения  ПАО  «Л укойл» отличаются  сплоченностью  и высоким  уровнем  корпоративной  культуры. Персонал  обменивается  знаниями  друг  с другом, так  как  компания  не может  без  этого  эффективно  развиваться.

В беседе  с руководителем  компании  было  выявлено, что  стимулировать  обмен  знаниями  сотрудников  достаточно  сложно, так  как  в условиях  конкурентоспособности  многие  сотрудники  оберегают  свои  наработки  и секреты  профессионального  мастерства.

Основными  условиями, при  которых  работники  готовы  делиться  знаниями, являются  :

– производственная  необходимость  ;

• необходимо  для  личного  роста  (уважение  коллег  ); – наличие  материальной  заинтересованности.

Иногда  обмен  знаниями  ме жду сотрудниками  ПАО  «Л укойл» и их подчиненными  происходит  случайно  или  намеренно  при  встречах  с коллегами  или  партнерами  в неформальной  обстановке, на корпоративных  мероприятиях. Данное  обстоятельство  об условлено тем, что  хорошо  организованные  совместные  праздники  и др угие ме роприятия часто  бывают  более  эффективны  для  развития  и укрепления  взаимоотношений  в компании, чем  распоряжения, написанные  правила  и процедуры.

К организационным  способам  стимулирования  работников  ПАО 

«Л укойл»» относят  привлечение  персонала  к участию  в делах  предприятия  и предоставление  им права  участия  в голосовании  при  решении  некоторых  проблем  социального  характера.

Морально  -психологические способы  мотивации  в ПА О «Л укойл» включают  в себя  :

• Создание  условий, при  которых  сотрудники  испытывают  профессиональную  гордость  за причастность  к выполняемой  работе, персональную  ответственность  за ее результаты.
• Обеспечение  возможности  персоналу  на рабочем  месте  демонстрировать  свои  знания, умения  и навыки.
• Мотивация  посредством  формирования  атмосферы  доверия, взаимоуважения, заботы  о персональных  интересах, терпимость  к несистемным  ошибкам, обеспечения  доступа  к информации.
• Оценка  труда  работников. Каждый  ме сяц руководство  предприятия  собирает  сведения  об отличившихся  работниках, затем  персонально  публично  отмечает  таких  работников.

Некоторые  организационные  и социальные  вопросы, разработка  новых  положений  об оплате  труда, премирование  и вознаграждение, организация  праздников  и мероприятий  и т.д. в ПАО  «Л укойл» решаются  совместно  с работниками  предприятия  на собраниях, которые  проводятся  не реже  1 раза  в квартал.

С целью  исследования  потребностей  и мотивов  работников  и оценки  удовлетворенности  тр удом был  проведён  опрос  персонала  методом  анкетирования, в котором  приняли  участие  30 сотрудников  ПАО  «Лукойл», что  составило  78,9% от генеральной  совокупности.

Показатели  удовлетворённости  персонала  ПАО  «Л укойл» заработной  платой  представлены  на рисунке  7.

Рисунок   7 – Удовлетворенность  персонала  ПАО  «Л укойл»

заработной платой  (%) 

Источник:  Собственная  разработка 

Как  показано  на рисунке  7, размер  заработной  платы  вполне  устраивает  33,3% персонала  (10  чел. от общего  количества  анкетируемых), не устраивает  больше  половины  сотрудников  (53,3% – 16 чел.), остальные  13,3% затруднились  ответить  на поставленный  вопрос.

Мнения  респондентов  о перспективах  карьерного  роста  представлены  на рисунке  8.

Рисунок  8 – Мнения  сотрудников  о возможности  карьерного  роста  в ПАО 

«Лукойл», (%) 

Источник:  Собственная  разработка 

Результаты  опроса  показали, что  реальными  считают  перспективы  карьерного  роста  всего  10%   опрошенных  (3 сотрудника), 63,3% респондентов  не видят  для  себя  возможностей  карьерного  роста  на предприятии  (рис. 9).

Рисунок  9 – Показатели  удовлетворенности  персонала  возможностью  проявления  самостоятельности  в работе  ПАО  «Лукойл», (%) 

Источник:  Собственная  разработка 

Карьерный  рост  вообще  не интересует  20%   опрошенных, а 6,7% работников  не смогли  ответить  на поставленный  вопрос.

Данные  рисунка  9. показывают, что  полностью  уд овлетворены возможностью  проявления  самостоятельности  в работе  всего  6,7% участников  анкетирования, 30%   указали  на частичную  удовлетворённость, 60%   ответили  отрицательно, 3,3% респондентов  затруднились  ответить.

Результаты  опроса  по удовлетворённости  персонала  ПАО  «Л укойл» взаимоотношениями  с руководством  представлены  на рисунке  10.

По данным  рисунка  10. видно, что  взаимоотношениями  с руководством  компании  вполне  удовлетворены  36,6% опрошенных, не удовлетворены  сложившимися  отношениями  46,7% респондентов, остальные  16,7%

затруднились  ответить  на поставленный  вопрос.

Рисунок 10   – Показатели  удовлетворенности  персонала  взаимоотношениями  с руководством  ПАО  «Л укойл» (%) 

Источник:  Собственная  разработка 

При  этом, абсолютно  удовлетворены  взаимоотношениями, сложившимися  с коллегами  по работе, 70%   опрошенных  (рис. 11).

Рисунок  11 – Показатели  удовлетворенности  персонала  взаимоотношениями  с руководством  ПАО  «Лукойл», (%) 

Источник:  Собственная  разработка 

26,6% персонала  не удовлетворены  взаимоотношениями  с коллегами, не смогли  определиться  3,3% участников  опроса.

Данные  по удовлетворённости  персонала  ПАО  «Л укойл» условиями  тр уда представлены  на рисунке  12.

Рисунок  12 – Удовлетворенность  персонала  ПАО  «Л укойл» условиями труда, (%) 

Источник:  Собственная  разработка 

Из данных  рисунка  12 видно, что  40%   участников  опроса  не удовлетворены  существующими  условиями  труда, 33,3% респондентов  частично  удовлетворены  ими, не знают  ответа  на вопрос  3,3% опрошенных. Только  23,3 % работников  положительно  ответили  на поставленный  вопрос, в

том  числе, руководители  всех  уровней  управления.

Причины  неудовлетворенности  работников  различными  сторонами  тр удовой деятельности  на предприятии  представлены  на рисунке  13.

Рисунок  13 – Показатели  удовлетворенности  работников  тр удовой

деятельностью  в ПАО  «Л укойл»

Источник:  Собственная  разработка 

Как  видно  из рисунка, только  16,7% респондентов  удовлетворены  соответствием  оценки  своего  труда  и возможностью  профессионального  роста  ; 30% -   размером  оплаты  труда  ; 36,6% – си стемой отбора  и расстановки 

кадров  ; 43,3% – моральным  стимулированием  на предприятии.

Больше  всего  участники  опроса  удовлетворены  режимом  работы  (89,9%); состоянием  тр удовой дисциплины  (86,6%); психологическим  климатом  (76,6%).

Сменить  работу  хотели  бы 23,3% работников  (7 чел.), 36,6% от общего числа  анкетируемых  (11  чел.) считают  свою  работу  достаточно  интересной.

Основная  часть  опрошенных  (76,6% – 23 человека  ) считают, что  стабильная  заработная  плата  – самое  главное  в работе, 16,7% респондентов выбрали  гарантию  занятости, для  6,7% сотрудников  в качестве  мотива 

отметили  реализацию  способностей.

В процессе  исследования  можно  сделать  вывод, что  работники  ПАО  «Л укойл» склонны  выполнять  строго  только  свою  работу, в рамках  должностных  обязанностей  своей  профессии, в их работе  нет  таких  обязательств, которые  позволяли  бы: 

• иметь  достаточно  свободы  для  выполнения  функциональных  обязанностей  ;
• использовать  разнообразные  профессиональные  навыки  ;
• получать  удовлетворение  и пользу  от выполняемой  работы  ;
• поддерживать  обратную  связь, производить  коррекцию  поведения  и деятельности  работников  ;
• обеспечивать  возможности  непрерывного  обучения.

Таким  образом, по результатам  исследования  можно  сделать  следующие  выводы  :

• В ПАО  «Л укойл» формально  создана  система  мотивации  и стимулирования  персонала. Руководство  прикладывает  достаточно  усилий  для  того, чтобы  сотрудники  чувствовали  себя  нужными  своему  предприятию. Материальный  фактор  является  важным  мотиватором  для  сотрудников  ПАО  «Лукойл», а существующая  система  мотивации  и стимулирования  тр уда персонала  недостаточно  побуждает  их к работе, поскольку  растут  их ожидания  и претензии  на уровень  вознаграждения  за работу.
• Недостаточно  широкое  использование  социальных  и моральных  стимулов. Руководство  компании  редко  использует  такие  моральные  стимулы, как  объявление  благодарностей  и награждения  ценными  подарками  работников  за добросовестный  труд. Серьезным  пробелом  также  можно  считать  недостаточное  информирование  сотрудников  о текущей  деятельности предприятия  (цели, задачи, производственные  результаты), финансовых  результатах  в ПАО  «Лукойл», об изменениях  на рынке, перспективах  развития, стратегических  планах  и успешности  их реализации. Организационные  собрания, совещания, планерки, которые  как  раз  и устраняют  такой  момент, проводятся  крайне  редко, у персонала  отсутствует  доступ  к документам  предприятия, что  отрицательно  сказывается  на открытости  и доверии  в гармоничных  отношениях  между  руководством  и сотрудниками.
• Функционирование  системы  мотивации  и стимулирования  труда  работников  ПАО  «Лукойл»  не всегда  основывается  на общих  принципах  стимулирования, а именно  :

• отсутствует  четкая  взаимосвязь  между  результатами  работы  персонала  и деятельностью  ПАО  «Л укойл»;
• негибкость  системы, отсутствует  возможность  поощрения  каждого  положительного  результата  работы  ;
• система  поощрений  не формирует  у работников  ощ ущение справедливости  материальных  вознаграждений  ;
• существующие  формы  поощрений  не всегда  способствуют  повышению  заинтересованности  работников  в ул учшении качества  труда  и повышении  производительности  труда.

• Не организовано  полноценное  комплексное  питание  работников.
• Недостаточно  разработана  социальная  политика  в отношении  работников.
• Неэффективное  использование  в практике  управления  методов  неэкономического  стимулирования.
• Результаты  анкетирования  показали, что  большая  часть  работников  ПАО  «Л укойл» не удовлетворена  размером  заработной  платы, перспективами  карьерного  роста, чувством  гордости  за работу, возможностью  проявления  самостоятельности  в работе, для  большей  части  персонала  работа неинтересна.
• Основными  проблемами  в системе  оплаты  труда  работников  ПАО  «Л укойл» являются  следующие  : использование  традиционных  моделей организации, форм, систем  оплаты  труда, которые  сегодня  довольно  слабо  учитывают  происходящие  инновации  в деятельности  компании  ; недоучет  ме ханизма согласования  целей  работников  и ПАО  «Л укойл»; система  оплаты  тр уда без  учета  на ориентацию  и стимулирование  инновационной  и рационализаторской  деятельности  сотрудников  ; субъективность  показателей  премирования  ; статичная  система  определения  процента  премии  по достижению  результатов  (по  принципу  «да/нет»), отсутствие  учёта  вклада  подразделения  в целом  в общие  результаты  ПАО  «Л укойл»; неопределенность  во многих  случаях  точной  количественной  оценки  достижения  целевых  показателей.
• Построение  системы  премирования  недостаточно  отражает  функционал  подразделений  и конкретных  работников  ПАО  «Л укойл» в показателях  премирования. Недостаточное  развитие  элементов  нематериального  стимулирования.

Гл ава 3. Со вершенствование ор ганизации тр уда в ПА О «Л укойл»

3.1. Фор мирование по рядка ра счета чи сленности

Нормативы  численности  сотрудников  – среднесписочная  численность  на год. Учтенная  в нормативах  численности  тр удоемкость работ  определяется  при  условии  100  % выполнения  норм  времени. Если  нормы  перевыполнены, то

нормативы  корректируются.

На основе  аттестации  рабочих  мест  по условиям  тр уда в процессе  обслуживания  нефтепромысловых  объектов  (ГУ, ГЗНУ, нефтяных  скважин), к нормам  обслуживания, а также  нормативам  численности, которые  предусматривают  обслуживание  1-одним  человеком  в смену, по общим  требованиям  техники  безопасности  применяется  К = 1,6.

Рассчитывается  нормативная  численность  на те виды  работ, которые  выполняются  силами  НГДУ.

Для  расчета  коэффициентов  перехода  от явочной  численности  к списочной  приняты  исходные  данные: 

1. Баланс  рабочего  времени  на год: 

• 36 часов  работы  в неделю  – 1500  ч.
• 40 часов  работы  в неделю  – 1995  ч.

Коэффициент  перехода  от численности  явочной  к списочной: 

В непрерывном  производстве 

36 часов  работы  в неделю  (365*24)/1326 = 87  60  /1326 = 6,61/4 = 1,65

40 часов  работы  в неделю  – (365*24)/1795=8760/1795=4,88/3=1,63 смены 

В прерывном  производстве: 

36 часов  работы  в неделю  – 1500  /(1500–174) = 1500  /1326 = 1,21 40 часов  работы  в неделю  – 1995  /(1995–200) = 1995  /1795 = 1,11

2. Общее  число  неявок: 

36 – часов  работы  в неделю: 

144  (число  часов  отпуска)  + 30 = 174  ч.

40 часов  работы  в неделю: 

160  (число  часов  отпуска)  + 40 = 200  ч.

3. Из- за дополнительных  отпусков  за работу  при  вредных  условиях тр уда нормативы  повышаются  на: 

36 часов  работы  в неделю: 

– 2 рабочих  дней  отпуска: 

1326  /(1326 – 72)  = 1,057

– 6 рабочих  дней  отпуска: 

1326  /(1326 – 36)  = 1,028

40 часов  работы  в неделю: 

– 12 рабочих  дней  отпуска: 

1795  /(1795-80) = 1,047

– 6 рабочих  дней  отпуска: 

1795  /(1795-40) = 1,023

Нормативы  численности  предназначаются  для  выявления  численности  и расстановки  сотрудников  по рабочим  местам. В процессе  расстановки  сотрудников, исходя  из производственных  возможностей, необходимо  расширять  зоны  обслуживания, совмещать  профессии  при  высвобождении  сотрудников.

Для  более  достоверных  выводов  в итоге  анализа  реализации  норм  выработки  нужно  рационально  распределить  сотрудников  по уровню  выполнения  норм  с учетом  сверхурочных  работ, внутрисменных  потерь  времени.

Нормативы  численности  по производству  подземного  ремонта  скважин 

(ЦПРС): 

• Число  вахт, которые  заняты  по дземным ре монтом скважин: 
• Подготовка  скважин  в ПРС  (табл. 5).
• Соотношение  между  числом  подготовительных  и основных  бригад  ПРС  (табл. 6).

Н_в ах = Т_норм/(Т_кал*К_н), (10) 

где  Т_н ор – нормативная  продолжительность  ремонтов  в год  без  учета 

подготовительных  работ, вахто  – часы.

Т_к ал – календарный  фонд  времени  в год, час  (1795  ч.)

К_н – коэффициент  перевыполнения  норм.

Норматив  численности  на 1 вахту:  Подземный  ремонт  скважин  ПРС)  – 2 ед.

Таблица  5 – Квалификационный  состав  рабочих 

Профессия  рабочих	Разряд	Численность
Оператор  по подготовке  скважин  к ПРС	1	1
4	1
3	1
2	1
Итого		4

Источник:  Собственная  разработка 

Вместо  операторов  по подготовке  скважин  к ПР при  транспортировке, разгрузке  и погрузке  тр уб и иных  грузов  могут  предусмотрены  грузчики.

Таблица  6 – Соотношение  между  числом  подготовительных  и основных 

бригад  ПРС 

Режим  работы  бригад  по ремонту  ск важин	Коэффициент  сменности  основных  бригад	Число  подготовительных  бригад  на одну  основную
в две  смены	в три  смены	в две  смены	в три  смены
По скользящему  графику	2,0	3,0	0,24	0,36
По графику  с выходными  днями	1,75	2,63	0,22	0,33

Источник:  Собственная  разработка 

Расчет  нормативной  численности  рабочих  ПАО  «Л укойл» на 2020  г.

приведен  в таблице  7.

Таблица  7 – Расчет  нормативной  численности  рабочих  ПАО «Л укойл» на 2020  г.

Источник:  Собственная  разработка 

В таблице  7 отражен  расчет  нормативной  численности  ЦПРС  на 2020  г. Расчет  количества  сотрудников  для  ЦПРС  проводится  на основании: 

• единицы  измерения  (число  вахт  для  ПРС); 
• вида  работ  (например, подземный  ремонт  скважин);  – планируемых  объемов  работ  в год  (22  ремонта).

Так, если  нормативная  рассчитанная  численность  на одну  единицу  измерения  (вахту)  – 2 чел., то на весь  объем  работ  численность  рассчитана  будет  перемножением  числа  вахт  (22)  на ту численность, которая  рассчитана  на одну  вахту  (2 чел.) и коэффициент, который  учитывает  повышение  норматива  численности  из- за предоставления  дополнительных  отпусков  за работу  с вредными  условиями  (1,032).

Нормативное  количество  рабочих  на весь  объем  работ  = 22*2*1,032 =  46 человек.

Следовательно, расчет  количества  сотрудников  на основании  нормативов, позволяет  планировать  количество  сотрудников  на будущие  периоды  согласно  планируемым  объемам  работ.

3.2. Ра зработка ре комендаций по со вершенствованию чи сленности тр уда

Процессы  кадрового  формирования  и планирования  неразрывно  связаны  с вопросами  текучести  кадров. Чтобы  не допустить  ухода  с предприятия  высокопрофессиональных  кадров, ну жно проводить  ме роприятия по оптимизации  закрепления  специалистов  на рабочих  местах.

Таких  мероприятий  очень  много.

Одним  из них  является  система  стимулирования  и мотивации  персонала. Эта  система  в последние  годы  стала  достаточно  актуальной  и связано  это  с тем, что  знание  основных  механизмов  стимулирования  и мотивации  помогает  «расширить  сферу  профессиональной  компетентности  управленческого  персонала  и повысить  значительно  эффективность  управления  развитием  организационных  систем  и организации».

Стимулирование  – особое  внешнее  воздействие  на сотрудника  для  повышения  его  тр удовой активности. Процесс  стимулирования  перекликается  с процессом  мотивации. Во-первых, на человека  оказывают  влияние  внешние  раздражители, которые  впоследствии  вырождаются  в мотивы, которые, в свою  очередь, толкают  деятельность  человека  изнутри.

Стимулирующее  вл ияние на персонал  главным  образом  направлено  на активизацию  функционирования  сотрудников  предприятия, а мотивирующее  воздействие  – на активизацию  личностного  и профессионального  развития  сотрудников.

Соответственно, в процессе  управления  нужно  сочетать  использование  ме ханизмов стимулирования  и мотивации  труда. Стимулирование  осуществляется  через  формирование  таких  условий  труда, которые  побуждают  сотрудника  действовать  определенным  образом. К таким  условиям   деятельности  относятся  «условия  организации, размер  зарплаты, содержание  труда, взаимоотношения  в трудовом  коллективе, стиль  руководства, элементы  социальной  инфраструктуры: ус  ловия  проживания».

Стимулирование  реализует  несколько  функций, среди  которых  выделяют  моральную, экономическую  и социальную.

Экономическая  функция  заключается  в том, что  оно  способствует  повышению  эффективности  всего  производства. Выражается  это  в росте  качества  продукции, а также  производительности  труда.

Социальная  функция  – формирование  социальной  структуры  общества  через  разные  уровни  доходов. Это  зависит  во многом  от влияния  стимулов  на разных  людей.

Нравственная  функция  проявляется  в том, что  любые  стимулы  к труду  создают  жизненную  позицию, в обществе  социальный  высоконравственный  климат.

Для  того  чтобы  процесс  стимулирования  был  успешным, нужно  применять  все  существующие  виды  стимулов. Все  стимулы  разделить  можно  на две  большие  группы, а именно  нематериальные  и материальные. Материальные  стимулы, в свою  очередь, делятся  на неденежные  и денежные. Денежные  стимулы  включают  зарплату  и разные  виды  бонусов.

Неденежные  стимулы  – путевки  на отдых  и лечение, бытовое  обслуживание, обеспечение  жильем, предоставление  отдельного  кабинета  детских  учреждений, и др. Также  в эт у гр уппу входит  организация  и санитарно  -гигиенические условия  труда.

Также  в эт у группу  входит  санитарно  -гигиенические условия  труда  и организация  труда. Группа  нематериальных  стимулов  намного  больше. Среди  них:  моральные, социальные, социально  -психологические и творческие  стимулы. Социальные  стимулы  включают  продвижение  по службе, расширение  возможностей  и прав, повышение  компетентности  и т.д.

Моральные  стимулы  – признание  и уважение  работника  в коллективе, благодарность, похвалу  и т. д. Творческие  стимулы  связаны  с самовыражением, самосовершенствованием  и самореализацией. Социально  психологические стимулы  основаны  на благоприятном  социально  психологическом климате  в коллективе, настрое  на дружеское  сотрудничество, уважение  друг  к другу  и взаимопомощь.

Согласно  иерархии  человеческих  потребностей, физиологические  потребности  стоят  на первом  месте. Для  их удовлетворения  необходимы  ма териальные средства. Поэтому  можно  сказать, что  материальное  удовлетворение  – это  главное  в процессе  работы. Это  связано  с тем, что  ма териальное стимулирование  – фактор  влияния  на персонал, который  способен  изменить  ситуацию  на предприятии.

Важную  роль  в экономике  играют  нематериальные  виды  стимулов, а именно  социальные  блага  и моральные  стимулы. Один  из важных  факторов  при  выборе  места  работы  – наличие  в организации  социального  пакета. Некоторые  части  данного  пакета  предусмотрены  законодательством. Это  ме дицинское обязательное  страхование, разные   социальные  льготы  и др. помимо  этого, каждая  организация  вправе  использовать  дополнительные  льготы  в форме  оплаты  услуг  связи, оплаты  транспортных  расходов  и т. д.

В штате  региональных  подразделений  «Лукойл»  необходимо  выделить  не менее  пяти  экспертов, которые  будут  работать  по трудовому  договору  и иметь  сертификат  эксперта  на право  выполнения  работ  по СОУТ.

Затраты  на проведение  СОУТ  в региональном  подразделении  представим  в таблице  8.

Таблица  8 – Затраты  на проведение  СОУТ  в подразделениях  «Лукойл», руб.

Показатель	Сумма
Затраты  на проведение  спецоценки, которые  прямо  пропорционально  зависят  от объема  работы  и стоимости  проведения  на одном  рабочем  месте	68000
затраты  по результатам  СОУТ	115000
Итого	183000

Источник:  Собственная  разработка 

Из учим влияние  результатов  специальной  оценки  ус ловий тр уда (СОУТ)  на экономику, приведено  прогнозирование  материальной  эффективности  в период  с 2017-2022  гг., пу тем эк страполяции (проекции 

прошлых  тенденций  в будущее).

В таблице  9 приведен  расчет  дополнительных  тарифов  страхового  взноса  со всех  видов  работ  в цехе  сопровождения  технологии  глиноземного  производства, кремниевого  производства  и показана  экономическая  эффективность.

Таблица  9 – Расчет  дополнительных  тарифов  страхового  взноса  с видов 

работ, ос уществляемых в пользу  работников, занятых  на вредных 

и опасных  работах 

Год	Доп. тарифы  страх. взноса  с видов  работ, ос уществляемых в пользу  работников, занятых  на вредных  и опасных  работах  без  результатов  СОУТ, руб.	Доп. тарифы  страх. взноса  с видов  работ, ос уществляемых в пользу  работников, занятых  на вредных  и опасных  работах  по результатам  СОУТ, руб.	Экономическая  эффективность  (разница, в руб.)
С 07.2017	633  660	571  662	61 998
2018	1 900  980	1 143  324	757  656
2019	1 900  980	1 143  324	757  656
2020	1 900  980	1 143  324	757  656
2021	1 900  980	1 143  324	757  656
До 07.2022	950  490	571  662	378  828
Итого:  3471450

Источник:  Собственная  разработка 

По проведенным  расчетам  видно, что  проведение  специальной  оценки  условий  труда  на предприятии  необходимо  не только  для  ул учшения условий  тр уда и предоставления  гарантии  и компенсаций  работникам, а также экономически  выгодно  для  предприятий, с рабочими  местами, отнесенные  к 1 и 2 списку.

Социальный  эффект  от предложенных  рекомендаций  будет  следующий: 

• уменьшение  текучести  кадров; 
• повышение  производительности  труда; 
• повысится  заинтересованность  работников  в труде.

Заключение

Таким  образом, цель  и задачи  выпускной  квалификационной  работы  достигнуты. В представленной  выпускной  квалификационной  работе  проанализирован  порядок  регулирования  численности  персонала  в рамках  нефтегазовой  компании  ПАО  «Лукойл».

Основная  цель  исследования  – из учение процесса  регулирования  численности  персонала  в рамках  нефтегазовой  компании  ПАО  «Л укойл» – достигнута.

Необходимое  условие  для  достижения  по ставленной це ли – решение 

ряда  задач: 

• изучены  теоретические  аспекты  регулирования  численности  персонала  в современной  организации  тр уда;
• исследовано  регулирования  численности  персонала  на примере  ПАО 
• определены  направления  совершенствования  организации  труда  в ПАО  «Лукойл».

«Л укойл»;

По теоретической  части  работы  сделаны  следующие  выводы: 

• Персонал  предприятия  – его  личный  состав, который  включает  совладельцев  и собственников  предприятия, а также  наемных  сотрудников. Основные  характеристики  персонала  – его  структура  и численность.
• Численность  персонала  – количество  работающих  сотрудников, структура  персонала  – гр уппы сотрудников, которые  объединены  по каким  либо признакам. Достаточно  важный  вид  кадровой  деятельности  – кадровая  политика, которая  связана  с разработкой  действий  по управлению  персоналом.
• Качественно  разработанная  кадровая  политика  позволяет  структурировать  всю  работу  с персоналом  в единую  систему, которая  направлена  на рост  производительности  труда  и эффективности  деятельности  организации.
• Планирование  персонала  – одна  из самых  важных  функций управления, которая  заключается  в качественном, количественном, а также пространственном  и временном  определении  кадровой  потребности  предприятия.

По практической  части  работы  сделаны  следующие  выводы: 

1. Проанализировав  особенности  кадровой  деятельности  ПАО  «Лукойл», пришли  к выводам, что  руководством  предприятия  кадровым  вопросам  уделяется  достаточное  внимание. Это  и обеспечение  безопасных  и достойных  условий  труда, ме дицинское обслуживание, достойная  оплата  труда. Но выявлены  были  и проблемы, которые  связаны  с процессом  планирования  потребности  в персонале.

2 Решение  проблем  – разработка  конкретных  предложений  по ул учшению кадровой  политики, планирования  персонала  и стимулирования  персонала  на предприятии. Данные  рекомендации  будут  способствовать  ул учшению деятельности  кадровой  службы  и деятельности  персонала  предприятия  в целом.

Таким  образом, по результатам  исследования  можно  сделать  следующие  выводы: 

• В ПАО  «Л укойл» формально  создана  система  мотивации  и стимулирования  персонала. Руководство  прикладывает  достаточно  усилий  для  того, чтобы  сотрудники  чувствовали  себя  нужными  своему  предприятию. Материальный  фактор  является  важным  мотиватором  для  сотрудников  ПАО  «Лукойл», а существующая  система  мотивации  и стимулирования  тр уда персонала  недостаточно  побуждает  их к работе, поскольку  растут  их ожидания  и претензии  на уровень  вознаграждения  за работу.
• Недостаточно  широкое  использование  социальных  и моральных  стимулов. Руководство  компании  редко  использует  такие  моральные  стимулы, как  объявление  благодарностей  и награждения  ценными  подарками  работников  за добросовестный  труд. Серьезным  пробелом  также  можно  считать  недостаточное  информирование  сотрудников  о текущей  деятельности  предприятия  (цели, задачи, производственные  результаты), финансовых результатах  в ПАО  «Лукойл», об изменениях  на рынке, перспективах развития, стратегических  планах  и успешности  их реализации. Организационные  собрания, совещания, планерки, которые  как  раз  и устраняют  такой  момент, проводятся  крайне  редко, у персонала  отсутствует  доступ  к документам  предприятия, что  отрицательно  сказывается  на открытости  и доверии  в гармоничных  отношениях  между  руководством  и сотрудниками.
• Функционирование  системы  мотивации  и стимулирования  труда  работников  ПАО  «Лукойл»  не всегда  основывается  на общих  принципах  стимулирования, а именно: 

• отсутствует  четкая  взаимосвязь  между  результатами  работы  персонала  и деятельностью  ПАО  «Л укойл»;
• негибкость  системы, отсутствует  возможность  поощрения  каждого  положительного  результата  работы; 
• система  поощрений  не формирует  у работников  ощ ущение справедливости  материальных  вознаграждений; 
• существующие  формы  поощрений  не всегда  способствуют  повышению  заинтересованности  работников  в ул учшении качества  труда  и повышении  производительности  труда.

• Не организовано  полноценное  комплексное  питание  работников.
• Недостаточно  разработана  социальная  политика  в отношении  работников.
• Неэффективное  использование  в практике  управления  методов  неэкономического  стимулирования.
• Результаты  анкетирования  показали, что  большая  часть  работников  ПАО  «Л укойл» не удовлетворена  размером  заработной  платы, перспективами  карьерного  роста, чувством  гордости  за работу, возможностью  проявления  самостоятельности  в работе, для  большей  части  персонала  работа  неинтересна.
• Основными  проблемами  в системе  оплаты  труда  работников  ПАО «Л укойл» являются  следующие:  использование  традиционных  моделей организации, форм, систем  оплаты  труда, которые  сегодня  довольно  слабо  учитывают  происходящие  инновации  в деятельности  компании;  недоучет  ме ханизма согласования  целей  работников  и ПАО  «Л укойл»; система  оплаты  тр уда без  учета  на ориентацию  и стимулирование  инновационной  и рационализаторской  деятельности  сотрудников;  субъективность  показателей  премирования;  статичная  система  определения  процента  премии  по достижению  результатов  (по  принципу  «да/нет»), отсутствие  учёта  вклада  подразделения  в целом  в общие  результаты  ПАО  «Л укойл»; неопределенность  во многих  случаях  точной  количественной  оценки  достижения  целевых  показателей.
• Построение  системы  премирования  недостаточно  отражает  функционал  подразделений  и конкретных  работников  ПАО  «Л укойл» в показателях  премирования. Недостаточное  развитие  элементов  нематериального  стимулирования.

В работе  даны  следующие  рекомендации  :

• учтенную  в нормативах  численности  тр удоемкость работ  определять  при  условии  100  % выполнения  норм  времени. Если  нормы  перевыполнены, то
• для  более  достоверных  выводов  в итоге  анализа  реализации  норм  выработки  нужно  рационально  распределить  сотрудников  по уровню  выполнения  норм  с учетом  сверхурочных  работ, внутрисменных  потерь  времени  ;
• в штате  региональных  подразделений  «Л укойл» необходимо  выделить  не менее  пяти  экспертов, которые  будут  работать  по трудовому  договору  и иметь  сертификат  эксперта  на право  выполнения  работ  по СОУТ.

нормативы  корректируются  ;

Сп исок ли тературы

• Аллин  О.Н., Сальникова  Н.И. Кадры  для  бизнеса. Мотивация  и подбор  персонала;  Генезис  – Москва, 2017. – 248  c.
• Бакирова  Г.Х. Психология  мотивации  и развития  персонала;  Юнити  Дана – Москва, 2016. – 440  c.
• Барышникова  Е. Оценка  персонала  методом  ассессмент  -центра – М.: Манн, Иванов  и Фербер, 2016. – 256  c.
• Баумгартен, Л.В. Менеджмент  в туристской  индустрии:  учебник  для  ву зов / Ба умгартен Л.В. М.: ИНФРА-М, 2016. – 236  c.
• Бухалков, М.И. Управление  персоналом:  учебник  / Бухалков  М.И. М.: ИНФРА-М, 2015. – 400  c.
• Виханский, О.С. Менеджмент:  учебник  / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: ИНФРА-М, 2015. – 288  c.
• Горленко, О.А. Управление  персоналом:  учебник  / О.А. Горленко,
• Зуб, А.Т. Принятие  управленческих  решений. Теория  и практика  / А.Т.
• Кремень, М.А. Психология  принятия  управленческих  решений  / М.А. Кремень, В.Е. Морозов. – М.: Академия  управления  при  Президенте  Республики  Беларусь, 2016. – 224  c.
• Лайкер, Д.К. Лидерство  на всех  уровнях  бережливого  производства: 

Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. М.: Юрайт, 2018. – 249  с.

Зуб. – Москва:  СИНТЕГ, 2016. – 400  c.

Практическое  руководство  / Д.К. Лайкер. – М.: Альпина  Паблишер, 2018. –

336  с.

• Логинов, В.Н. Методы  принятия  управленческих  решений. Учебное  пособие  / В.Н. Логинов. – М.: КноРус, 2015. – 224  c.
• Моргунов, Е.Б. Управление  персоналом:  обучение, оценка, исследование:  учебник  / Е.Б. Моргунов. М.: Юрайт, 2018. – 424  с.
• Одегов  Ю.Г. Управление  персоналом:  учебник  / Ю.Г. Одегов, Г.Г.
• Пятов  М.Л. Бухгалтерский  учет  для  принятия  управленческих решений  /М.Л. Пятов. – М.: 1С:  Паблишинг, 2017. – 268  c.
• Управление  персоналом:  учебник  / А.А. Литвинюк  [и др.]; под  пред.
• Управление  персоналом:  развитие  тр удового потенциала:  Учебное  пособие  / Бухалков  М.И. – М.: НИЦ  ИНФРА-М, 2016. – 192  с.
• Управление  персоналом:  технологии  управления:  Учебник  / Минева 
• Управление  персоналом:  деловая  карьера:  Учебное  пособие/С.И. Сотникова, М.: ИЦ РИОР, НИЦ  ИНФРА-М, 2016. – 328  с.
• Фирсова  И.А. Методы  принятия  управленческих  решений. Учебник  и практикум  / И.А. Фирсова  М.В. Мельник. – Москва:  Высшая  школа, 2015. –

Руденко. М.: Юрайт  2018. – 467  с.

А.А. Литвинюка. М.: Юрайт, 2018. – 498  с.

О.К., Ах унжанова И.Н., Мордасова  Т.А.; Под  ред. Миневой  О.К. – М.: НИЦ  ИНФРА-М, 2016. – 160  с.

544  c.

• Вдовиченко  Д.В. Эффективные  ме тоды мотивации  персонала  //
• Ганчиц  В.В., Ганчиц  Ю.А. Современные  подходы  к управлению  тр удовым коллективом  – / В сборнике:  Актуальные  проблемы  развития  транспортной  инфраструктуры  сборник  на учных трудов. 2018. С. 309-313.
• Гелета  И.В., Шабанова  В.А. Качество  труда  работников  как  инструмент  успешного  функционирования  предприятия  // Менеджмент  и экономика  инновационных  технологий. 2015. № 6.
• Голубева  Л.Ф. Социально  -психологические основы  управления  тр удовым коллективом  – / Вестник  Тамбовского  университета. Серия:  Гуманитарные  науки. 2015. № 2 (142). С. 66-73.
• Демченко  Д.А. Универсальная  система  управления  трудовым  коллективом  - необходимость  современного  общества  / Научный  молодежный  форум:  экономические  и общественные  науки. 2016. № 7 (36). С. 34-39.
• Дробыжева  Д.Д., Ермолина  Л.В. Особенности  управления  трудовым  коллективом  в условиях  внешней  нестабильности  среды  / В сборнике:  Актуальные  проблемы  и тенденции  развития  экономики  материалы  научно  практической международной  конференции. 2016. С. 526-530.
• Зинченко  Н.В., Муратова  А.Р. Зн ачение аутсорсинга  в системе  управления  тр удовым коллективом  – / В сборнике:  Проблемы  достижения  экономической  устойчивости  и социальной  сбалансированности:  императивы, правовые  и хозяйственные  механизмы  Сборник  статей  на учно-практической ме ждународной конференции. 2015. С. 43-46.
• Касьяненко  А.Р., Жарикова  О.А. Перспективы  внедрения  системы  бережливого  производства  в РФ // Молодой  ученый. – 2018. – № 43. – С. 234237.
• Кесер  Б., Каткова  О.В. Развитие  корпоративной  культуры  организации  с многонациональным  трудовым  коллективом  – / В сборнике:  Индустрия  туризма  и сервиса:  состояние, проблемы, эффективность, инновации  2014. С. 85-87.
• Кириллов  А.В., Управление  трудовым  коллективом  Крюкова  Е.М., Бондалетов  В.В. – / Курс  лекций  контента  электронного  курса  / Москва, 2015.
• Кирова  Ю.З. Процесс  формирования  готовности  будущих 
• Кирова  Ю.З. Формирование  готовности  будущих  специалистов  к управленческому  взаимодействию  с тр удовым коллективом  в условиях  инновационной  деятельности  – / на примере  сельскохозяйственного  вуза:  диссертация  ... кандидата  педагогических  на ук: 13.00.08 / Ульяновский 
• Николаев  А.А. Мотивация  трудовой  деятельности  [Текст]  / А.А. Николаев  // Научное  обозрение. – 2018. – № 1. – С. 26-34  ;
• Новикова  Т.В. Организация  непрерывной  профессиональной  подготовки  сотрудников  предприятия  в условиях  сетевой  экономики  [Текст]  /
• Устав  ПАО  «Лукойл»  [Электронный  ресурс]  Режим  доступа:  https://www.conomy.ru/emitent/lukoil/lkoh-bylaw
• ПАО  «Л укойл» [Электронный  ресурс]  Режим  до ступа:
• Годовой  отчет  ПАО  «Л укойл» за 2019  год  [Электронный  ресурс] 

Менеджмент  и экономика  инновационных  технологий. 2016. № 3.

специалистов  к управленческому  взаимодействию  с трудовым  коллективом  в условиях  инновационной  деятельности  – /Этносоциум  и межнациональная  культура. 2013. № 7 (61). С. 82-86.

государственный  университет. Ульяновск, 2013, – 30-44  с.

Т.В. Новикова  // Дистанционное  и виртуальное  обучение. – 2017. – № 5. – С. 82-86  ;

http://www.lukoil.ru/InvestorAndShareholderCenter/ReportsAndPresentations/An nualReports

Режим  доступа:  http://www.lukoil.ru/Handlers/DownloadPartialPdfHandler.ashx?fid=342638&fc= 9&pages=42,69