Курсовик1
Корзина 0 0 руб.

Работаем круглосуточно

Доступные
способы
оплаты

Свыше
1 500+
товаров

Каталог товаров

Анализ оплаты труда работников организации и пути повышения эффективности стимулирующей роли заработной платы

В наличии
0 руб.

Скачать бесплатно ВКР или диплом анализ оплаты труда работников организации и пути повышения эффективности стимулирующей роли заработной платы

Категория: Дипломы(ВКР)

Скачать

Оглавление
Введение 3
ГЛАВА 1 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА 5
1.1 Сущность и функции стимулирования труда 5
1.2 Состав и структура оплаты труда на предприятии 8
1.3 Формы и системы за работной платы труда на предприятии 12
1.4 Механизмы формирования заработной платы 15
1.5 Принципы создания эффективной системы оплаты труда на примере формирования заработной платы. 26
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПЭК МОСКВА ЮГ» 31
2.1 Социально-экономическая характеристика предприятия ООО «ПЭК МОСКВА ЮГ» 31
2.2 Анализ системы организации заработной платы в ООО «ПЭК Москва Юг» 36
2.3 Анализ системы стимулирования и оплаты труда персонала «ПЭК Москва Юг» 41
2.4 Оценка стимулирующей роли заработной платы на «ПЭК Москва Юг» 49
ГЛАВА 3 НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ СТИМУЛИРУЮЩЕЙ РОЛИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ 53
3.1 Рекомендации по изменению величины и структуры заработной платы 53
3.2 План мероприятий по внедрению предложенных рекомендаций 57
3.3 Социально-экономическая эффективность от внедрения предложенных рекомендаций 64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 67
Список-использованных источников и литературы 69

Введение
Одним из основных направлений повышения эффективности работы персонала организации является совершенствование системы экономического стимулирования, наиболее важным из которых является вознаграждение работников организации и ее социальное обеспечение.
Наиболее важным способом достижения этой цели должно стать усиление роли заработной платы как основного фактора стимулирования экономического развития и повышения экономической эффективности.
Определены следующие задачи совершенствования системы экономического стимулирования труда: Рисунок 1 Задачи совершенствования системы экономического стимулирования труда
В реальном секторе экономики государственная политика будет осуществляться в сфере трудовых отношений путем расширения и эффективности социального партнерства, обеспечения стимулирующего эффекта повышения заработной платы, тем самым возобновления роста производительности труда.
Процессы рыночной экономики и, как следствие, ускорение интенсификации социального производства, повышение его экономической эффективности и качества продукции требуют полной мобилизации всех имеющихся резервов. Предполагается максимальное развитие организационно - экономических инициатив по управлению трудовыми коллективами и оплата за улучшение их работы. гарантируВ связи с этим тема дипломной работы, посвященная расходам на оплату труда и путях их совершенствования, является актуальной.
Целью дипломной работы является анализ оплаты труда работников организации и пути повышения эффективности стимулирующей роли заработной платы в организации.
В соответствии с целью определены задачи дипломной работы: Рисунок 2 Задачи дипломной работы
Объектом исследования дипломной работы является «ПЭК» – одна из лучших транспортных компаний России, которая занимается организацией грузоперевозок по территории РФ, предметом исследования - оплата труда, анализ и эффективность ее использования.
Для исследования форм и систем оплаты труда основных категории работников организации используются: Рисунок 3 Предметы для исследования форм и систем оплаты труда

ГЛАВА 1 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА 1.1 Сущность и функции стимулирования труда
Поощрение сотрудников в компании занимает одну из основных областей в управлении персоналом, таким образом оно выступает прямой предпосылкой их действиям. Ориентация сотрудников на результат целей компании- основная задача управления персоналом.
Стимулирование труда является возможностью управления поведением социальных систем разного иерархического уровня, представляет собой один из способов мотивации рабочего поведения объектов управления.
Стимулами выступают всевозможные блага (потребности человека), приобретение которых подразумевают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом работы, в случае если оно создает мотив труда. Иными словами, говоря о темах работы, мы ведем разговор о работнике, стремящемся приобрести благо с помощью трудовой деятельности, а говоря о стимулах, об органах управления, имеющих набором благ, требуемых работнику и предоставляющих их ему при условии успешной трудовой деятельности.
Стимул характеризуется воздействием на сотрудника со стороны, т.е. побуждением к эффективной деятельности.
С административной точки зрения предприятия, стимул является понятным и простым инструментом для достижения цели. С его помощью повышается уровень заинтересованности сотрудника в работе, качество выполненных задач, производительность труда. Для сотрудников предприятия появляется возможность получить дополнительные блага, материальные и социальные. Однако, существует так же и негативный стимул - лишение или сокращение какого-либо блага за невыполнение рабочих обязанностей или нарушение правил труда. Стимулирование основывается на установленных принципах. К ним принадлежат: Рисунок 4 Принципы стимулирования труда
Стимулирование труда - внешнее побуждение, материальная составляющая мотивации персонала. По своим функциям стимулирование можно разделить на три категории: экономическую, социальную и нравственную функцию. Экономическая - стимул повышает производительность труда и качество продукции.
Нравственная - стимулирование создает здоровую и активную жизненную позицию, климат в обществе.
Социальная - воздействие стимулов на людей создает разный уровень доходов и социальную структуру общества. Стимулы могут преобразовываться во внутренние побудительные причины или мотивы, когда он и преобразуются со знанием людей. Мотив — это осознанный стимул. Исходя из этого, стимулирующее влияние на персонал следует быть нацелено на активизацию функционирования сотрудников компании, а мотивирующее влияние на активизацию профессионально-личностного становления сотрудников.
На практике использование элементов сочетания стимулов и мотивов труда играет важную роль. Немаловажно проводить грань между стимуляционные и мотивационные механизмы поведения сотрудников и администрации компаний, понимание значимость их взаимодействия и взаимообогащения.
Стимулы могут быть как материальными, так и нематериальными.
К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.)
Ко второй команде стимулов можно причислить: социальные моральные и креативные.
Таблица 1 Требования к организации и стимулирования труда С управленческой точки зрения стимулом является стратегия решения проблемы, которая удовлетворяет определенные мотивы сотрудника (в большинстве случаев материальные) и позволяет ему работать более эффективно.

1.2 Состав и структура оплаты труда на предприятии
В структуре оплаты труда отражены ее составляющие, статьи себестоимости и прибыли, удельный вес конкретного элемента в общем размере заработной платы. Структура заработной платы зависит от отрасли бизнеса, типа предприятия, характера обязанностей работника и в общем состоит из следующих элементов: Рисунок 5 Элементы структуры заработной платы
Основная заработная плата находится в зависимости с эффективностью работы сотрудника и обусловливается тарифными ставками, расценками по разрядам, должностными окладами, а также надбавками и доплатами в размерах, не превышающих определенные действующим законодательством. Рисунок 6 Элементы фонда основной заработной платы
Дополнительная заработная плата — это вознаграждение за сверхурочную работу, трудовые успехи, креативность и особые условия труда. Дополнительная заработная плата зависит от результатов хозяйственной деятельности предприятия.
Дополнительная заработная плата имеет такие формы: Рисунок 7 Формы доплат заработной платы

Существуют также и другие поощрительные и компенсационные выплаты.
Материальная помощь, которая выплачивается из материального поощрительного фонда в виде прибыли для социального обеспечения и пособий для работников в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях как:
• покупка медикаментов или оплата лечения работника;
• при несчастных случаях (пожар, авария, травма и тп.);
• для завершения творческой работы.
Согласно постановлению руководителя компании, по заявлению физического лица работника выплачивается материальная помощь и рассматривается как эпизодическая форма оплаты труда.
Вознаграждение мотивирует интересы группы, побуждая команду к достижению конечного результата производства; чаще всего это распределение по коэффициентам участия или вклада в трудовую деятельность. Рисунок 8 Выплаты вознаграждения
Вознаграждение выплачивается исходя из прибыли предприятия, остающееся после распределения расходов и заработной платы. Размер вознаграждения определяется на основе критериев, определяющих соотношение заработной платы за 12 месяцев к сумме прибыли, указанной в предыдущем календарном году. Периодичность выплаты вознаграждения определяется самой компанией.

1.3 Формы и системы заработной платы на предприятии
Основными составляющими оплаты труда сотрудников является формы и системы заработной платы. Работая вместе с нормативными органами организаций труда и заработной платы, они предоставляют решение о порядке расчета доходов сотрудников в зависимости от количества, качества и результата работы. Рисунок 9 Решение проблем при разработке концепции оплаты труда
Одним из основных условий платежеспособности компании является одинаковая заработная плата за равносильную работу. Это требует четких и структурированных характеристик для описания количества и качества работы сотрудников, а также определить критерии, соответствующие этим показателям.
Существует два вида нормирования работы: тарифное и организационно-техническое. В Российской Федерации предприятия часто применяют понятие тарифного регулирования, формирующего бывшую финансовую систему.
На практике организации заработной платы, существуют два вида нормирования работы: тарифная и организационно-техническое. В РФ предприятия часто используют концепцию тарифного регулирования, формирующую бывшую финансовую систему Тарифная система содержит следующие компоненты: Рисунок 10 Компоненты тарифной системы
Тарифная сетка представляет собой таблицы с почасовыми или дневными тарифными ставками, включая с первого, низшего разряда.
Таблица 2 Тарифная сетка
Тарифные разряды
1 2 3 4 5 6
Тарифный коэффициенты (Кт.) 1,0 1,10 1,25 1,45 1,70 2,0
Абсолютное возрастание (Ав.) - 10 15 20 25 30
Относительное возрастание (Ов), % - 10 13,6 16 17,5 17,8
Тарифная ставка - это сумма платежа за единицу времени, возникающая в связи с деятельностью определенной сложности. Тарифные ставки постоянно выражаются в денежном выражении, а их количество увеличивается по мере увеличения разряда. Разряд – это показатель сложности выполняемой работы и уровня квалификации рабочего. Соотношение между размерами тарифных ставок в зависимости от разряда выполненной работы определяется с помощью тарифного коэффициента, который указывается в тарифной сетке для каждого разряда. Достоинство тарифной системы оплаты труда: Рисунок 11 Достоинство тарифной системы оплаты труда
Эти факторы учитываются при оплате труда, через доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам.
Форма заработной платы представляет собой систему оплаты труда определенной категории, сгруппированную по основным показателям, основанным на результатах учета труда при оценке выполненной работником работы с целью его оплаты.
1.4 Механизмы формирования заработной платы
Существуют две основные формы заработной платы: повременная и сдельная. Рисунок 12 Основные формы заработной платы Без надлежащего табельного учёта фактически отработанного времени нельзя правильно организовать повременную оплату труда.
Необходимо оценивать работу повременщиков, руководителей, специалистов и служащих на основе соответствующих документов.
Повременная и сдельная формы заработной платы имеют свои разновидности, которые принято называть системами. Рисунок 13 Системы повременной формы оплаты труда
Повременная форма оплаты труда применяется при не возможности или не целесообразности установления количественных параметров труда; при этой форме оплаты труда работник получает заработную плату в зависимости от количества отработанного времени и уровня его квалификации. Рисунок 14 Виды повременной формы оплаты труда
Заработная плата при простой повременной системе начисляется по тарифной ставке работника данного разряда за фактически отработанное время. Может устанавливаться часовая, дневная, месячная тарифная ставка.
Заработная плата работника за месяц (З_пм) при установленной часовой тарифной ставке работника данного разряда (Т_ч) определяется по формуле (1):
З_пм=Т_ч×Ч_ф (1)
где Ч_ф – фактически отработанное количество часов в месяце.
Повременно-премиальная система оплаты труда – это совокупность повременной оплаты труда и премирования за производство количественных и качественных показателей.
По характеру выплат доплаты и надбавки делятся на компенсационные и стимулирующие.
В настоящее время применяется около 50 видов наиболее распространенных доплат и надбавок компенсационного характера. К ним относятся доплаты: Рисунок 15 Доплаты
К стимулирующим доплатам и надбавкам относят оплату: Рисунок 16 Стимулирующие доплаты и надбавки
Размер доплат и надбавок определяется в процентах, то есть относительно должностного оклада или тарифной ставки за отработанное время. Исходя из этого, доплаты и надбавки предприятия устанавливают самостоятельно в соответствии с компенсацией. Их размер исчисляется в процентах к заработной плате сотрудника.
На всех предприятиях существуют штатные расписания, которые служат для оформления штатного состава. Необходимо помнить, что штатное расписание - это не простая формальность, а необходимый в работе документ, наличие которого обусловлено потребностями организации
В зависимости от уровня квалификации месячный оклад сотрудников может быть пересчитан в соответствии с профессией.
В развитых экономических странах около 80% рабочих получат повременную оплату труда в зависимости от нормы выработки. Применение этой системы направленно на эффективное решение следующих задач: Рисунок 17 Задачи повременной оплате труда
Недостатком повременной системы оплаты труда является то, что не учитывается объем работы, и сотрудник теряет мотивацию к работе, тем самым появляется необходимость в «надзирателе», который будет следить за ходом работы.
Сдельная система оплаты труда применяется, когда есть возможность учитывать количественные показатели результата труда и корректировать его путем установления норм выработки, нормы времени, нормированного производственного задания. Основой сдельной оплаты труда является сдельная расценка за единицу продукции, работ, услуг, которая определяется по формулам (2):
Р_ед=Т_ст/Н_(чвыр ) или Р_ед= ((Т_ст×Т_см ))/Н_смвыр (2)
где 〖 Т〗_ст – часовая тарифная ставка выполняемой работы, руб.;
Т_см – продолжительность смены, ч;
Н_чвыр,Н_смвыр – норма выработки соответственно за час работы, смену, ед. продукции;
Р_ед – расценка.
Сдельная расценка, а соответственно и сдельная форма оплаты труда, может быть индивидуальной и коллективной.
Если установлена норма времени, сдельная расценка определяется по формуле (3):
Р_сд= Т_ст×Н_вр (3)
где Н_вр – норма времени на изготовление продукции, работ, услуг.
В зависимости от способа подсчета за работка при сдельной оплате различают несколько форм оплаты труда.
Прямая сдельная система оплаты труда – когда работа оплачивается по сдельным расценкам непосредственно за количество произведенной продукции по следующей формуле (4): З_ед=Р_ед×В (4)
где З_ед – сдельный заработок, руб;
Р_ед – расценка;
В – количество произведенной продукции.
Прямая сдельная система используется тогда, когда прирост выпускаемой продукции зависит непосредственно от работника, где его труд нормируется, где важным является непосредственно увеличение производства продукции. Но работник больше заинтересован в количестве произведенной продукции, а не в ее качестве и в свою очередь расточительно использовать производственные ресурсы предприятия. Сдельно-премиальная – когда оплата труда включает премирование за перевыполнение норм выработки, достижение определенных качественных показателей: сдачу работ с первого предъявления, отсутствие брака, рекламации, экономии материалов. При сдельно-премиальной оплате труда работающему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее установленных количественных и качественных показателей работы (5):
З_(сд.пр.)= З_сд+З_пр или З_(сд.пр.)= З_сд×(1×П_пр⁄100) (5)
где З_(сд.пр.) – сдельный заработок при сдельно-премиальной оплате труда, руб;
З_сд – премия за выполнение установленных показателей, руб;
З_пр – процент премии за выполнение показателей премирования.
При косвенно-сдельной оплате расценка определяется исходя из тарифной ставки нормируемого объекта основных работ, которых обслуживает косвенный сдельщик (6):
P_к=Т_с/Q (6)
где P_к – косвенная сдельная расценка, руб. и коп.;
Т_с – тарифная ставка, руб. и коп.;
Q – нормируемый объем основных работ косвенного работника, которых обслуживает косвенный сдельщик.
Данная система мотивирует сотрудников на повышение интереса к техническому обслуживанию производственного процесса, рациональному использованию ресурсов и т.д.
Аккордная – когда совокупный заработок определяют за выполнение тех или иных стадий работы или за полный комплекс работ. Разновидностью аккордной формы является оплата труда работников, которые не состоят в штате предприятия и выполняют работы по заключенным договорам гражданско-правового характера. Аккордные сдельные расценки определяются при индивидуальной форме оплате труда по формуле (7):
P_ак=∑▒〖P_i g_i 〗 (7)
При коллективной форме труда по формуле (8):
Р_ак= (∑_1^n▒〖P_i g_i 〗)/Q (8)
где P_ак – аккордная сдельная расценка, руб. и коп;
P_i– расценка i-го вида работ, руб. и коп;
g_i - объем i-го вида работ в натуральных измерителях;
Q – общий объем работ по конечному результату, в натуральных измерителях.
Сумма аккордного заработка определяется по формуле (9):
З_ак=∑▒〖Р_ак×Q〗 (9)
Сдельно-прогрессивная оплата труда предусматривает начисление заработной платы следующим образом: Рисунок 18 Начисление заработной платы при сдельно-прогрессивной оплате
Сдельно-прогрессивная оплата труда используется в случае выхода предприятия на новый рынок для быстрого роста и увеличения объема работы. На основании документов, относящихся к выработке, рассчитываются доходы в системе расчета заработной платы.
1.5 Принципы создания эффективной системы оплаты труда на примере формирования заработной платы.
Эффективность работы предприятия зависит от заслуженной структуры заработной платы, и это в свою очередь влияет на поведение и отношение сотрудников к работе.
Внутренняя справедливость в системе заработной платы достигается за счет развития или корректировки стоимостной функции постоянной заработной платы и ее влияния на результаты деятельности компании. Чем выше ценность должности, тем больше постоянная часть зарплаты.
Ценность должности в компании определяется экспертной оценкой должностей/рабочих мест. Основные этапы проведения оценки: Рисунок 20 Этапы проведения оценки
Методология оценки должна быть определена до начала процесса оценки должностей. Это могут быть ранжирование, классификация, балльно-факторный метод. Ранжирование. Рабочие места в организации распределяются в зависимости от их ценности (от высших до низших).
Иногда на предприятии используется метод парного сравнения должностей для которого применяется ранжирование внутри отдела, после чего результаты обобщаются и строится структура предприятия. Недостатком данного метода является отсутствие четких оценок и на результаты влияет субъективизм оценщика. Классификация.
Пр оводится кл ассификация оц енки сл ожности работ, а результатом служит определение числа классов и их описание. Каждый класс охватывает определенный диапазон работ. Метод классификации использовался при разработке тарифной сетки/тарифных разрядов для рабочих специальностей: Рисунок 21 Основные этапы оценки должностей/рабочих мест
Балльно – факторный метод
Балльно-факторный – самый популярный метод, применяемый на предприятиях. Его суть заключается в том, что работа оценивается по факторам, выраженным в баллах. В зависимости от количества баллов определяется ценность должности.
Основные этапы оценки при его использовании, следующие: Рисунок 22 Этапы балльно-факторного метода
При оценке рабочих мест появляется возможность рассчитать структуру выплат на предприятии, определить несоответствие повторения функции и в оплате труда. Этим методом можно пользоваться при расчете размера заработной платы для новых должностей.
В результате мы получаем: Рисунок 23 Результаты балльно-факторного метода

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПЭК МОСКВА ЮГ»
2.1 Социально-экономическая характеристика предприятия ООО «ПЭК МОСКВА ЮГ»
Компания ООО «Первая Экспедиционная Компания» – один из крупнейших российских грузоперевозчиков, специализируется на перевозке сборных грузов. Известна на рынке логистических услуг оптимальными сроками перевозки, широкой филиальной сетью и высоким уровнем сервиса. Компания создана в 2001 году, для перевозок использует авто- и авиатранспорт. «ПЭК» доставляет грузы по всей территории и территории Казахстана. С 2014 года открыта доставка грузов с территории КНР. Для доставки принимаются как небольшие корреспондентские отправления, так и грузы весом до 20 тонн. Услуги компании ПЭК.
Ареал деятельности Первой Экспедиционной Компании охватывает территорию от Калининграда до Владивостока. Осуществляется доставка грузов от одного килограмма. Ежегодно открываются новые представительства в различных городах нашей страны. Кроме этого постоянно растет автопарк компании, что позволяет ей предлагать лишь качественные услуги и по доступным ценам.
Компания ПЭК – это лишь профессиональные и высококвалифицированные сотрудники. Доставка грузов осуществляется не только грузовыми автомобилями, но также посредством воздушного транспорта. В настоящее время для улучшения качества работы, ПЭК предлагает и следующие возможности:
забор от места погрузки до места выгрузки. Таким образом, груз может быть опечатан и в последующем исключается перегрузка, если этого не оговорено отдельным пунктом в договоре;
упаковка товара. При необходимости можно заказать и упаковку различного рода грузов;
осуществление погрузо-разгрузочных работ. Если нет возможности самостоятельно загрузить, то можно заказать услуги сотрудников;
хранение груза на складе. Любой товар может быть размещен на складе компании. Сейчас ПЭК располагает складскими помещениями общим объемом в 100 000 квадратных метров;
уведомление по e-mail и смс о месте нахождения груза и ориентировочном времени доставки до адресата;
фиксированные цены на услуги. Стоимость устанавливается единожды и изменению не подлежит. Заказчик оплачивает лишь оговоренную в договоре сумму без комиссий и переплат.
Контроль за перемещением грузов.
Каждое грузовое транспортное средство компании ПЭК оснащается системой мониторинга. Благодаря этому легко отследить, в каком месте страны находится объект. При возникновении аварии или других непредвиденных обстоятельств, компания оперативно реагирует на это и находит пути решения проблемы.
Контроль за перемещением грузов.
Каждое грузовое транспортное средство компании ПЭК оснащается системой мониторинга. Благодаря этому легко отследить, в каком месте страны находится объект. При возникновении аварии или других непредвиденных обстоятельств, компания оперативно реагирует на это и находит пути решения проблемы.
Формы сотрудничества.
ПЭК работает лишь по полной предоплате услуг. Внести деньги за перевозку может как отправитель, приемщик груза или третье лицо. Если планируется доставлять грузы через определенное время и большими партиями, то следует заключить с компанией договор. В этом случае, возможно внесение авансовых платежей. Также это может быть и отсрочка в том случае, когда случились непредвиденные обстоятельства. При желании заказчик может дополнительно произвести страхование груза.
Карьера.
Из-за постоянно увеличивающихся масштабов деятельности ПЭК постоянно нуждается в новых кадрах. Сюда следует отнести водителей, а также сотрудников отделов логистики. Условия приема на работу достаточно лояльные. Небольшой опыт работы и готовность к командировкам.
Организационная структура Рисунок 24 Организационная структура
Изучив структуру предприятия можно сделать вывод о том, что организация относится к линейно-функциональному виду и формируется по ряду принципов. При таком управлении линейные подразделения принимают решения, а функциональные звенья информируют линейного руководителя к принятию точного решения.
В линейно-функциональной структуре, первоначально, уделяется внимание эффективному исполнению функций внутри подразделений.
Состав. На конец 2018 – начало 2019 в ООО ПЭК числится 150 человек, из которых 92 человека – рабочие, и 58 человек – специалисты, руководители и служащие.
Среди 150 человек – 101 мужчина и 49 женщин. Со средним или начально – профессиональном образованием – 95 человек, а с высшем образованием – 55 человек (рис. 10, 11). Рисунок 25 Структура работников по гендерному признаку в ООО "ПЭК", 2019 г. Рисунок 26 Структура работников по уровню образования ООО "ПЭК", 2019 г.
В соответствии с трудовым кодексом РФ на предприятии рабочее время сотрудников назначается по нормам и нормативам. Для основных работников предприятия установлена пятидневная рабочая неделя с выходными днями: суббота и воскресенье.
Сокращенная продолжительность рабочего времени установлена для: Рисунок 27 Сокращенная продолжительность рабочего времени работников
Стабильные сотрудники рассматриваются в качестве важного звена для повышения эффективности и производительности труда. На предприятии числятся рабочие, специалисты и руководители. Мы анализируем количественный состав сотрудников для определения соотношения работников в структуре рабочей силы.
Таблица 3 Анализ состава и структуры трудовых ресурсов ООО "ПЭК", 2017-2018 гг.
Категория работников 2017 г. 2018 г. Абсолют. изм., чел. Удельный вес в % 2017 г. 2018 г.
Рабочие, чел. 90 92 2 62,5 61,3
Руководители, чел. 7 7 0 4,9 4,7
Специалисты, чел. 47 51 4 32,6 34,0
Итого 144 150 6 100 100

Из таблицы 2 можно сделать вывод, что положительным показателем стало то, что количество рабочих увеличилось на 2 человека, так как они являются более эффективной частью в составе трудового коллектива, что ведет к увеличению производительности труда предприятия. Состав руководителей не увеличился. Удельный вес специалистов в общей структуре работников так же высок. Выявлена такая проблема, что специалисты не стремятся к карьерному росту и тем самым не претендуют на повышение.
2.2 Анализ системы организации заработной платы в ООО «ПЭК Москва Юг»
Согласно Положению по оплате труда в ООО «ПЭК» организация оплаты труда происходит таким образом:

Рисунок 28 Организация оплаты труда
Рассмотрим систему премирования наемных работников, руководителей и специалистов в ООО «ПЭК».
Премия - это денежная выплата работнику сверх заработной платы за достижение определенных результатов в труде.
Система оплаты труда рассчитывает премирование. Поэтому на предприятии на основании премиальной системы оплаты труда выплата премии осуществляется по ранее утвержденным показателям. Рисунок 29 Начисления и порядок выплаты премии
Премия начисляется в процентах к месячному тарифному фонду с учетом надбавок к зарплате и доплат за фактически проработанное время.
В список доплат и надбавок к тарифным ставкам, окладам, на которые начисляется премия, входит: Рисунок 30 Доплаты и надбавки
В случае нарушения трудовой дисциплины сотрудниками размер премии может уменьшаться или вообще не выплачиваться полностью за то время, когда было совершенно нарушение.
К нарушениям, за которые работники полностью лишаются премии, относятся: Рисунок 31 Лишение премии
Исходя из данной системы премирования на ООО «ПЭК», мы видим, что она является эффективной и способствует повышению результативности труда работников. Оплата труда рабочих определяется согласно с должностными окладами, тарифными ставками и сдельными расценками.
Далее подробно рассмотрим формы и системы оплаты труда в ООО «ПЭК» за 2016-2018 г.
При приеме на работу на каждого работника предприятия открывается лицевой счет. Также имеется стабильное штатное расписание, установленное руководителем предприятия.
Динамика основных показателей по труду ООО «ПЭК» за 2016-2018 г. представлена в табл. 4.
Таблица 4 Динамика основных показателей по труду
Показатель 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2017 г. к 2016 г.,% 2018 г. к 2017 г.,%
Выручка, тыс. руб. 88743 90125 91245 101,6 101,2
Численность персонала, чел. 147 144 150 98,0 104,2
ФОТ, тыс. руб. 9544 9540 9550 101,0 105,0
Производительность труда, тыс. руб./чел 512 662 644 100,4 100,6
Средняя зарплата, тыс.руб. 64,9 66,2 63,6 103,1 100,9
Итак, мы видим, что темп роста выручки высок и опережает темп роста численности персонала, которая в 2017 году стала даже меньше, что свидетельствует об эффективной организации труда. Также темп роста ФОТ в 2017 году опережал рост выручки от реализации, что, даже учитывая темпы роста инфляции в стране, вызывает опасение и говорит о не эффективной организации оплаты труда на предприятии. В 2018 году видно положительное значение всех показателей, что говорит о прогрессирующей деятельности предприятия. Но в свою очередь, 2018 год показывает снижение средней заработной платы. Это связано со снижением производительности труда на предприятии. 2.3 Анализ системы стимулирования и оплаты труда персонала «ПЭК Москва Юг» Рисунок 32 Источники информации по оплате труда
Самое главное для того, что бы начислить заработную плату следует имеет штатное расписание работников компании. Такого рода акт обязан существовать в любом подразделении организации, и с каким обязаны быть ознакомлены все без исключения работники отделения, для того чтобы в последующем не появилось заблуждение по недоплатам или вычетам. В качестве первичного учета труда сотрудников и его оплаты используются следующие документы: Рисунок 33 Документы первичного учета сотрудников
Для непосредственного расчета заработной платы используется программа 1С 8.3 Зарплата и кадры.
На ООО «ПЭК» действует две системы оплаты труда: сдельно-премиальная и повременно-премиальная, установленные для разных категорий работников.
Сдельно-премиальная установлена для рабочих цехов производства. Повременно-премиальная система оплаты труда действует для всех остальных.
Рассмотрим организацию сдельно-премиальной системы оплаты труда в ООО «ПЭК».
Заработная плата рабочих при сдельно-премиальной системе оплаты труда включает в себя оплаты по сдельным расценкам за произведенные работы, премии за выполнение личных производственных заданий, а также доплаты за условия труда др. доплат.
Во всех подразделениях рабочим-повременщикам устанавливаются месячные производственные задания и ведутся журналы учета выполнения работ, где учитывается выполнение показателей премирования, предусмотренные положением.
Премия рабочим начисляется на тарифную ставку за фактически отработанное время. Основанием для начисления премий являются данные бухгалтерского и оперативного учета.
Общий размер премии предельными размерами не ограничивается. Увеличение размера премии конкретному рабочему за превышение установленных показателей в отчетном периоде производится распоряжением начальника цеха при наличии соответствующего разрешения заместителя генерального директора.
Проанализируем организацию повременно-премиальной системы оплаты труда в ООО «ПЭК».
Заработная плата работников включает в себя установленные оклады за фактическое рабочее время, своевременное и качественное выполнение производственных задач, доплаты за условия труда и другие доплаты.
Общий размер премии состоит из 2-х частей и может быть установлен в размере до 40% от оклада.

Рисунок 34 Начисление премии при выполнении показателей премирования
Рабочим-повременщикам устанавливаются задания на выполнение работ на основании производственного плана цеха, служебных записок и заявок на неотложные работы в подразделениях компании, учет которых ведется в журнале выполнения работ.
Необходимо выделить, что в ходе анализа было установлено, что начальство ООО «ПЭК» почти не уделяло внимание нематериальному стимулированию своих сотрудников. Однако сейчас руководящее звено ООО «ПЭК» с развитием системы начинает больше внимания предавать мотивационным аспектам трудовой деятельности персонала.
Для совершенствования системы оплаты труда в организации ООО «ПЭК» необходимо было провести и анализ мотивационных факторов и потребностей.
ООО «ПЭК» использует оплату труда, как важнейшее средство стимулирования работников для выполнения работы более качественно. Поэтому стоит отметить незначительное использование нематериального стимулирование.
Социальный пакет сотрудников ООО «ПЭК» включает: Рисунок 35 Социальный пакет сотрудников ООО «ПЭК» Нематериальное стимулирование подразумевает действия руководителей по наказанию или поощрению работников, а также применение инструментов стимулирования, которые не связаны с прямым расходованием денежных средств. Рисунок 36 Действиями руководителей в рамках нематериального стимулирования в ООО «ПЭК»
Ежемесячное премирование вводится в целях усиления материального стимулирования руководящих работников, специалистов и служащих ООО «ПЭК» в выполнении заказа и обязательств по заключенным договорам, повышения качества, эффективного создания и внедрения научно-технической продукции.
Премирование руководителей, специалистов и служащих основных подразделений.
Премиальный фонд определяется в следующем порядке: месячный фонд оплаты труда сотрудников основных подразделений и руководителей и специалистов рассчитывается как произведение базовой среднесписочной численности работников на базовую среднюю заработную плату.
Общая сумма премиального фонда определяется как разница между установленным подразделению месячным фондом оплаты труда за отчетной период и фактически начисленным фондом оплаты труда. Рисунок 37 Сумма премиального фонда
Руководитель подразделения при распределении как базовой, так и стимулирующей части премии может назначить премию своим сотрудникам в зависимости от качества выполненной работы сотрудников и каких – либо нарушений, если они имели место быть.

Премирование руководящих работников ООО «ПЭК».
К руководящим работникам компании относятся: директор, его заместители, главный бухгалтер.
Премия указанным работникам начисляется в размере 20% от окладного фонда за фактически отработанное время соответствующего работника.
Начисленные суммы премии учитываются при расчете среднего заработка и относятся на себестоимость продукции.
Вознаграждение за выслугу лет выплачивается ежемесячно постоянным работникам списочного состава предприятия в зависимости от стажа работы в долях к месячной тарифной ставке в следующих размерах в таблицах 5,6.
Таблица 5 Вознаграждение за выслугу лет рабочим ООО "ПЭК"
При непрерывном стаже работы Размер месячного вознаграждения в долях к тарифной ставке
От 1 года до 2 лет 6%
От 2 лет до 4 лет 7%
От 4 лет до 8 лет 15%
От 8 лет до 15 лет 24%

Таблица 6 Остальным категориям работников предприятия ООО "ПЭК"
При непрерывном стаже работы Размер месячного вознаграждения в долях к тарифной ставке
От 1 года до 2 лет 5%
От 2 лет до 4 лет 7%
От 4 лет до 8 лет 12%
От 8 лет до 15 лет 15%
Таким образом, система стимулирования должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, и учитывать все нематериальные стимулы к труду. При эффективном применении различных видов стимулирования, можно воздействовать на такие факторы поведения сотрудников, как текучесть кадров, производительность и вовлечение в дела организации.

2.4 Оценка стимулирующей роли заработной платы на «ПЭК Москва Юг» В 2019 году в ООО «ПЭК» был проведен тест на удовлетворенность работой для того чтобы выявить параметры, удовлетворяющие или неудовлетворяющие сотрудников ООО «ПЭК». Тест состоял из 10 утверждений, каждое из которых оценивалось сотрудником по шкале от 1 до 5 баллов.
При этом оценка результатов производилась по следующей шкале: Рисунок 38 Шкала оценки
Утверждения, по которым проводился опрос, представлены на рис. 39. Рисунок 39 Тест "Удовлетворенность работой"
Сотрудникам предлагалась следующая шкала, по которой они должны были оценить утверждения: Рисунок 40 Шкала оценки утверждения
Тест был пройден всеми работниками анонимно. Это необходимо для того, чтобы сотрудники не боялись высказывать свое мнение, боясь потерять работу.
Обработанные данные теста приведены на Рис. 33. Рисунок 41 Обработанные данные теста "Удовлетворенность работой"
Из Рис. 33 можно сделать вывод о том, что основной долей недовольных и неудовлетворенных своей работой являются рабочие. Наоборот, наибольшую долю довольных работой составляют руководители. Это обусловлено тем, что рабочие в большей степени не удовлетворены заработной платой, продолжительностью рабочего дня и рабочим местом. Руководители занимают одни из высочайших должностей в ООО «ПЭК» и удовлетворены своим положением в карьерной лестнице. Большую часть недовольных руководителей составили те, которые считают, что на своей работе они недостаточно могут использовать свой опыт и умения.
Среди специалистов и служащих наибольшую неудовлетворенность вызывает отсутствие карьерного роста и коллективных мероприятий для сплочения. Заработной платой они удовлетворены.
Таким образом, проведенный анализ управления персоналом в ООО «ПЭК» позволил установить следующие недостатки: Рисунок 42 Недостатки управления персоналом
Сотрудникам необходимы дополнительные материальные стимулы, такие как независимость и мотивация на работу в конце месяца, квартала, полугодия или года, чтобы справиться с непредвиденными обстоятельствами.
В свободное время сотрудники хотят саморазвиваться и совершенствовать свои навыки.
Проведение коллективных тренингов с пригашенными специалистами по улучшению внутреннего состояния коллектива станет оптимальным решением. Это будет направлено на рассмотрение различных ситуаций по разрешению споров и конфликтов между самими сотрудниками, так же между сотрудниками и клиентами, снижение агрессии в различных ситуациях, и со всем этим не каждый сотрудник может справиться.
В первую очередь сотрудники-это люди. Важно, чтобы руководитель понимал, как человек "работает": от того, что он хороший, от того, что он плохой, от того, что он настоящий и другие элементы очень важны для управления человеком. Если руководитель понимает эту проблему, он может использовать сотрудников для повышения результатов и увеличения доходов своих и сотрудников.

ГЛАВА 3 НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ СТИМУЛИРУЮЩЕЙ РОЛИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ 3.1 Рекомендации по изменению величины и структуры заработной платы Для эффективной работы предприятия необходимо, чтобы его работники работали хорошо, чтобы они были довольны заработной платой и она была справедливой. Для повышения производительности труда сотрудники должны быть заинтересованы в повышении качества работы. Необходимо, чтобы сотрудник вкладывал свой личный вклад в работу, чтобы понимал, что от качества и количества работы зависит оплата его работы. В тоже время часто срабатывает принцип: зачем работать больше и лучше, если все равно получишь не больше установленной ставки или оклада. В этом понимании повременная система оплаты не эффективна. Так как эта система подразумевает оклад за отработанное время, а на эффективность сделанной работы. Таким образом, более эффективной системой оплаты является сдельная. Проанализируем системы оплаты труда в ООО «ПЭК». Выявим, в каком количество на предприятии числятся работники на повременной оплате труда и сколько на сдельной (табл. 9).
Таблица 9 Удельный вес сдельщиков и повременщиков на предприятии
Категория Количество в чел. Удельный вес в % Рабочие всего 92 61,33
из них: сдельщики 36 39,13
повременщики 56 60,87
Специалисты всего 51 34,00
Руководители 7 7,61
Всего на предприятии числятся 150 человек. Рабочих 92 человек, специалистов 51 и 7 руководителей. Все специалисты находятся на повременной оплате труда. Из числа рабочих: повременщиков 36 человека, а сдельщиков 56 человек. Удельный вес сдельщиков к общему числу сотрудников - 39,13%. Получается, что только лишь 39,13% работников получают заработную плату по сдельным тарифным ставкам. Подавляющее большинство работников получают заработную плату с фиксированной заработной платой.
Повременная оплата труда в силу своих характеристик, расслабляет и не заинтересовывает работника в высокопроизводительном труде. Сотрудник знает, что, выполняя дополнительную рабочую нагрузку, он не получит более высокую зарплату, так зачем ему стараться.
Рекомендацией по совершенствованию оплаты труда на предприятии ООО «ПЭК» является рассмотрение перехода от повременной оплаты труда к сдельной оплате труда.
Будет целесообразно ввести систему грейдов, по которой будет определяться размер оклада того или иного сотрудника.
Грейдинг в России набирает популярность, так как в сознании людей он ассоциируется с известной с советских времен системой присвоения профессиональных званий в соответствии с квалификацией работников и более-менее регулярной аттестацией (переаттестацией).
Принципиальные положения системы грейдинга и подробная идеология системы заключается в следующем: Грейд - оценка деятельности человека за вполне определенный момент деятельности. Если эта оценка частично без эмоциональной окраски, то есть она оценивается не человеком, а его действиями, то она не причинит ему вреда. В то же время объективность и транспарентность оценки являются основными гарантиями полного признания этой цели сотрудниками, а также его мотивацией для дальнейшего профессионального развития и достижения высоких результатов.
Определить такую оценку не просто. Для этого был создан рабочий комитет. Но главное-определить набор критериев для оценки всех позиций. Универсальная мера масштаба, подходящая для компании, производителя и отрасли, финансовая, увы, еще не придумана. Таким образом, ключевые факторы оценки, создаваемые рабочей группой, должны отвечать потребностям бизнеса, быть понятными для всей команды и распределяться в зависимости от сложности.
Общие критерии оценки должностей ООО «ПЭК» Рисунок 43 Критерии оценки должностей ООО «ПЭК»
Внедрение грейдинга направлено на создание сквозной системы постановки целей для всех руководителей и специалистов компании. Повышение материального интереса сотрудников и определение индивидуального вклада каждого из них в достижение целей компании.
Эта система является инструментом для общения между сотрудником и руководителем о результатах работы, сотрудниками и менеджерами, которые являются партнерами в этом процессе, и интервью, проводимые в атмосфере доброжелательности и доверия.
Используемая на предприятии система грейдов будет представлять собой шкалу уровней должностей, принятых в ООО «ПЭК». Грейд включает в себя оклад и социальный пакет. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной. Должности всех сотрудников в предприятия ранжируются по их значимости в структуре организации. Преимущество этой системы заключается в том, что она позволяет избежать ситуаций, когда высококвалифицированные специалисты одного подразделения могут зарабатывать меньше, чем специалисты другого структурного подразделения такого же уровня. Для снижения риска субъективной оценки проводится оценка позиции на нескольких уровнях.
Система грейдов, позволит ООО «ПЭК»: Рисунок 44 Преимущества грейдинга для ООО «ПЭК»
Для сотрудников ООО «ПЭК» система грейдов позволит: Рисунок 45 Возможности грейдинга для сотрудников ООО «ПЭК»
Также для повышения взаимосвязи с работниками предприятия следует создать корпоративный сайт в интернете. Там у отдельного сотрудника был бы личный кабинет с личным паролем. В личном кабинете мог бы посмотреть начисленную и выданную заработную плату, нарастающим итогом с начала года, и по месяцам, суммы премий, пособий, удержанного налога, динамику работы своего отдела и в целом предприятия.

3.2 План мероприятий по внедрению предложенных рекомендаций
На стадии 1 совместно с главным бухгалтером были определены достоинства и недостатки грейдинга в рамках предприятия ООО «ПЭК». Положительные и отрицательные стороны оказались наравне, но при этом достоинства имеюсь больший положительный эффект. В таблице 10 представлены результаты.
Таблица 10 Достоинства и недостатки системы грейдинга
Достоинства
Недостатки

сокращение текучести кадров, привлечение молодых специалистов привлечение консультанта
модернизация системы оплаты труда и полный контроль на базовой частью ЗП большие временные расходы на внедрение
возможность карьерного роста сопротивление персонала

На 2 стадии была произведена балльная оценка и ранжирование должностей. В ходе оценки выявился ряд трудностей, вызванных неполными и незавершенными описаниями работы, некоторые из которых отсутствуют. С этой целью директор-исполнитель и заместитель директора участвуют в проведении наиболее полной и точной оценки своих подчиненных. Кроме того, были приняты во внимание требования о том, чтобы директор занимал руководящие должности. В таблице 11 представлены результаты.
Таблица 11 Балльная оценка и ранжирование должностей
Должность Кол-во чел. Баллы Итог на каждую должность
знания Проф. опыт Управленческая роль Уровень контактов Сложность решаемых проблем Самостоятельность в работе Наличие неблагоприятных факторов Уровень ответсвенности Цена ошибки
Директор 1 20 20 20 20 20 20 20 20 20 180
Заместитель директора 1 20 20 20 20 20 15 10 15 20 160
Главный бухгалтер 2 15 20 10 15 15 15 20 15 20 145
Бухгалтер 3 10 15 5 5 10 10 10 15 15 95
Менеджер по ведению клиентов 36 15 10 15 15 15 10 10 10 10 110
Менеджер по продажам 15 20 15 10 20 10 5 10 10 10 110
Начальник отдела продаж 3 20 15 20 10 10 15 10 15 15 130
Водитель 13 10 15 10 5 10 10 10 15 10 95
Грузчик 45 10 10 5 5 10 5 15 15 10 85
Кладовщик 6 15 15 5 5 10 15 15 10 10 100
Уборщица 4 5 5 5 5 5 5 15 5 10 60
Водитель погрузчика 20 10 15 10 5 10 10 10 15 10 95
Охранник 4 5 5 5 5 10 5 5 10 10 60
Диспетчер 3 15 10 15 10 10 5 5 10 10 90
Механик 4 20 15 5 5 10 10 10 15 15 115

На стадии 3 были выстроены грейды для каждой должности. Количество грейдов можно определить путем деления максимального количества баллов на минимальное, но исходя из небольшого количества должностей, но при этом разнообразных видов работ и зон ответственности, поэтому грейдов 7 штук. После было принято решение сделать каждый шаг грейда одинаковым, на основе этого вычислили шаг одного грейда путем вычитания из самого большого значения самое маленькое, затем разделив на количество грейдов. Размер шага = [180 (MAXзначение) – 60 (MINзначение)] / 8 ≈ 15 После этого было проведено распределение каждой должности по грейдам. В таблице 12 представлены результаты.
Таблица 12 Грейдинг должностей
Должность Грейд
Директор 7
Заместитель директора 6
Главный бухгалтер 5
Начальник отдела продаж 4
Менеджер по ведению клиентов 3
Менеджер по продажам
Кладовщик
Механик
Водитель погрузчика 2
Бухгалтер
Водитель
Грузчик
Диспетчер
Уборщица 1
Охранник
На 4 стадии были установлены межквалификационные соотношения, т.е. должностные оклады для каждого грейда в организации. На данном этапе проводится анализ уровня рынка оплаты труда через такой сайт как HeadHunter по Москве. Финансовые возможности организации не были полностью учтены в связи с ограничением информации о заработной плате, имеющейся на предприятии. Далее в таблице 13 выстроена «вилка» должностных окладов для каждого грейда исходя из максимального и минимального значений, а также методом экспертной оценки определено среднее значение для грейда. Базовая заработная плата директора и главного инженера также определяется экспертным подходом с учетом большого круга обязанностей, количества подчиненных и специфики управленческих решений.
Таблица 13 Заработная плата сотрудников
Должность Грейд Размер оплаты,руб. (Среднее)
Директор 7 120 000
Заместитель директора 6 80 000
Главный бухгалтер 5 75 000
Начальник отдела продаж 4 65 000
Менеджер по ведению клиентов 3 47 000
Менеджер по продажам
Кладовщик
Механик
Водитель погрузчика 2 40 000
Бухгалтер
Водитель
Грузчик
Диспетчер
Уборщица 1 29 000
Охранник
На стадии 5 проведен анализ несоответствий разработанной системы оплаты труда. Было отмечено, что основной заработок компании ООО «ПЭК» приносят водители, поэтому вынесено решение устранить данное несоответствие. Итак, по согласованию с директором, водителей из 2 грейда перенесли в 3. В таблице 14 представлен результат.
Таблица 14 Заработная плата сотрудников после изменения
Должность Грейд Размер оплаты,руб. (Среднее)
Директор 7 120 000
Заместитель директора 6 80 000
Главный бухгалтер 5 75 000
Начальник отдела продаж 4 65 000
Менеджер по ведению клиентов 3
47 000

Менеджер по продажам
Водитель
Кладовщик
Механик
Водитель погрузчика 2 40 000
Бухгалтер
Грузчик
Диспетчер
Уборщица 1 29 000
Охранник

Были отмечены недостатки в описании должностных функций управления кадровой службы и недостаточная осведомленность о кадровых инспекторах. В целом, несмотря на нежелание предприятий сотрудничать и недоверие, план действий был успешно реализован.
Для определения экономического эффекта было проведено несколько подсчетов. Методом простых математических подсчетов была определена средняя базовая заработная плата: 〖Ср〗_ЗП по предприятию (после внедрения грейдинга) = ∑▒ЗП по грейдам / Кол-во грейдов = (120 000+80 000+75 000+65 000+47 000+40 000+29 000)/7= 456 000,0/7=65 143,0 рублей.
Месячный фонд оплаты труда составит: 〖ФОТ〗_м (после внедрения грейдинга) = 〖Ср〗_ЗПпо предприятию * Численность предприятия = 65 143,0 * 150 = 9 771 450,0 рублей По результатам мы увидели необходимость пересмотра фонда оплаты труда, так как известно, что до этого месячный ФОТ составлял 9 550 000,0 рублей. Исходя из предоставленных данных, мной была определена средняя ЗП до внедрения технологии, а также просчитан процентный прирост ФОТ. 〖Ср〗_ЗП по предприятию (до внедрения грейдинга) = 〖ФОТ〗_м (до внедрения грейдинга) / Численность предприятия = 9 550 000,0 / 150 = 63 666,0 рублей Δизменения 〖Ср〗_ЗП по предприятию = Δизменения ФОТм = (63 666,0 / 65 143,0) * 100 – 100 = (9 550 000,0 / 9 771 000,0) * 100 – 100 = 2,3% Данный процент несущественно влияет на финансовое положение предприятия, но в свою очередь, мотивирует работников к улучшения своих качеств, и в тоже время, к карьерному росту и увеличению заработной платы.

3.3 Социально-экономическая эффективность от внедрения предложенных рекомендаций На протяжении многих лет для решения проблемы формирования доходов использовался Единый тарифно-квалификационный справочник рабочих мест и профессиональных квалификаций, но проблема этой системы в том, что в ней слишком много факторов оценки работы, обусловленных быстрорастущими условиями труда.
В настоящий момент система грейдов является одной из рациональных систем начисления должностных окладов работников, благодаря которой происходит упорядочение базовой части оплаты труда, а также оказать помощь в эффективном управлении персоналом. Но для того, чтобы система грейдирования внедрилась, закрепилась и успешно существовала в рамках предприятия необходимо соблюдать следующие условия. Далее представим практические рекомендации внедрения грейдинга в организации: Система грейдов имеет несколько правил актуализации: Новая система - это резерв будущего, так как она эффективно способствует формированию полноценной заработной платы, соответствующей современному рынку труда, а это значит, что она будет конкурентоспособной для подрастающего поколения и, в свою очередь, организация сможет привлечь к себе новых работников.
Грейдирование в первую очередь дает прозрачность формирования заработка, что способствует пониманию как работника, так и работодателя, ценности и значимости их труда и его эффективной оценке.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Данная работа направлена на повышение стимулирующей роли заработной платы на предприятии. Необходимо было обобщить полученные знания, которые касались понятий, роли, задач и функций оплаты труда на предприятии в общем и в частности в организации ООО «ПЭК». ООО «ПЭК» имеет линейно-функциональную организационную структуру. Совокупность линейности полномочий в линейно-функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки такого типа структур. В работе предложены пути по совершенствованию системы стимулирующей оплаты труда, который включает: Рисунок 46 Пути по совершенствованию системы стимулирующей оплаты труда
Благодаря разработанному комплексу мероприятий и применению их на практике в ООО «ПЭК» удалось устранить ряд проблем и привести положительные стороны грейдинга. Стоить отметить основные: Рисунок 47 Устраненный проблемы
Это еще раз подтверждает, что грейдирование является средством эффективного управления персоналом. Даже исходя из современного опыта, в котором грейдирование не стало «лекарством от всех болезней». Специально для этого в ВКР были отдельно разработаны рекомендации по внедрению технологии и ее поддержании в организации.

Уникальность
63
Loading...