СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 2
1. Система инкорпорирования в процессе адаптации новых сотрудников: теоретический аспект. 5
1.1. Система инкорпорирования как управленческая категория. ………..5
1.2. Адаптация: понятие и виды ……………………………………………….14
1.3. Критерии эффективности системы адаптации новых сотрудников. .21
2. Разработка системы инкорпорирования через создание интегрированной системы адаптации новых сотрудников ОАО "Yoshi Toshi". 27
2.1. Анализ системы управления персоналом предприятия. ……………..27
2.2. Анализ системы адаптации новых сотрудников ОАО "Yoshi Toshi". ..38
2.3. Разработка проекта системы инкорпорирования через создание интегрированной системы адаптации новых сотрудников ОАО "Yoshi Toshi" ……………………………………………………...52
Заключение. 65
Список используемой литературы.. 67
Приложения. 70
Многие бизнес-процессы в связи с открытостью экономики доступны для многих компаний и могут быть скопированы. Успех одних компаний и неудача других объясняется наличием определенного фактора, который позволяет организации быть лидером. Многие исследователи считают таким фактором персонал, работающий в конкретной организации [1].
Работа с человеком как ресурсом компании начинается на этапе адаптации. От того, насколько эффективно организован данный процесс, зависит результативность дальнейшей работы и возможность реализации способностей как самого сотрудника, так и достижения целей всей организации. Считается, что персонал является ценным ресурсом организации. Однако без грамотного управления персоналом как ресурсом компания может его потерять. Управление адаптацией новых сотрудников в коллективе — одна из важнейших задач, которую приходится решать службе персонала. Объективные результаты:
Субъективные результаты:
Если в результате процесса адаптации, организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить о том, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.
Адаптация — приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования. Адаптация новых сотрудников ¾ это стандарт мероприятий, которые компания предлагает пройти новому сотруднику для освоения навыков, необходимых в решении рабочих задач, знакомства с корпоративной культурой и максимально быстрого вхождения в коллектив.
В качестве объекта исследования было выбрано Совместное общество с ограниченной ответственностью Yoshi Toshi
Большое внимание в Yoshi Toshi уделяется корпоративной социальной ответственности бизнеса, реализуемой по отношению к потребителю, к обществу и персоналу компании. Именно поэтому представляет интерес проанализировать политику компании по отношению к персоналу, в частности к новым, вновь принимаемым в организацию сотрудникам. Мы будем исследовать и анализировать степень применения в компании мероприятий, позволяющих новым сотрудникам быстрее и легче войти в новый коллектив.
В качестве предмета исследования выступает система адаптации персонала в компании и пути её совершенствования.
Цель дипломного проекта ¾ установление возможных направлений совершенствования адаптации персонала на основании анализа информации о развитии предприятия за последние три года и система инкорпорирования в процессе адаптации новых сотрудников.
Достижение поставленной цели реализуется посредством решения следующих задач:
Основными источниками информации для написания дипломной работы явились: плановые и отчетные документы предприятия; нормативные документы, применяющиеся на предприятии; положения об отделах, должностные инструкции; данные бухгалтерской отчетности.
Адаптация персонала сегодня по праву считается одним из основных элементов как системы управления персоналом, так и системы управления развитием предприятия в целом.
В то же время сложившийся в российской теории управления организацией подход к исследованию методологических основ адаптации персонала и разработке механизмов осуществления адаптации новых работников не всегда отвечает реалиям постиндустриальной, информационной экономики и общим принципам так называемой «организации будущего»: организации как бизнес-системы, отличающейся слабой формализацией внутренней среды, децентрализацией, инновационностью, слабой иерархичностью.
Приведем демонстративный пример. «Трудовая адаптация персонала – это взаимное приспособление работника и организации», − указано в работе Кибанова А.Я., Дураковой И.Б. [1]. В данном источнике также выделяются следующие цели адаптации: уменьшение издержек инкорпорирования нового сотрудника, сокращение текучести рабочей силы, увеличение удовлетворенности персонала работой. На основе данных положений представляется целесообразным уточнить телеологию[1] процесса адаптации персонала. Например, снижение текучести кадров не может являться одной из главных, выделенных задач адаптации персонала, поскольку зачастую закрепление сотрудников на предприятии связано со снижением их социальной мобильности, творческой, профессиональной активности. То же самое можно сказать и об удовлетворенности трудом. При высочайшем уровне мотивации сотрудников эффективность их деятельности может быть недостаточной.
Снижение издержек инкорпорирования новых сотрудников (определяемое лишь качественно) также не может служить самостоятельным ориентиром без сравнения с величиной издержек на саму адаптацию.
Наконец, наиболее существенное замечание: декларируемый в приведенном выше определении взаимный характер адаптации (работника и предприятия) никак не учитывается при рассмотрении конкретных этапов и механизмов адаптации. Более того, часто de facto здесь рассматривается лишь адаптация работника, а предприятие выступает в роли своеобразного лапласового[2] субъекта – всезнающего и неизменного.
Адаптация нанятого работника как системное свойство
Таким образом, традиционно предлагаемые механизмы адаптации персонала не снимают неопределенности при принятии решений субъектами трудовых отношений. Именно поэтому руководители предприятий зачастую избегают значительных усилий, направленных на развитие системы адаптации персонала. Поскольку при адаптации речь идет о многокритериальной оптимизации, велик риск при улучшении показателей производительности нового сотрудника или коллектива в целом ухудшить другие, не менее важные характеристики – например, рентабельность производства.
Распространенность такого подхода заставляет подойти к интерпретации понятия адаптации более широко. Дело в том, что сам наем работника и его последующая адаптация являются следствиями адаптационных действий предприятия. Адаптация, таким образом, выступает здесь не только как свойство индивида, но, прежде всего, − как системное свойство. Суперпозиция адаптаций предприятия и работника существенным образом определяет и дискурсивность этого процесса: успешность организационной адаптации поверяется успешностью индивидуальной адаптации, и наоборот.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что цель эффективной адаптации нового персонала может и должна быть связанной с более общей, но и более точной целью – повышением эффективности адаптационной деятельности фирмы, инкорпорирующей нового сотрудника, при чем вновь открывающееся поле отношений является для акторов, по существу, началом «новых операций» (термин теории исследования операций), что так же, как и принципиальная сложность организационной системы, предопределяет появление информационной «недостаточности» управления.
При адаптации, цель которой отвечает требованиям указанных тезисов, в основном необходимо учитывать три фактора, влияющих на поведение участников процесса:
– специфические неопределенности (в том числе, неопределенности автоинформированности);
– стоимость стратегий преодоления данных неопределенностей;
– устойчивость решений адаптации.
Неопределенности, влияющие на взаимную адаптацию сотрудника и компании
В целом, с учетом изложенного выше, можно выделить три типа указанных неопределенностей:
1) декларативно-информационные (согласно [6]);
2) операционно-информационные;
3) структурно-семиотические.
Декларативно-информационные неопределенности. Их разрешение зависит от количества информации (например, по К. Шеннону), которой обмениваются организация и новый сотрудник, а также от адекватности представления этой информации (формирование знания как предпосылки к действию).
Операционные неопределенности. Успех их преодоления зависит от количества организационно-производственных действий акторов (формирование знания как целенаправленного действия).
Структурно-семиотические неопределенности возникают при обмене специфическими инвестиционными структурами в сфере человеческих ресурсов [3]. Этот вид неопределенностей связан и с общими проблемами организационной социализации и социальной карьеры работников. Преодоление структурно-семиотических неопределенностей зависит от качества маркетинговой политики организации в сфере управления персоналом.
Концентрация внимания на управлении каким-либо одним видом неопределенностей не эффективна. Так, например, как показано выше, при традиционном понимании адаптации одной из основных стратегий устранения неопределенностей является повышение информированности нового персонала. Однако любое познание связано с появлением новых неопределенностей, то есть повышение информированности напрямую не влияет на адаптацию.
Управление неопределенностями
Управление операционными неопределенностями базируется на том факте, что адаптация − процессное явление. При этом априорная информация в процессе деятельности при адаптации регулярно сопровождается апостериорным анализом и коррекцией, то есть превращается в знание, как «целенаправленное координированное действие» [5]. Дело, однако, заключается в том, что реализация итеративных байесовских механизмов часто требует значительного времени, а достигнутая таким образом рутинизация может быть не устойчивой.
Наконец, концентрация только на структурно-семиотических неопределенностях повышает эффективность организационной социализации в целом (в том числе неформальной), однако оставляет в стороне многие конкретные вопросы профессиональной и социальной деятельности работника.
Необходимо учитывать также следующее. Предлагаемые в современной литературе организационные модели осуществления адаптации персонала на предприятиях (например, в [1]) зачастую имеют существенный недостаток: усложняют функционирование организационной системы, повышают бюрократизацию, ориентируют персонал на выполнение формальных показателей деятельности (производительность в ущерб эффективности).
Однако, как указано в [2], «идеальность (эффективность) системы обеспечивается тем, что ее функцию начинает выполнять другая система».
В аспекте рассматриваемых вопросов речь здесь идет об упреждающей социализации и профориентационном проектировании, то есть фактически о сотрудничестве с ключевыми партнерами, например, учебными заведениями, нацеленном на обеспечение стратегической потребности в персонале и пре-адаптацию будущего сотрудника (практики, стажировки).
В то же время существуют два обстоятельства, игнорирование которых может поставить указанное сотрудничество под вопрос. Речь идет, во-первых, о возможных изменениях рыночной конъюнктуры, технологической базы, обесценивающих долговременные инвестиции в персонал, и, во-вторых, о снижении в процессе пре-адаптации инновационного потенциала будущих сотрудников, поскольку еще до полноценного включения в деятельность организации новички оказываются «нагруженными» традициями и обычаями «текущего состояния», предприятия.
Маркетинг персонала
Представляется, что помочь в решении вышеуказанных управленческих проблем может маркетинг персонала (как внутренний, так и внешний), поскольку адаптация, или процесс доопределения трудового контракта, связаны с созданием уникальной конфигурации сотрудничества. Но уникальное взаимодействие как раз и формируется маркетинговой деятельностью.
Рассмотрим архитектуру модели устойчивого предприятия, ориентированного на маркетинг, по Ф. Котлеру [4], включающую в себя стратегию (картирование, нацеливание, позиционирование), тактику (дифференциация, комплекс маркетинга) и реализацию стоимости.
Соответственно, первый этап системы мероприятий маркетинга персонала в адаптационном смысле подразумевает необходимость осуществления (стимулирования) познавательной активности акторов (в том числе в отношении автоинформированности), что соответствует устранению структурно-семиотических неопределенностей.
На втором этапе наиболее важной становится экспликация контента и контекста взаимодействия акторов, выявление инфраструктуры возможностей (структуры ограничений). Именно здесь происходит интеграция предложения и доступа, взаимная «продажа» или, по Котлеру – закладывается основа для долгосрочных отношений, кооперации акторов, что соответствует снятию информационных неопределенностей.
Наконец третий этап не только посвящен формированию конкретных рутин взаимодействия − выявлению в процессе производственных коммуникаций активаторов стоимости, осуществлению процесса реализации стоимости как технологии потребления, но и во многом имеет критериальный смысл и подразумевает конструирование индикаторов, триггеров стоимости.
Cпособы вовлечения персонала
Согласно многочисленным исследованиям, бизнес с низким уровнем вовлеченности сотрудников неумолимо стремится к снижению производительности. Поэтому вовлеченность необходимо удерживать и повышать. Но для начала нужно как следует разобраться, что же имеется в виду под вовлеченностью.
Вовлеченность — это повышенная эмоциональная связь с организацией, заставляющая сотрудников добровольно прилагать больше усилий к выполнению работы. Оценить степень вовлеченности можно по следующим признакам:
Проще всего определить степень вовлеченности сотрудника по результатам его работы, по поведению на всех уровнях взаимодействия. Посмотрите, как он общается с коллегами, руководством, клиентами, пытается ли решить нестандартные ситуации или же уходит от ответственности, заявляя, что это не его круг обязанностей? Вовлеченность — ценное качество, его необходимо развивать.
При этом важно помнить, что вовлеченность — это осознанный выбор самого человека. Невозможно заставить сотрудника быть вовлеченным, даже если работать над его мотивацией, помогать в карьерном росте и показывать, как он важен для организации. Тем не менее можно создать такие условия, которые повлияют на выбор в пользу вовлеченности. Перечислим некоторые из них.
Поддерживайте вовлеченность на этапе подбора персонала
Например, лучше выбирать кандидатов, которые положительно относятся к компании и сами хотят воспользоваться ее услугами. Знакомство с продуктом поможет более гибко решать нестандартные ситуации и принимать меры по улучшению продукта. Вовлеченные сотрудники своим примером смогут положительно влиять на менее заинтересованных.
Ставьте ясные цели
Сотрудник, понимающий, что и зачем он делает, готов работать с полной отдачей. «Давайте станем лучшими в этом году» — неправильная цель. Четко опишите стандарты и алгоритмы работы в компании, объясните сотрудникам, что от них ожидается, что принято и не принято в организации. Информируйте о том, что случится, когда цель будет достигнута, — годовой бонус, тринадцатая зарплата, поездка к морю всем отделом.
Не скупитесь на похвалу
Поощрение бывает не только материальное — не меньшее значение имеет и нематериальное признание хорошей работы. Покажите, что вы цените тех, кто трудится вовлеченно, и уточните, за какие заслуги вы их хвалите. Это простой, дешевый и удивительно эффективный способ мотивации персонала. Разумеется, похвала не отменяет премий, бонусов, грамот, поездок и прочих материальных и нематериальных вариантов поощрения, но хорошо поднимает эмоциональный настрой.
Подавайте личный пример
Вовлеченный руководитель — это более половины эффективности и успеха организации. Он задает высокие стандарты, с которыми либо придется считаться и невольно вовлекаться в работу, либо уходить. Когда о компании говорят «здесь ленивые не задерживаются», то речь идет, несомненно, о заслуге руководителя.
Управленец, который не понимает текущую ситуацию в компании, вряд ли сможет вовлечь персонал и заставить во что-то поверить, потому что сотрудникам важно четко понимать, куда движется компания, каковы цели и способы их достижения.
Найдите идею, объединяющую сотрудников вне работы
Почти в каждом из нас живет желание сделать мир лучше. Почему бы не использовать этот потенциал? Дайте сотрудникам возможность чувствовать себя частью компании и гордиться этим. Положительные эмоции объединяют и повышают вовлеченность. Самый простой и распространенн
RUB
UAH
USD