СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 2

1. Система инкорпорирования в процессе адаптации новых сотрудников: теоретический аспект. 5

1.1. Система инкорпорирования как управленческая категория. ………..5

1.2. Адаптация: понятие и виды ……………………………………………….14

1.3. Критерии эффективности системы адаптации новых сотрудников. .21

2. Разработка системы инкорпорирования через создание интегрированной системы адаптации новых сотрудников ОАО "Yoshi Toshi". 27

2.1. Анализ системы управления персоналом предприятия. ……………..27

2.2. Анализ системы адаптации новых сотрудников ОАО "Yoshi Toshi". ..38

2.3. Разработка проекта системы инкорпорирования через создание интегрированной системы адаптации новых сотрудников ОАО "Yoshi Toshi" ……………………………………………………...52

Заключение. 65

Список используемой литературы.. 67

Приложения. 70

ВВЕДЕНИЕ

Многие бизнес-процессы в связи с открытостью экономики доступны для многих компаний и могут быть скопированы. Успех одних компаний и неудача других объясняется наличием определенного фактора, который позволяет организации быть лидером. Многие исследователи считают таким фактором персонал, работающий в конкретной организации [1].

Работа с человеком как ресурсом компании начинается на этапе адаптации. От того, насколько эффективно организован данный процесс, зависит результативность дальнейшей работы и возможность реализации способностей как самого сотрудника, так и достижения целей всей организации. Считается, что персонал является ценным ресурсом организации. Однако без грамотного управления персоналом как ресурсом компания может его потерять. Управление адаптацией новых сотрудников в коллективе — одна из важнейших задач, которую приходится решать службе персонала. Объективные результаты:

• снижение издержек по поиску нового персонала;
• снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;
• сокращение времени, которое необходимо, чтобы деятельность каждого отдельного сотрудника начала влиять на конкурентоспособность организации.

Субъективные результаты:

• улучшение организационного климата в компании;
• формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы в организации, тем самым создавая стимулы и желание работать в организации длительное время;
• удовлетворенность работой и компанией в целом [2].

Если в результате процесса адаптации, организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить о том, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

Адаптация — приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования. Адаптация новых сотрудников ¾ это стандарт мероприятий, которые компания предлагает пройти новому сотруднику для освоения навыков, необходимых в решении рабочих задач, знакомства с корпоративной культурой и максимально быстрого вхождения в коллектив.

В качестве объекта исследования было выбрано Совместное общество с ограниченной ответственностью Yoshi Toshi

Большое внимание в Yoshi Toshi уделяется корпоративной социальной ответственности бизнеса, реализуемой по отношению к потребителю, к обществу и персоналу компании. Именно поэтому представляет интерес проанализировать политику компании по отношению к персоналу, в частности к новым, вновь принимаемым в организацию сотрудникам. Мы будем исследовать и анализировать степень применения в компании мероприятий, позволяющих новым сотрудникам быстрее и легче войти в новый коллектив.

В качестве предмета исследования выступает система адаптации персонала в компании и пути её совершенствования.

Цель дипломного проекта ¾ установление возможных направлений совершенствования адаптации персонала на основании анализа информации о развитии предприятия за последние три года и система инкорпорирования в процессе адаптации новых сотрудников.

Достижение поставленной цели реализуется посредством решения следующих задач:

• исследовать теоретические аспекты адаптации персонала;
• проанализировать существующее состояние системы адаптации в компании;
• предложить ряд мероприятий по совершенствованию адаптации персонала.

Основными источниками информации для написания дипломной работы явились: плановые и отчетные документы предприятия; нормативные документы, применяющиеся на предприятии; положения об отделах, должностные инструкции; данные бухгалтерской отчетности.

1. Система инкорпорирования в процессе адаптации новых сотрудников: теоретический аспект

1.1. Система инкорпорирования как управленческая категория

Адаптация персонала сегодня по праву считается одним из основных элементов как системы управления персоналом, так и системы управления развитием предприятия в целом.

В то же время сложившийся в российской теории управления организацией подход к исследованию методологических основ адаптации персонала и разработке механизмов осуществления адаптации новых работников не всегда отвечает реалиям постиндустриальной, информационной экономики и общим принципам так называемой «организации будущего»: организации как бизнес-системы, отличающейся слабой формализацией внутренней среды, децентрализацией, инновационностью, слабой иерархичностью.

Приведем демонстративный пример. «Трудовая адаптация персонала – это взаимное приспособление работника и организации», − указано в работе Кибанова А.Я., Дураковой И.Б. [1]. В данном источнике также выделяются следующие цели адаптации: уменьшение издержек инкорпорирования нового сотрудника, сокращение текучести рабочей силы, увеличение удовлетворенности персонала работой. На основе данных положений представляется целесообразным уточнить телеологию[1] процесса адаптации персонала. Например, снижение текучести кадров не может являться одной из главных, выделенных задач адаптации персонала, поскольку зачастую закрепление сотрудников на предприятии связано со снижением их социальной мобильности, творческой, профессиональной активности. То же самое можно сказать и об удовлетворенности трудом. При высочайшем уровне мотивации сотрудников эффективность их деятельности может быть недостаточной.

Снижение издержек инкорпорирования новых сотрудников (определяемое лишь качественно) также не может служить самостоятельным ориентиром без сравнения с величиной издержек на саму адаптацию.

Наконец, наиболее существенное замечание: декларируемый в приведенном выше определении взаимный характер адаптации (работника и предприятия) никак не учитывается при рассмотрении конкретных этапов и механизмов адаптации. Более того, часто de facto здесь рассматривается лишь адаптация работника, а предприятие выступает в роли своеобразного лапласового[2] субъекта – всезнающего и неизменного.

Адаптация нанятого работника как системное свойство

Таким образом, традиционно предлагаемые механизмы адаптации персонала не снимают неопределенности при принятии решений субъектами трудовых отношений. Именно поэтому руководители предприятий зачастую избегают значительных усилий, направленных на развитие системы адаптации персонала. Поскольку при адаптации речь идет о многокритериальной оптимизации, велик риск при улучшении показателей производительности нового сотрудника или коллектива в целом ухудшить другие, не менее важные характеристики – например, рентабельность производства.

Распространенность такого подхода заставляет подойти к интерпретации понятия адаптации более широко. Дело в том, что сам наем работника и его последующая адаптация являются следствиями адаптационных действий предприятия. Адаптация, таким образом, выступает здесь не только как свойство индивида, но, прежде всего, − как системное свойство. Суперпозиция адаптаций предприятия и работника существенным образом определяет и дискурсивность этого процесса: успешность организационной адаптации поверяется успешностью индивидуальной адаптации, и наоборот.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что цель эффективной адаптации нового персонала может и должна быть связанной с более общей, но и более точной целью – повышением эффективности адаптационной деятельности фирмы, инкорпорирующей нового сотрудника, при чем вновь открывающееся поле отношений является для акторов, по существу, началом «новых операций» (термин теории исследования операций), что так же, как и принципиальная сложность организационной системы, предопределяет появление информационной «недостаточности» управления.

При адаптации, цель которой отвечает требованиям указанных тезисов, в основном необходимо учитывать три фактора, влияющих на поведение участников процесса:

– специфические неопределенности (в том числе, неопределенности автоинформированности);

– стоимость стратегий преодоления данных неопределенностей;

– устойчивость решений адаптации.

Неопределенности, влияющие на взаимную адаптацию сотрудника и компании

В целом, с учетом изложенного выше, можно выделить три типа указанных неопределенностей:

1) декларативно-информационные (согласно [6]);

2) операционно-информационные;

3) структурно-семиотические.

Декларативно-информационные неопределенности. Их разрешение зависит от количества информации (например, по К. Шеннону), которой обмениваются организация и новый сотрудник, а также от адекватности представления этой информации (формирование знания как предпосылки к действию).

Операционные неопределенности. Успех их преодоления зависит от количества организационно-производственных действий акторов (формирование знания как целенаправленного действия).

Структурно-семиотические неопределенности возникают при обмене специфическими инвестиционными структурами в сфере человеческих ресурсов [3]. Этот вид неопределенностей связан и с общими проблемами организационной социализации и социальной карьеры работников. Преодоление структурно-семиотических неопределенностей зависит от качества маркетинговой политики организации в сфере управления персоналом.

Концентрация внимания на управлении каким-либо одним видом неопределенностей не эффективна. Так, например, как показано выше, при традиционном понимании адаптации одной из основных стратегий устранения неопределенностей является повышение информированности нового персонала. Однако любое познание связано с появлением новых неопределенностей, то есть повышение информированности напрямую не влияет на адаптацию.

Управление неопределенностями

Управление операционными неопределенностями базируется на том факте, что адаптация − процессное явление. При этом априорная информация в процессе деятельности при адаптации регулярно сопровождается апостериорным анализом и коррекцией, то есть превращается в знание, как «целенаправленное координированное действие» [5]. Дело, однако, заключается в том, что реализация итеративных байесовских механизмов часто требует значительного времени, а достигнутая таким образом рутинизация может быть не устойчивой.

Наконец, концентрация только на структурно-семиотических неопределенностях повышает эффективность организационной социализации в целом (в том числе неформальной), однако оставляет в стороне многие конкретные вопросы профессиональной и социальной деятельности работника.

Необходимо учитывать также следующее. Предлагаемые в современной литературе организационные модели осуществления адаптации персонала на предприятиях (например, в [1]) зачастую имеют существенный недостаток: усложняют функционирование организационной системы, повышают бюрократизацию, ориентируют персонал на выполнение формальных показателей деятельности (производительность в ущерб эффективности).

Однако, как указано в [2], «идеальность (эффективность) системы обеспечивается тем, что ее функцию начинает выполнять другая система».

В аспекте рассматриваемых вопросов речь здесь идет об упреждающей социализации и профориентационном проектировании, то есть фактически о сотрудничестве с ключевыми партнерами, например, учебными заведениями, нацеленном на обеспечение стратегической потребности в персонале и пре-адаптацию будущего сотрудника (практики, стажировки).

В то же время существуют два обстоятельства, игнорирование которых может поставить указанное сотрудничество под вопрос. Речь идет, во-первых, о возможных изменениях рыночной конъюнктуры, технологической базы, обесценивающих долговременные инвестиции в персонал, и, во-вторых, о снижении в процессе пре-адаптации инновационного потенциала будущих сотрудников, поскольку еще до полноценного включения в деятельность организации новички оказываются «нагруженными» традициями и обычаями «текущего состояния», предприятия.

Маркетинг персонала

Представляется, что помочь в решении вышеуказанных управленческих проблем может маркетинг персонала (как внутренний, так и внешний), поскольку адаптация, или процесс доопределения трудового контракта, связаны с созданием уникальной конфигурации сотрудничества. Но уникальное взаимодействие как раз и формируется маркетинговой деятельностью.

Рассмотрим архитектуру модели устойчивого предприятия, ориентированного на маркетинг, по Ф. Котлеру [4], включающую в себя стратегию (картирование, нацеливание, позиционирование), тактику (дифференциация, комплекс маркетинга) и реализацию стоимости.

Соответственно, первый этап системы мероприятий маркетинга персонала в адаптационном смысле подразумевает необходимость осуществления (стимулирования) познавательной активности акторов (в том числе в отношении автоинформированности), что соответствует устранению структурно-семиотических неопределенностей.

На втором этапе наиболее важной становится экспликация контента и контекста взаимодействия акторов, выявление инфраструктуры возможностей (структуры ограничений). Именно здесь происходит интеграция предложения и доступа, взаимная «продажа» или, по Котлеру – закладывается основа для долгосрочных отношений, кооперации акторов, что соответствует снятию информационных неопределенностей.

Наконец третий этап не только посвящен формированию конкретных рутин взаимодействия − выявлению в процессе производственных коммуникаций активаторов стоимости, осуществлению процесса реализации стоимости как технологии потребления, но и во многом имеет критериальный смысл и подразумевает конструирование индикаторов, триггеров стоимости.

Cпособы вовлечения персонала

Согласно многочисленным исследованиям, бизнес с низким уровнем вовлеченности сотрудников неумолимо стремится к снижению производительности. Поэтому вовлеченность необходимо удерживать и повышать. Но для начала нужно как следует разобраться, что же имеется в виду под вовлеченностью.

Вовлеченность — это повышенная эмоциональная связь с организацией, заставляющая сотрудников добровольно прилагать больше усилий к выполнению работы. Оценить степень вовлеченности можно по следующим признакам:

• положительные отзывы сотрудников о компании;
• потребность быть частью организации;
• приложение дополнительных усилий в работе по собственной инициативе.

Проще всего определить степень вовлеченности сотрудника по результатам его работы, по поведению на всех уровнях взаимодействия. Посмотрите, как он общается с коллегами, руководством, клиентами, пытается ли решить нестандартные ситуации или же уходит от ответственности, заявляя, что это не его круг обязанностей? Вовлеченность — ценное качество, его необходимо развивать.

При этом важно помнить, что вовлеченность — это осознанный выбор самого человека. Невозможно заставить сотрудника быть вовлеченным, даже если работать над его мотивацией, помогать в карьерном росте и показывать, как он важен для организации. Тем не менее можно создать такие условия, которые повлияют на выбор в пользу вовлеченности. Перечислим некоторые из них.

Поддерживайте вовлеченность на этапе подбора персонала

Например, лучше выбирать кандидатов, которые положительно относятся к компании и сами хотят воспользоваться ее услугами. Знакомство с продуктом поможет более гибко решать нестандартные ситуации и принимать меры по улучшению продукта. Вовлеченные сотрудники своим примером смогут положительно влиять на менее заинтересованных.

Ставьте ясные цели

Сотрудник, понимающий, что и зачем он делает, готов работать с полной отдачей. «Давайте станем лучшими в этом году» — неправильная цель. Четко опишите стандарты и алгоритмы работы в компании, объясните сотрудникам, что от них ожидается, что принято и не принято в организации. Информируйте о том, что случится, когда цель будет достигнута, — годовой бонус, тринадцатая зарплата, поездка к морю всем отделом.

Не скупитесь на похвалу

Поощрение бывает не только материальное — не меньшее значение имеет и нематериальное признание хорошей работы. Покажите, что вы цените тех, кто трудится вовлеченно, и уточните, за какие заслуги вы их хвалите. Это простой, дешевый и удивительно эффективный способ мотивации персонала. Разумеется, похвала не отменяет премий, бонусов, грамот, поездок и прочих материальных и нематериальных вариантов поощрения, но хорошо поднимает эмоциональный настрой.

Подавайте личный пример

Вовлеченный руководитель — это более половины эффективности и успеха организации. Он задает высокие стандарты, с которыми либо придется считаться и невольно вовлекаться в работу, либо уходить. Когда о компании говорят «здесь ленивые не задерживаются», то речь идет, несомненно, о заслуге руководителя.

Управленец, который не понимает текущую ситуацию в компании, вряд ли сможет вовлечь персонал и заставить во что-то поверить, потому что сотрудникам важно четко понимать, куда движется компания, каковы цели и способы их достижения.

Найдите идею, объединяющую сотрудников вне работы

Почти в каждом из нас живет желание сделать мир лучше. Почему бы не использовать этот потенциал? Дайте сотрудникам возможность чувствовать себя частью компании и гордиться этим. Положительные эмоции объединяют и повышают вовлеченность. Самый простой и распространенный способ такой деятельности — благотворительность либо на постоянной основе, либо разовыми акциями.

Возможно, у небольшой компании основная задача — получение прибыли, и идея совместного волонтерства может показаться излишней. Тем не менее, результаты такого мероприятия смогут приятно удивить руководителя.

Слушайте сотрудников!

Это очень просто — выслушать мнение людей о том, что мешает им быть вовлеченными, и что может на вовлеченность повлиять. Забота о сотрудниках повышает лояльность к компании, ведь всем приятно, когда о них помнят и ценят их мнение. К примеру, руководитель одной небольшой организации попросил сотрудников предложить несколько идей по улучшению работы компании и пообещал выплатить вознаграждение за лучшие рекомендации. Он получил массу дельных предложений, выплатил каждому обещанную премию и сэкономил в первый же месяц большую сумму.

Можно пойти путем больших затрат и нанять специальную консалтинговую компанию, предоставляющую услуги по опросу персонала, выявлению уровня вовлеченности и составлению планов по его повышению.

Проявите гибкость: она может принести вам выгоду в долгосрочном плане

Наименее затратный и очень ценимый сотрудниками способ нематериального поощрения — предоставление им возможности распоряжаться собственным рабочим временем (если должностные обязанности это позволяют). К примеру, возможность работать фиксированное количество часов дома для сотрудников, чье постоянное присутствие на рабочем месте необязательно, или предоставление укороченной рабочей недели при условии выполнения полного недельного объема работы за это время. Помимо прочего, так можно сэкономить ресурсы компании при сохранении производительности, а современный уровень развития коммуникаций позволяет сотруднику постоянно оставаться на связи с коллегами без особых затрат и усилий. Такой вариант поощрения может быть наиболее ценен сотрудниками, которые имеют маленьких детей или ухаживают за немощными родственниками.

Кроме того, можно предоставить сотруднику выбор между разными графиками работы, если это не критично для компании. Кому-то удобно приходить на работу в 9 часов и заканчивать ее в 18, а некоторым важно подольше поспать с утра. Либо, наоборот, сотрудник ради того, чтобы избежать утренних пробок, готов начинать свой день в 8 часов.

Питание — важный элемент, необходимый для поддержания нормального рабочего настроя. Помимо оборудования удобной кухни, можно обеспечить сотрудников корпоративным питанием, к примеру, заключив договор с близлежащим кафе. Возможность получить горячий ужин после работы способна положительно мотивировать сотрудников, которые задерживаются в офисе после окончания рабочего дня.

Еще одна хорошая и полезная инициатива компаний — предоставление сотрудникам льготного членства в близлежащем фитнес-клубе — либо всем, либо в качестве поощрения отличившимся. Это и приятный повод задержаться на работе, чтобы доделать оставшиеся дела, и способ сокращения пропущенных рабочих дней по болезни.

Предоставьте каждому сотруднику возможность для развития

Тренинги для новых работников помогут им ознакомиться с миссией компании, ее историей, структурой, предоставляемыми возможностями роста и развития. На регулярных тренингах и семинарах, которые проводят сотрудники со стажем и руководители отделов компании, можно получить новый опыт, поделиться своим опытом, получить возможность личного контакта с руководителями других подразделений. Так сотрудники видят деятельность компании в целом, а не только ограниченный круг своих обязанностей, и это дает им возможность лучше понять смысл работы.

Важно делиться с работниками информацией о компании, достижениях и планах на будущее. Кроме того, на подобных мероприятиях можно легко и просто получать от персонала регулярную обратную связь.

Многие компании также дают своим сотрудникам возможность бесплатно изучать иностранный язык до или после работы, получать необходимые для дальнейшего развития сертификаты — предпочитаемые варианты можно выяснить, к примеру, при личном ежегодном собеседовании.

Подводя итог, отметим, что варианты действий для компаний могут быть разными — в зависимости от вовлеченности руководства, специфики взаимоотношений в коллективе, предыстории. В некоторых случаях эмоциональное вовлечение не требует особых затрат: уже существует сплоченная команда, лояльная бизнесу и готовая осознанно работать на благо компании, и остается только поддерживать этот дух и моральный настрой. Где-то потребуется долгая работа, сочетание материальных и нематериальных способов, пробы и ошибки. Но, что приятно, затраченные усилия всегда дают результат, поэтому стоит пробовать все возможные методы.

1.2. Адаптация: понятие и виды

Адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Цели адаптации персонала:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

прохождение специальных курсов подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

подготовка замены при ротации кадров;

проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Процесс адаптации персонала

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Формы адаптации персонала

Различают следующие формы адаптации:

Социальная адаптация — это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:

внедрение в среду;

принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;

активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

Производственная адаптация — процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

Социально-психологическая адаптация — одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

Организационная адаптация — сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе.

Экономическая адаптация. Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты.

Виды адаптации персонала

Выделяют два вида адаптации:

Первичная адаптация — приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).

Вторичная адаптация — приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Адаптационный период можно условно разбить на три стадии:

Стадия ознакомления

На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять — подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.

Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику:

окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат;

обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;

выявляет потенциальные возможности работника;

окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.

Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника.

Стадия приспособления

Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.

Стадия ассимиляции

В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

Виды адаптации

Изучив литературу по поставленной проблеме, классифицировать процесс адаптации можно по следующим критериям:

По отношениям субъект-объект:

активная - индивид стремится воздействовать на среду, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника:

• прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;
• регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).
• первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);
• вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя) [6, с.67].

По уровню:

По отношению сотрудника к организации:

Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.

Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.

Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.

Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые месяцы.

По направлениям:

производственная;

непроизводственная.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно - гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой - либо формальной группой.

В процессе организационно - административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации [7, с.359].

Таким образом, мы можем сделать вывод, что адаптация персонала это важный элемент процесса управления предприятием, который позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами и достигать поставленных целей.

1.3. Критерии эффективности системы адаптации новых сотрудников

Каждый из нас когда-то был новым сотрудником на предприятии и сталкивался с проблемами адаптации. Этот период был очень непростым. Адаптация новых сотрудников на каждом предприятии происходит по-разному. Некоторые руководители пускают на самотек процесс привыкания, и сотруднику приходится самому осваиваться в новом коллективе; а есть руководители, которые заботятся о свои кадрах и на предприятии разрабатывается специальная программа адаптации новых сотрудников.

Адаптация представляет собой методику, задача которой заключается в эффективном вовлечении нового сотрудника в деятельность компании, а также подготовке в установленный срок грамотного специалиста.

Составляющие этапы адаптации новых сотрудников

Период адаптации можно подразделить на четыре составляющих этапа: Психологический, или психофизиологический. К этому этапу может быть отнесена адаптация новых сотрудников к режиму и ритму рабочего дня, условиям труда, рабочему месту, физическим и психологическим нагрузкам. Каждый человек уникален, и для освоения в новой среде нам требуется разное время.

Социальный. К социальным факторам можно отнести: организационную структуру компании, взаимоотношения в коллективе, корпоративные традиции и ценности, внутриорганизационные коммуникации, принятые стандарты и нормы поведения, способы и методы взаимодействия.

Профессиональный. К этому этапу относятся: реализация профессиональных навыков и умений на новом месте, повышение квалификации, критерии оценки результатов труда, выполнение вмененных обязанностей.

Организационный. Рассматривать организационный этап следует со стороны статуса и значимости занимаемой должности; роли структурного подразделения, в котором трудится новый сотрудник; корпоративных механизмов управления в организации; положения организации на рынке. Адаптация в новом коллективе занимает от 3 до 12 месяцев.

Самыми непростыми считаются первые два, а то и три месяца. Порой этот период совпадает с испытательным сроком. Если же руководитель разрабатывает и внедряет в коллектив программы адаптации новых сотрудников, то срок освоения на новом месте сокращается до минимума. Положение об адаптации новых сотрудников Руководители организаций, которые хотят оказать помощь при адаптации молодым специалистам, разрабатывают и внедряют положение об адаптации вновь принятых работников.

Благодаря хорошо продуманному процессу адаптации новые сотрудники быстрее осваиваются на новых рабочих местах, «вливаются» в трудовые коллективы, раскрывают свой потенциал. В этом документе прописывается кадровая политика организации, которая касается адаптации новых сотрудников.

Такое положение направлено на стандартизацию и утверждение процесса прохождения испытательного срока на каждом из уровней организации. Примерная программа выглядит следующим образом. К основным участникам адаптационной программы можно отнести: непосредственного руководителя, наставника, специалиста отдела кадров.

Процесс адаптации можно разделить на четыре стадии, на каждой из них предполагается выполнить определенные задания.

Стадия первая – начинается за три дня до выхода на работу Специалисты кадровой службы: обзванивают сотрудников накануне выхода на работу; информируют коллектив о приходе нового сотрудника; занимаются подготовкой информационных материалов, выдаваемых новым сотрудникам в первый рабочий день. К таким материалам относятся: списки внутренних и внешних телефонных номеров организации; список правил, касающихся междугородних и международных звонков, а также личных звонков; образец заявления для подключения электронной почты и Интернета; образец заявления для подключения к корпоративной связи (если она предусмотрена); подготавливают пропуска, а при наличии парковки – разрешение на стоянку автомобиля; проверяют обеспеченность рабочего места необходимой оргтехникой, канцелярскими товарами и расходными материалами, телефонным аппаратом.

В это время непосредственный руководитель: проверяет наличие должностной инструкции, а также ее соответствие действительности; определяет наставника – во многих организациях применяется наставничество как метод адаптации персонала.

Стадия вторая – начинается в день выхода сотрудника работу. Специалисты кадровой службы: встречают новых сотрудников и сопровождают до рабочего места, вручают информационный материал. проводят кадровое оформление; дают рекомендации к первому рабочему дню.

Непосредственный начальник: производит представление новых сотрудников коллективу, знакомство с наставниками. знакомит сотрудников с должностными обязанностями, системой поощрения и наказания, организационной структурой, порядком выдачи заработной платы и т.п. Наставник: знакомит с правилами внутреннего распорядка (количество рабочих перерывов, продолжительность обеденного перерыва, график работы, дресс-код компании, пропускная система и т.п.); предоставляет информацию личного характера: расположение столовой, туалета, места для курения и т.д.; информирует о правилах и традициях, которые сложились в данном отделе; обсуждает с новыми сотрудниками первый рабочий день.

Стадия третья – продолжается в течение первой рабочей недели В этот период сотрудники отдела кадров: знакомят с возможностями карьерного роста; анализируют компетенцию и разрабатывают программу подготовки. Наставник: знакомит с историей развития организации, ее целями, задачами, стратегиями и т.п.; дает рекомендации по ознакомлению с первоочередными документами; разъясняет действие административно-хозяйственной системы организации; знакомит новых сотрудников с непосредственными коллегами и начальством; дает важную информацию по отчетности.

Четвертая стадия ознаменует конец испытательного срока Специалистами отдела кадров: раздаются новым сотрудникам для заполнения оценочные листы; анализируются заполненные оценочные листы; проводится обсуждение подведенных итогов, делается прогноз трудовых возможностей каждого нового сотрудника;

Непосредственный руководитель: сообщает новым сотрудникам о завершении испытательного срока и назначает время подведения итогов о выполненной за этот период работе; проводит собеседование с новыми сотрудниками и узнает их мнение об организации. Факторы, влияющие на поведение новых сотрудников Иногда случается, что после того, как заканчивается адаптационный период, поведение нового сотрудника кардинально меняется. Складывается ощущение того, что перед вами находится не тот человек, которого вы принимали на работу.

На поведение сотрудника оказывают влияние: Внешние факторы. К таким факторам можно отнести: организационную и корпоративную культуру, систему адаптации сотрудников, систему поощрения и наказания, влияние скрытых лидеров коллектива.

Внутренние факторы. Под ними понимают мотивацию работника и целенаправленность, загруженность, личные проблемы, семейные ситуации, предыдущий опыт работы, а также руководящий и жизненный опыт. Сотрудник, который недавно пришел в организацию, имеет свое представление о том, как в ней обстоит дело. Однако, столкнувшись с действительностью, понимает, насколько был неправ. Приходит осознание того, как на самом деле руководство замечает и оценивает вклад сотрудника в организацию, к инновациям и служебному рвению, как смотрит на новичков.

Таким образом, после адаптации новичок осознает разницу между представлениями и реальной действительностью. С момента этого осознания сотрудник начинается адаптироваться по своей стратегии. Чтобы максимально избежать подобной ситуации, уже на первом этапе адаптации новичкам следует предоставлять информацию о реальной деятельности организации, способах коммуникации, моделях поведения и т.п.

Проблемы адаптации молодых специалистов в России На сегодняшний день в России особо остро стоят проблемы адаптации молодых специалистов. Это связано с важностью вопросов о выборе жизненного пути. Большинство студентов, окончивших ВУЗы, не могут трудоустроиться по профессии. Поэтому молодым людям часто приходится менять профессии, подстраиваясь под спрос на рынке труда. В этом случае создается дезадаптация молодого специалиста, которая влияет на чувство неполноценности в профессиональном плане, а также боязни невозможности реализоваться и раскрыться в трудовой среде.

Бывает и так, что молодой сотрудник сам отказывается от выполнения напряженной и тяжелой работы, приводящей к стрессу. Тем самым большую часть времени он уделяет себе. В этом случае развивается так называемый дауншифтинг. Незрелость личности, дисгармония в принятии решений и другие отклонения могут свидетельствовать о неадаптивности молодого человека. Симптомы, указывающие на процесс нарушения профессиональной адаптации, могут проявиться спонтанно и так же мгновенно исчезнуть.

Адаптация молодых специалистов может сопровождаться: депрессиями; плохим настроением; нарушениями в поведении, работе, учебе; физическим недомоганием и другими признаками. Процесс адаптации представляет собой механизм, не имеющий окончания, так как внутренняя среда подвергается постоянным изменениям, что в свою очередь ведет к активации процесса. К факторам, влияющим на изменение процесса можно отнести, например, получение новой профессии или должности; смену места работы; изменение взглядов и потребностей человека.

Возникновение ситуативной адаптации может происходить временами в различных сферах деятельности. Если профессиональная среда меняется кардинально, то существует вероятность возникновения вторичной адаптации. Психологическое обеспечение адаптации молодого сотрудника на предприятии Психологическая адаптация на новом рабочем месте представляет собой адаптацию к личностной среде организации, коллективу. Она выражается: во вхождении нового сотрудника в трудовой коллектив, в усвоении и принятии им норм жизни этого коллектива, в закреплении и развитии своих умений, в достижении статуса полноправного члена команды сотрудников, в достижении зоны психологического комфорта.

Психологическое обеспечение адаптации молодого сотрудника на предприятии можно рассмотреть в широком и узком смыслах. Широкий смысл подразумевает, что под адаптацией понимается любое взаимодействие сотрудника и среды, приводящее к согласованию структур, функций и поведения. Узкий смысл подразумевает под адаптацией взаимоотношения личности с определенной малой группой. То есть личность входит в состав малой группы и адаптируется под ее нормы, правила, отношения, а также старается занять в ней определенное место.

Цель системы психологического обеспечения молодых сотрудников на предприятии – уменьшение затрат предприятия за счет ускоренного процесса вхождения нового сотрудника в должность и сокращение текучести кадров.

2. Разработка системы инкорпорирования через создание интегрированной системы адаптации новых сотрудников ОАО "Yoshi Toshi"

2.1. Анализ системы управления персоналом предприятия

Японский ресторан «Еши Тоши» расположен по адресу г. Екатеринбург, ул. 8 Марта, 101 .

Ресторан «Еши Тоши» - заведение, предоставляющее потребителям широкий ассортимент блюд сложного приготовления, в основном по индивидуальным заказам, а также алкогольные и кондитерские изделия. Заведение посвящено японскому меню.

Японский ресторан «Еши Тоши» предоставляет потребителям услугу питания ресторана, а именно: услугу по изготовлению, реализации и организации потребления широкого ассортимента блюд и изделий сложного изготовления всех основных групп из различных видов сырья, покупных товаров и винно-водочных изделий, оказываемую квалифицированным и производственным персоналом в условиях комфорта и достойного уровня материально-технического оснащения в сочетании с организацией досуга.

В ресторане также оказываются услуги по организации и обслуживанию торжеств, семейных обедов и ритуальных мероприятий, организации музыкального обслуживания, организации проведения концертов, программ варьете и видеопрограмм, информационно-консультативные услуги, вызов такси по заказу потребителя, бронирование мест в зале ресторана; парковка личных автомобилей потребителя на организованную стоянку у предприятия общественного питания.

Нормативно-правовую базу деятельности ресторана «Еши Тоши» составляют[1]:

1. Устав;
2. свидетельство о регистрации учреждения;
3. лицензия на алкогольную продукцию;
4. сведения о стабильности санитарно-гигиенического состояния предприятия;
5. сведения о соответствии предприятия требованиям строительных норм и пожарной безопасности;
6. метрологическое обеспечение производства;
7. сведения о контроле качества на предприятии; сведения о квалификации исполнителей услуг;
8. предоставление услуг в соответствии с общероссийским классификатором услуг населению ОКУН ОК 00293;
9. сборники рецептур блюд и кулинарных изделий наряду с действующими в отрасли стандартами и техническими условиями являются основными нормативно-технологическими документами для предприятий общественного питания;
10. технологические карты;
11. технико-технологические карты;
12. отраслевые стандарты;
13. технические условия, технологические инструкции.

Социально-демографический портрет потребителя услуг ресторана: россияне (от 95%), в т.ч. туристы и гости города (до 5%); иностранцы (до 5%).

Миссия ресторана «Еши Тоши» - удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошем времяпрепровождении в непринужденной атмосфере» путем обеспечения высококлассного сервиса при подаче и приготовлении напитков и еды.

Главной задачей стратегического плана является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества ресторана по всем направлениям деятельности, которое оценивается по трем моментам: наличие факторов успеха, значимость преимуществ фирмы перед конкурентами, возможность активно использовать эти преимущества длительный период.

Основные задачи деятельности ресторана «Еши Тоши»:

1. Обеспечить стабильное финансовое и материальное положение ресторана на целевых рынках.
2. Организовать эффективную рекламу услуг ресторана.
3. Рост прибыли.
4. Поднятие престижа ресторана.
5. Снижение производственных издержек.

Ценности ресторана:

- клиентоориентированность;

- уважение;

- профессионализм;

- командная работа.

Высокое качество обслуживания рассматривается в качестве одного из важнейших компонентов деловой стратегии ресторана, является существенным условием развития его конкурентных преимуществ.

Для дифференциации и координации деятельности всех подразделений и задач организации необходима система управления, одним из элементов которой является структура управления организацией.

За годы работы выявилась статистика гостей, которые посещают ресторан.

За год:

Постоянные гости – 35%

Случайные гости – 25%

Гости с детьми – 40%

Рисунок 1. Статистика посещений ресторана

За месяц:

Постоянные гости – 57%

Гости с детьми – 15%

Случайные гости – 28%

Рисунок 2. Статистика посещений ресторана за месяц

Постоянными гостями как правило являются гости, которые приходят на утренний кофе перед работой, обед с коллегами и ужин с любимым. Большая часть гостей с детьми приходят в выходные и праздники. К случайным гостям можно отнести тех, которые приходят 1 – 2 раза в месяц с друзьями или, например, празднование дня рождения или каких-либо ещё поводов, собираясь большими компаниями.

Для того чтобы увеличить проходимость рестораны расположены в радиусе километра от центра. Весь ресторан оформлен в японском стиле, у входа стоит швейцар в японской одежде, а над входом расположена очень яркая и всеми узнаваемая вывеска. Когда гость заходит в ресторан, его встречают ударом в гонг. Хостес также приветствует гостя и провожает его за стол и подает меню. Дальше дело за официантами и поварами.

В заведениях общепита используют деление работников на группы, которые объединены по функциям:

• Генеральный директор - владелец ресторана + Зам директора
• Бухгалтерия: кассир,
• Управляющий
• Менеджеры и администраторы зала
• Работники кухни: шеф повар, повара, бармены
• Работники сервиса: хостес, уборщики, посудомойки, официанты, чайханчик, швейцар,
• Технический персонал: кладовщик, рабочие по зданию
• Охрана
• Служба доставки: водители, кол центр

Каждый сотрудник должен четко знать свои обязанности и выполнять их, работать всем вместе как один механизм. Но если случится так, что какая то из групп работает неправильно, то компания начинает разрушаться изнутри.

Самый главный человек в ресторане – это директор, ему подчиняется весь персонал, если это сеть ресторанов – это владелец, ему подчиняются управляющие и директора. Концепция ресторана зависит от владельца ресторана, а вот найм персонала, подбор поставщиков, реклама и привлечение гостей уже от самого директора. Менеджер смены прежде всего координирует работу обслуживающего персонала.

В ресторане используется линейно-функциональная структура управления.

Для того чтобы красивый ресторан работал, рассмотрим организационную структуру управления ресторана «Еши Тоши» (см. рисунок 3).

Рисунок 3 - Организационная структура ресторана «Еши Тоши»

Из рисунка мы видим, что в ресторане выбрана организационная структура управления.

К достоинствам такой структуры можно отнести - единоначалие, четкую субординацию с конкретным разграничением прав и обязанностей, к недостаткам – необходимость в высокой компетентности руководителя предприятия.

Проанализируем структуру кадров – по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и выявим степень соответствия занимаемой должности каждого работника. Для получения более полной картины приведем следующую группировку возраста сотрудников предприятия в виде таблицы (См.: Табл. 1).

Таблица 1

Возрастная структура персонала ресторана «Yoshi Toshi» (%)

Возрастной интервал, лет	Доля в общей численности,	Рабочие	Специалисты	Руководители
Моложе 20 лет	-	-	-	-
20-29 лет	41	41,6	52,6	-
30-39 лет	35	29,2	36,9	50
40-49 лет	24	29,2	10,5	50
Старше 50 лет	-	-	-	-
Итого	100	100	100	100

Из таблицы 2 видно, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна. На возрастную группу от 20 до 29 лет приходится наибольшая процентная доля – 41%, меньший процент приходится на возраст 40-49 лет – 24%. Сотрудников моложе 20 лет и старше 50 – нет. Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст 30-39 лет – 50% и 40-49 лет – 50%, здесь виден недостаток руководителей в молодом возрасте. Среди специалистов наибольшая доля 52,6% относится к возрастной группе 20-29 лет. Это говорит о том, что предприятие заинтересовано в молодых специалистах. Подавляющая часть рабочих находится в возрасте от 20 до 29 лет, проценты распределились следующим образом: 20-29 лет – 41,6%, 30-39 лет – 29,2%, 40-49 лет – 29,2.

Таким образом, в качестве проблемы можно выделить нехватку в составе руководителей молодых работников. Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам (См.: Табл. 3, Рис. 3).

Таблица 3

Динамика возрастной структуры персонала (%)

Возрастной интервал, лет	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Моложе 20 лет	-	-	-
20-29	32,2	35,9	41
30-39	19,4	25,6	35
40-49	48,4	38,5	24
старше 50	-	-	-
ИТОГО	100	100	100

Рис. 3. Возрастная структура персонала ресторана «Yoshi Toshi»

На рисунке 3 наглядно видно, что 41% персонала составляют лица до 30 лет, 35% – до 40 лет, 24% – до 50 лет.

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходит омоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых специалистах. Так, в 2010 году в возрасте 20-29 лет было 32,2% рабочих (поваров, барменов, официантов) и специалистов, а в 2011 году – уже 41%.

Большинство сотрудников имеют неоконченное высшее и средне-специальное образование, но не по профилю работы, как видно из таблицы 4, рисунка 4, что не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей.

Ранжируя образовательную структуру персонала, можно отметить, что наибольший процент выпадает на работников с неоконченным высшим образованием – 45% от общей численности персонала, далее со средне-специальным образованием – 33%, с высшим образованием – 22%. В целом, уровень образования достаточно высокий.

Таблица 4

Образовательная структура кадров (в % к численности) в 2012 г.

Уровень образования	Численность работников, всего (%)	В том числе:
Рабочие (%)	Специалисты (%)	Руководители (%)
Среднее	-	-	-	-
Высшее	22	-	-	83,3
Неоконченное высшее	45	54,2	42,1	16,7
Средне-специальное	33	45,8	57,9	-
ИТОГО	100	100	100	100

Рис. 4. Образовательная структура кадров ресторана «Yoshi Toshi»

Таким образом, преобладающее большинство составляют работники с неоконченным высшим образованием. Службу управления персоналом на предприятии представляет секретарь-референт, который выполняет функции учета личного состава и посредничества с администрацией.

Таблица 5

Анализ несоответствия занимаемой должности имеющемуся образованию

№ п/п	Должность	Требуемое образование	Имеющееся образование
1.	Бухгалтер	Высшее, экономическое	Средне-специальное
2.	Повар-технолог	Высшее профильное образование	Среднее профильное образование
3.	Официанты, бармены	средне-специальное	10 классов общеобразовательной школы

Рабочий персонал, в частности повара, официанты, бармены также не имеют достаточной квалификации. А современный бизнес предъявляет не только новые профессионально квалификационные требования, но и более сложные психофизиологические требования, такие, как необходимость повышенного внимания, оперативного мышления, скорости принятия решения.

Финансовую службу на фирме представляет отдел бухгалтерии, главный бухгалтер которого имеет среднее специальное образование. Поскольку финансы имеют сложную структуру, а составной частью является финансовый анализ, который базируется на данных бухгалтерского учета, существует необходимость оценки будущих фактов деятельности компании. Но осознанные и квалифицированные решения можно принимать только при наличии необходимых знаний и экономического образования. При таком понимании роли главного бухгалтера на предприятии, поможет превратить его из простого регистратора фактов хозяйственной жизни в финансового аналитика, консультанта или менеджера.

Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Также система использования персонала в организации должны быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте.

Проанализировав проблему несоответствия квалификации требованиям рабочего места, можно сделать вывод, что комплексное радикальное решение проблемы заключается в создании системы обучения персонала. Получить высокие результаты в развитии корпоративной культуры можно только в том случае, если люди, работающие на предприятии, обладают знаниями, умениями, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Обучение обеспечит развитие их умений и навыков, что играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.

Так как отдел кадров в ресторане «Yoshi Toshi» отсутствует, то все функциональные обязанности распределены между различными специалистами (бухгалтером, администратором, директором).

В частности, функциональными обязанностями отдела кадров в ресторане «Yoshi Toshi» являются следующие:

- подбор, отбор и найм персонала;

- доведение до сотрудников информации по кадровым вопросам;

- ведение кадрового документооборота;

- анализ состояния трудовой дисциплины;

- разработка деловой оценки персонала.

В процессе анализа использованы данные первичного и статического учета за 2013-2015 годы.

Из таблицы 6 видно, что общая численность работающих в ресторане имеет тенденцию к постоянному снижению, что отрицательно характеризует деятельность данного предприятия. Численность работающих уменьшилась на 3,85% в 2015 году по сравнению с 2014 и на 8,67% в 2014 году по сравнению с 2013 годом.

Таблица 6

Динамика численности персонала ресторана «Yoshi Toshi» по категориям за 2013-2015 гг.

Категории работающих	Среднесписочная численность, чел.	Отклонение
2013	2014	2015	2014/2013	2015/2014
Чел. (+;-)	Темп роста, %	Чел. (+;-)	Темп роста, %
Рабочие, в том числе	38	36	34	-2	94,74	-2	94,44
Основные работники (повара, бармены, официанты)	27	24	23	-3	88,89	-1	95,83
Вспомогательные рабочие производственного цеха уборщицы, посудомойщики)	6	7	7	1	116,67	0	100,00
Рабочие (кроме производственного цеха)	5	5	4	0	100,00	-1	80,00
Служащие, в том числе	7	6	6	-1	85,71	0	100,00
Руководители	5	5	5	0	100,00	0	100,00
Специалисты, прочие служащие	7	5	5	-2	71,43	0	100,00
Всего работающих	57	52	50	-5	91,23	-2	96,15

В течение всех трех лет численность основных рабочих ежегодно уменьшается на 5%.

Численность вспомогательных рабочих в 2014 году увеличилась на 16,67%, а в 2015 году осталась неизменной.

Численность остальных рабочих в течение анализируемого периода в 2014 году осталась прежней, а в 2015 году уменьшилась на 20%.

Численность служащих в 2014 году уменьшилась почти на 15%, а в 2015 году – осталась неизменной.

Численность руководителей также осталась неизменной.

Необходимо отметить, что анализ текучести кадров с применением научных методик в ресторане не проводится. То есть, директор ресторана видит, что постоянно меняются сотрудники, но не проводится анализ причин и количественные размеры текучести.

Подводя итог, можно сделать вывод, что основную массу персонала составляют молодые сотрудники с неоконченным высшим образованием. Также, в ресторане не осуществляется систематический анализ текучести кадров и мониторинг причин текучести.

2.2. Анализ системы адаптации новых сотрудников ОАО "Yoshi Toshi"

Для анализа процесса социальной адаптации в ООО «Yoshi Toshi» были применены следующие методы:

• Анализ существующих нормативных документов, регламентирующих процесс адаптации в ООО «Yoshi Toshi».
• Стандартизированное сплошное наблюдение, целью которого является выявить коммуникативную активность постоянно работающих и вновь пришедших сотрудников.
• Стандартизированный опрос для выявления взаимоотношений между сотрудниками.
• Инкорпорирование новых ценностей

В результате анализа нормативных документов выявилось следующее:

В ООО «Yoshi Toshi» существует документ «Положение о курсах профессиональной подготовки новых сотрудников», в котором заявлена необходимость доведения до сотрудника корпоративных ценностей организации, но непосредственно по социальной адаптации в коллективе в этом документе ничего нет. Не существует также в должностной инструкции руководителей подразделений пунктов об их участии и ответственности в процессе социальной адаптации новых сотрудников. Таким образом, процесс социальной адаптации не регламентируется на нормативном уровне.

Стандартизированное сплошное наблюдение заключалось в посещении и наблюдении за менеджерами, инженерами, радиотехниками и консультантами. Целью наблюдения являлась фиксация взаимоотношений и контактов между сотрудниками. Для реализации поставленной цели была создана схема наблюдения. До начала наблюдения были выявлены новые сотрудники. Наблюдение проходило в течение полного рабочего дня в каждом отделении. Объектами наблюдения являлись: 7 постоянно работающих сотрудников и 12 новых сотрудников. Из новых сотрудников двое работали в течение 1 недели, трое - в течение 3-х недель, четверо - в течение 2-х месяцев, трое - в течение 3-х месяцев.

Для анализа уровня коммуникативной активности персонала были использованы следующие параметры в наблюдении:

Все контакты в течение рабочего дня были разделены на группы: внерабочие контакты с клиентами (заинтересованность в работе с клиентами), рабочие контакты (то есть необходимость коммуникации в связи с выполнением рабочих задач) и внерабочие (то есть межличностные).

Также все контакты были разделены на активные (наблюдаемый является субъектом контакта) и пассивные (наблюдаемый является объектом контакта).

Для целей нашего исследования достаточно фиксировать наличие контакта, нет необходимости фиксировать длительность и глубину контакта. Таким образом, фиксация контактов производится простой отметкой напротив данного вида контакта (« + ») в графе наблюдаемого.

По результатам наблюдения можно сделать следующие выводы:

• Заинтересованность в работе с клиентами: высокая у постоянно работающих сотрудников и у сотрудников работающих в течение 1 и 3 недель; явное снижение заинтересованности в дальнейшем (самая низкая заинтересованность наблюдалась у сотрудников, работающих в течение 2-х и 3-х месяцев).
• Количество рабочих контактов – высокое у постоянно работающих сотрудников, низкое у новых сотрудников. И это количество практически не увеличивается с увеличением периода работы
• Количество нерабочих контактов – высокое у постоянно работающих сотрудников и максимально низкое у новых сотрудников.

Таким образом, по результатам наблюдения можно сказать, что сотрудники, начинающие работать в компании не встраиваются в систему взаимоотношений, что резко снижает их удовлетворенность трудом.

Для подтверждения данных выводов был проведен опрос, направленный на выявление взаимоотношений в коллективе между постоянно работающими и новыми сотрудниками.

Анкеты для опроса отдельно разрабатывались для постоянно работающих и новых сотрудников.

Результаты опроса постоянно работающих сотрудников показали, что большинство из опрошенных практически ничего не смогли рассказать о новых сотрудниках, они не знали ни фактов их биографии, ни мнения о своей работе, просто могли дать в двух словах характеристику типа: «Есть такой, недавно работает, иногда ошибается, но, в общем, ничего».

Было опрошено 20 человек из недавно принятых. Опрашивались только менеджерами, администраторами, продавцами-консультантами. Результаты их опроса выявили следующие сложности, возникающие в работе:

• большинство вновь принятых на работу сотрудников показали, что не представляют лицо, к которому возможно обратиться в случае рабочих затруднений;
• большинство сотрудников плохо ориентируются в бытовых условиях на работе, не информированы по вопросам проведения обеденного перерыва (не знают, где можно поесть, можно ли подогреть еду и т.д.)
• чувствуют себя сковано при общении с коллегами, в первую очередь обращает на себя незнание имен сотрудников и их обязанностей по работе.

Таким образом, результаты исследования показывают, что процесс социальной адаптации в ООО «Yoshi Toshi» проходит достаточно долго и тяжело. Большинство недавно работающих сотрудников испытывают различные трудности, в основном в плане неформального общения.

В компании выделен отдельный Отдел найма, оценки и развития, который включает в себя:

– группа найма;

– группа оценки и развития;

Группа найма занимается формированием и оценкой потребности в персонале, формированием заявок на персонал, включая формальные и неформальные требования. Здесь необходимо тесное взаимодействие со всеми отделами организации. Также в обязанности группы входит подбор работников, проведение собеседования с кандидатом, которое первоначально проводит сотрудник группы найма, а затем проводится собеседование совместно с начальником отдела, в который проходит набор.

В круг обязанностей группы оценки и развития входит обучение вновь принятых сотрудников и проведение семинаров и тренингов для уже работающих, что позволяет повысить квалификацию и компетенцию сотрудников. Также это непосредственная разработка данных программ обучения. Группа занимается поиском и заключением соглашений на проведение различных семинаров вне компании, если не представляется возможным провести обучение на месте. Большую часть работы занимает ежегодная оценка персонала, которая проводится в виде компьютерного тестирования. Также руководителям подразделений предлагается заполнить «Модель компетенций» относительно своих сотрудников, результаты которой обрабатываются также данным подразделением. К функциям группы оценки и развития можно отнести и адаптацию персонала и контроль функции наставничества. Также на группу возложены функции по ведению договоров и отчетности, администрированию сайта компании, разработке и формированию курсов профессиональной и общеразвивающей направленности для сотрудников. Сейчас планируется также возложить на группу функции по работе со студентами. Это новое направление в организации: стажировки и семинары для студентов.

В компании разработаны положения «Об адаптации» и «О наставничестве».

Положение «Об адаптации» устанавливает порядок процесса адаптации работников. Процесс адаптации направлен на создание необходимых условий для вхождения работника в организацию и наиболее быстрого достижения им эффективных результатов работы. А также определение области ответственности структурных подразделений и должностных лиц в процессе адаптации работников.

В компании процесс адаптации совпадает с испытательным сроком (три месяца), если таковой устанавливается работнику при приеме на работу.

В положении «О наставничестве» закреплена цель наставничества — достижение необходимой эффективности работников организации в максимально короткие сроки посредством оптимизации процесса их адаптации и организации процесса обучения на рабочем месте. В положении прописаны также меры материального и нематериального поощрения наставников.

С целью создания необходимых условий для вхождения новых сотрудников в организацию и наиболее быстрого достижения ими эффективных результатов работы в процессе адаптации в ОАО «Yoshi Toshi» предусмотрены:

• наставничество;
• участие в тренингах, семинарах;
• участие в интеграционном курсе «Введение в Yoshi Toshi».

Процесс адаптации на предприятии включает три этапа:

• организация введения в компанию (социально-психологическая адаптация);
• планирование и прохождение адаптации (профессиональная адаптация);
• оценка прохождения адаптации (подведение итогов адаптации и проведение экзамена).

В положениях «Об адаптации» и «О наставничестве» отражаются все три составляющие.

В разделе организации введения в компанию описывается процесс ознакомления новичка с требованиями организации, правилами и нормами поведения на работе. Служба персонала знакомит нового сотрудника со следующими документами:

– должностной инструкцией;

– трудовым договором;

– инструкцией по технике безопасности;

– правилами внутреннего трудового распорядка;

– положением о персонале;

– положением о коммерческой тайне;

– системой оплаты труда;

– положением о дисциплинарной практике;

– кодексом деловой этики.

Профессиональная адаптация включает в себя выполнение намеченного для новичка «Плана работы на испытательный срок».

На этом этапе у каждого сотрудника есть наставник, который курирует молодого специалиста на протяжении всего адаптационного периода и несет ответственность за выполнение мероприятий, прописанных в «Плане работы на испытательный срок». Наставником назначается либо непосредственный руководитель новичка, либо опытный сотрудник.

Профессиональная адаптация сотрудника заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов работы, способов принятия решения.

По завершении выполненных мероприятий и истечении срока адаптационного периода наставник представляет в службу персонала «Отзыв» для рассмотрения вопроса о проведении экзамена. В графе «Рекомендации» наставник отмечает уровень готовности нового сотрудника.

При вынесении решения о проведении аттестации служба персонала формирует аттестационную комиссию, в которую обычно входят: наставник, линейный руководитель, руководитель или специалист службы персонала, руководители компании, являющиеся экспертами в данной области. Служба персонала совместно с руководителем подразделения готовит предполагаемый перечень вопросов: например, для менеджеров по продажам – знание реализуемой продукции, ассортимента товаров, документооборота, психологии общения.

Накануне аттестации нового работника службой персонала и линейным руководителем готовятся документы («План работы на испытательный срок», «Отзыв», «Оценка труда сотрудника по истечении испытательного срока») с целью ознакомления с ними аттестационной комиссии.

После изучения документов и беседы с сотрудником члены аттестационной комиссии принимают окончательное решение о приеме сотрудника на постоянную работу. Результаты заносятся в «Аттестационный лист», подписываются всеми участниками аттестации.

В случае неудовлетворительного результата экзамена или при отрицательном «Отзыве» наставника новому сотруднику предлагается увольнение по собственному желанию или как не выдержавшему испытательный срок.

При положительном результате аттестации председатель аттестационной комиссии торжественно поздравляет сотрудника с успешным прохождением испытательного срока. Служба персонала представляет копию «Аттестационного листа» в бухгалтерию для изменения оплаты труда.

Из собранных материалов служба персонала формирует личное дело нового сотрудника.

Помимо разработанного «Положения об адаптации», где прописаны все регламентирующие процедуры работы с новыми сотрудниками, в компании доброжелательная внутренняя культура по отношению ко всем вновь пришедшим сотрудникам. Проводится предварительная работа с коллективом, в который приходит новичок. Руководитель до появления в подразделении новичка рассказывает о нем в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, какой участок работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт работы. Так же сотруднику обязательно предоставляется отдельное рабочее место, принадлежности и т. п. Все это способствует работать более эффективно и с полной отдачей.

Также проводятся различные семинары и тренинги. Некоторые из них:

• «Техника обслуживания клиентов»;
• «Стрессоустойчивость при решении вопросов»;
• «Юридические аспекты для специалистов отдела продаж и абонентского обслуживания»;
• «Навыки поведения в конфликте» и т.д.

Т.е. работодатель организует обучение работников как до заключения трудового договора, так и во время трудовых отношений с работником.

Интеграционный курс «Yoshi Toshi» позволяет вновь принятым работником ознакомиться с рестораном, его историей, миссией и видением, корпоративной культурой, мероприятиями, проводимыми для сотрудников, что является важным и интересным при начале работы в большой организации.

Однако, несмотря на высокий и качественный уровень развития системы адаптации в компании, прослеживается несколько недостатков:

• Период обучения занимает довольно длительное время, около двух месяцев. Соответственно в это время компании лишь вкладывает в новых сотрудников, ничего на них не зарабатывая.
• Несмотря на наличие в положении «О наставничестве» пункта об оценке наставников, эта процедура не выстроена на должном уровне, и довольно сложно определить лучших в данной сфере.
• На некоторые управления компании, в частности группу оценки и развития, возложено выполнение работ, не закреплённых в должностной инструкции. Это ведет к потерям времени на выполнение основных должностных обязанностей.

Анализ мотивационных программ ресторана «Yoshi Toshi»

В основе всей мотивации человека, находится теория иерархии потребностей Абрахам Маслоу. Потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек становится мотивированным более сложными потребностями. (рисунок 5)

Люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей.

Чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности.[1]

За основу исследования я беру две теории мотивации: двухфакторную теорию Ф.Герцберга и теорию иерархии потребностей А. Маслоу.

На мой взгляд, наиболее понятно общую структуру мотивации показывает двухфакторная теорию Ф.Герцберга (в которой заключается в разделении двух факторов, которые влияют на поведение и потребности работника), и наиболее жизненную мотивацию всех людей показывает теория иерархии потребностей А. Маслоу (в которой заключается изменение значимости тех или иных потребностей удовлетворяя одну потребность за другой, двигаясь при этом с низу в верх).

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга о мотивации.

Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, стабильность и надёжность, межличностные отношения, характер контроля и т.д.).

Мотиваторы (ощущение успеха, удовлетворённость выполненной работой, продвижение по службе, признание и т.д.).

При этом наличие гигиенических факторов, по сути, всего лишь не даёт развиваться неудовлетворению работой, а для активной мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов.

В соответствии с двухфакторной теорией Фредерика Герцберга о мотивации, в таблице 6, приведён список самых распространённых гигиенических факторов и мотиваторов потребностей, а также степень удовлетворённости этих потребностей среди опрошенных сотрудников «Yoshi Toshi», шести человек персонала и двух менеджеров зала для, данные на первый квартал 2015 года.

Для более актуального результата проверка каждого сотрудника проводилась три раза в разные дни. Расчет вёлся исходя из среднего значения по каждому фактору за все три опроса.

Таблица 6. Степень удовлетворённости потребностей сотрудников

Название фактора	Исполнители	Менеджеры
% удовлетворённые	% неудовлетворённые	% удовлетворённые	% неудовлетворённые.
Гигиенические факторы
Система расчёта заработной платы	75%	25%	78%	22%
Заработная плата	30%	70%	65%	35%
График работы	40%	60%	80%	20%
Условия труда на рабочем месте	65%	35%	75%	25%
Межличностные отношения между исполнителями и менеджерами	55%	45%	60%	40%
Межличностные отношения между персоналом ресторана и старшим руководством	20%	80%	55%	45%
Степень контроля внутри ресторана	39%	61%	60%	40%
Степень контроля старшего руководства	25%	75%	75%	25%
Мотивирующие факторы
Продвижение по службе	15%	85%	80%	20%
Признание и одобрение результатов работы внутри ресторана	55%	45%	80%	20%
Признание и одобрение результатов работы старшим руководством	50%	50%	70%	30%
Возможность достижения целей	65%	35%	80%	20%
Интересная работа	40%	60%	70%	30%
Возможность самореализации	40%	60%	80%	20%
Высокая степень ответственности	46%	54%	79%	21%
Премии за достижения	35%	65%	70%	30%

На рисунке 7 показано процентное соотношение общей удовлетворённости и неудовлетворённости потребностей по гигиеническим факторам среди исполнителей и представителей линейного менеджмента.

Рисунок 7 Соотношение удовлетворённых и неудовлетворённых потребностей по гигиеническим факторам

На рисунке 8 показано процентное соотношение общей удовлетворённости и неудовлетворённости потребностей по мотивирующим факторам среди исполнителей и представителей линейного менеджмента.

Рисунок 8 Соотношение удовлетворённых и неудовлетворённых потребностей по мотивирующим факторам

Из этого можно сделать несколько выводов:

• Процент неудовлетворённых потребностей значительно выше у исполнителей, чем процент неудовлетворённых потребностей у менеджеров. А ведь именно исполнители осуществляют основную выручку ресторана.
• Очень высокий процент неудовлетворённых потребностей гигиенических факторов, больше 10%, даёт понимание того, что данная система мотивации не актуальна, как для исполнителей, так и для менеджеров.
• Существует больше 30% нереализованного потенциала персонала в мотивации через мотивирующие факторы.

На основании полученных данных ресторана за 2015 год, была выявлена взаимосвязь между объёмом продаж, качеством сервиса, желанием работать и появлением инициативных сотрудников в коллективе берущими на себя роль неформального лидера.

Ниже представлена рисунок 9, кривая соотношения продаж, качества и деятельности неформальных лидеров за 2015год, по данным ресторана «Yoshi Toshi».

Рисунок 8 Кривая соотношения продаж, качества и деятельности неформальных лидеров за 2014год

Как видно из диаграммы, с появлением неформального лидера, проявляющего лидерские качества, инициативу и собственную систему мотивации всех сотрудников, улучшаются показатели проверок качества сервиса и одновременно улучшаются показатели по выполнению плана продаж.

Можно сделать вывод, что правильная мотивация сотрудников и создание корпоративной культуры даже неформальным лидером с ограниченными полномочиями и возможностями значительно повышают уровень работоспособности персонала и желание работать на лучший результат.

Благодаря теории А. Маслоу менеджеры поняли, что люди имеют большой диапазон потребностей. Поэтому для того чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности.

Способы удовлетворения потребностей высших уровней:

Потребность в самореализации

• Обеспечивайте подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью. Использовать их потенциал.
• Давайте подчинённым сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
• Поощряйте и развивайте у подчинённых творческие способности.

Потребность в уважении

• Предлагайте подчинённым более содержательную работу
• Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчинёнными результаты
• Привлекайте подчинённых к формулировке целей и принятия решений
• Предоставляйте подчинённым дополнительные полномочия и права
• Повышайте персонал по карьерной лестнице
• Предоставляйте тренинги по обучению и семинары, повышающие уровень профессионализма и компетентности

Социальные потребности

• Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться
• Создавайте на рабочих местах дух единой команды
• Проводите с подчинёнными периодические совещания
• Не разрушайте неформальные группы, в том случае если они не наносят организации реального ущерба
• Создавайте условия для социальной активности членов организации вне её рамок

Выборочные сотрудники ресторана «Yoshi Toshi» прошли анкетирование на удовлетворённость их потребностей.(приложение 1)

По результатам опроса можно подвести результаты удовлетворённости потребностей персонала:

• Сотрудники ресторана «Yoshi Toshi» не имеют достаточного материального удовлетворения и удовлетворенностью работой из-за отсутствия премирования, пониженной оплаты почасовой ставки и минимальным временем отдыха.
• В связи с тем, что, в ресторане «Yoshi Toshi» основную часть рабочего персонала составляют лица, работающие по патенту и исповедующие одну религию, социально-психологический климат коллектива удовлетворён на 80%.
• Отсутствие обучающих тренингов для повышения квалификации, не дают появиться возможной перспективе карьерного роста.

Были выявлены недостатки в мотивационной системе ресторана «Yoshi Toshi» такие как: 65% персонала не удовлетворены своей работой; мотивация распространяется только на официантов; руководство не является для сотрудников другом и личным примером.

Последним методом является инкорпорирование новых ценностей.

Инкорпорирование новых ценностей может происходить путем столкновения убеждений и ценностей сотрудника с актуальной системой ценностей организации, при котором происходит проверка ценностей на приемлемость.

Важными выступают все ценности, выходящие за рамки актуальной организационной культуры и потенциально способные повлиять на ее развитие. Важной задачей становится найти те мотивы, в которых эти ценности станут актуальными, то есть трансформирующими существующую организационную культуру. Преобразование организационной культуры является весьма сложным процессом, в котором задействуется сфера верования сотрудников. Новая ценность повлияет на организационную культуру только в том случае, если она с самого начала соприкасается с определенными экспектациями, если ее значение генетически коренится в ведущих тенденциях групповых стремлений. Включение новой ценности происходит в конечном итоге в том случае, если определенная группа активно поддерживает инновацию. Речь идет о стремлении установить новые нормы, не подавляющие людей, но объединяющие их, в основе которого лежит одна и та же ситуация: с одной стороны - существующая система правил и установлений, с другой - пробивающие себе дорогу преобразования, возникновение новых возможностей для самореализации.

Основным недостатком системы адаптации является формализация, отсутствие включенности в культуру предприятия, персонал не имеет достаточного материального удовлетворения.

2.3. Разработка проекта системы инкорпорирования через создание интегрированной системы адаптации новых сотрудников ОАО "Yoshi Toshi"

С целью повышения корпоративного внимания к проблемам адаптации новых сотрудников, снижения текучести кадров и неудовлетворенности трудом предложена разработка системы адаптации специалистов в Yoshi Toshi. Система адаптации одновременно является инструментом, повышающим эффективность достижения стратегических и оперативных целей компании. Цели системы адаптации специалистов Yoshi Toshi:

1. Повышение первоначальных издержек на новый персонал.

2. Сокращение текучести кадров.

3. Экономия времени непосредственного руководителя и коллег.

4. Развитие у нового специалиста удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

5. Формирование кадрового резерва.

6. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых специалистов.

Для достижения поставленных целей система адаптации специалистов решает следующие задачи:

1. Оказать воздействие на становление новичков полноправными сотрудниками.

2. Помочь новому сотруднику войти в ритм работы.

3. Избежать противостояния «старого» и нового персонала.

4. Сохранить существующую корпоративную культуру и помочь новому сотруднику понять, что принято и не принято в ресторане, узнать его историю.

Основные принципы системы адаптации.

1. При оформлении на работу сотрудник получает пакет документов, в котором содержится информация, помогающая ему быстрее освоиться в новой должности.

Рис. 9. Схема системы адаптации молодых специалистов.

2. Процесс адаптации протекает согласно разработанному графику. Мною сделан вывод о том, что больше всего новичок нуждается в помощи в первые 3 – 4 недели.

3. На весь период адаптации сотруднику устанавливаются задачи и критерии выполнения этих задач. По истечению первого месяца адаптации проводится предварительный анализ его работы. По окончании адаптационного периода дается общая оценка выполнения поставленных задач.

4. Каждого нового сотрудника закрепляют за наставником. В течение первого месяца работы наставник полностью отвечает за деятельность своего подопечного.

В соответствии с перечисленными принципами, а также для реализации поставленных задач необходимо возложить соответствующие обязанности на одну из функциональных групп, в частности на одного из специалистов отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника.

Специалист по адаптации персонала в Yoshi Toshi должен знать организационную структуру ресторана и технико-технологические особенности и потребности производства, корпоративные требования, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации. Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения. Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.

Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации. Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала в Yoshi Toshi разработанная ,на основе глубокого изучения работы по данной должности с определением конкретных требований к работнику в отношении его знаний, опыта, навыков. Ресторан полагается только на личные контакты, поэтому один из способов обеспечения наилучшего старта новому специалисту состоит в разработке и реализации программы адаптации.

Таким образом, выделены следующие виды адаптационных программ для: молодых специалистов; специалистов с опытом работы. Такое разделение позволяет учитывать психологическое особенности каждой группы работников и обращать внимание на наиболее значимые вопросы для каждой группы специалистов. В общем и целом адаптационные программы состоят в ознакомлении новых сотрудников с корпоративной культурой, общей деятельностью корпорации; общими правилами работы в ней; правилами техники безопасности и охраны труда; с новыми рабочими условиями; коллективом, с теми, кто будет работать с ним непосредственно; функциональными обязанностями; и другими аспектами деятельности.

Первый этап является желательным, но не обязательным, однако он является хорошей базой для молодого специалиста.

Второй этап предполагает оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в корпорации, а также сообщение новому сотруднику самых общих сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь.

На третьем этапе при оформлении на работу новый сотрудник получает пакет документов, в котором содержится вся необходимая для вхождения в компанию информация – это Памятка нового сотрудника и Должностная инструкция.

На третьем этапе наставник представляет новичка сотрудникам рабочей группы. Необходимо создание доброжелательной атмосферы, в которой адаптант чувствовал себя свободно, а также внимательное отношение к возникающим вопросам. Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них регулярно проводятся специальные тренинги.

Наставник — это высокопрофессиональный работник, способный передавать свои знания без отрыва от основной деятельности. При практическом обучении за каждым кандидатом закрепляется один наставник. Его задача не только обучить новичка основам работы, но и ввести его в коллектив, повести адаптационные мероприятия на месте, в отделе.

В положении «О наставничестве» в Yoshi Toshi прописано, что к наставничеству привлекаются специалисты, ведущие специалисты и руководители, прошедшие программу для наставников и имеющие:

• личное желание быть наставником;
• склонность к педагогической работе;
• способность передавать знания и умения другим работникам;
• экспертный уровень знаний по итогам ежегодной оценки;
• высокий уровень ответственности.[18, Стр.20]

Мотивация наставников предполагает нематериальное и материальное поощрение. Нематериальное поощрение:

• использование статуса наставника как проявление высокого доверия к работнику со стороны организации;
• дополнительное обучение наставников;
• формирование кадрового резерва.

Материальное поощрение:

• всем наставникам выплачивается материальное поощрение в размере десяти процентов от часовой тарифной ставки.
• проведение конкурса «Лучший наставник года» и награждение ценным призом.

Итак, к отрицательной стороне наличия у кандидата только одного наставника можно отнести и то, что когда человек постоянно общается , а в данном случае обучается и слушает одного и того же человека каждый день, на протяжении нескольких недель, то он непроизвольно начинает копировать его манеру вести разговор, способы предоставления информации и оказания услуг. То есть кандидат может перенять не только положительные стороны, но у него могут отпечататься и некоторые отрицательные аспекты деятельности, которым сам наставник в силу привычки может и не уделять должного внимания, данные погрешности скорее всего безусловно будут незначительными, но зачем же новому сотруднику начинать свою деятельность в компании с этого. Ведь, т.к. он будет неопытен, то даже мелкие погрешности могут вылиться в конфликтные ситуации, в которых нет заинтересованных лиц.

Также при принятии на работу нового сотрудника используют четыре вида адаптации:

Организационная адаптация. На этом этапе нового работника знакомят со структурой компании, служебной иерархией, внутренним распорядком и проводят ознакомительную экскурсию по офису. Во время экскурсии нового работника представляют руководству компании и знакомят с членами коллектива. Проводят ознакомление нового работника с теми нормами и правилами, которые присутствуют в коллективе. Новый сотрудник должен принять для себя основные ценности и установки нового коллектива без ущерба для своих внутренних ценностей и только в этом случае можно говорить о том, что адаптация прошла успешно.

Социальная адаптация – это построение новым сотрудником отношений с коллективом в целом, позиционирование себя в этом коллективе и формирование отношений с отдельными сотрудниками. Новому члену коллектива необходимо учитывать и привыкнуть к организационной и корпоративной культуре, к стандартам поведения и способам взаимодействия в новой среде. Социальная адаптация – это крайне важный момент во всей адаптационной программе, поскольку если настоящий профессионал не сможет выстроить нормальных отношений в коллективе, он должен будет уйти из компании.

Профессиональная адаптация – это привыкание и скорейшая реализация профессиональных умений и навыков новым сотрудником на своем рабочем месте. Кроме того, профессиональная адаптация оценивает рост эффективности труда и повышение квалификации.

Психофизическая адаптация включает в себя изучение и привыкание нового сотрудника к условиям работы, к рабочему месту и к психологическим и физическим нагрузкам. Собственно, эта адаптация и определяет, в конечном счете, общий настрой нового сотрудника и его внутреннюю удовлетворенность.

В компании имеют место все данные этапы и реализуются они на высоком уровне и в полной мере. Однако, на наш взгляд, третий этап, а именно профессиональная адаптация, в отделе Продаж и абонентского обслуживания, занимает слишком большой промежуток времени.

После собеседования о приеме на работу новый кандидат проходит курс подготовки. Работа специалистов данного отдела связана непосредственно с предоставлением информации клиентам быстро, качественно и объективно. Кандидаты проходят теоретическое обучение, которое включает в себя основы мобильной грамотности, разъяснение условий работы услуг, некоторые юридические аспекты деятельности и т.д. Затем, после тестирования на предмет овладения материалом, наступает этап практического закрепления информации. Данный этап проходит непосредственно в отделе, кандидат закрепляется за наставником, задача которого — показать на собственном примере как необходимо строить разговор с клиентом, как правильно и в каком порядке предоставлять информацию и как выходить из конфликтных ситуаций.

Первый этап, теоретическое обучение, длится около месяца, и затем практическое освоение профессии занимает около двух недель. На наш взгляд это не совсем целесообразно, т.к. в это время компания не получая никакой отдачи только лишь тратит средства на подготовку, а ведь некоторые кандидаты могут и не пройти итоговые тесты. То есть компания полтора месяца, обучая новых кандидатов, не имеет никакой прибыли от этого, только затраты.

Если глубже рассмотреть теоретический этап, то можно отметить, что информация при обучении специалистов предоставляется очень подробно и это отнимает большое количество времени. Безусловно, это важно, но на наш взгляд базовые услуги можно изучить и самостоятельно. То есть можно разработать схемы ознакомления с услугами либо видео-курс, который кандидаты могли бы изучать дома. Тем самый лектор не тратил бы дни на предоставление данной информации и экономил как свое время (т.к обучение проводят сотрудники группы Оценки и развития), так и время, предоставленное на обучение кандидатов, а соответственно при более быстром рассмотрении теории можно быстрее перейти к практике.

Безусловно, при сокращении сроков обучения может возникнуть вопрос о недостаточно качественной проработке материала либо об отсеве кандидатов на периоде обучения. Но данная проблема имеет место и при действующей программе.

Набор в отдел Продаж и абонентского обслуживания происходит по мере возникновения потребности, но не реже раза в квартал. В таблице 7 приведены данные о текучести кандидатов на этапе теоретического обучения.

Таблица 7—Данные о текучести кандидатов на этапе теоретического обучения

Показатели, человек	2015 г.	Итого за г.
1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Приступило к обучению	13	12	14	14	53
Выбыло по собственному желанию	1	2	2	2	7
Выбыло по итогам тестирований	5	6	4	7	22
Итого допущено к практической части	7	4	8	5	24

Исходя из данных таблицы 7, можно сделать вывод о том, что при действующей системе обучения выбытие кандидатов носит повторяющийся, постоянный характер (как по причине ухода по собственному желанию так и по итогам тестирования). При этом большинство, как мы видим, не проходят итоговый тест на освоение изученного материала. 43 % кандидатов не способны эффективно запомнить предлагаемый материал, возможно недостаточна их заинтересованность в получении работы. То есть средства на данных кандидатов компания затрачивает «впустую».

Соответственно нужно несколько пересмотреть методы отбора кандидатов, т.к. если уже на данном этапе с максимальной точностью понять правильного ли человека мы подобрали, возможно, в дальнейшем не нужно будет проводить отбор новых сотрудников столь часто, т.к. в первую очередь сократится число выбывших кандидатов.

Наибольшее внимание стоит обратить на отбор кандидатов по фактору способности к запоминанию больших объёмов информации. На собеседовании кандидату можно предложить пройти один из тестов из категории «На память»: «Хорошая ли у вас память?», методика «Заучивание десяти слов», «Внимательный или невнимательный?», методика определения нервно-психической устойчивости и риска дезадаптации в стрессе «Прогноз» и т.д.

Вот, например, простейший тест, который не займет много времени, но даст глубокое понимание способностей кандидата. Упражнения выполняются для исследования и определения скорости запоминания и воспроизведения не связанных по смыслу слов. Скорость запоминания не связанных по смыслу слов определяется по объему заученных слов за фиксированное время. Испытуемому предъявляются 20, не связанных друг с другом, слов в течение 40 сек. Слова следует запомнить. После сигнала необходимо записать либо повторить то, что запомнено в любой последовательности. Вместо набора слов можно предложить для прочтения текст, связанный с услугами компании. Например «Введение в японское меню» либо «Корейское меню». Тест показывает насколько быстро и качественно кандидат способен запоминать информацию и адаптироваться к стрессовой ситуации.

Методика определения нервно-психической устойчивости и риска дезадаптации в стрессе «Прогноз» применяется при подборе лиц, пригодных для работы в экстремальных условиях. Оператора сравочно-информационной службы можно отнести к данной категории, т.к. его работа связана со стрессовыми ситуациями, большими нервно-психическими нагрузками. Инструментарий содержит 84 вопроса, на каждый из которых предлагается дать ответ «да» или «нет». Результат анкетирования определяется по пятибалльной шкале, на основании которой выносится заключение о группе нервно-психической устойчивости. Общее время 20 минут. По итогам теста получаем один из результатов (таблица 8):

Таблица 8—Результаты теста «Прогноз»

Группа	Прогноз
1) Высокая нервно-психическая устойчивость	Благоприятный
2) Хорошая нервно-психическая устойчивость	Благоприятный
3) Удовлетворительная нервно-психическая устойчивость	Относительно благоприятный
4) Неудовлетворительная нервно-психическая устойчивость	Неблагоприятный

Согласно данных таблицы 8 по итогам теста дальнейшее сотрудничество продолжаем с кандидатами группы один и два [8].

По результатам исследований, проводимых специалистами одной из компаний по подбору персонала г. Екатеринбурга, при наличии у соискателя высокой степени долговременной памяти и заинтересованности в получении работы, по итогам теоретического обучения процент выбывших может сократиться до 5-11 %, а из группы набора в 15 человек — это один, два кандидата. Если данная часть приступит к практическому обучению и в дальнейшем станет сотрудником компании, то потребность в новых наборах снизится минимально в два раза. Так как до ввода тестов компания могла получить 14 новых сотрудников за два набора, при условии предварительного тестирования во время собеседования 14 новых сотрудников приступят к работе после первого отбора. Соответственно нет необходимости затрачивать дополнительные средства на новый поиск, подбор, обучение, адаптацию.

Этап набора и обучение претендентов включает в себя подэтапы:

1) Размещение информации о вакансии на сайте компании и сайтах TYT.ru, Kosht.com.

2) Отбор соискателей по средствам полученных резюме

3) Проведение собеседований

4) Обработка полученной информации о кандидатах

5) Выбор 12-16 претендентов

6) Теоретическое обучение работниками группы Оценки и развития

7) Практическое обучение — наставничество

8) Итоговое тестирование

По стоимости данные этапы, кроме седьмого, не несут для компании дополнительных затрат. Размещение информации о вакансиях на приведенных выше сайтах является бесплатным. Мероприятия, проводимые на этапах со второго по шестой и восьмом, являются прямыми должностными обязанностями соответствующих специалистов компании. Этап семь будет для компании затратным: так наставник за данную работу получает доплату к часовой тарифной ставке десять процентов. Наставничество занимает 12 часов в день, 11 рабочих дней. Если до практического обучения будет допущено 14 стажеров, это значит необходимо 14 наставников, и часовая тарифная ставка равна 8 600 рублей, то:

860 руб./час. ·12часов=10 320 р./день

10 320·11дней·14наставников=1 589 280 р./период

По итогам расчета делаем вывод, что при более тщательном отборе кандидатов компания сможет сэкономить на дополнительных наборах минимально 1 589 280 р.

Таким образом, при введении предложенных нами методов тестирования на этапе отбора новых сотрудников, в компании можно будет реализовать программу сокращения сроков теоретического обучения кандидатов. Как было указано выше, теоретическое обучение занимает в среднем четыре недели. Предлагается сократить период до двух с половиной, трех недель, либо проводить обучение не целый день, а пол рабочего дня (вторую половину дня предлагается посвятить практическому овладению профессией) за счет самостоятельного изучения некоторой информации. Кандидат сможет изучить материал дома, после чего при необходимости на лекции отводится время (около часа) на разъяснение возникших вопросов. Соответственно вместо того, чтобы тратить на рассмотрение материала весь либо часть рабочего дня, сотрудник тратит на это один час. В дальнейшем, можно предлагать кандидатам материал, который будет изучаться ими на следующей лекции, первоначально для домашнего изучения. Тем самым обучающиеся уже будут подготовлены к восприятию определенной информации, и время обучения также будет сокращаться.

Экономический эффект от сокращения срока обучения будет выражаться для компании в следующем: в то время как идет теоретическое и практическое обучение кандидатов компания только вкладывает в это денежные средства, ничего не получая взамен. При этом при практическом обучении также не повышается производительность наставника, тем самым несколько снижается количество обслуживаемых клиентов, может расти неудовлетворенность из-за трудности дозвона, а также снижаются продажи услуг. Чем быстрее пройдет обучение сотрудника, тем быстрее он начнет приносить компании прибыль в виде повышения числа обслуживаемых клиентов и новых продаж.

Предлагается также сократить сроки практического обучения за счет того, что т.к. сократиться время теоретического обучения, часть дня можно посвящать практике и постепенному вхождению в коллектив. Кандидата помещают рядом с работающим сотрудником сравочно-информационной службы, который, не отвлекаясь на дополнительное обучение и не снижая при этом своей продуктивности, позволяет стажеру получать навыки построения разговора, понимание, как применять теоретические знания на практике. Здесь применяется метод пассивного слушания, при необходимости и снижении загруженности оператора кандидат может задать возникшие вопросы. За счет этого возможно будет в дальнейшем сократить время практического обучения, т.к. кандидат уже будет иметь представление о методах ведения разговора и быстрее сам начнет консультировать клиентов.

В таблице 9 приведены данные, отражающие среднюю прибыль, которую приносит компании сотрудник сравочно-информационной службы при различных условиях деятельности.

Таблица 9 — Средняя прибыль, которую приносит компании сотрудник сравочно-информационной службы

Наименование показателя	Статус сотрудника	Отклонение от плана
Наставник	Наставник со стажером
Количество принятых звонков в день, чел.	286	202	-84
Средняя возможная прибыль от звонка, р.	763
Итого прибыль, приносимая 1 сотрудником в день, р.	218 218	154 126	-64 092
Прибыль, приносимая 14 сотрудниками в день, р.	3 055 052	2 157 764	-897 288
Итого, по истечении 11 дней, р.	33 055 572	23 735 404	-9 870 168

По данным таблицы 9 рассматривается 14 наставников, т.к. за каждым стажером закреплен один наставник (предполагаемое количество допущенных кандидатов — 14). 11 дней — средний срок обучения: три недели по графику два дня рабочих, два дня выходных. Проанализировав данные, делаем вывод, что при работе наставника со стажером, компания теряет в день 64 092 р. прибыли. Учитывая то, что на линии работает 14 наставников, упущенная выгода в день составит 897 288 р. Таким образом, по истечении 11 рабочих дней компания может потерять до 9 870 168 р.

Если за счет сокращения теоретического обучения практический этап сократится примерно на два-четыре дня, то возможные потери компании соответственно сократятся на: 897 288∙3= 2 691 600 р.

Помимо сокращения потерь компания также начнет получать прибыль от новых сотрудников (таблица 10).

Таблица 10 — Средняя прибыль, приносимая компании новыми сотрудниками

Наименование показателя	Полученный итог
Количество новых сотрудников на линии, чел.	14
Количество принятых звонков за три дня, шт.	196∙3=588
Средняя возможная прибыль от 1 звонка, р.	763
Итого прибыль, приносимая сотрудником за день, р.	149 548
Итого прибыль за 3 дня	149 548∙3∙14=6 281 016

Исходя из расчетов, приведенных в таблице 9, прибыль за три дня, принесенная новыми сотрудниками составит 6 281 016 р.

Итого при сокращении сроков теоретического обучения, за счет правильного подбора кандидатов и передачи некоторых тем для домашнего изучения, сократится срок практического обучения, что повлечет за собой повышение прибыли компании.

Общий экономический эффект составит:

6 281 016+2 691 864=8 972 880 р.

Заключение

Актуальность темы заключается в том, что установление органического двустороннего взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, т.к. оно обеспечивает основу эффективного управления организацией, вхождение человека в организацию, его адаптация — это залог эффективного взаимоотношения человека и организации.

В результате разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения и грамотного управления в организации возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные.

Целью дипломной работы была разработка мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала в «Yoshi Toshi».

В научно-исследовательском разделе были рассмотрены сущность адаптации персонала, классификация адаптационных мероприятий, цели адаптации персонала, а также система наставничества, как составная часть системы адаптации.

По итогам анализа можно сделать вывод, что численность сотрудников сократилась на 40 человек, и коэффициент оборота по приему упал на 0,129 пунктов, т.к. ввиду экономического кризиса компания оптимизирует расходы на персонал. Однако необходимо отметить, что сокращение идет в основном за счет лиц, достигших пенсионного возраста.

По результатам анализа состояния системы адаптации, были выявлены следующие недостатки в данной системе:

• период обучения в некоторых отделах компании занимает довольно длительное время, около двух месяцев.
• несмотря на наличие в положении «О наставничестве» пункта об оценке наставников, эта процедура не выстроена на должном уровне, и довольно сложно определить лучших в данной сфере.
• на группу оценки и развития, возложено выполнение работ, не закреплённых в должностной инструкции.

В проектном разделе на основе анализа были разработано мероприятие по совершенствованию системы адаптации персонала в «YOSHI TOSHI»:

• Сокращение периода обучения и адаптации. Подбор кадров.

Здесь нами было предложено ввести тесты на этапе отбора сотрудников, которые позволят определить их способность запоминать, анализировать и применять на практике большие объемы информации, что позволит реализовать программу сокращения сроков теоретического обучения кандидатов. За счет чего уменьшатся и сроки практического овладения профессией. Применение данного мероприятия позволит компании получить экономический эффект в сумме 8 972 880 р.

Список используемой литературы

Нормативно-правовые источники

• Гражданский Кодекс Российской Федерации. Ч.1,2. От 30.11 94 № 51-ФЗ;
• Трудовой кодекс Российской Федерации от 31.12.2001 № 197 - ФЗ;
• Бессонова А.А. Управление социально-экономическими системами в условиях модернизации/А.А.Бессонова, В.В.Дубинин, И.Я.Львович, Ж.И.Лялина, А.П.Преображенский, Е.Д.Рубинштейн, М.А.Салтыков, В.Н.Филипова, И.В.Филиппова//коллективная монография, Саратов, Издательство: Общество с ограниченной ответственностью «Центр профессионального менеджмента «Академия Бизнеса», 2015, 110 с.
• Измалкова, С.А. Менеджмент организации: учебное пособие/ И.А. Тронина, О.В. Магомедалиева, В.А. Князева, Г.И. Татенко - Орел: ОрелГТУ, 2010. - 90 с.
• Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 451 с.
• Кузьминова Н.А. Курс лекций по дисциплине «Управление рисками» / Н.А.Кузьминова, Н.А.Моргунова, Н.М.Филимонова. - Владимир, Изд-во Владим. гос.ун-та. -2009
• Кибанов А.Я. Современное управление и аттестация персонала: Учебное пособие. – М., Экзамен – 2011.
• Менеджмент: Учебное пособие / Под ред.В. В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 365 с.
• Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 648 с.
• М и т р о ф а н о в а Е.А., Софиенко А.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал . Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: Прооспект, 2012.
• Менеджмент организации. Под ред. Тебекина А.В., Касаева Б.С. - М.: КноРус, 2012 — 260 с.
• Набоков В.И., Семенов А.К. Основы менеджмента, Учебник – М.: Дашков и К, 2012 – 305с.
• Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Балаханова Д.К. Управление персоналом: Практикум – М., «Экзамен»,2011.
• Орлова О. С. Управление персоналом современной организации - М.: Экзамен, 2011.
• Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие – СПб: Питер, 2011 – 162с.
• Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Ось-89, 2011.
• Прудников В.М. Аттестация работников организации в современных условиях. – М., Инфра-М, 2013.
• Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2011. - 224 с.
• Уткин Э.А. Риск-менеджмент. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Издательство «ЭКМОС», 2008.
• Управление персоналом / под общей ред. А.С.Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2014 – 246с.
• Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова,– М.: ЮНИТИ, 2012.-451с.
• Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред.А.Я.Кибанова. – 4 – изд., доп.и перераб. –М.: ИНФРА – М, 2014.- 695с.
• Шестопал Н.Ю. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 356 с.
• Российский рынок полиграфии. Состояние, тенденции и перспективы развития / Отраслевой доклад под общ. ред.В. В. Григорьева. - М., 2010.
• Волина, В. Методы адаптации персонала / В. Волина // Управление персоналом. - 2011. - № 13. - С. 46.
• Гутгарц Р.Д. Методы кадрового проектирования // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - №12. - с.35-40
• Ерошенкова, О. Система адаптации: делаем работу над ошибками/ О. Ерошенкова // Кадровое дело.- 2012. - №2. - С.5-6.
• Землянухина Н.С. О применении информационных технологий в менеджменте/Н.С.Землянухина//Успехи современного естествознания. 2014. № 6. С. 106-107.
• Китаева К.А. Вопросы использования современных педагогических технологий/К.А. Китаева, О.И.Щепкина, О.А.Болучевская, Н.А.Козлова//Психология и педагогика: методика и проблемы практического применения. 2015. № 21-1. С. 220-221.
• Кудрина О.С. Некоторые проблемы, связанные с медиаобразованием/О.С.Кудрина//Современные наукоемкие технологии. 2016. № 5-2. С. 48-49.
• Кудрина О.С. О проблемах медиаобразования/О.С.Кудрина//Современные наукоемкие технологии. 2015. № 8-1. С. 72-73.
• Никулин, Д. Чтобы уменьшить текучесть кадров, уделите внимание адаптации / Д. Никулин // Журнал «Кадровое дело». -2011. - № 6. - С. 45-47.
• Авдеев В.В. Упраление персоналом. Технология формирования команды. Москва «финансы и статистика», 2014 [Электронный ресурс] Дата обращения: 15.10.2016. Режим доступа: -URL:http://vse-ucheb niki.com/personalom-upravlenie/upravlenie-personalom-tehnologiya.html
• Бакирова Г. X. Тренинг управления персоналом. СПб.: Речь, 2010. 400 с. [Электронный ресурс] -URL:http://vse-uchebniki.com/personalom-upravlenie/trening-upravleniya-personalom-spb-rech.html
• Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учеб. Пособие. Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2014. 352 с. [Электронный ресурс] дата обращения: 17.10.2016. Режим доступа: -URL:http://vse-uchebniki.com/personalom-upravlenie/upravlenie-persona lom-belecky.html
• Дуракова И.Б. «Управление персоналом. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010 [Электронный ресурс] Режим доступа: -URL:http://vse-uchebniki.com/personalom-upravlenie/upravlenie-personalom-uchebnik-infra.html
• Управлением рисками организации: Интегрированная модель. - 2014/ URL:http://www.coso.ors/documents/COSO ЕКМ Ехеси1іуе8ишшагу Russian.pdf

Учебники, монографии, брошюры

Диссертации и авторефераты диссертаций

Периодические издания

Интернет источники

Приложения

Приложение 1

Анкета 1

Анкета по оценке удовлетворённости и мотивации работников

1 Материальное удовлетворение.

1.1 Удовлетворяет ли Вас размер заработной платы?

1.2 Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?

1.3 Знаете ли Вы, за что вы получаете премиальные?

Если Вас не устраивает уровень заработной платы, то какую оплату труда по Вашему мнению должны были получать за выполняемую работу?

2. Удовлетворенность работой.

2.1 Получаете ли Вы удовольствие от выполняемой работы?

2.2 Желали бы Вы остаться в данной организации??

2.3 Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?

Чтобы Вы хотели изменить в своей работе?

3 Удовлетворенность условиями работы.

3.1 Без перегрузок ли проходит Ваш рабочий день?

3.2 Удовлетворяют ли Вас условия работы?

3.3 Устраивает ли Вас режим работы?

Назовите причины, почему Вы работаете в порядке значимости для Вас?

4 Возможность продвижения по службе.

4.1 Есть ли у Вас перспектива карьерного роста?

4.2 Играет ли роль руководитель в сплоченности коллектива?

4.3 Можете ли Вы раскрыть себя?

Если отсутствует перспектива карьерного роста, с чем это связанно или от кого (чего) это зависит?

5 Возможность повышения квалификации.

5.1 Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?

5.2 Хотели бы Вы посещать тренинги, для повышения квалификации?

5.3 Удовлетворяет Вас, уровень проводимых тренингов в гостинице?

Ваши предложения по повышению квалификации?

6 Удовлетворенность социально-психологического климата.

6.1 Вы оцениваете социально–психологический климат в коллективе как благоприятный?

6.2 Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?

6.3 Возникают ли конфликты в Вашем коллективе?

6.4 Хотели бы Вы оставить трудовой коллектив в том же составе? Или же Вас не устраивают коллеги?

Ваши предложение по сплоченности коллектива в организации?

Если у Вас имеются предложения по улучшению эффективности работы с персоналом по повышению мотивации, будем очень признательны:

подпись ФИО дата

P.S. Анкеты можно подавать в анонимном виде.

Благодарим Вас за участие в опросе!

Ваши ответы обязательно будут учтены в дальнейшей работе!

Приложение 2

План адаптационных мероприятий

Должность____________________________________________________

Ф.И.О. сотрудника ____________________________________________

Дата приема на работу _________________________________________

Дата окончания испытательного срока____________________________

Содержание программы адаптации:

I этап (первая неделя) – подготовительная фаза

II этап (вторая неделя) – начальный период

III этап (третья неделя) – период приспособления

IV этап (четвертая неделя) – завершение периода введения в должность

V этап (окончание 3-го месяца) - подведение итогов испытательного срока

I этап (первая неделя) – подготовительная фаза

Задача – подготовка рабочего места сотрудника и детальное ознакомление его с деятельностью «Yoshi Toshi».

• Подготовка рабочего места нового сотрудника
• Первый рабочий день нового сотрудника
• Первая рабочая неделя
• Последний день рабочей недели

• необходимо убрать все личные вещи, принадлежавшие предыдущему сотруднику;
• настройка автоматизированного рабочего места под нового сотрудника: создание личного почтового ящика, установка необходимых ля работы программ, ссылка на корпоративный сайт, создание нового пользователя и предоставление ему необходимых полномочий и т.п.;
• положить на рабочее место ручку и записную книжку с логотипами «Yoshi Toshi».
• определить наставника, провести с ним беседу, ознакомить его с Приказом о назначении наставника.
• взаимное представление коллегам;
• представление наставника из числа опытных сотрудников отдела;
• история и специфика конкретного отделения;
• создание мотивации – возможности роста заработной платы, повышения квалификации, должностного роста;
• ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс;
• подписание должностной инструкции.
• структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений);
• оказываемые услуги;
• условия работы – рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;
• традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в отделении;
• определение круга задач, которые должен будет решать сотрудник;
• функции других сотрудников в отделе;
• порядок взаимодействия с руководителем (приемные часы, круг вопросов);
• принятые в отделе методы планирования, отчетности и контроля;
• порядок взаимодействия с другими отделами;
• ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела;
• совместное с работником составление учебного плана.
• перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы;
• технология взаимодействия между подразделениями – письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки;
• возможные сложности производственного процесса;
• механизмы решения проблем;
• прецеденты.
• знакомство с порядками и традициями компании;
• продолжительность рабочего дня
• внешний вид
• перерыв на обед
• организация питания
• регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых
• пользование телефоном в личных целях
• политика компании в отношении сверхурочных работ
• дни и порядок выплаты зарплаты
• знакомство с внутренним сайтом компании: телефоны сотрудников, дни рождения.
• беседа с новым сотрудником;
• беседа с наставником;
• оценка итогов первой ознакомительной недели работы;
• доклад результатов генеральному директору.

Ответственное лицо – непосредственный руководитель.

Ответственное лицо непосредственный руководитель.

Ответственное лицо – наставник.

Ответственное лицо – наставник.

Ответственное лицо – руководитель подразделения.

II этап (вторая неделя) – начальный период

Задача – практическое ознакомление со своими обязанностями и требованиями к данной должности.

Ответственное лицо – наставник.

Подведение итогов – первичная оценка соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным. А также доведение результатов выполнения пунктов плана до генерального директора.

Ответственное лицо – руководитель подразделения.

III этап (третья неделя) – период приспособления

Задача – включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу компании; интеграция в межличностные отношения.

Подведение итогов – руководитель подразделения оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т. п., при необходимости оказывает помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений. В конце недели – доклад результатов генеральному директору.

Ответственное лицо – руководитель подразделения и наставник.

IV этап (четвертая неделя) – завершение периода введения в должность

Задача – стабильная работа.

Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану на неделю в пределах своей компетенции.

V этап - подведение итогов испытательного срока

За неделю до окончания испытательного срока (до трех месяцев) после обсуждения этого вопроса с непосредственным руководителем и наставником заполняет и представляет в отдел кадров окончательный вариант «Оценки деятельности работника в период адаптации» с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в т. ч. по вопросу изменения размера оплаты труда.

Приложение 3

Анкета на приём на работу

[1] Михненко П.А. Общий М.2013.стр 57