Будем благодарны если Вы поддержите проект ссылка на помощь проекту

Содержание

Введение................................................................................................. 3

1. Теоретические аспекты критериев и показателей оценки труда персонала.......................................................................................................................... 6

1.1 Сущность оценки труда персонала............................................. 6

1.2 Критерии и показатели оценки результатов труда персонала 10

1.3 Факторы, влияющие на формирование в коллективе благоприятного психологического климата........................................................................ 13

2. Практические аспекты оценки результатов труда персонала современного предприятия.................................................................................................. 25

2.1 Особенности оценки труда работников в Управление ПФР.... 25

2.2 Специфика оценки результатов труда специалистов и руководителей в Управлении ПФР....................................................................................... 27

3 Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала....................................................................................................... 33

Заключение........................................................................................... 41

Список литературы.............................................................................. 45

Приложения......................................................................................... 47

Введение

Оценка труда персонала представляет собой одну из важнейших функций управления трудом. Многообразие и широта спектра профессий, а также различие квалификационных уровней составляют огромную систему областей человеческой деятельности. И каждое составное звено этой огромной системы, каждый вид деятельности, каждая профессия и специальность требуют соответствия личных данных работника конкретным функциям самого трудового процесса, его специфике и особенностям. Этим и обусловливается значимость оценки работника на разных стадиях его участия в труде.

Оценка труда персонала представляет собой одну из важнейших функций управления трудом. В условиях реформирования российской экономики термин "оценка труда персонала" как экономическая категория вошел в последние годы в отечественную экономическую науку и практику, и обозначает результат и процесс соизмерения, сравнения предмета оценки (познаваемого - характеристик человека, результата и процесса труда) с тем, что может выступать эталоном, т.е. известного, познанного или представляемого человеком. Это и обусловило актуальность работы.

Степень разработанности проблемы. Ученые экономисты, социологи, философы уделяют внимание рассмотрению вопросов методологии и методического обеспечения оценки труда персонала (ОТП). Проблемам научно-теоретического, методологического и практического исследования и мониторинга рынка труда, оценки труда персонала (ОТП) посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, среди которых: В.Н. Андреева, И.В. Би-зюкова, З.Ф. Бондаренко, В.Р. Веснин, Н.А. Волгин, Е.В. Галаева, В.В. Гончаров, М.В. Дорошева, В.А. Дятлов, Е.С. Зотова, А.Я. Кибанов, Ю.П. Кокин, Л.А. Костин, А.С. Лифшиц, Ю.Г. Одегов, Г. Санталайнен, В.А. Столярова, А.И. Турчинов, С.В. Шекшня, В.И. Шкатулла, Г. Шмидт, М. Биркенбиль, Э. Гроув и другие. Однако всесторонняя, многоцелевая оценка персонала, ее принципы, критерии, методы, а также алгоритмы использования результатов, как нам представляется, требуют дальнейшего научно-методического исследования и обоснования.

Целью написания данной курсовой работы является изучение теоретических основ, анализ состояния и разработка направлений совершенствования критериев оценки труда персонала организации в современных условиях.

Цель обусловила постановку и решение следующих задач:

изучить теоретико-методологические основы оценки результатов труда;

исследовать состояние и специфику оценки труда рабочих и специалистов, включая руководителей;

разработать направления совершенствования оценки труда персонала.

Объектом исследования является Управление Пенсионного Фонда по Ленинскому району и г. Екатеринбургу.

Предмет исследования - процесс оценки результатов труда персонала в УПФР.

Теоретической и методологической основой исследования послужили Федеральные законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, включая и локальные нормативные правовые акты, основные положения ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области экономики труда, управления трудом и производством.

Эмпирической базой исследования послужили данные официальной статистики, материалы Министерства труда и социального развития РФ, Госкомстата РФ, правовой базы регулирования социально-трудовых отношениях в РФ (законы и подзаконные нормативные правовые акты), а также отчетные данные и материалы проведенного автором исследования по УПФР.

Структура работы. Работа состоит из введения, 3 глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты критериев и показателей оценки труда персонала

1.1 Сущность оценки труда персонала

В теории экономики труда в доперестроечный период, понятие "персонал" применялось крайне редко. Этот термин чаще всего можно было слышать как обозначение коллектива лечебного учреждения (персонал больницы), в некоторых случаях этот термин применялся в обозначении постоянно работающей части кадров организации (штатный персонал, заштатный персонал). Ограниченность случаев применения термина "персонал" в то время явилась следствием невостребованности в тех социально-экономических условиях, а также обоснованным употреблением категории "трудовой коллектив". Деятельность трудовых коллективов регламентировалась соответствующим законом.

В условиях реформирования российской экономики в силу изменения отношений собственности, развития многоукладности экономики, многие термины, касающиеся экономики труда, управления трудом и производством были привнесены из научных и научно-практических источников зарубежных экономистов, исследующих теорию и практику развития рыночной экономики. В их числе такие термины, как "менеджер", "маркетинг", "персонал" и другие. Таким образом, термин "персонал" как экономическая категория вошел в последние годы в отечественную экономическую науку и практику, и обозначает в общем виде совокупность работников данной организации. Применяются и другие термины, как, например, "кадры", "работники".

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся понятия категорий персонал и кадры, а также определим их общие и отличительные характеристики (таблица приложения 1).

По нашему мнению наиболее удачной из числа приведенных трактовок термина "персонал" является вариант авторов Б.Л. Еремина и Т.Ю. Базарова.

Ознакомление с экономической литературой отечественных авторов, а также научными исследованиями зарубежных авторов по рассматриваемой тематике, показывает, что трактовке экономической категории "оценка труда персонала" уделяется недостаточно внимания. Поэтому рассмотрим трактовку понятия "оценка труда персонала" более подробно.

"Оценку труда", - Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремина рассматривают как - "мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства" [1, c.454].

Р. Марр и Г. Шмидт приводят понятие экономической категории "оценка работ" как: "сравнительная оценка рабочих мест в организации с точки зрения видов и высоты предъявляемых к ним требований, проводимая, прежде всего с целью максимального учета различий в степени трудности работ и их отражение в относительной величине заработной платы. Эта оценка производится на основе так называемого "нормального результата труда", и поэтому она не связана ни с субъективным индивидуальным восприятием степени трудности работ, ни с производительностью труда конкретного сотрудника, занимающего данное рабочее место " [6, c.252.].

Ю.А. Цыпкин "оценку работы" понимает как: "формальный процесс, с помощью которого определяется относительная сложность различных видов работ в целях установления оплаты" [13, c.432]. Такой подход к оценке работ представляется вполне достаточным, если его использовать в целях установления оплаты труда.

Кроме приведенных выше трактовок в экономической литературе приводятся понятия "оценка персонала". Ю.Г. Одегов и П.В. Журавлев считают, что "оценка персонала" является важнейшим компонентом управления, поскольку лишь знания и умения людей, их согласованные действия могут обеспечить достижение целей организации. Оценка персонала является своеобразным "сквозным" видом кадровой работы, поскольку сопутствует решению многих задач [10, c.275].

Ниязмамедов Р.Т. трактует "оценку персонала" как: "процесс эффективности выполнения работниками предприятия своих должностных обязанностей и реализации организационных целей" [8, с.8].

Нечаева И.И. рассматривает "оценку" как процесс и результат измерения, сравнения познаваемого объекта (персонала) с тем, что может служить эталоном [7, с.70].

Вышеизложенное свидетельствует о неоднозначности трактовки понятия "оценка". На наш взгляд у Ю.Г. Одегова и П.В. Журавлева рассматривается "оценка персонала" как вид кадровой работы. У Р.Т. Ниязмамедова акцент делается на оценку деятельности работника, а И.И. Нечаева представляет оценку в двух качествах: в качестве процесса определения оценки, а также в качестве самого показателя, то есть результата этого процесса. Существуют и другие подходы к определению понятия и сущности оценки.

А.И. Турчинов рассматривает оценку персонала как "результат и процесс соизмерения, сравнения предмета оценки (познаваемого - характеристик человека, результата и процесса труда) с тем, что может выступать в качестве эталона, т.е. известного, познанного или представляемого человеком [11, с.189].

Изложенные выше различные варианты трактовки понятий "оценка персонала", "оценка работ" и другие приведены в таблице 1.

Таблица 1 Понятия социально-экономических категорий "оценка работ", "оценка персонала", "оценка результатов труда", "оценка труда"

№ п/п	Источник, автор, стр.	Трактовка
1.	Ниязмамедов Р.Т. Рынок труда и оценка персонала как фактор его развития (С.8)	Оценка персонала - это процесс определения эффективности выполнения работниками предприятия своих должностных обязанностей и реализации организационных целей
2.	Цыпкин Ю.А. Управление персоналом (С.432)	Оценка работы - формальный процесс, с помощью которого определяется относительная сложность различных видов работ в целях установления оплаты.
3.	Нечаева И.И. Оценка профессиональных знаний и опыта персонала (С.70)	Оценка персонала - это процесс и результат измерения, сравнения познаваемого объекта (персонала) с тем, что может служить эталоном.
4.	Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики (С.454)	Оценка работ - сравнительная оценка рабочих мест в организации с точки зрения видов и высоты предъявляемых к ним требований, проводимая прежде всего с целью максимального учета различий в степени трудности работ и их отражения в относительной величине заработной платы.
5.	Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов ЮГ. Технология управления персоналом (С.288)	Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
6.	Кибанов А.Я. Управление персоналом организации (С.476)	Оценка результативности труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом.
7.	Кибанов А.Я. Управление персоналом организации (С.257)	Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
8.	Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом (С.252)	Оценка труда - мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.
9.	Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики (С.230)	Оценка персонала - результат и процесс соизмерения, сравнения предмета оценки (познаваемого - характеристик человека, результата и процесса труда) с тем, что может выступать эталоном, т.е. известного, познанного или представляемого человеком.

Они свидетельствуют об: отсутствии единого подхода к определению объекта и цели оценки; необходимости определения четких критериев оценки и единой методики; сложности (комплексности) ее определения в реальной практике. Существующее разнообразие трактовок понятий "оценка персонала", "оценка работ" и других вызвано различием подходов к изучению оценки.

Анализ приведенных вариантов интерпретации понятий "оценка" свидетельствует также и о том, что при всех видимых их различиях, некоторые из них в сущностном плане совпадают.

1.2 Критерии и показатели оценки результатов труда персонала

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице приложения 2.

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов [4, с. 19]. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие как критерий оценки - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.) [7, с.71].

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует, учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4-6); составляют по крайней мере 80 процентов всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

В таблице 2 приведен примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

Таблица 2 Перечень показателей оценки результатов труда

Должности	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель организации	Прибыль Темп роста прибыли Оборот капитала Доля предприятия на рынке
Линейные руководители	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров
Начальник финансового отдела	Прибыль Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Руководитель службы управления персоналом	Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес технически обоснованных норм Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика Коэффициент текучести кадров Количество вакантных мест Количество претендентов на одно вакантное место Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства
Менеджер по персоналу	Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим. Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод.

Таким образом, оценка результатов труда разных категорий работников различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны.

1.3 Факторы, влияющие на формирование в коллективе благоприятного психологического климата

Благоприятные отношения между сотрудниками не возникают сами собой, их нужно формировать. В связи с этим перед руководителями стоит важная задача по разработке и применению мер для эффективного управления социально-психологическим климатом.

Благоприятный психологический климат способствует продуктивной трудовой деятельности, повышает работоспособность и мотивацию персонала, тогда как в отсутствие такового можно столкнуться с известным в мировом менеджменте понятием итальянской забастовки, когда человек на рабочем месте буквально следует своим должностным инструкциям, не выходя за их рамки.

Руководителям важно уделять внимание психологическому состоянию работников внутри коллектива, а также слаженности их взаимодействия для достижения целей всей организации.

Пример индикаторов наличия данного фактора:

любой сотрудник может дать уверенный ответ на вопрос о целях компании и о своих личных целях на год;

цели структурного подразделения определяются руководителем подразделения совместно с сотрудниками, а не единолично;

ежегодно для ключевых сотрудников компании проводятся выездные конференциипо подведению итогов года и постановке целей на следующий год.

Сотрудники понимают и принимают миссию компании, разделяют ее стратегические цели и точно знают, как ежедневная работа приближает организацию к их достижению. Цели и задачи компании являются для сотрудников важными, интересными и даже амбициозными.

Физические условия и организация труда

Пример индикаторов, сообщающих о наличии данного фактора:

при проектировании офиса и рабочих мест учитываются пожелания сотрудников;

в компании отлажены и продуманы бизнес-процессы;

информационные потоки направлены вниз, вверх и по горизонтали.

Каждый сотрудник имеет доступ к любой информации, необходимой ему для решения рабочих задач. Как скажется на настроении персонала постоянное отсутсвие на складе канцтоваров (ручек, файлов, папок и прочих необходимых для работы принадлежностей) по причине того, что «поставщик не доставил», и приобретение всего этого за свои деньги? А если рабочее место расположено прямо под кондиционером, или сотрудник является одним из пяти менеджеров по работе с клиентами банка, а кнопка открывания двери находится именно под его столом? К сожалению, таких примеров, порой совершенно абсурдных, очень много. И сколько бы руководители не возмущались: «Они что, маленькие, не могут сказать о неудобстве, обязательно доводить ситуацию до конфликта!», порой ничего не меняется (говори, не говори). А потом кто-то удивляется тому, что сотрудники недовольны компанией.

Удовлетворенность сотрудника работой

Пример индикаторов, свидетельствующих о наличии данного фактора:

сотрудники выполняют свою работу и рассказывают о ней с энтузиазмом;

сотрудники по итогам оценки, совместно с руководителем и специалистом HR-отдела составляют индивидуальный план развития на год, что позволяет им всегда быть в курсе того, какой шаг в их развитии будет следующим;

компания реализует проекты по развитию персонала, проводит ротацию.

Иерархия мотивов у всех сотрудников разная, поэтому руководителю важно понимать, какая именно работа нужна каждому из них: кому-то - интересная, кому-то - «с вызовом», кто-то мечтает о карьере и счастлив делать работу, которая находится в зоне ответственности коллеги или руководителя, а кому-то нужна спокойная и постоянная трудовая деятельность. Располагая такими сведениями, руководитель старается распределить весь объем стоящих перед подразделением задач в соответствии с особенностями сотрудника, его сильными и слабыми сторонами. Некоторые руководители учитывают психотип человека и его иерархию мотивов. Однако бывает так, что работник вынужден выполнять рутинные обязанности, и это дается ему с трудом. В такой ситуации общая атмосфера в команде, поддержка, а иногда и помощь коллег являются важными составляющими, повышающими удовлетворенность человека от выполнения несвойственной ему работы.

Организация и координация руководителем совместной деятельности

Пример индикаторов, свидетельствующих о наличии данного фактора:

в организации развита культура доверия. Действия менеджеров не расходятся со словами, это обусловливает доверительное отношение к ним со стороны работников;

персонал свободно обсуждает с руководителями рабочие проблемы, высказывает разные точки зрения;

существует система адаптации, в рамках которой новый сотрудник проникается целями организации и начинает испытывать ответственность за их достижение, с помощью наставника осознает, что успех или неудача организации зависят от каждого сотрудника, занимающего ту или иную должность.

Если все перечисленные факторы высоко оцениваются сотрудниками, то в коллективе складывается благоприятная атмосфера, доброжелательная и продуктивная.

У каждого сотрудника службы персонала должны быть наготове анкеты для оценки удовлетворенности персонала работой в компании, психологическим климатом в коллективе. Нужно, чтобы руководитель в любой момент мог воспользоваться результатами подобного исследования (если это находится в зоне ответственности HR-менеджера) либо самостоятельно провести анкетирование или индивидуальные беседы с подчиненными.

Если результаты не соответствуют ожиданиям руководителя, необходимо проанализировать, какие факторы мешают формированию социально-психологической совместимости членов коллектива, устранить существующие препятствия, уделить внимание развитию соответствующих коммуникаций и лояльности сотрудника к организации и руководителю, ведь развитие и поддержание психологического климата прежде всего находится в руках руководителя. От того, как он взаимодействует с работниками, какова степень их информированности, зависит результат работы всего предприятия. В итоге получаются взаимоувязанные процессы: управление - создание и поддержание психологического климата - получение результатов.

Руководитель должен обладать такими качествами, как ответственность, высокий управленческий профессионализм, уважительное и заботливое отношение к сотрудникам и коллегам. Они служат залогом создания атмосферы взаимопонимания и поддержки, эффективной работы в команде и достижения поставленных целей. Сегодня специалисты разрабатывают типовые модели компетенций, позволяющие сотрудникам быть успешными, например, на менеджерских позициях. Наличие модели компетенций - своего рода единой системы координат оценивания -дает возможность согласовывать критерии подбора и оценки менеджеров со стратегией компании, нанимать и продвигать тех сотрудников, чей потенциал максимально соответствует ее потребностям, повышая этим эффективность принимаемых кадровых решений (приложение 1).

Многочисленным исследованиям подвергались самые разные коллективы (в сфере бизнеса, спорта, студенческие, педагогические и др.), и всегда прослеживались одни те же закономерности. Высокая включенность руководителя в жизнь коллектива снижает уровень напряженности и эмоциональной неустойчивости у сотрудников, положительно коррелирует с их добрыми взаимоотношениями. В то же время позитивное отношение к руководителю снижается параллельно с ростом недоверия между сотрудниками.

Таким образом, одна из основных задач руководителя - создать условия, в которых люди работали бы более энергично, сплоченно, с большей отдачей, гордились бы своим трудом, то есть сформировать и поддерживать позитивный психологический климат в коллективе. Как это сделать?

Шаг первый. Оценка состояния психологического климата в коллективе

Существуют разные варианты диагностики психологического климата в коллективе с целью его изменения и совершенствования. Можно выбрать абсолютно любой метод, наиболее подходящий для конкретной организации, или использовать одновременно несколько методов для получения более полной картины. Рассмотрим некоторые из них.

Социометрия

Социолог Дж. Морено изобрел достаточно простой в исполнении, но вполне точный диагностический метод, позволяющий собрать достоверную информацию о межличностных и межгрупповых отношениях.

Сначала организатор исследования (им может быть специалист HR-службы или сам руководитель) формулирует для сотрудников коллектива четыре вопроса, два из них должны быть направлены на раскрытие деловых отношений в коллективе и два - на раскрытие межличностных отношений. На каждый вопрос дается не более трех вариантов ответов. Важно, чтобы все сотрудники отдела (подразделения, компании) приняли участие в опросе. При сборе анкет нужно проверить, все ли бланки подписаны, поскольку для рисования социограммы необходимо понимать, кто именно кого из коллег выбрал.

Далее в ходе анализа полученных данных определяются:

центральные, наиболее влиятельные члены группы (авторитетный член группы и неформальный лидер);

группировки (взаимные пары), объединяющие людей (выбравшие друг друга);

отверженные или изолированные группой (им уделяют особое внимание);

не совпадающие по знаку связи между отдельными членами группы (например, сотрудник А выбрал сотрудника Б как эксперта, а Б написал, что никогда не обратился бы к А за профессиональной помощью).

Определение индекса групповой сплоченности Сишора

Сплоченность группы может проявляться по-разному. Она выражается в эмоциональной притягательности и взаимопривязанности членов группы, их стремлении к сохранению групповой целостности, единстве целей и ценностей каждого. Высокий уровень сплоченности коллектива способен существенно повысить эффективность всей организации, поэтому такой показатель очень важен при оценке психологического климата компании.

Исследование по методике Сишора включает пять вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый. Ответы оцениваются в баллах согласно приведенным в скобках значениям: максимальная сумма - 19 баллов, минимальная - 5 (приложение 3).

При проведении исследования не надо указывать в бланке баллы. Количественный анализ групповой сплоченности:

15 баллов и выше - высокий уровень развития;

12-15 баллов - уровень выше среднего;

7-11 баллов - средний уровень;

4-6 баллов - уровень ниже среднего;

4 балла и ниже - низкий уровень.

Методика оценки психологической атмосферы в коллективе по А.Ф. Фидлеру

Данная методика используется для оценки психологической атмосферы. Анонимное обследование повышает ее надежность. Такой метод рекомендуется использовать в паре с социометрией или методикой Сишора. В опросной таблице (приложение 4) приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых каждый сотрудник должен описать атмосферу в отделе (подразделении, компании). Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре будет поставлена галочка, тем более выражен этот признак в коллективе.

Ответ по каждому из десяти пунктов сотрудники компании оценивают слева направо в диапазоне от 1 до 8 баллов. Чем левее расположена галочка, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению респондента.

На основании индивидуальных профилей диагност (организатор исследования) создает средний профиль, который характеризует психологическую атмосферу в коллективе.

Шаг второй. Создание и поддержание психологического климата в коллективе

Каждому руководителю важно знать, как создать и поддерживать психологический климат. В зависимости от ситуации в отделе (подразделении, компании) и результатов диагностики выбирается последовательность действий и применения методик.

Знакомство сотрудников независимо от продолжительности их совместной работы

Организованное руководителем знакомство позволяет людям лучше узнать друг друга, задать вопросы, на которые не всегда хватает времени на работе, сплотить коллектив, снять напряжение в отношениях. Очень важно, чтобы в проведении командо-образующих мероприятий участвовали все сотрудники.

Социальными психологами доказано: чем лучше люди в коллективе знают друг друга, понимают и принимают особенности каждого, тем выше групповая сплоченность, выступающая «некоей результирующей сил или мотивов, побуждающих индивидов к сохранению членства в данной конкретной группе» (Cartwright & Zander). В дальнейшем по итогам процедуры знакомства привлекательность коллектива в глазах каждого сотрудника и взаимопомощь резко увеличиваются.

Существует много вариантов знакомства, например, интервью и/или самопрезентация.

Для проведения интервью все сотрудники, принимающие участие в процедуре знакомства, разбиваются на пары и общаются друг с другом в течение четырех минут (по две минуты на человека). Тема общения: «Не про работу». Первый вопрос должен начинаться со слов: «Давно хотел тебя спросить...».

Очень важно, чтобы в мероприятии участвовали сотрудники всего отдела. Руководитель (для поднятия его авторитета и доверия к нему) и HR-менеджер обязательно должны принимать участие в выполнении этого упражнения. Обычно в ходе интервью общение происходит по нарастающей: сначала людям сложно найти темы и начать откровенничать, а под конец их не оторвать друг от друга.

Существует много разных вариантов проведения самопрезентации2. Например, можно составить коллаж про себя (все делают одновременно); выпустить стенгазету о самых ярких событиях своей жизни (каждый делает дома); провести собственную презентацию в Fower Point и т. д. После этого все «знакомятся» друг с другом. Процедура знакомства очень простая: по желанию либо с помощью жеребьевки определяется порядок проведения самопрезентации. На рассказ о себе каждому дается пять-семь минут. После этого все желающие задают выступающему вопросы. Можно записать выступления и выложить их на внутренний портал компании. Поскольку командообразующие мероприятия чаще всего проходят в рамках определенной структуры или подразделения, такой вариант может усилить кросс-функциональные связи и познакомить друг с другом сотрудников разных филиалов, занимающихся одним функционалом.

Обсуждение факторов,которые помогут создать позитивный психологический климат в коллективе

После процедуры знакомства важно обсудить, что именно понимается под психологическим климатом в коллективе и нужно ли данному подразделению работать над ним. На этом этапе важно, чтобы все сотрудники подразделения ответили на вопросы: что такое психологический климат в коллективе и нужен ли благоприятный психологический климат этому коллективу? Отрицательный ответ работник должен обосновать, а положительный -пояснить: зачем всему коллективу и ему самому нужен позитивный психологический климат; что лично он готов сделать для поддержания позитивного психологического климата в коллективе; какие, по его мнению, факторы влияют на благоприятный психологический климат в коллективе.

Правила и нормы совместной работы

Такие правила устанавливаются для того, чтобы сотрудникам подразделения было легче работать друг с другом. С правилами и нормами совместной работы должны быть согласны все члены коллектива. Создать такие правила можно с помощью методики «Незаконченные предложения». В данном случае составление правил проводится в три этапа: сначала каждый сотрудник индивидуально дает пояснения типа: «Мне будет комфортно работать в этой команде, если...»; потом сотрудники подр