Будем благодарны если Вы поддержите проект ссылка на помощь проекту
Введение................................................................................................. 2
Глава 1. Организационно- правовые основы деятельности детской поликлиники МАУ «ДГП "№13».......................................................................................... 4
1.1.Анализ правового статуса детской поликлиники МАУ
«ДГП "№13».................................................................................................... 4
1.2. Организационная структура поликлиники. Взаимодействие поликлиники с другими органами, гражданами и организациями....................................... 7
2 Проблемы системы управления кадров.......................................... 11
2.1 Проблемы система управления кадров по Свердловской области 11
2.2 Мероприятия для решения кадровой проблемы МАУ oc «ДГП oc «№13»........................................................................................................................ 19
Заключение........................................................................................... 24
Список литературы.............................................................................. 26
Приложение......................................................................................... 28
Актуальность темы связана с возрастающей ролью персонала в функционировании и развитии современной организации: основным фактором конкурентоспособности становятся ее человеческий и социальный капитал. В условиях реформирования российской системы здравоохранения это положение остается недостаточно осмысленным, а существующая в медицинских организациях кадровая политика оказывается неадекватной требованиям сегодняшнего дня. Кроме того, в настоящее время меняется характер отношений человека и организации, что находит отражение в признании их взаимной заинтересованности друг в друге. Нельзя игнорировать тот факт, что в российском здравоохранении идет активный процесс смены поколений, когда в медицинское учреждение приходят люди, имеющие иные ценностные установки относительно своей профессиональной деятельности, и процесс управления ими требует переосмысления идейных основ и практических моделей реализации кадровой политики.
Кадровая политика призвана обеспечивать адаптацию системы к требованиям социальной среды и повышать интеграцию элементов внутри системы. Культура кадровой политики состоит в определенном уровне осуществления процесса управления персоналом. Низкий уровень культуры кадровой политики служит основанием для ее модернизации3. Диагностика культуры кадровой политики современного учреждения здравоохранения должна осуществляться на двух уровнях: идеологическом и практическом. Идеологический уровень презентирован ценностными установками руководителей учреждений здравоохранения в отношении персонала, а также их представлениями об основных направлениях кадровой работы. Практический уровень (кадровая политика «в действии») оценивается по состоянию кадровой работы, осуществляемой функциональными руководителями и специалистами. Кадровая работа современного учреждения здравоохранения не имеет системного характера, что проявляется в отсутствии или недостаточной развитости ряда ее направлений (планирование персонала, работа с резервом руководителей, поддержание и развитие организационной культуры). Кроме того, в большинстве учреждений здравоохранения кадровая работа не имеет организационной структуры и осуществляется специалистами, имеющими недостаточный уровень профессиональной подготовки
Объект исследования: кадровая политика в медицинском учреждении.
Предмет исследования: специфика кадровой политики учреждения здравоохранения как стратегической основы системы управления персоналом.
Целью практики является описание формирования системы кадровой политики в детской поликлиники МАУ «ДГП "№13».
Цель работы определяет необходимость решения следующих задач:
Муниципальное автономное учреждение «Детская городская поликлиника №13» (Участковая служба Октябрьского и Кировского района, Городской центр спортивной медицины)
Юридический и почтовый адрес: 620130, г. Екатеринбург, ул. Ткачей, 16а
Дата государственной регистрации: 13.09.1993
Современное законодательство требует от работодателя оформление большого количества документов, отражающих различные аспекты трудовых отношений с работниками. Разрабатывают, оформляют такие документы сотрудники кадровой службы предприятия совместно с юристами. Значение кадровых документов определяется тем, что в них зафиксированы сведения, необходимые для осуществления гражданами права на труд, образование, пенсионное обеспечение и т. д. Поэтому кадровая служба предприятия должна руководствоваться законами, постановлениями, инструкциями и другими документами, содержащими нормы трудового права. За нарушение норм, содержащихся в этих правовых актах, стороны трудовых отношений могут быть привлечены к различным видам юридической ответственности.
И в первую очередь работники, отвечающие за делопроизводство по личному составу, должны знать Трудовой кодекс Российской Федерации (в дальнейшем – ТК РФ). На основании статей ТК РФ на предприятии устанавливается единый порядок оформления документов кадровой службы (2).
На основании Закона Российской Федерации ФЗ «О персональных данных» строится работа отдела кадров с персональными данными сотрудников предприятия (5). Правила обработки и хранения информации, порядок работы с ней, контроль доступа к персональным данным находят отражение в Положении о защите персональных данных, разработанном с учетом положений вышеназванного закона.
Перечень сведений, составляющих коммерческую (служебную) тайну, список сотрудников, имеющих доступ к ней, степень ответственность за распространение конфиденциальных данных определяются в соответствии с Законом РФ «О коммерческой тайне» (7).
В настоящее время существуют определенные стандарты оформления организационно-распорядительных и учетных документов. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 6.30-2003 Унифицированные системы документации «Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» (принят и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 3 марта 2003 г. № 65-ст) (9) устанавливает состав реквизитов документов, требования к оформлению реквизитов документов, а также требования к бланкам документов.
Перечень типовых управленческих документов, образующихся в процессе деятельности предприятий, с указанием сроков хранения, утвержденный Федеральной архивной службой, дает исчерпывающий список внутренних документов, а также регулирует порядок и сроки хранения в зависимости от юридической значимости.
Также кадровику необходимы Постановление Правительства РФ от 16 апреля 2003 г. № 225 «О трудовых книжках» и постановление Минтруда России от 10 октября 2003 г. № 69 «Об утверждении Инструкции по заполнению трудовых книжек», которые помогут правильно, без ошибок заполнить трудовую книжку работника, при необходимости внести в нее соответствующие изменения или оформить вместо испорченного или утраченного документа дубликат.
Госкомстатом России утверждены унифицированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты (постановление Госкомстата РФ от 5 января 2004 г. № 1 (далее – Постановление Госкомстата России № 1). Представленные в нем формы первичной учетной документации должны использоваться всеми юридическими лицами, осуществляющими деятельность на территории Российской Федерации. В документе также даны рекомендации по заполнению предлагаемых форм.
Если для оформления каких-либо процедур или операций не предусмотрена типовая форма первичных учетных документов, то предприятие вправе разработать форму документа самостоятельно, с учетом обязательных требований к реквизитам.
Кроме того, предприятие имеет право при необходимости вносить дополнительные реквизиты в унифицированные формы, включать дополнительные строки и графы, расширять или сужать их, использовать вкладные листы для удобства размещения и обработки необходимой информации. Запрещено только изменение или удаление реквизитов из унифицированных форм (включая код и номер формы, наименование документа и т. п.).
При заполнении унифицированных или самостоятельно разработанных форм учетной документации обязательно заполняются все реквизиты документов. Внесенные изменения и дополнения утверждаются приказом руководителя предприятия. Запрещено использование устаревших бланков унифицированных форм первичных документов.
Полный перечень нормативно-правовых актов, включающий разделы по трудовым книжкам и кадровому делопроизводству, о персональных данных и коммерческой тайне работодателя, об отпусках и других видах времени отдыха, о рабочем времени, о командировках, об оплате труда, средней заработной плате, о материальной ответственности, об архивной работе, о должностных обязанностях представлен в приложении 1.
Таким образом, руководителям предприятий и работникам, отвечающим за ведение документации, следует помнить, что документация, возникающая в процессе деятельности, не является частной собственностью предприятия, и не может уничтожаться произвольным образом без соблюдения требований законодательства.
1.2. Организационная структура поликлиники. Взаимодействие поликлиники с другими органами, гражданами и организациями
Структура детской поликлиники организована на основании приказа МЗ РФ № 56 от 23.01.2007г. «Об утверждении примерного порядка организации деятельности и структуры детской поликлиники», приказа МЗ РФ от 16.05.2015 г. № 366н «Об утверждении порядка оказания педиатрической помощи».
Рисунок 1. Структура детской поликлиники
1. Руководство поликлиники
– главный врач – Лабышкина Валентина Ивановна, кабинет №219, график работы с 8.00 до 17.00 ежедневно, выходной: суббота, воскресенье.
– заместитель главного врача по медицинской части – Пахомова Наталья Александровна, кабинет №211, график работы с 8.00 до 17.00 ежедневно, выходной: суббота, воскресенье.
– главная медицинская сестра – Емельянова Валентина Ивановна, кабинет №218, график работы с 8.00 до 17.00 ежедневно, выходной: суббота, воскресенье.
2. Информационно-аналитическое отделение
Регистратура. Кабинет учета и медицинской статистики.
3. Лечебно-профилактическое отделение (педиатрическое отделение №1)
– и. о. заведующего отделением — врач-педиатр – Шилкова Виктория Александровна , кабинет №213, график работы с 8.00 до 17.00 ежедневно, выходной: суббота, воскресенье.
– старшая медицинская сестра – Павлова Светлана Михайловна, кабинет №213, график работы с 8.00 до 17.00 ежедневно, выходной: суббота, воскресенье.
4. Лечебно-профилактическое отделение (педиатрическое отделение №2)
– заведующий отделением — врач-педиатр – Ильхман Александр Юрьевич, кабинет №225, график работы с 8.00 до 17.00 ежедневно, выходной: суббота, воскресенье.
– старшая медицинская сестра – Малахова Нина Тимофеевна, кабинет №225, график работы с 8.00 до 17.00 ежедневно, выходной: суббота, воскресенье.
5. Лечебно-профилактическое отделение (педиатрическое отделение №3)
– и.о. заведующий отделением — врач-педиатр – Канишев Владимир Иванович, кабинет №205, график работы с 8.00 до 17.00 ежедневно, выходной: суббота, воскресенье.
– старшая медицинская сестра – Емельянова Татьяна Алексеевна, кабинет №205, график работы с 8.00 до 17.00 ежедневно, выходной: суббота, воскресенье.
6. Консультативно–диагностическое отделение
– заведующий отделением врач-оториноларинголог – Киселева Наталия Ярославна, кабинет №206, график работы с 8.00 до 17.00 ежедневно, выходной: суббота, воскресенье.
– старшая медицинская сестра – Туранова Жанна Дмитриевна, кабинет №206, график работы с 8.00 до 17.00 ежедневно, выходной: суббота, воскресенье.
В отделение входит: кабинет АКДО (автоматизированный комплекс диспансерного осмотра), кабинет невролога, кабинет детского хирурга, кабинет травматолога-ортопеда, кабинет аллерголога- иммунолога, кабинет оториноларинголога, кабинет офтальмолога, кабинет детского кардиолога, кабинет инфекционных заболеваний, кабинет детского эндокринолога, кабинет акушера-гинеколога, кабинет нефролога, кабинет эндоскопии, кабинет функциональной диагностики, кабинет эпидемиолога.
7. Отделение лучевой диагностики
– заведующий отделением — ультразвуковой диагностики – Щукина Оксана Валерьевна, кабинет №306, график работы с 8.00 до 17.00 ежедневно, выходной: суббота, воскресенье.
– старшая медицинская сестра – Анцыферова Оксана Михайловна, кабинет №217, график работы с 8.00 до 17.00 ежедневно, выходной: суббота, воскресенье.
8. Клинико-диагностическая лаборатория (филиал №1)
– заведующий отделением — врач клинической лабораторной диагностики – Мишустина Нина Семеновна, кабинет №3а, график работы с 8.00 до 17.00 ежедневно, выходной: суббота, воскресенье.
– старший фельдшер-лаборант – Тынянских Варвара Ивановна, график работы с 8.00 до 17.00 ежедневно, выходной: суббота, воскресенье.
9. Отделение восстановительной медицины
– заведующий отделением — врач физиопедиатр – Ващук Ирина Васильевна, кабинет №304, график работы с 8.00 до 17.00 ежедневно, выходной: суббота, воскресенье.
– старшая медицинская сестра – Лукина Любовь Михайловна, кабинет №304, график работы с 8.00 до 17.00 ежедневно, выходной: суббота, воскресенье.
10. Отделение медико-социальной помощи (филиал №1)
– заведующий отделением - врач-педиатр – Канишев Владимир Иванович, тел: 31-28-38, кабинет №9, график работы с 8.00 до 17.00 ежедневно, выходной: суббота, воскресенье.
– старший фельдшер – Барбышева Любовь Романовна, кабинет №9, график работы с 8.00 до 17.00 ежедневно, выходной: суббота, воскресенье.
11. Дневной стационар (филиал №1)
– заведующий отделением — врач-педиатр – Немкина Александра Сергеевна, кабинет №3, график работы с 8.00 до 17.00 ежедневно, выходной: суббота, воскресенье.
– старшая медицинская сестра – Горожанкина Раиса Мартыновна, кабинет №3, график работы с 8.00 до 17.00 ежедневно, выходной: суббота, воскресенье.
Кадровый резерв государственной гражданской службы - это сформированная по результатам конкурсного отбора группа лиц, куда входят как действующие государственные служащие, так и граждане, обладающие профессиональными, деловыми и личностными качествами, необходимыми для замещения должностей государственной гражданской службы и отвечающие квалификационным требованиям, установленным к должности государственной гражданской службы на которую был создан резерв.
«В Российской Федерации установлена многоуровневая система формирования кадрового резерва государственной гражданской службы, в которой выделяются следующие виды:
1. федеральный кадровый резерв;
2. кадровый резерв федерального государственного органа;
3. кадровый резерв субъекта Российской Федерации;
4. кадровый резерв государственного органа субъекта Российской Федерации» [2, с. 22].
Согласно требованиям, установленным законодательством, формирование кадрового резерва любого уровня должно осуществляться на основе определенных принципов, таких как: возможность вступления в кадровый резерв всех кандидатов, которые соответствуют определенным требованиям; постоянное обновление и развитие кадрового резерва; важный принцип - обеспечение равного доступа граждан к государственной гражданской службе; прозрачность процедур вхождения в резерв и работы с ним; преемственность уровней резерва; стабильность функционирования государственной гражданской службы; объективность и надежность методов отбора в кадровый резерв; профессионализм и компетентность лиц, как основной критерий включения в систему кадрового резерва; обеспечение развития лиц, включенных в кадровый резерв.
Непосредственно формирование кадрового резерва основывается на поступивших в государственный орган заявлениях на включение в резерв от гражданских служащих и граждан, на решениях аттестационной комиссии о том, чтобы порекомендовать гражданского служащего в кадровый резерв в целях его дальнейшего роста и развития в профессиональном плане. В кадровый резерв также можно попасть в случае увольнения с государственной гражданской службы при определенных обстоятельствах, например, расформировании органа власти и невозможности предоставления другого места службы.
Немаловажным является, то, что конкурс и другие мероприятия, указанные выше, являются, по факту, технологиями включения в кадровый резерв и поэтому считаем, что необходимо изложить общую концепцию технологий, которые используются при работе с государственными гражданскими служащими.
Отметим, что «кадровая технология - это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, которое обеспечивает достижение целей государственного органа и эффективность его функционирования» [2, с. 10].
Говоря о конкретных кадровых технологиях мы предлагаем провести четкое разделение кадровых технологий на базовые и инновационные, т.е. появившиеся сравнительно недавно. В группу базовых кадровых технологий мы отнесем: аттестацию, должностной регламент, квалификационный экзамен, обеспечение должностного роста, отбор и подбор кадров, резерв кадров, реестр государственных гражданских служащих и ротацию. Это все те технологии, которые используются достаточно давно и устанавливаются нормативно- правовыми актами, в частности, Федеральным законом от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» [3, с. 8]. К категории инновационных технологий относим: ассесмент-центр, аутплейсмент и полиграф, антикоррупционные методики, аутсорсинг, информационные системы и компетентостный подход.
Следует сказать, что применением кадровых технологий на практике, а также управлением государственной гражданской службой, в том числе и формированием кадрового резерва занимается определенный орган государственного управления. Таким органом в Свердловской области является Департамент кадровой политики Администрации Губернатора. Так, к основным задачам, выполняемым Департаментом кадровой политики, относится: обеспечение деятельности Губернатора по определению и приведению в жизнь направлений политики в сфере кадров, организация и развитие государственной гражданской службы; обеспечение полномочий Администрации Губернатора как органа управляющего государственной гражданской службой; обеспечение полномочий по обеспечению кадрами государственной гражданской службы; решение кадровых вопросов; правовое и информационное обеспечение органов государственной власти и местного самоуправления по вопросам гражданской, муниципальной службы, а также кадровой работе и присвоению почетных званий и наград; координация работы с кадрами в государственных органах области; деятельность по формированию и использованию резерва управленческих кадров, определению потребности в резерве и его развитию [1, с. 5].
Независимо от того, что работа с кадровым резервом является отлаженным процессом и занимаются им как на уровне определенных органов власти, так и на уровне специализированных органов по управлению государственной гражданской службой, в ней имеются определенные проблемы. В частности, недостаточная эффективность института кадрового резерва как метода формирования кадрового состава органов государственной власти, связанная с недостаточностью современных технологий работы с кадровым резервом, а также формальное равенство при назначении между гражданами и государственными служащими, состоящими в кадровом резерве.
С целью проверки данных положений нами в 2016 г. было проведено исследование среди государственных гражданских служащих Свердловской области, состоящих или когда-либо состоявших в кадровом резерве. В результате которого были получены следующие выводы: большинство лиц, участвовавших в исследовании, отметили что состояли в резерве не более одного раза и лишь 23% сказали, что находились в нем от 2 и более раз. Основными ожиданиями от кадрового резерва являлись - поступление на государственную гражданскую службу, а также назначение на вышестоящую должность. Однако, при ответе на вопрос об оправданности ожиданий от пребывания в кадровом резерве более 50% опрошенных заявили, что их ожидания не оправдались, в частности из- за того, что кадровый резерв не выполняет своих функций, то есть назначения на должность не происходит. Большинство также отметило, что целенаправленного обучения лиц, состоящих в кадровом резерве не осуществляется, так считает более 60% респондентов.
При ответе на вопрос о проблемах которые имеются в технологиях включения в кадровый резерв многие из респондентов также отмечали, что большое влияние оказывают родственные и дружеские связи, а также в кадровый резерв достаточно неохотно включают молодых специалистов и людей без опыта.
Одной из гипотез было то, что в процессе работы с кадровым резервом не хватает информационных технологий и сопровождающих аналитических систем, что подтверждают данные опроса, где 70% респондентов отметило, что данные технологии могли бы существенно упростить процесс ведения дел лиц, состоящих в кадровом резерве.
Также в подтверждение гипотезы о формальном равенстве при назначении из кадрового резерва между действующим государственным гражданским служащим и гражданином выступает тот факт, что 90% респондентов отмечают то, что представитель нанимателя скорее выберет действующего гражданского служащего, чем гражданина без опыта соответствующей службы, но отвечающего всем необходимым требованиям, точно также, как и действующий служащий.
Рисунок 2. формальном равенстве при назначении из кадрового резерва между
действующим государственным гражданским служащим и гражданином
В результате проведенного исследования был выявлен ряд проблем, который в дальнейшем может быть изучен, в частности такие проблемы, как:
1. Высокая степень влияния родственных и дружеских связей на работу института кадрового резерва;
2. Изменение требований к кандидатам в процессе пребывания в кадровом резерве;
3. Низкая доля включения в кадровый резерв и назначения из резерва молодых специалистов;
Нами предложены достаточно необходимые, в рамках выявленных проблем, методы решения, такие как:
1. Увеличение открытости конкурсов: ввести их прямую трансляцию в сети интернет;
2. Рассмотрение возможности передачи функций кадровых служб на аутсорсинг;
3. Ведение профилактических мер по пресечению влияния родственных и дружеских связей в рамках системы кадрового резерва;
4. Создание сайта или единой базы данных с возможностью отслеживать свою позицию в кадровом резерве, видеть освободившиеся вакансии и подавать заявки на участие в конкурсе на включение в кадровый резерв.
Несмотря на кажущуюся простоту принятия предложенных мер их практическая реализация является очень сложной. Так, например, передача функций кадровых служб органов государственной власти на аутсорсинг на данный момент не является возможной ввиду правовых ограничений, ввиду того, что это никак не регламентируется. Создание единой базы данных с возможностью отслеживания своей позиции в кадровом резерве также будет невозможно если не найти способа скрыть персональные данные других участников. Данное мероприятие может быть осуществлено, например, в случае получения лицом, запросившим информацию о своем положении в кадровом резерве, некой «выписки», где будет отмечена позиция этого лица, а всего списка увидеть было бы невозможно. Однако, на пути этого метода встает такая проблема как отсутствие каких - либо рейтингов в органах, которые занимаются ведением кадрового резерва, то есть, фактически, считается что все в кадровом резерве равны друг перед другом, но это не так. Что касается профилактики мер по пресечению влияния связей при формировании кадрового резерва и назначении из него, то здесь мы также сталкиваемся с таким препятствием как невозможность определения таких моментов в процессе деятельности, а контроля за формированием кадрового резерва как такового не производится. В целом же, мы можем сделать такой вывод, что проблемы действительно есть и для их дальнейшего устранения необходимо либо изменение законодательства, либо поиск путей совершенствования в рамках имеющихся реалий, что требует определенной технической составляющей, но, несомненно, совершенствование информационных технологий в работе с кадрами и с резервом должно осуществляться на постоянной основе.
При неправильном руководстве могут возникать такие актуальные проблемы в управлении персоналом: не очень хорошая репутация предприятия; неудовлетворительное качество товаров; приумножение шансов обанкротиться. В большинстве случаев проблемы в управлении персоналом возникают из-за вины руководства (согласно статистике около 71 %).
Всё это связано с тем, что руководители не всегда могут грамотно и хорошо руководить сотрудниками.
Всегда от руководителя в какой-то мере зависит работоспособность кадров на фирме. Отсюда и может возникать ряд проблем: не замечание кризиса руководителем на ранней стадии, предположение, что все проблемы – это временные трудности, ужесточение дисциплины работников, усиленные наказания сотрудников, принятие необдуманных решений руководством из-за стрессового состояния, воровство персонала, массовое бегство.
В наше время множество прав работников нарушается, но в этом вина может быть не только руководителя, но и работника, который может выполнять свою работу плохо или не качественно. Именно из-за этого и может возникать конфликт. Чтобы добиться хорошего результата в таком тонком деле, как управление персоналом, нужно проводить постоянный мониторинг существующих проблем в учреждении.
Необходимо постоянно учиться мастерству управления рабочими кадрами во избежание разных проблем. Выделяют ряд проблем, которые возникают при управлении работниками: проблема «отличника». Чаще всего руководителем становится лучший из всех сотрудник, и он обычно может знать только узкую специальность работы, возможно даже только свою область работы, а вот в остальные специальности может даже не вникать.
Поэтому такой руководитель может допускать грубые ошибки в управлении персоналом; проблема, которая имеет название «свой парень». Роль управления рабочими кадрами предприятия с самого начала носит характер противостояния (конфронтационный) по отношению к работникам. Директору организации зачастую приходится иметь дело с возникающим сопротивлением и бороться с ним. Многим работникам тяжело от конфликтов с другими своими сотрудниками в психологическом плане, потому, что они проводят много времени вместе на работе; синдром позитивной проекции.
Суть этой проблемы в том, что у руководителя может проявляться стремление приписывать свои черты характера персоналу. Директор может ставить себя на место сотрудника в любой ситуации и решать, как бы он поступил, будь на его месте. Такое поведение неправильное, потому что каждый работник – это индивидуальная личность со своими особенностями характера и своим взглядом на ситуацию; проблема «старшего». Работники довольно часто могут наблюдать за руководителем.
Бывает такое, когда директор явно подчеркивает дистанцию между собой и своими сотрудниками. Если он и сохраняет управляемость, то только на уровне жестких претензий и требований; проблема ожидания героя. Рассматривая претензии и требования руководителя к персоналу, можно подумать, что многие из них в ожидании героя, который сможет быстро решить все существенные проблемы на фирме с помощью своей смекалки и ума, будет своевременно выполнять правильно все задания и находить для себя дополнительную работу самостоятельно.
А также не задавать лишних вопросов и задерживаться на работе. Но в силу того, что на рынке труда таких сотрудников сейчас нет, то все современные проблемы относительно управления персоналом сваливаются на самих работников; проблема, которая называется «звезды цирка». Руководитель считает, что если наемник получает определенную зарплату, то он обязуется работать на износ; проблема огромной разницы в заработной плате между начальником и работником. Многие сотрудники могут быть недовольны, если возникает такая проблема.
В России эта разница является довольно заметной и может быть больше чем в 3 раза; проблема текучки кадров. Часто учреждения не в силах контролировать текучесть кадров, а причина этому – неэффективное использование работы персонала, распределение зарплаты, непродуманное формирование кадровой политики. А также частыми являются случаи, когда компании не хотят привлекать к работе молодых специалистов и много хороших и ответственных из них остаются без работы.
Эти все рассмотренные нами актуальные проблемы управления персоналом говорят о том, что их нужно решать и больше не повторять, а справиться с этим может только хороший руководитель с помощью теоретических и практических методов.
Главная цель управления персоналом – это умение эффективно использовать навыки работников в соответствии с целями организации. Но при этом всегда нужно обращать внимание на условия труда, сохранение здоровья каждого сотрудника и установление правильных отношений в коллективе.
На сегодняшний день проблема дефицита кадров – самая актуальная проблема в сфере здравоохранения.
Большинство медицинских учреждений испытывают трудности в нахождении и подборе нужных сотрудников для себя, и это влечет за собой серьезные последствия, так как все проблемы медицинских учреждений – это в первую очередь проблемы, связанные с персоналом.
Среди самых острых и нерешенных проблем, можно обозначить следующие:
Неадекватность численности и структуры медицинских кадров объемам выполняемой деятельности, задачам и направлениям модернизации здравоохранения;
Несбалансированность медицинского персонала по структуре между: врачами общего профиля и узкими специалистами; врачами и сестринским персоналом; медицинскими организациями первичного звена и специализированных видов помощи;
Несоответствие подготовки специалистов потребностям практического здравоохранения;
Невысокий уровень заработной платы;
Отток молодых и опытных специалистов из системы здравоохранения в учреждения здравоохранения коммерческих структур, где уровень заработной платы существенно выше;
Недостаточно активное участие в решении кадровых вопросов профессиональных общественных организаций, помощи попечительских советов и спонсоров.
Заявки больницы на молодых специалистов — выпускников медицинских вузов и колледжей — в этом году, как и в предыдущих будут удовлетворены лишь частично. А это значит, что проблема дефицита кадров в отрасли сохранится со всеми вытекающими из этого последствиями — очередями к участковым, многомесячными записями на обследования, психологическому дискомфорту в отношениях между врачами и пациентами.
Несмотря на различные способы привлечения врачей, включая выплату надбавок, решить кадровый вопрос пока не удается. Врачи нужны практически по всем специальностям, а особенно по узким специализациям.
Нехватка специалистов — это очереди, работа других врачей с повышенной нагрузкой и вполне предсказуемые врачебные ошибки.
К сожалению, нельзя сказать, что благодаря приходу выпускников мед. университета кадровое напряжение снимется или хотя бы смягчится одномоментно. Нагрузка на поликлинических врачей часто и так зашкаливает, а им еще придется взять шефство над молодыми кадрами. Бороться с проблемой необходимо комплексно.
Во-первых, можно ввести поэтапное совершенствование системы оплаты труда с переходом на эффективный контракт и с увязкой заработной платы врача с его квалификацией и качеством работы. Во-вторых, необходимо усовершенствовать систему подготовки кадров, в частности, речь идет о дополнительном профобразовании медиков, а также о целевом приеме в вузы.
Для обеспечения специалистами можно внедрить новую форму целевой контрактной подготовки студентов на основе трехстороннего договора, согласно которому МАУ «ДГП «№13» берет на себя обязательства по социальной и материальной помощи учащемуся и молодому специалисту.
А молодой специалист обязан отработать два-три года на подготовленном для него рабочем месте.
Также можно перенять опыт у системы российского здравоохранения и создать республиканский регистр, содержащий информацию об уровне квалификации и компетенции, возрастном и гендерном составе медицинских работников для каждого региона.
Система должна позволить проводить мониторинг и прогнозировать потребность в специалистах в различных регионах и соответственно планировать их подготовку и меры, направленные на устранение кадрового дисбаланса между поликлиниками и стационарами, между городом и сельской местностью.
На основе такого анализа и должны формироваться программы, предусматривающие «гибкие и адресные меры социальной поддержки медработников и молодых специалистов, прежде всего по наиболее дефицитным специальностям.
Также высокую эффективность преувеличенности молодых специалистов обеспечит программа предоставления жилья.
Понятие «молодой специалист» в законе четко не определено, но, исходя из общего смысла законодательной базы, можно сделать вывод, что молодой специалист – это человек, получивший образование, который первый раз устраивается на работу по специальности, но не позднее одного года с даты окончания учебного заведения.
Помимо прочих условий молодой специалист должен иметь определенный стаж и работать по трудовому договору социальной сферы согласно своей квалификации. Если стажа нет, то достаточно заключить трудовой договор, с условием отработать определенный срок.
Чтобы стать участником программы необходимо:
Быть молодым специалистом;
Работать в сельской местности согласно полученному образованию в социальной сфере или АПК;
Постоянно с семьей жить в сельской местности;
Нуждаться в улучшении жилищных условий или вообще не иметь жилого помещения на селе;
Иметь собственные денежные средства на оплату части жилого помещения.
Основные требования и условия
Суть программы такова, что часть стоимости жилья должен оплачивать молодой специалист, так как государство предоставляет субсидию, которая составляет лишь часть всей цены жилого помещения.
Предоставление жилья молодым специалистам осуществляется, если семья нуждается в улучшении жилищных условий и это признано в установленном порядке, также должно быть положительное решение комиссии о том, что кандидатура того или иного человека подходит для участия в программе.
Чтобы семья молодого специалиста была признана нуждающейся в жилье нужно:
Чтобы ни один из членов семьи не должен быть собственником жилого помещения и не пользоваться жильем, предоставленным по договору социального найма;
Если же какое-то жилье имеется, но н
postmaster@kursovik1.ru
RUB
UAH
USD