Введение.................................................................................................................. 3
Глава 1. Теоретические аспекты мотивации труда............................................... 5
1.1 Сущность мотивации труда обратной связью............................................. 5
1.2 Понятие и факторы стимулов....................................................................... 9
2. Анализ трудовых отношений в ОАО "УГМК-Телеком" Екатеринбург....... 15
2.1 Характеристика трудовых отношений на предприятии........................... 15
2.2 Анализ организации мотивации и стимулирования персонала в ОАО «УГМК-Телеком»....................................................................................................... 18
3. Проблемы и мероприятия по совершенствованию мотивации ОАО «УГМК-Телеком»............................................................................................................... 31
Заключение............................................................................................................ 35
Список используемой литературы....................................................................... 37
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что для повышения эффективности производства особую значимость приобретают вопросы мотивации обратной связью персонала к труду. Как правило, повышение мотивации работников к труду ведет к общему росту эффективности производства. Практика управления показывает, что для рационального управления необходимо максимальное совмещение интересов предприятия и его сотрудников.
Анализ научной литературы свидетельствует, что экономистами, философами, психологами, социологами и другими обществоведами изучению проблем развития трудовой активности и мотивации к труду уделяется большое внимание. Важную роль в освещение данного вопроса играют научные труды зарубежных и отечественных авторов. Фундаментальной базой исследования трудовой мотивации являются труды основоположников теории научного менеджмента: Ф. Тейлора, впервые затронувшего проблемы научной организации управления с применением на практике ее законов, принципов и правил, А. Файоля, изучавшего проблемы высшего административного звена управления и заложившего основу теории «человеческих отношений», Г. Эмерсона, сформулировавшего «12 принципов эффективности» и уделяющего большое внимание вопросам повышения производительности, Г. Форда, занимавшегося разработкой практических систем управления на предприятии.
Целью работы является анализ мотивации обратной связью труда работников.
Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:
1. Раскрыть теоретические основы изучения мотивации обратной связью
2. Определить понятие и формы стимулов
3. Провести анализ системы мотивации обратной связью персонала в ОАО «УГМК-Телеком»
Объектом исследования выступают наемные работники, трудовые коллективы и работодатели, их интересы и потребности как элементы системы трудовой мотивации.
Предметом исследования являются мотивы, потребности и стимулы в управлении организацией.
В качестве теоретической основы исследования выступили отечественная и зарубежная литература по проблемам экономической теории, управления персоналом и экономики труда, политики доходов, заработной платы и мотивации персонала.
Методологическая основа заключается в комплексном подходе к анализу проблемы стимулирования труда на предприятиях. На различных этапах исследования использовались следующие методы: системный и сравнительно-аналитический.
Информационной базой исследования послужили данные, публикуемые в отраслевой литературе, а также результаты системного анализа предприятия.
Мотивация персонала – тема эта уже не нова, но, как ни странно, со временем она не теряет своей актуальности. Скорее даже наоборот, становится всё более значимой. Этому есть своё объяснение. Дело в том, что по мере развития общества вполне естественно растёт уровень запросов его членов, то есть людей, которые это общество составляют. Это отражается на всём, в том числе и на трудовых отношениях. Было время, когда люди работали за зарплату и были этим вполне довольны. Но теперь этого уже явно недостаточно. Каждый человек хочет, чтобы его работа была не только хорошо оплачиваемой, но и интересной. Чтобы кроме денег она приносила ему удовлетворение, чтобы он мог почувствовать свою значимость, уважение со стороны коллег и руководства и так далее. Таким образом, время предъявляет к системе мотивации персонала всё новые и новые требования.
Но хотелось бы остановиться на одном очень важном элементе системы мотивации персонала, о котором, как это ни странно, очень часто забывают. Это – обратная связь. Обратная связь, по сути, - это способ информировать человека о своей реакции на его действия, о своём видении ситуации, которая сложилась в результате его действий. Надо сказать, что обратная связь есть всегда, просто она может быть осознанной или неосознанной. И чаще всего мы даём её именно неосознанно, автоматически. Просто как непосредственную реакцию на полученную информацию. Тем самым мы просто сводим на нет весь эффект этого мощного средства мотивации. Между тем качественная обратная связь закрепляет у человека позитивные модели поведения и мотивирует его к качественному выполнению порученной ему работы в дальнейшем. Но как отличить качественную обратную связь от некачественной? Можно сказать так: качественная обратная связь позволяет человеку исправить свои ошибки, не допускать их впредь и мотивирует его на качественное выполнение своей работы. С другой стороны, некачественная обратная связь закрепляет негативные модели поведения и очень часто демотивирует человека.
Так уж сложилось, что обратная связь обычно сводится к двум видам: похвала и критика. Причём в современной практике критика применяется куда чаще, чем похвала. Оно и понятно: что руководитель замечает в первую очередь? Конечно же недостатки, недочёты, ошибки… А с этим нужно бороться. И борьба с недостатками начинается, конечно же, с критики. Да, критика – это тоже форма обратной связи, но вот можно ли такую обратную связь назвать эффективной? Судите сами. Как человек реагирует на критику, пусть даже самую конструктивную? Почти всегда негативно. Практически всегда и у всех критика вызывает негативные эмоции. А что уж о критике неконструктивной и излишне эмоциональной и говорить не стоит. Полезно ли это для дела? Конечно же, нет! Негативные эмоции – это практически всегда снижение производительности. Да, после хорошего нагоняя от начальства человек, возможно, будет какое-то время работать с повышенной самоотдачей. Но потом неизбежен спад. Причём, вполне вероятно, ещё ниже исходного уровня. О какой мотивации здесь может идти речь? Я не хочу сказать, что критика как таковая не нужна вообще. Она нужна, порой она просто необходима. Но когда речь идёт об эффективной обратной связи, то критика здесь – далеко не лучший вариант. Всему своё время и своё место.
Казалось бы, альтернатива здесь очевидна: нужно хвалить сотрудников, поощрять их – это и будет эффективная обратная связь. Действительно, не зря же говорят: «Доброе слово и кошке приятно». Выполнил сотрудник вою работу качественно – нужно его поощрить, причём поощрение словом оказывается порой гораздо более ценным и эффективным, чем деньги. Однако и здесь всё не так просто. Сама по себе похвала – это, конечно, хорошо. Но нужно ещё чтобы она стала не просто «жестом доброй воли», а принесла реальную пользу, как сотруднику, так и руководителю. Важно чтобы сотрудник чётко осознавал, за что именно его поощряет руководитель. Таким образом, похвала, поощрение – это ещё не качественная обратная связь, но важнейшая её составляющая.
Оценка руководителем проделанной работы – это, конечно, важнейший элемент обратной связи. По возможности, оценка должна быть положительной. Если оценка всей работы в целом просто не может быть положительной, то начать всё же следует с положительных моментов – их всё же не может не быть. Что касается отрицательных моментов – то здесь лучше не критиковать, а дать чёткие и ясные указания на то, что можно было бы сделать в этой ситуации иначе, более эффективно и продуктивно. Такая критика не вызовет у сотрудника реакции отторжения, позволит ему осознать свои ошибки и не допускать их в будущем. И объективность руководителя тоже будет оценена по достоинству.
Как должна выглядеть эффективная обратная связь? Вариантов здесь может быть довольно много. Разумеется, здесь нужно учитывать множество факторов: социальный статус руководителя и подчинённых, особенности корпоративной культуры, общий стиль управления, принятый в компании и многое другое. Но, тем не менее, можно выделить элементы, которые будут приемлемыми практически в любом случае. Например, общая схема или алгоритм обратной связи может выглядеть так:
1. Сформулировать задачу, которая ставилась перед сотрудником. Это позволит уточнить, по какому именно поводу даётся обратная связь и тем самым избежать разночтений в формулировке поставленной задачи и критериев её выполнения. В противном случае может получиться так, что руководитель и подчинённый говорят вроде бы об одном и том же, но имеют в виду совершенно разное. При такой несогласованности обратная связь просто не может быть эффективной. Поэтому, уточнение, о чём именно идёт речь просто необходимо.
2. Кратко описать действия, которые предпринял сотрудник для выполнения поставленной задачи. Это показывает интерес руководителя к делам сотрудника, что уже само по себе является мотивирующим фактором. Так же это служит фактором повышения авторитета руководителя, так как показывает его осведомлённость и компетентность в делах сотрудников компании.
3. Дать свою оценку полноте и качеству выполнения поставленной задачи. Оценка по возможности должна быть положительной. Если в работе сотрудника есть как позитивные, так и негативные моменты, то начать следует именно с положительных. Оценку следует давать объективно, но при этом обязательно продемонстрировать и своё личное отношение к обсуждаемому вопросу.
4. При необходимости можно указать на то, что можно было бы сделать ещё или как можно было бы выполнить поставленную задачу более эффективно, каким бы в этом случае был бы результат. Это даст возможность сотруднику осознать свои ошибки (если таковые были), рассмотреть новые возможности для решения аналогичных задач в будущем. Разумеется, такие рекомендации должны носить конструктивный характер и ни в коем случае не умалять заслуг сотрудника. Если руководитель владеет навыками коучинга, то можно задать несколько эффективных вопросов, что так же будет иметь мотивирующий эффект и послужит средством развития сотрудника.
В результате обратной связи, проведённой по этой схеме, мы получаем как раз то, что нам было нужно. А именно: сотрудник получил заслуженную оценку своей деятельности. Кроме того, он получил информацию о том, какие коррективы ему следует внести в свою работу для повышения своей эффективности. Руководитель продемонстрировал свою компетентность и лишний раз укрепил свой авторитет. И, самое главное, сотрудник мотивирован на качественное выполнение поставленных задач в будущем. Собственно, вся схема обратной связи ориентирована именно на мотивацию сотрудника. Он видит, что его работу заметили, что её оценили. Ему дают ценные указания – значит, руководство заинтересовано в его работе и в том, чтобы она была ещё лучше. Руководитель – грамотный специалист, хорошо разбирается в профессиональных вопросах и отслеживает работу всех своих подчинённых. Ну, и, конечно же, поощрение – это приятно каждому. Всё это просто не может не мотивировать! Обратная связь, при условии грамотного использования служит мощным фактором мотивации персонала. И чем выше ранг того, кто осуществляет обратную связь, тем сильнее мотивирующее воздействие.
Такая обратная связь на первый взгляд может показаться несколько сложной, излишне громоздкой, но это не так. На самом деле, соблюдать предложенный алгоритм легко, нужно лишь пару – тройку раз попробовать применить его на практике и убедиться в эффективности такого варианта обратной связи. Конечно, поначалу следует готовиться, продумывать свой предстоящий разговор с подчинёнными. Ведь в любом случае нужно говорить своими словами, а не по некоему шаблону. Подобрать нужные слова, которые произведут нужный эффект бывает непросто. Но со временем следование алгоритму войдёт в привычку и станет естественным. Собственно, всё зависит от желания руководителя, от его стремления повышать качество руководства своими подчинёнными. Насколько эффективна такая обратная связь, можно убедиться только на практике. А для этого нужно просто попробовать. И при правильном применении эффект обязательно будет положительным.
Стимулирование в управлении относится к методам воздействия на трудовое поведение, а воздействие это всегда нечто внешнее по отношению к работнику. Трудно представить существование внутреннего управленческого воздействия. Оно уже будет связано не с управлением, а самоуправлением, которое строится на совершенно других основаниях, исключающих, например, присутствие административно-организующей составляющей обычного управленческого процесса.
Стимулирование - внешнее по отношению к персоналу управленческое воздействие, идущее от конкретного руководителя или органа управления и основывающееся, главным образом, на субъективном понимании управленческой подсистемой целесообразности содержания этого воздействия.
Стимул в большей степени отвечает понятию "вознаграждение", основанному исключительно на зарплате. И в связи с этим он широко используется в тех концепциях управления, которые принято называть классическими. Именно на основании этих концепций были выработаны основные методы и формы нормирования и оплаты труда, которые существуют и до сих пор.
С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с "внутренним" - потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов.
Мотив, таким образом, оказывается продуктом встречи "внешнего" (стимул) и "внутреннего" (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов), или, как говорят психологи, мотив есть "опредмеченная" потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом.
Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов.
Рис. 1. Формы организации стимулирования сотрудников
Раскроем каждую из форм.
Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования
Различие между опережающими и подкрепляющими формами организации стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.
В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.
При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия [10, с. 64].
К достоинствам отнесем возможности достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкую целевую направленность, высокую приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя, возможность в отдельных случаях выбора ясных принципов построения. Недостатком является необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда, разработка конкретной и приемлемой для объекта управления разновидностей работ, проявление несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой.
Преимущества подкрепляющей формы не требует специальных нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговую значимость работ, на достижение конечных целей. Ее применение возможно там, где затруднено измерение результатов труда, или в случаях, когда недопустимо введение расчетных отношений и поиска выгоды. Недостатками являются неспособность дать быстрый побуждающий эффект, рассчитан на многоцикличность самого процесса стимулирования, требует высокой зрелости социальных отношений, доверие к субъекту управления, единство ценностных ориентаций.
Индивидуальная и коллективная формы стимулирования
Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом – то коллективная форма.
Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Недостатками являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы отдельного исполнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных конкретных производственных операциях в отрыве от целей коллектива. Такая ситуация будет сказываться на психологическом климате и на экономических результатах деятельности предприятия.
Стимулирование по результатам деятельности коллектива в целом способствует конвергенции интересов отдельных исполнителей с интересами коллектива, позволяет каждому работнику ощутить себя частичкой единого целеустремленного коллектива, ответственным за судьбу своего предприятия
Главные трудности коллективной формы стимулирования заключается в определении вклада конкретного исполнителя в конечные результаты деятельности трудового коллектива и соответственно их доли в общем объеме полученных в зависимости от эффективности этой деятельности материальных и духовных благ.
Позитивная и негативная формы стимулирования
Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления. Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий, непоощрение каким-то благом).
Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов [19, с. 120].
Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является более экономичным по сравнению с позитивным, так как не требует для своего осуществления каких-то дополнительных благ, а зачастую даже увеличивает объем находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми значительно острее, чем позитивное.
Непосредственная, текущая и перспективная формы
Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула. Такое деление в определенной степени дает возможность оценить эффективность стимулирования воздействием на объект управления с точки зрения решения стоящих перед трудовым коллективом.
Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом. В связи с этим она обладает очень высоким стимулирующим потенциалом и практически всегда дает ожидаемый позитивный экономический результат. К недостаткам относится не ориентация работника на достижение конечного результата для коллектива в целом, направлена на решение ежеминутных задач, оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.
Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов. Что предпочтительно для фирмы, так как работник ориентируясь на конец этих сроков будет отдавать всецело себя результату.
Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течении трудовой жизни.
К недостаткам ее относится то, что не каждый работник согласится и примет это на себя. В связи с тем, что возможные изменения планов в жизни могут перечеркнуть все.
Общая и целевая формы
В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.
При целевой форме обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения соответственного звания.
1 декабря 2002 г. в рамках реорганизации группы компаний "Связьинвест" 11 региональных операторов электросвязи объединились в крупнейшую телекоммуникационную компанию ОАО "УГМК-Телеком".
Адрес: 620145 г. Екатеринбург ул. Первомайская,15, офис 302 (Бизнес-центр "Вознесенский")
ОАО "УГМК-Телеком" является лидирующим оператором связи в сибирском регионе. Основа деятельности общества – это совмещение передовых производственных технологий и продуманной маркетинговой политики для предоставления широкого выбора качественных телекоммуникационных услуг для всех категорий пользователей.
Объединенная компания ОАО "УГМК-Телеком" – это крупнейший оператор телекоммуникационных услуг в Свердловской области. Компания действует на территории около 4 944,3 тыс. кв. км с численностью населения порядка 20 900,1 тыс. чел. (из них 14 713,7 тыс. городское население). Несомненным преимуществом компании является обширная инфраструктура сетей, возможность комплексного предоставления услуг по всей территории обслуживания.
В перечень предоставляемых услуг входят следующие направления:
ОАО «УГМК-Телеком» – крупнейший телекоммуникационный оператор региона, компания занимает более 34% совокупного объема рынка. Компания предоставляет большинство известных телекоммуникационных услуг на третьей части России, а ее уникальные масштабные сети являются гарантом решения любых бизнес задач в этом регионе России. Наиболее прочные позиции компания занимает на рынках традиционных услуг местной проводной телефонии и внутризоновой связи – 79 % и 97 % рынка соответственно. ОАО "УГМК-Телеком" занимает 58 % рынка услуг доступа к сети Интернет.
Проанализируем кадровый потенциал ОАО «УГМК-Телеком».
Рассмотрим производственную структуру персонала ОАО «УГМК-Телеком», представленную в табл. 2.1.
Таблица 2.1 - Производственная структура персонала
|
2016 г. |
2017 г. |
|||
|
Чел |
% |
чел |
% |
|
|
Всего работающих |
3204 |
100 |
2932 |
100 |
|
Руководителей |
381 |
12 |
344 |
12 |
|
Специалистов |
403 |
13 |
343 |
12 |
|
Служащих |
51 |
1 |
45 |
2 |
|
Рабочих |
2369 |
74 |
2200 |
75 |
Как видно из таблицы, на предприятии в 2017 г. по сравнению с 2016 г. снизилось общее число работающих. Анализ производственной структуры персонала показал, что основную долю работающих как в 2016, так и в 2017 г. составляют рабочие (75%). Доля руководителей в общей структуре 12%. Доля специалистов 13%, которая по сравнению с 2014 г. уменьшилась с 13 до 12 %.
Предприятие использует труд временных работников, которые относятся к категории рабочих, доля которых в общей численности сотрудников предприятия, однако невелика, хотя имеет тенденцию к увеличению с 3% в 2016 г. до 6% в 2017 г.
Проанализируем гендерную структуру персонала (табл. 3.2.)
Таблица 2.2 - Гендерная структура персонала ОАО «УГМК-Телеком»
|
Пол |
2016 г. |
2017 г. |
||
|
Чел |
% |
чел |
% |
|
|
Женщин |
1129 |
35 |
1191 |
41 |
|
Мужчин |
1975 |
65 |
1741 |
59 |
Специфика деятельности ОАО «УГМК-Телеком» предполагает техническое образование и навыки, поэтому в коллективе доминирует мужской персонал (65%). Однако и количество женщин, с учетом специфики производства не так мало и имеет тенденцию к увеличению с 35% в 2016г. до 41% в 2017 г.
Возрастная структура персонала ОАО «УГМК-Телеком» представлена в табл. 2.3.
Таблица 2.3 - Возрастная структура персонала ОАО «УГМК-Телеком»
|
Возраст |
2016 г. |
2017 г. |
||
|
Чел |
% |
чел |
% |
|
|
До 18 лет |
2 |
2 |
||
|
От 18 до 25 лет |
405 |
13 |
344 |
12 |
|
От 25 до 35 лет |
859 |
26 |
768 |
26 |
|
От 35 до 45 лет |
639 |
20 |
530 |
18 |
|
От 45 до 55 лет |
1112 |
35 |
1067 |
36 |
|
Старше 55 лет |
187 |
6 |
221 |
8 |
|
Средний возраст |
41 |
42 |
||
Как видно из таблицы, наибольшая доля сотрудников коллектива (35%) относится к возрастной группе от 45 до 55 лет. Это предпенсионный возраст. Можно сделать заключение о том, что в основном сотрудники предприятия – люди в зрелом возрасте, опытные рабочие и специалисты, однако этот возраст характеризуется некоторой косностью подхода к работе и тяжелым восприятием нововведений, традиционностью взглядов. Доля совсем молодых людей невелика.
Возрастная группа 18-25 лет занимает 7 лет, а возрастные группы 25-35, 35-45 и 45-55 – по 10 лет. Для более точных выводов приведем возрастные группы в сопоставимый вид. При переводе к десятилетнему периоду возрастная группа 18-25 составляет 18,6% (13%*10/7 =18,6%) . Возрастная группа от 18 до 25 лет составляет только 18% сотрудников. Это может быть связано с тем, что рабочие профессии в настоящее время недостаточно престижны среди молодежи. Уровнем оплаты труда на предприятии ниже среднего по Свердловской области, что делает работу на ОАО «УГМК-Телеком» не привлекательной для молодежи. Для предприятия это грозит отсутствием перспективы обновления и омоложения коллектива.
Специфика производства предполагает необходимость высококвалифицированного труда рабочих, которых необходимо готовить с молодых лет, а потенциал подготовки в собственном коллективе высококвалифицированных кадров снижается за счет низкого интереса молодежи к работе на предприятии. Возрастные группы от 25 до 35 лет и от 35 до 45 лет относительно пропорциональны и в совокупности составляют половину сотрудников предприятия. Люди этого возраста находятся в расцвете своей профессиональной карьеры, но для них особенно важно материальное вознаграждение за труд. Образовательная структура ОАО «УГМК-Телеком» представлена в табл. 2.4.
Таблица 2.4 - Образовательная структура персонала ОАО «УГМК-Телеком»
|
2016 г. |
2017 г. |
|||
|
Чел |
% |
чел |
% |
|
|
Высшее |
607 |
19 |
548 |
19 |
|
Среднее профессиональное |
709 |
22 |
633 |
22 |
|
Среднее |
1640 |
51 |
1557 |
52 |
|
Неполное среднее |
248 |
8 |
194 |
7 |
Согласно данным таблицы образовательный потенциал предприятия достаточно высок. Учитывая специфику производственной структуры персонала, которая отличается преобладанием рабочих кадров в общей численности (75%), доля сотрудников с высшим образованием для предприятия достаточно велика (19%). Также немало квалифицированных рабочих трудится на предприятии (22%).
В рассматриваемой организации существует разработанная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Основная масса работников в ОАО «УГМК-Телеком» относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (льгот, система которых в ОАО «УГМК-Телеком» хорошо отработана).
В табл. 2.5 представлен перечень стимулирующих средств в организации и их закрепление за конкретным сотрудником.
Таблица 2.5 - Система стимулирования в ОАО «УГМК-Телеком»
|
Форма стимулирования |
Основное содержание |
Ответственный за исполнение |
|
Заработная плата |
Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату |
Генеральный директор и менеджеры отделов |
|
Бонусы |
Разовая выплата из прибыли предприятия (новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем) |
Генеральный директор и менеджер отделов |
|
Свободное время |
Предоставление работнику за активную и творческую работнику дополнительных выходных отпуска; гибкого графика |
Генеральный директор и менеджеры отделов |
|
Оплата транспортных расходов |
Выделение средств на оплату транспортных расходов или с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу) |
Генеральный директор и менеджеры отделов |
|
Программа медицинского обслуживания |
Выделение средств на организацию медицинского обслуживания |
Генеральный директор и менеджеры отделов |
|
Организация питания |
Выделение средств на организацию питания на фирме, выплата субсидий на питание |
Генеральный директор, члены менеджеры отделов |
|
Оказание собственных услуг |
Предоставление бесплатных путевок от фирмы для работника и членов его семьи, подарки |
Генеральный директор, менеджеры отделов |
Проведем анализ существующей системы мотивации в данной организации, сравнив ее достоинства и недостатки (табл. 2.6).
Таблица 2.6 - Анализ системы стимулирования ОАО «УГМК-Телеком»
|
Форма стимулирования |
Характеристика |
|
|
Достоинства |
Недостатки |
|
|
1. Заработная плата (номинальная) |
Является эффективной, так как включает не только гарантированную зарплату (оклад), но и переменную часть, гибко учитывающую уникальность специальности, дефицитность, сложность и ответственность работы. При этом существующая система критериев оценки работников является оптимальной |
Не достаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции) |
|
2. Бонусы |
Является отличным стимулом коллективной работы, т.к. размер разового вознаграждения каждого работника ставится в прямую зависимость от объема услуг или работ всего отдела в течение года |
Для таких отделов, как бухгалтерия есть сложности определения объема выполненных ими работ. Поэтому система начисления бонусов работникам этих отделов недостаточно ясна для остальных работников |
|
3. Стимулирование свободным временем |
Является хорошим стимулом эффективной работы, так как существуют определенные критерии оценки результатов работы с целью предоставления гибкого графика |
Узость данного стимулирующег |
postmaster@kursovik1.ru
RUB
UAH
USD