Будем благодарны если Вы поддержите проект
Введение. 2
Глава 1. Теоритические аспекты делегирования как метода управления организацией. 3
1.1 Понятие и сущность делегирования как метода управления организацией. 3
1.2 Виды делегирования. 5
Глава 2. Анализ эффективного делегирования. 10
2.1 Делегирование полномочий в процессе на примере ООО "Техноплюс". 10
2.2 Оптимальная организация делегирования в организации. 15
Заключение. 22
Список литературы.. 23
В современном мире организациям сложно продержаться на рынке спроса и предложений вследствие высокой конкуренции. «Выжить» могут лишь те компании, которые имеют чётко сформулированные цели, ставят конкретные задачи и владеют методами эффективного управления организацией. Поэтому такое понятие, как делегирование полномочий, очень важно для развивающейся организации. К сожалению, руководитель не способен в одиночку осуществлять все задачи организации. Зачастую рабочее время управляющего занимают повседневные дела, которые не предоставляют ему возможности сосредоточиться на более важных и глобальных проблемах компании. Поэтому его главной обязанностью является умение правильно организовать рабочее время своих подчиненных, делегируя им свои полномочия. В этом случаи пользу получит и руководитель, освободившийся от повседневной рутины, и сотрудники, для которых делегирование является ступенькой для их дальнейшего развития и карьерного роста.
Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что с увеличением объёма организации, увеличиваются функции менеджмента, которые невозможно осуществить в полном объёме одному, поэтому руководителям следует использовать в свое работе метод делегирования полномочий.
Целью данной работы – выявить проблемы, связанные с передачей полномочий сотрудникам, и определить эффективные способы их решения.
Задачи работы:
1)Рассмотреть понятие и сущность делегирования полномочий.
2)Рассмотреть проблемы делегирования и дать рекомендации для правильного делегирования полномочий.
Объектом исследования являются полномочия менеджера.
Предмет исследования – пути эффективного делегирования полномочий.
Делегирование – одно из самых значимых, и в тоже время сложных компетенций руководителя. Зачастую, такие вопросы: что делегировать? как делегировать? кому делегировать? возникают не только у новичков, но и у опытных управленцев. Однако прежде чем отвечать на эти вопросы, необходимо определиться с тем, что такое делегирование.[2, c.23]
Есть разные взгляды на процесс делегирования. К примеру, многие специалисты считают, что делегированием можно называть постановку подчинённым только тех задач, которые не являются его функциональными обязанностями, то есть не входят в его должностную инструкцию. Однако другие полагают, что такое понимание цели делегирования значительно сужает его и сводит, по сути, к понятию «просьба». В более широком смысле, делегирование – это передача задач и полномочий, необходимых для их решения, сотруднику, который принимает на себя ответственность за успешное выполнение поставленных задач. Но это не означает, что ответственность может быть делегирована. Руководитель не может избавить себя от ответственности, передавая её подчинённому.
Часто, делегирование рассматривают не только как одно из основных качеств успешного менеджера, но и как объективную необходимость. Это можно объяснить тем, что человеческий ресурс ограничен и времени на то, чтобы выполнить всю работу одному, может не хватить, поэтому большие объемы информации и жесточайшая конкуренция вынуждают управленцев делегировать полномочия. Вот почему, так важно уметь правильно и грамотно делегировать свои полномочия.
Сущность принципа делегирования состоит в возможности концентрации всех усилий руководителя на решении проблем более сложного уровня, освобождая каждый свой рабочий день от несложных повседневных дел и рутинных задач. Иными словами, метод делегирования полномочий предоставляет много преимуществ, как руководителю, так и подчиненным. К ним можно отнести[4, c.64]:
1) повышение мотивированности персонала;
Такой метод управления, как делегирование, накладывает меньше ограничений на персонал компании, и оставляет им существенную свободу в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно – самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Мотивация работника, занимающегося интеллектуальной деятельностью, зависит от его эффективности, от его способности достигать поставленные цели. Если его труд лишен эффективности, то очень скоро его желание работать и приносить конкретную пользу исчезает.
2) повышение уровня оперативности реагирования компании на внешние факторы;
Самообучающийся персонал, который умеет правильно спланировать свою работу, ориентируясь на цели и задачи компании, ответственный за свои действия, стремящийся к эффективной организации своего рабочего времени сможет оперативно реагировать на изменения внешних факторов.
3) создание устойчивой структуры компании;
Правильное распределение обязанностей и полномочий между сотрудниками и руководством поможет вовремя, без задержек осуществлять производство, контролировать его, тем самым создавая устойчивую, хорошо сбалансированную систему организации.
Различают два вида делегирования: вертикальное делегирование - передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления и горизонтальное делегирование - передача права принимать решения подчиненным, не являющимся руководителями в структуре управления.
Роль делегирования заключается в том, что руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения цели организации. Учитывая эту серьезную роль, которая отводится делегированию, можно говорить о нем как об отдельном принципе управления.
Чаще всего делегирование и распределение управленческих полномочий строится на основе единоначалия, то есть передачи полномочий из рук в руки только непосредственного руководителя, взятой из истории средних веков. Эти принципы были разработаны в 1920-х гг. отечественным учёным П. М. Керженцевым и получили широкое распространение на Западе под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности». [7, c.45]
Кроме единоналичия к числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:
Следует отметить, что делегирование полномочий подчиненным – весьма сложный процесс: ведь руководитель может предоставить исполнителю самостоятельность лишь в том случае, если уверен, что у него есть желание, способность действовать самостоятельно и, что не маловажно, профессиональная компетентность в решении поставленной задачи.
Весь процесс делегирования работы можно, следуя А. Файолю, назвать скалярной цепью, или цепью команд. Скалярная цепь – один из базовых принципов управления, разработанных А. Файолем ещё в начале XX века. Таким образом, под делегированием понимается управленческий процесс, состоящий из четырёх уровней. Иными словами, процесс делегирования представляет собой пирамиду. [6, c.54]
1-й уровень делегирования имеет дело с распределением основных направлений деятельности между отделами или подразделениями организации. За реализацию делегирования первого уровня отвечает высшее управленческое звено.
2-й уровень делегирования имеет дело с распределением основных задач между сотрудниками отдела. Ответственность за реализацию второго уровня делегирования несут руководители остальных уровней управления.
Эти первые два уровня представляют собой «жёсткое делегирование». Образно говоря, именно в этих уровнях в меньшей степени задействован человеческий фактор, то есть делегирование можно организовать с минимальным участием подчиненных.
3-й уровень делегирования касается постановки регулярных, постоянных задач отдельному сотруднику. В основном реализуется с помощью должностных инструкций или аналогичных документов, которые формализуют круг основных функциональных обязанностей сотрудника.
4-й уровень делегирования описывает постановку временных, разовых задач отдельному сотруднику. Как правило, подобные задачи не включаются в должностную инструкцию. Именно поэтому умение успешного делегирования подобных задач является своеобразным показателем управленческого профессионализма руководителя.
3-й и 4-й уровни представляют «мягкое» делегирование, то есть делегирование на уровне отдельного сотрудника. На этих уровнях руководитель для повышения эффективности должен интенсивно использовать свои компетенции, связанные с умением работать с людьми. При «мягком» делегировании значительно повышается психологическая составляющая работы управляющего.
Руководителю любого уровня важно уметь различать эти четыре уровня делегирования, прежде всего потому, что на некоторые уровни он может оказывать влияние, а другие он может только учитывать. При этом, чем выше уровень руководителя в организационной иерархии, тем в большей степени он может влиять на уровни делегирования.
Как правило, делегирование основано на ответственности и полномочиях.
Ответственность представляет собой обязательное выполнение поставленных задач и умение отвечать за результат выполненного задания перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочия представляют собой совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжение в интересах предприятия.
Могут делегироваться линейные и штабные полномочия. [8, c.57]
Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее к другим подчинённым. Именно линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть и право принимать определённые решения без согласования с другим руководителем. Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации.
Штабные полномочия делегируются аппаратно-штабной деятельностью, которая нацелена на обслуживание (разгрузку) руководителей и помощь в выполнении ими функций.
Таким образом, можно сделать вывод: главным отличием линейных полномочий от штабных является то, что распоряжения линейных руководителей являются обязательными для исполнения нижестоящими сотрудниками, а указания штабных руководителей для тех же сотрудников таковыми не являются. Выделяют основные виды штабных полномочий: рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.
Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко - профессиональный вопрос. Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.
В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются только решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Оно осуществляет также внешние связи, разработку принципов кадровой политики, общий контроль над подразделениями, способствует созданию благоприятного климата, поощряет сотрудничество, поддерживает горизонтальные контакты. Все стратегические решения предварительно согласовываются с низовыми менеджерами, которые получают свободу тактических действий.
В то же время есть организации, которые не поддаются децентрализации, хотя она нужна, — отсюда зачастую возникает ложная децентрализация, связанная лишь с формой, но не с сутью процессов. Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для любой системы управления. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она должна сменяться обратным процессом - централизацией, чему во многом способствуют автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. В результате возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость. Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация. Суть ее в том, что наряду с предоставлением широкой свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно следовать указаниям центральной власти. [12, c.73]
Следует сделать вывод, что делегирование необходимо, так как ежедневно объём работы руководителя всегда превышает его физические и временные возможности. Делегируя работу, руководитель не делегирует ответственность. Если конечный результат будет плачевен, то вся ответственность возлагается на руководителя. Но, не смотря на это, делегирование играет важную роль, так как делегировать - это значит развивать своих подчинённых, давать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал.
В ООО "Техноплюс" делегируются следующие виды полномочий:
Для повышения эффективности делегирования полномочиями руководитель ООО "Техноплюс" ориентируется на несколько ключевых принципов, обозначенных в классических изданиях и методических руководствах по менеджменту:
Диапазон контроля. В ООО "Техноплюс" определено оптимальное число работников, непосредственно подчиненных одному управляющему - директору. Есть предел объема работ и число подчиненных, которыми он может эффективно управлять. Этот предел и называется диапазоном контроля. Нет способа подсчета идеального числа работников. Главными факторами, определяющими диапазон эффективного контроля, являются: способности руководителя, способности подчиненных, их мотивация, территориальное размещение, важность работы. И эти факторы эффективно применяет в своей практической деятельности директор ООО ""Техноплюс".
Принцип фиксированной ответственности. Делегирование ответственности по полномочиям не снимает эту ответственность с лица, её передавшего. Ответственность остается фиксированной, то есть закрепленной за теми управляющими, которые располагали ею вначале. Делегирование - это процесс разделения ответственности с подчиненными, но отнюдь не освобождение от неё. В нашем случае, этот принцип является приоритетным, и его реализация в деятельности Общества - обязательна. "Конечная" ответственность за результат совместной работы возложена на нескольких человека в соответствии с их функциональными полномочиями: работа с партнерами - заместитель директора по снабжению и общественным связям, работа с клиентами - менеджер сервисного центра, финансов экономическая часть - главный бухгалтер, закупки запчастей и расходных материалов - инженер по снабжению.
Принцип соответствия прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объёму делегированных обязанностей. Соблюдение этого принципа также имеет место в деятельности ООО "Техноплюс", и можно констатировать, что в своей деятельности все руководящие работники Общества обладают достаточной степени свободой.
Принцип передачи ответственности за работу на более низкий уровень управления. В ООО "Техноплюс" любое задание при появившейся возможности передается на нижний уровень в управлении, подчиненным, способным его выполнить. Например, директор ООО "Техноплюс" не сортирует приходящую почту, с этим вполне справляется референт. Обычно в организациях этот принцип нарушается по одной из двух причин: либо о нем не знают, либо забыли, либо уступают естественному желанию вернуться к первичной рутине, уклониться от творческой работы, которая всегда тяжелее. В деятельности руководителей ООО "Техноплюс" такого дисбаланса при прохождении практики выявлено не было.
Принцип отчетности по отклонениям. Обо всех фактических или ожидаемых отклонениях от планов в ООО "Техноплюс" доклады становятся незамедлительными, при этом доклады о нормальном выполнении плана снижены до минимума. Этот факт позволяет организовывать деятельность ООО "Техноплюс" оптимальным, прогрессивным способом, без лишней траты времени.
Немаловажным фактом является принципиальный подход к процессу делегирования полномочий директора в том плане, что директор организации тверд и последователен в своих решениях, и делегирует полномочия не личности, не индивиду, который занимает должность в данный момент, а самой должности, поскольку, лицо, занимающее должность, то есть первичный элемент в структуре управления, обладает определенно сферой компетенции. Компетенция здесь - совокупность прав и обязанностей действовать в интересах организации или подразделения, распоряжаться людскими, материальными и информационными ресурсами. Так вот, важнейшими при делегировании полномочий остается условие, согласно которому лицо, наделенное этими полномочиями, не использовало перечисленные выше ресурсы в корыстных интересах. И обеспечение объективности также играет принципиальную роль в данном случае.
Должностные права и обязанности руководителя находятся в тесной зависимости от тех задач, которые ему предстоит решать в процессе своей работы. Поэтому их рассмотрение целесообразно начать с анализа важнейших функций руководителя.
В процессе управления любой руководитель осуществляет ряд функций, т.е. обязательных видов деятельности (обязанностей), среди которых необходимо выделить следующие:
Разберемся в содержании названных выше функций.
Административная функция является одной из наиболее значимых в деятельности руководителя. В переводе с латинского "администратор" буквально означает "управитель", человек, выполняющий управленческую работу.
Традиционно специалисты склонны разделять управленческий процесс на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. Считается, что именно через них проходит в своей работе каждый управленец. Поэтому в административную функцию входит пять подфункций, приведение которых необходимо в контексте данной работы с одновременным указанием тех должностей, которые осуществляют эти функции в ООО "Техноплюс":
В основе стратегической функции лежат планирование и прогноз возможных событий в сфере деятельности не только конкретного руководителя, но и всей организации в целом в процессе разработки стратегии и составления планов. Для ООО "Техноплюс" - это, прежде всего, своевременное обеспечение комплектующими, а также бесперебойная работа офиса обслуживания клиентов с одновременной профилактикой жалоб и нареканий со стороны клиентов на качество обслуживания, сервис.
Экспертно-консультативная функция имеет как минимум три основных направления развития деятельности руководителя:
В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации директор ООО "Техноплюс" направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления ею, постоянно знакомится с новинками и дает необходимые консультации подчиненным. Осуществляя представительскую функцию, директор ООО "Техноплюс" в той или иной мере представляет свой коллектив на разных уровнях внутриорганизационной иерархии как по горизонтали (например, отношения со смежниками), так и по вертикали (отношения с директором). Эта сторона представительства выражается в умении руководителя отстаивать интересы своего коллектива (коллектива подразделения).
Кроме этого, представительская функция реализуется в активности коммерческого директора за пределами его организации, т.е. во взаимоотношениях с другими организациями. Во всей этой деятельности он является своеобразным "лицом коллектива".
В век информации все большую роль играет коммуникативная функция, включающая большой диапазон действий, затрагивающих человеческий фактор: прием на работу, проведение совещаний, прием посетителей, ответы на письма и телефонные звонки, распространение деловой информации, проведение переговоров и др.
Все возрастающее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию. В ООО "Техноплюс" ее реализует заместитель директора. Выполняя ее, заместитель директора создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.
В рамках рассмотренных функций для руководителей - приемников функций ООО "Техноплюс" определены:
Как было сказано в главе 1, делегирование полномочий имеет ряд преимуществ, необходимым для эффективного развития организации. Однако многие менеджеры, несмотря на важность и необходимость такого процесса управления, по возможности стараются его избегать. Выделяют множество причин нежелания руководителя делегировать свои полномочия. Вот что думают, сами управляющие по этому поводу[10, c.45]:
1.Делегирование — это избавление от лишней неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать другому работу, которую я могу сделать сам.
Это, конечно, заблуждение. Если руководитель умеет ставить цели и планировать, то понятие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников к труду, то передача работы уже не будет выглядеть как навязывание.
2. Делегирование — перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного.
Это неверно. Делегирование есть форма разделения труда и, соответственно, разделения ответственности, причем не всегда в сторону уменьшения, а, наоборот, при делегировании ответственность руководителя возрастает. Ведь теперь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека, которому поручено выполнение задачи. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, наоборот, повышает ответственность и руководителя, и сотрудников.
3. Делегирование предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его действия, дать необходимые инструкции, разъяснения и т. д., причем безо всякой гарантии, что работа будет выполнена. Гораздо быстрее и надежнее сделать это самому.
Конечно, делегирование требует времени. Но если оно осуществляется эффективно, то руководитель выигрывает больше времени, чем тратит.
Существует много методик и способов правильного делегирования. Прежде всего, чтобы стать хорошим менеджером, руководителю нужно знать ответы на такие вопросы как: что делегировать? когда делегировать? кому делегировать? и как делегировать? Дадим рекомендации по каждому из этих пунктов.
Для начала нужно понять, что можно делегировать, а что нет.
Во-первых, следует делегировать часто повторяющуюся работу - ту, что делается изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, руководитель разгрузиться от лишних дел. Во-вторых, имеет смысл делегировать только ту работу, с которой сотрудник может справиться.
Стоит также делегировать работу, в которой управляющий являетесь экспертом, так как область работы, в которой человек уже стал профессионалом, мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния. То, в чем вы являетесь экспертом, вы легко можете научить других. При этом накопленный опыт позволит вам объективно оценивать успехи ваших подчиненных.
Так же считается важным делегировать нелюбимую работу. Трудно хорошо справляться с тем, что не нравится. По той же причине нужно стараться передавать работы, которая получается плохо: ведь всегда можно найти работника, который выполнит её лучше. Однако многие эксперты все же считают, что не следует полностью делегировать самую неприятную работу: хотя бы часть таких задач нужно оставлять себе или решать их вместе с сотрудником.
Вся работа, которая может развивать подчиненных, разнообразить их рутинные обязанности, расширять их возможности, укреплять командный дух, должна делегироваться в первую очередь. Тогда руководитель получает в свое распоряжение команду, мотивации которой позавидует любой.
Не стоит делегировать и оставлять без контроля срочные и критичные задачи, особенно если нельзя гарантировать их оптимального выполнения. В таких случаях лучше работать вместе, ненавязчиво контролировать или даже незаметно для сотрудника дублировать его работу.
Делегировать нужно в ежедневных рабочих ситуациях — так часто и так много, как только можно и насколько позволяет рабочая обстановка. В случае существенных изменений рабочей ситуации, требующих нового распределения функций и полномочий, а именно: - при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение, увольнение); - при реорганизации и структурной перестройке отдела; - в случае наступления особых событий, кризисов; при появлении новых сфер деятельности или при изменении компетенции. [1, c.74]
Для того чтобы понять, кому можно делегировать, управляющему необходимо интересоваться своими сотрудниками. Однако, одна из важнейших задача менеджера — это мотивация подчиненных. Если для какого-то сотрудника нужна постоянная мотивация к работе, то есть смысл перевести его на другую работу, к которой у него мотивация выше. При этом важно помнить, что мотивация у разных сотрудников будет разной и зависит от многих обстоятельств, поэтому умение грамотно мотивировать является необходимым для каждого менеджера.
Известна следующая классификация персонала: новичок, исполнитель, специалист и партнер. В этой классификации делегирование возможно всем, кроме новичка. При этом для каждого из них необходимо делегировать по-разному. Исполнителю нужно подробно объяснять, как и что делать, специалиста важнее мотивировать, чем объяснять, как делать, партнеру - делегировать полномочия. Главное, это рассматривать их компетентность и мотивацию не вообще, а применительно к конкретной задаче. Иногда встречается классификация по особенности поведения, или по чертам характера. И каждому сотруднику необходимо делегировать по-своему, с различной мотивацией. Тот руководитель, который имеет свою классификацию сотрудников, легко поймет, кому из подчиненных, какое задание можно делегировать. Именно интерес к людям дает возможность руководителю различать навыки и умения своих подчиненных, а также их мотивацию и возможности.
Многие менеджеры соглашаются, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находят причины: то менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу. Итак, когда же начинать? Лучше прямо сейчас. « Если не двигаться вперед, затопчут те, кто набежит сзади», - гласит пословица. В любом случае ваши взаимоотношения с подчиненными могут привести к одному из четырех исходов, описанных в одной знаменитой матрице.
Если руководитель сам не развивается и подчиненному не позволяет расти, можно описать ситуацию как «поражение-поражение». Если управляющий стоит на месте, а подчиненный его обошел, это вариант «выигрыш-проигрыш»: руководитель проиграл, он выиграл. Если менеджер не подготовил подчиненного на вышестоящую должность, а сам он переместился «наверх», складывается ситуация «проигрыш-выигрыш». И, наконец, если руководитель успешно делегировал полномочия, сам ушёл на повышение, а подчиненный занял его освободившееся место, это исход «выигрыш-выигрыш». Даже «выигрыш-выигрыш-выигрыш», так как третий выигравший - компания! [12, c.23]
Ниже приведены некоторые рекомендации того, с чего начать правильное делегирование полномочий.
1.В течение одного месяца записывать те задачи, решения, которые были приняты в организации. Постараться определить, кто из подчинённых несёт ответственность за то или иное решение задач. Уточнить их полномочия в соответствии с нижеприведенной градацией:
2.Если речь идет не о перераспределении сложившейся рабочей нагрузки, а о каких-то текущих задачах, следует воспользоваться следующими советами. Проанализировать, скорректировать и выписать все задачи, требующие выполнения. Затем классифицировать каждую задачу по принципу:
После конкретного распределения задач, следует подумать над тем, кто из сотрудников мог выполнить ту или иную работу. Особое внимание нужно уделять таким фактам как:
1.подчиненные обладают необходимыми навыками для выполнения задания;
2.подчинённые проявляют интерес к этой области деятельности или уже обращались с просьбой о подобной работе;
3.подчинённые располагают временем для того, чтобы работать над подобным заданием. Далее следует соотнести список выбранных сотрудников с задачами по степени сложности, срочности, важности и т.д. Выбрать кандидата, который наилучшим образом подходит для задачи. Рассказать ему о том, какие преимущества он может получить после выполнения этой задачи, например, возможность быть отмеченным вышестоящим руков
postmaster@kursovik1.ru
RUB
UAH
USD