Курсовик1
Корзина 0 0 руб.

Работаем круглосуточно

Доступные
способы
оплаты

Свыше
1 500+
товаров

Каталог товаров

Аудит и контролинг персонала

В наличии
0 руб.

Скачать бесплатно Аудит и контролинг персонала

После нажатия кнопки В Корзину нажмите корзину внизу екрана, в случае возникновения вопросов свяжитесь с администрацией заполнив форму

Будем благодарны если Вы поддержите проект

Скачать

Содержание

Введение. 2

1. Теоретические аспекты аудита и контроллинга персонала. 4

1.1 Сущность аудита персонала. 4

1.2 Контроллинг персонала: функции и задачи. 13

2. Аудит и контролинг персонала ОоО " Мостстройпроект ". 18

2.1 Характеристика предприятия. 18

2.2 Процедура внутреннего аудита персонала в ООО «Мостстройпроект»19

2.3 Контролинг управления социально-психологическим климатом в ООО «Мостстройпроект». 32

3. Пути совершествования аудита и контролинга персонала на ООО "Мостстройпроекта". 35

3.1 Совершенствование аудита персонала. 35

3.2 Совершенствование контролинга персонала. 37

Заключение. 45

Список литературы.. 47

Приложение. 49



Введение

Персонал организации — это главная ценность, основное в понимании процесса управления.

Сегодня, как никогда ранее, особую актуальность приобретает проблема эффективного использования кадровых ресурсов предприятия. Не только потому, что сплоченная команда профессионалов может стать серьезным конкурентным преимуществом предприятия. Не только потому, что кадры – это один из ресурсов, эффективность использования которого, вносит свой в клад в общую эффективность работы предприятия.

Создание эффективной системы внутреннего аудита в коммерческой организации позволит:

  • обеспечить эффективное функционирование, устойчивость и максимальное (согласно установленным целям) развитие организации в условиях многоплановой конкуренции;
  • сохранить и эффективно использовать ресурсы и потенциал организации;
  • своевременно выявить и минимизировать коммерческие, финансовые и иные риски в управлении организацией;
  • сформировать адекватную современным постоянно меняющимся условиям хозяйствования систему информационного обеспечения всех уровней управления, позволяющую своевременно адаптировать функционирование организации к изменениям во внутренней и внешней среде.

Цель работы – изучить методику проведения внутреннего аудита.

Для достижения цели в работе поставлены следующие задачи:

-дать понятие и принципы внутреннего аудита и контролинга;

-изучить порядок проведения внутреннего аудита и контролинга;

-охарактеризовать порядок проведения внутреннего аудита на ООО ОООܖ «Мостстройпроект»ܖ

-охарактеризовать порядок проведения контролинга на ООО ОООܖ «Мостстройпроект»ܖ

- разработать предложения по повышению аудита и контролинга персонала на предприятии.

Предметом является внутренний аудит и контролинг, как метод оценки персонала.

Объектом разработка технологии проведения внутреннего аудита и контролинга на ООО «Мостстройпроект».

В ходе работы применялись следующие методы:

  • комплексного анализа,
  • сравнительного анализа;
  • исследования;
  • статистический;
  • синтеза.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.


1. Теоретические аспекты аудита и контроллинга персонала

1.1 Сущность аудита персонала

Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой отдельных сторон деятельности организации. Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы: управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией); линейного управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функциональной (технической) работы организационных функций (в том, числе подразделения по управлению персоналом). Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут соответственно быть названы аудитом управления организацией, аудитом линейного управления и аудитом организационных функций (аудит организационной функции "управление персоналом").[3, c.23]

Аудит персонала может применяться в качестве метода, определяющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом. С последней целью целесообразно регулярно осуществлять внутренний аудит персонала.

Объектами аудита в этом случае являются персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т.е. результаты работы.

Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их подразделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы УП, помогает прояснить роль службы управления персоналом, что приводит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием законов. Этим объясняется увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах в последние годы.

Итак, аудит персонала:

  • показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;
  • повышает профессиональный имидж службы УП;
  • стимулирует рост ответственности и профессионализма работников службы УП;
  • уточняет права и обязанности службы УП;
  • обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;
  • выявляет основные кадровые проблемы;
  • гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;
  • обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;
  • стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом;
  • осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации. [7, c.54]

Внутрифирменное управление персоналом — это совокупность форм и методов воздействия на интересы, поведение и деятельность персонала (индивидов и групп) в целях максимального использования их интеллектуального и физического потенциала для получения эффективного результата.

Управление персоналом, его поведением, межличностными и групповыми отношениями специальная и специфическая деятельность в системе управления организацией. Участниками процесса управления персоналом выступают: служба управления персоналом, руководители, сотрудники, совет предприятия (совет акционеров в случае акционерного общества).

Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи, как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений.

Концепция управления персоналом — это концентрированное выражение методологии менеджмента в той ее части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку. Таким образом, УП используется в аспектах:

  • функций, которые специальная группа людей (работники службы управления персоналом) выполняет внутри организации;
  • управленческой силы организации, включающей как аппарат управления ею, так и линейных менеджеров. [5, c.23]

Главная функция руководства персоналом — непосредственное повседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации. Этой области управления персоналом присущи следующие особенности:

  • постоянство и непосредственность общения с работниками. В течение всего рабочего времени сотрудники находятся в поле действия руководителя, несущего ответственность за их деятельность;
  • основополагающий характер управленческих функций. Деятельность руководителей непосредственно направлена на реализацию главных целей организации;
  • относительно большой объем властных полномочий. Власть линейных руководителей по отношению к подчиненным намного превосходит права функциональных менеджеров.

Субъект руководства персоналом — линейные руководители всех уровней. Линейный руководитель может эффективно выполнять свою работу по распределению и умелому использованию человеческих ресурсов, находящихся в его распоряжении, если его функции четко описаны и хорошо воспринимаются персоналом. Если его новая работа существенно отличается от предыдущих занятий, вполне вероятно, что некоторые линейные руководители будут обеспокоены той ответственностью, которая возлагается на них.

Основные функции, выполняемые менеджерами: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления.

  • Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем.
  • Организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных.
  • Управление персоналом: решение вопроса об Определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников.
  • Руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных.
  • Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности, проверка соответствия выполнения работ этим стандартам, их корректировка при необходимости.

Главная функция управления персоналом — это обеспечение выживаемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации. Эта функция имеет следующие особенности:

  • фрагментарность, эпизодичность или непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Службы персонала занимаются отдельными работниками в основном по мере необходимости, начиная с маркетинга и найма и заканчивая увольнением или оформлением ухода на пенсию;
  • преимущественно вспомогательный характер деятельности. Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, консультировании и т.п. персонала, но не в непосредственном руководстве им;
  • сравнительная ограниченность властных полномочий. Менеджеры по персоналу (функциональные менеджеры) в целом обладают меньшим объемом власти, чем линейные менеджеры, прямые руководители. [2, c.74]

Таким образом, руководство персоналом и управление им теснейшим образом взаимосвязаны. В современном мире наблюдается тенденция к их сближению, интеграции. Однако эти две важнейшие сферы управления людьми имеют и существенную специфику, различаясь функционально и институционально. Главные задачи управления персоналом:

  • конструирование практики управления персоналом, т.е. разработка теории, стратегии, техники, способов и средств управления персоналом;
  • глубокое критическое осмысление, рационализация практического управления людьми и его ориентации на требования экономической (деловой) и социальной активности;
  • побуждение руководителей к изменению моделей, техники, стиля, способов и средств руководства сотрудниками на основе альтернатив, предлагаемых наукой.

Достижение организационных целей зависит от согласованных, взаимозависимых и взаимосвязанных действий линейных менеджеров и менеджеров по управлению персоналом. При этом служба управления персоналом не узурпирует полномочия и обязанности управления персоналом каждого линейного менеджера. Профессиональный подход к управлению предполагает двойную ответственность, возложенную как на линейных менеджеров, так и на службу управления персоналом, но последняя играет главную и действенную роль.

Возможности аудита персонала

Возможности аудита персонала простираются далеко за пределы деятельности одной только службы управления персоналом. Она работает не в изоляции. Ее успех зависит и от того, как хорошо выполнены программы другими подразделениями организации. В качестве примера рассмотрим случай из практики одного завода, выпускающего электротехническое оборудование — как линейные менеджеры снизили эффективность процесса оценки исполнения.

Аудит персонала позволяет систематизировать и интегрировать в систему управления организацией сложное многообразие работ по управлению персоналом, что предопределяет эффективность осуществляемой оптимизации управления персоналом.

Аудит персонала формирует стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом, влияет на эффективность управления организацией в целом. Это позволяет организации быть лидером в своей области деятельности в любых ситуационных условиях и способствует построению "сильной организации", готовой к изменениям во внешней среде и обладающей возможностью адаптироваться к этим изменениям с пользой для себя. Обострение необходимости в аудите персонала возникает в условиях ужесточения конкурентной борьбы, когда от эффективности управления персоналом начинает зависеть выживание организации на рынке.

Итак, аудит персонала — это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отношений.

Его суть сводится к диагностике причин возникающих в организации проблем, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации. Схематично система элементов методологии и методики аудита персонала представлена на рис.1. приложение 1

Аудит персонала проводится с использованием методов диагностического исследования системы управления персоналом. Его отличительные черты:

  • нацеленность на общеорганизационную эффективность;
  • строгая форма программы проверки, процедур и заключения;
  • независимость аудитора по отношению к организации;
  • профессионализм в выполнении проверки. [9, c.71]

В мировой практике аудит персонала — это последовательная, регулярная и обычно долгосрочная форма контроля за реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом. В ходе единовременной аудиторской проверки невозможно полностью оптимизировать состояние управления персоналом организации. Это означает, что оптимизационные усилия концентрируются на вопросах управления персоналом, имеющих наибольшую полезность для долгосрочной эффективности организации. До решения ключевых вопросов нет практического смысла заниматься совершенствованием второстепенных деталей.

Объект аудита персонала — система персонал (труд) организации, как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита персонала в форме системы управления персоналом.

Предмет аудита персонала — эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.

Аудит персонала является приложением формы аудиторского исследования к проблемам управления персоналом. Соотношение управленческого аудита к аудиту персонала может быть названо отношением "общего" к "частному". Это определяет перенос большинства "общих" характеристик аудита на "частный". По отношению к ним феномен — аудит персонала. Принципиальное значение при проведении аудита персонала имеет следование аудиторским стандартам. Не противореча теории и практике аудиторской деятельности, аудит персонала имеет свои особенности.

Цель аудита персонала — повышение эффективности функционирования системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала можно сформулировать следующим образом:

  • нахождение проблем в области управления персоналом;
  • обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;
  • формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;
  • определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;
  • интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;
  • осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;
  • установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;
  • оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);
  • поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;
  • определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;
  • прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;
  • усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;
  • поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников службы управления персоналом;
  • повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

Классификация типов аудита персонала представлена в табл. 1.

Таблица 1 Классификация типов аудита персонала[3, c.23]

Признак классификации

Тип аудита персонала

Основные характеристики

Периодичность проведения

Текущий

Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени

Оперативный (специальный)

Проводится по оперативному распоряжению руководства

Регулярный

Проводится через определенные промежутки времени

Панельный

Проводится с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием на той же группе людей и тех же объектах.

Полнота охвата изучаемых объектов

Полный

Охватывает все объекты.

Локальный

Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект

Тематический

Включает все объекты, но по одной тематике

Методика анализа

Комплексный

Используется весь арсенал методов

Выборочный

Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке.

Уровень проведения

Стратегический

Оценка производится на уровне высшего руководства

Управленческий

Оценка производится на уровне линейных руководителей

Тактический

Оценка производится на уровне службы управления персоналом.

Способ проведения проверки

Внешний

Проводится силами сторонних специалистов (организаций)

Внутренний

Проводится работниками самой организации.

Схематично процесс аудита персонала представлен на рис. 2. (приложение 2)

Ни один из подходов (рис. 2) не может применяться ко всем областям управления персоналом. Обычно аудиторские команды используют сочетание нескольких из этих подходов, в зависимости от определенных действий управления персоналом. Аудиторская команда сама выбирает определенные инструменты исследования, чтобы собрать нужную информацию. Эта информация служит как обратная связь о действиях службы управления персоналом. Неблагоприятная обратная связь приводит к корректирующему воздействию по улучшению работы по управлению персоналом.

1.2 Контроллинг персонала: функции и задачи

Контроллинг персонала (КП) – это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать » стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии.

Задачи и функции КП

Главная задача КП – осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом отклонений от планов. Обычно выделяют следующие основные функции КП:

1.Информационно-обеспечивающая – построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.

2.Плановая – получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.

3.Управляющая – разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.

4.Контрольно-аналитическая – измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4–5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров. [9, c.38]

Для реализации перечисленных функций контроллинга персонала служба КП должна решать следующие задачи:

предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;

проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой КП;

определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой КП на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;

осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.

В КП, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления (см. табл. 1).

Стратегический КП увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качестваܖ продукции,ܖ тоܖ должныܖ планироватьсяܖ мероприятияܖ поܖ привлечениюܖ (обучению)ܖ высококвалифицированныхܖ специалистов.

Оперативный КПܖ реализуетܖ тактическиеܖ мероприятия,ܖ ориентируясьܖ наܖ стратегическиеܖ цели.ܖ Наܖ оперативномܖ уровнеܖ наܖ первомܖ планеܖ стоитܖ задачаܖ достиженияܖ экономическойܖ эффективностиܖ использованияܖ кадров.ܖ Кܖ примеру,ܖ измеряютсяܖ иܖ оцениваютсяܖ такиеܖ показатели,ܖ какܖ выработкаܖ наܖ одногоܖ человекаܖ вܖ рубляхܖ илиܖ натуральныхܖ величинахܖ (тоннах,ܖ метрахܖ иܖ т.ܖ п.),ܖ затратыܖ наܖ персоналܖ вܖ структуреܖ производственнойܖ илиܖ полнойܖ себестоимости,ܖ денежныйܖ потокܖ наܖ одногоܖ сотрудникаܖ иܖ т.ܖ п.

Составнаяܖ частьܖ всехܖ вышеперечисленныхܖ задачܖ –ܖ контроллингܖ потерьܖ рабочегоܖ времениܖ (долженܖ согласовыватьсяܖ сܖ другимиܖ мероприятиямиܖ КП).ܖ Егоܖ основныеܖ направления:

определениеܖ целей,ܖ например,ܖ сокращениеܖ потерьܖ рабочегоܖ времениܖ наܖ производствеܖ наܖ 10ܖ %ܖ вܖ течениеܖ двухܖ лет;

сборܖ текущейܖ информацииܖ оܖ деятельности,ܖ например,ܖ причиныܖ невыходаܖ наܖ работуܖ илиܖ низкойܖ производительностиܖ иܖ т.ܖ п.;

представлениеܖ результатовܖ руководствуܖ иܖ участиеܖ вܖ обсуждении;

реализацияܖ обратнойܖ связиܖ путемܖ опросаܖ сотрудниковܖ оܖ том,ܖ что,ܖ поܖ ихܖ мнению,ܖ необходимоܖ предпринятьܖ первымܖ лицамܖ компании,ܖ чтобыܖ повысиласьܖ производительностьܖ труда,ܖ снизилисьܖ потериܖ рабочегоܖ времени.ܖ Так,ܖ наܖ одномܖ изܖ деревообрабатывающихܖ предприятийܖ выяснилось,ܖ чтоܖ основнойܖ причинойܖ невыходаܖ наܖ работуܖ сталаܖ низкаяܖ престижностьܖ трудаܖ вܖ лесопильномܖ цехе.ܖ Людиܖ неܖ боятся,ܖ чтоܖ ихܖ уволят,ܖ т.ܖ к.ܖ наܖ этиܖ рабочиеܖ местаܖ трудноܖ найтиܖ новыхܖ сотрудников;

обсуждениеܖ результатовܖ проведенныхܖ мероприятийܖ сܖ точкиܖ зренияܖ ихܖ соответствияܖ поставленнымܖ целям.ܖ [1,ܖ c.23]

Сборܖ информации

Вܖ ходеܖ оценкиܖ эффективностиܖ работыܖ персоналаܖ используютсяܖ какܖ количественные,ܖ такܖ иܖ качественныеܖ показатели.ܖ Целесообразноܖ применятьܖ различныеܖ инструменты,ܖ например,ܖ Benchmarking:ܖ количественныеܖ сравненияܖ могутܖ касатьсяܖ такихܖ показателейܖ результативностиܖ персонала,ܖ какܖ денежныйܖ потокܖ наܖ одногоܖ работника;ܖ качественныхܖ –ܖ степениܖ лояльностиܖ персоналаܖ кܖ руководству,ܖ уровняܖ удовлетворенностиܖ организациейܖ рабочегоܖ места.

Дляܖ измеренияܖ иܖ оценкиܖ качественныхܖ показателейܖ вܖ системеܖ КПܖ целесообразноܖ использоватьܖ методыܖ иܖ инструментыܖ нечеткихܖ множеств,ܖ интервальныхܖ данныхܖ иܖ вербальныеܖ оценкиܖ экспертов.ܖ Например,ܖ измерятьܖ среднийܖ возрастܖ персоналаܖ путемܖ вычисленияܖ среднеарифметическойܖ величиныܖ неܖ совсемܖ корректно.ܖ Можетܖ оказаться,ܖ чтоܖ полученнымܖ цифрамܖ неܖ будетܖ соответствоватьܖ ниܖ одинܖ человекܖ наܖ предприятии.ܖ Скажем,ܖ еслиܖ половинеܖ сотрудниковܖ –ܖ 25–30ܖ лет,ܖ аܖ остальнымܖ –ܖ 50–60ܖ лет,ܖ тоܖ среднийܖ возрастܖ будетܖ примерноܖ 40ܖ лет,ܖ тогдаܖ какܖ вܖ компанииܖ такиеܖ вообщеܖ неܖ работают.ܖ Поэтомуܖ правильнееܖ определятьܖ интервалܖ среднегоܖ возраста,ܖ вܖ данномܖ случаеܖ онܖ составитܖ 30–50ܖ лет.

Вербальныеܖ (словесные)ܖ оценкиܖ целесообразноܖ использовать,ܖ когдаܖ трудноܖ измеритьܖ явление.ܖ Например,ܖ уровеньܖ ответственностиܖ работниковܖ невозможноܖ представитьܖ вܖ цифрахܖ –ܖ обычноܖ онܖ характеризуетсяܖ какܖ «низкий»,ܖ «средний»,ܖ «высокий»ܖ иܖ т.ܖ п.

Дляܖ установленияܖ зависимостиܖ междуܖ результатомܖ деятельностиܖ предприятияܖ иܖ даннымиܖ поܖ персоналуܖ стоитܖ применятьܖ методыܖ иܖ инструментыܖ корреляционно-регрессионногоܖ анализа,ܖ когдаܖ определяетсяܖ количественнаяܖ взаимосвязьܖ междуܖ показателями,ܖ например,ܖ производительностьюܖ сотрудникаܖ (выработкаܖ вܖ единицуܖ времени)ܖ иܖ квалификациейܖ иܖ /ܖ илиܖ стажемܖ работы.

Всяܖ информацияܖ оܖ персоналеܖ вܖ системеܖ КПܖ собираетсяܖ вܖ единуюܖ базу,ܖ структурируетсяܖ иܖ документируется.ܖ Онаܖ служитܖ дляܖ получения,ܖ накопления,ܖ переработки,ܖ оценкиܖ иܖ передачиܖ данныхܖ оܖ кадрахܖ иܖ рабочихܖ местах.

Измерениеܖ иܖ оценкаܖ результатовܖ мероприятийܖ иܖ работыܖ персоналаܖ осуществляетсяܖ сܖ помощьюܖ системыܖ отдельныхܖ иܖ комплексныхܖ показателей,ܖ чтоܖ позволяетܖ информироватьܖ руководствоܖ оܖ достиженииܖ целейܖ компанииܖ вܖ областиܖ персоналаܖ иܖ одновременноܖ контролироватьܖ проводимыеܖ процессыܖ (см.ܖ табл.ܖ 2,ܖ 3).(приложения)

Позиционированиеܖ службыܖ КПܖ вܖ оргструктуреܖ предприятия

Службаܖ КПܖ можетܖ позиционироватьсяܖ наܖ предприятииܖ следующимܖ образом:

какܖ частьܖ централизованнойܖ службыܖ контроллинга.ܖ Вܖ этомܖ случаеܖ существуетܖ опасностьܖ того,ܖ чтоܖ ееܖ руководство,ܖ ориентированноеܖ вܖ большейܖ степениܖ наܖ экономико-финансовыеܖ показателиܖ иܖ отчетность,ܖ неܖ позволитܖ создатьܖ системуܖ КП,ܖ учитывающуюܖ особенностиܖ менеджментаܖ персонала;

какܖ штабнаяܖ структура,ܖ подчиняющаясяܖ непосредственноܖ первымܖ лицамܖ компании;

входитьܖ вܖ отделܖ персоналаܖ сܖ такимܖ жеܖ рангомܖ вܖ иерархииܖ управления,ܖ как,ܖ например,ܖ службаܖ развития.ܖ Однакоܖ существуетܖ опасностьܖ того,ܖ чтоܖ КПܖ потеряетܖ своюܖ особуюܖ рольܖ координацииܖ иܖ информационнойܖ поддержкиܖ другихܖ подразделенийܖ вܖ сфереܖ управленияܖ сотрудниками;

какܖ штабнаяܖ структура,ܖ подчиняющаясяܖ непосредственноܖ руководителю,ܖ ответственномуܖ заܖ персоналܖ предприятия.ܖ [11,ܖ c.53]

Контроллингܖ персоналаܖ неܖ долженܖ превращатьсяܖ вܖ централизованнуюܖ иܖ стандартизованнуюܖ систему,ܖ ограничивающуюсяܖ лишьܖ монетарнымиܖ показателямиܖ изܖ финансовогоܖ иܖ управленческогоܖ учета.ܖ Подразделениюܖ КПܖ нужноܖ использоватьܖ вܖ своейܖ работеܖ такжеܖ физиологическиеܖ иܖ социально-психологическиеܖ характеристикиܖ сотрудников,ܖ чтоܖ должноܖ способствоватьܖ ростуܖ объективностиܖ вܖ измеренииܖ иܖ оценкеܖ главногоܖ ресурсаܖ –ܖ персоналаܖ предприятия.ܖ ܖ


2. Аудит и контролинг персонала ОоО " Мостстройпроект "

2.1 Характеристика предприятия

ОООܖ «Мостстройпроект»ܖ существуетܖ сܖ 1994ܖ года.ܖ Ееܖ основнойܖ видܖ деятельностиܖ –ܖ капитальноеܖ строительство,ܖ реконструкцияܖ иܖ текущийܖ ремонтܖ зданийܖ иܖ сооружений.ܖ Вܖ настоящееܖ времяܖ вܖ Екатеринбургеܖ этойܖ строительнойܖ организациейܖ возведеноܖ болееܖ 50ܖ тыс.ܖ В.ܖ мܖ жилья.

Ориентируясьܖ наܖ интересыܖ клиента,ܖ ОООܖ «Мостстройпроект»ܖ строитܖ качественноܖ иܖ используетܖ современныеܖ технологииܖ иܖ материалы.ܖ Этоܖ единственнаяܖ строительнаяܖ компанияܖ вܖ Екатеринбурге,ܖ котораяܖ сооружаетܖ высотныеܖ кирпичныеܖ домаܖ дляܖ среднегоܖ класса.ܖ Вܖ началеܖ 90-хܖ организацияܖ занималасьܖ промышленнымܖ строительством,ܖ аܖ сܖ 2002ܖ годаܖ началаܖ строитьܖ жилыеܖ комплексыܖ соܖ всейܖ инфраструктурой.

Видыܖ деятельностиܖ организации.ܖ Компанияܖ ООО«Мостстройпроект»ܖ осуществляетܖ следующиеܖ видыܖ деятельностиܖ (вܖ соответствииܖ сܖ кодамиܖ ОКВЭД,ܖ указаннымиܖ приܖ регистрации):

2.2 Процедура внутреннего аудита персонала в ООО «Мостстройпроект»

Вܖ процедуреܖ внутреннегоܖ аудитаܖ необходимоܖ определитьܖ порядокܖ организацииܖ внутреннихܖ аудитов,ܖ требованияܖ кܖ аудиторам,ܖ методы,ܖ критерии,ܖ частотуܖ иܖ областьܖ примененияܖ аудитов.ܖ Также,ܖ необходимоܖ определитьܖ составܖ документации,ܖ котораяܖ разрабатываетсяܖ приܖ проведенииܖ аудитаܖ иܖ порядокܖ обработкиܖ результатовܖ аудита.ܖ

Аудитܖ можетܖ проводитьсяܖ плановоܖ (наܖ основанииܖ годовогоܖ планаܖ аудитов)ܖ иܖ внеплановоܖ (наܖ основанииܖ распоряженияܖ генеральногоܖ директора).ܖ Периодичностьܖ проведенияܖ плановогоܖ аудитаܖ должнаܖ составлятьܖ неܖ режеܖ 1ܖ разаܖ вܖ шестьܖ месяцев.ܖ Ответственнымܖ заܖ организациюܖ аудитовܖ являетсяܖ уполномоченныйܖ поܖ качеству.ܖ Ответственнымܖ заܖ проведениеܖ внутреннегоܖ аудитаܖ являетсяܖ ведущийܖ аудитор.ܖ Годовойܖ планܖ внутреннихܖ аудитовܖ разрабатываетܖ уполномоченныйܖ поܖ качеству.ܖ Приܖ планированииܖ внутреннихܖ аудитовܖ СМКܖ предусматриваетсяܖ обязательнаяܖ проверкаܖ каждогоܖ изܖ подразделений,ܖ каждогоܖ изܖ процессовܖ иܖ каждогоܖ изܖ требованийܖ ИСОܖ 9001:2008.

ܖ Передܖ началомܖ каждогоܖ аудитаܖ разрабатываетсяܖ графикܖ аудита.ܖ Графикܖ разрабатываетсяܖ заܖ неделюܖ доܖ датыܖ проведенияܖ аудита.ܖ Дляܖ проведенияܖ внутреннихܖ аудитовܖ изܖ числаܖ сотрудниковܖ компанииܖ назначаютсяܖ ведущийܖ аудитор,ܖ аудиторыܖ иܖ техническиеܖ специалисты.ܖ Кандидатурыܖ ведущегоܖ аудитораܖ иܖ аудиторовܖ определяютсяܖ уполномоченнымܖ поܖ качеству.ܖ Назначениеܖ ведущегоܖ аудитораܖ иܖ аудиторовܖ осуществляетсяܖ приказомܖ генеральногоܖ директораܖ поܖ личномуܖ составу.ܖ Вܖ приказеܖ можетܖ указыватьсяܖ срокܖ назначения.ܖ Еслиܖ срокܖ неܖ указан,ܖ тоܖ ведущийܖ аудиторܖ (аудиторы)ܖ считаетсяܖ назначеннымܖ бессрочноܖ иܖ теряетܖ свойܖ статусܖ аудитораܖ толькоܖ наܖ основанииܖ приказаܖ генеральногоܖ директораܖ оܖ назначенииܖ новогоܖ ведущегоܖ аудитораܖ (аудитора)ܖ илиܖ приܖ увольненииܖ изܖ компании.ܖ

Техническиеܖ специалистыܖ назначаютсяܖ наܖ каждыйܖ аудитܖ поܖ представлениюܖ ведущегоܖ аудитора.ܖ Назначениеܖ техническихܖ специалистовܖ осуществляетсяܖ вܖ приказеܖ поܖ организацииܖ оܖ проведенииܖ внутреннегоܖ аудита.ܖ Приܖ составленииܖ графикаܖ аудитаܖ распределениеܖ аудиторовܖ иܖ техническихܖ специалистовܖ поܖ объектамܖ проверкиܖ должноܖ исключатьܖ возможностьܖ проверкиܖ имиܖ подразделений,ܖ вܖ которыхܖ работаютܖ аудиторыܖ иܖ техническиеܖ специалисты.ܖ Необходимоܖ помнить,ܖ чтоܖ самܖ аудиторскийܖ процессܖ -ܖ этоܖ рядܖ последовательныхܖ этапов,ܖ включающийܖ вܖ себяܖ подготовкуܖ кܖ проверке,ܖ составлениеܖ ееܖ программы,ܖ организациюܖ работыܖ наܖ объекте,ܖ обследованиеܖ хозяйстваܖ иܖ документальнуюܖ проверкуܖ операцийܖ иܖ учетныхܖ данных.ܖ Программаܖ аудитаܖ представляетܖ собойܖ детальныйܖ переченьܖ аудиторскихܖ процедур,ܖ необходимыхܖ дляܖ практическойܖ реализацииܖ планаܖ проверкиܖ предприятия.ܖ Программаܖ служитܖ подробнойܖ инструкциейܖ дляܖ участниковܖ аудитаܖ иܖ средствомܖ контроляܖ качестваܖ ихܖ работы.ܖ Деятельностьܖ службыܖ внутреннегоܖ аудитаܖ должнаܖ осуществлятьсяܖ вܖ соответствииܖ сܖ планомܖ внутреннегоܖ аудита,ܖ разработаннымܖ руководителемܖ службыܖ иܖ утвержденнымܖ руководителемܖ организации.

Выполнениеܖ конкретнойܖ работыܖ поܖ контролюܖ тогоܖ илиܖ иногоܖ объектаܖ осуществляетсяܖ внутреннейܖ аудиторскойܖ группойܖ илиܖ аудиторомܖ вܖ соответствииܖ сܖ программойܖ внутреннегоܖ аудита.ܖ Программаܖ разрабатываетсяܖ ведущимиܖ специалистамиܖ аудиторскойܖ службыܖ наܖ основанииܖ планаܖ внутреннегоܖ аудита,ܖ затемܖ утверждаютсяܖ руководителемܖ службыܖ (отдела)ܖ внутреннегоܖ аудитаܖ вܖ соответствииܖ сܖ внутреннимиܖ документамиܖ юридическогоܖ лица.ܖ Опираясь

Loading...

Последние статьи из блога

Cовершенствование трудовых коммуникаций работников с позиции экосистемного подхода

Особенности развития малого бизнеса в сфере производства и реализации товаров народного потребления

Развитие представлений о форме предметов у детей старшего дошкольного возраста посредством игр – головоломок

Теоретический обзор темы исследования

Український туризм: проблеми та перспективи

Законодательная база Украины в области телекоммуникаций

Мобильный рынок Украины и его основные игроки

История возникновения мобильной связи

Характеристика показателей прибыли и рентабельности

Организация социального туризма

Характеристика средств, стратегий и рынков социального туризма

Изучение теоретических аспектов понятия «Социальный туризм», доступные возможности

Понятие метафоры. Классификация метафор Джорджа Лакоффа

Теоретические основы изучения метафорических концептов в актовом дискурсе

Способы организации перевозки грузов. Понятие «мультимодальные перевозки»

Теоретические основы изучения неологизмов в современном англоязычном публицистическом тексте

Теоретические аспекты управления запасами в организации

​ Формирование решений, направленных на снижение экологического влияния промышленных компаний

Интеграция и причины кооперации предприятий в условиях рыночных трансформаций

Основи викладання предмета «спеціальна технологія» у закладах професійно-технічної освіти