Содержание

Введение.....................................................................................................................................3

1. Характеристика ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова».....................................................................................................................................5

2. Анализ внешней среды организации.....................................................................................................................................10

3. Анализ внутренней среды организации.....................................................................................................................................14

4. Программа развития предприятия.....................................................................................................................................35

Заключение.....................................................................................................................................37

Список использованных источников.....................................................................................................................................39

Приложение.....................................................................................................................................42

Введение

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности предприятия: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде).

Внешняя среда, совокупность внешних субъектов и факторов, активно влияющие на положение и перспективы предприятия, на эффективность деятельности субъектов менеджмента.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Целью данной курсовой работы является анализ развития предприятия и ее влияние на эффективность осуществления предпринимательской деятельности ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова»».

Для реализации поставленной цели, следует решить следующие задачи:

 ихарактеризовать предприятие;

 изучить формирования и функционирования внутренней среды организации;

 проанализировать внешнюю среду ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» и оценить ее влияние на эффективность осуществления предпринимательской деятельности предприятия;

 рассмотреть программа развития предприятия.

Объектом исследования данной курсовой работы является ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова».

Предмет исследования - внутренняя среда функционирования ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова».

При написании курсовой работы использовались следующие методы: сравнения, горизонтальный и вертикальный методы исследования баланса, коэффициентный метод, монографический метод, графический, табличный, предварительный анализ, SWOT-анализ, анализ с помощью матрицы БКГ и другие.

В работе использовались труды представителей отечественной и зарубежной экономической науки, участвовавших в разработке исследуемого вопроса, монографии, и данные периодической печати, статьи, законодательные и нормативные акты, а также финансовая отчетность ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» за 2018 – 2020 гг.

1. Характеристика ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова»

«ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С. Артемова» − современное многопрофильное предприятие, обладающее мощным производственным, техническим и интеллектуальным потенциалом. Завод имеет 75-летний опыт работы на мировом рынке.

Миссия представляет собой главную обобщающую цель ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» в бизнесе, смысл его существования на рынке.

Миссия в лозунговой форме звучит так: «Наша продукция - Ваша безопасность»

«Организационно-правовой формой предприятия является открытое акционерное общество. ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» имени Н. С. Артемова» является коммерческой организацией, имеющей государственную регистрацию (общество учреждено на основании постановления № 329 администрации Ленинского района г. Тамбова в 1992 г.), является правопреемником завода «Комсомолец» », несет права и обязанности, возникшие у указанного предприятия до его преобразования в акционерное общество «Тамбовский завод «Комсомолец»1».

Открытое акционерное общество «Тамбовский завод «Комсомолец» имени Н.С.Артемова» является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства.

Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество вправе иметь банковские счета (в том числе валютные) на территории РФ и за ее пределами. Общество имеет фирменное наименование, круглую печать и штамп со своим фирменным наименованием на русском языке и указанием место нахождения. Общество может иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак, другие средства визуальной идентификации, регистрируемые в порядке, установленном законодательством РФ. Устав предприятия был утвержден общим собранием акционеров ОАО Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» 14 мая 2002 г.

Органами управления являются:

1. Общее собрание Акционеров общества;

2. СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ: Председатель − Артемов Сергей Николаевич; Члены совета директоров − Артемов Владимир Николаевич, Богуш Владимир Анатольевич, Бирало Валерий Георгиевич, Исаев Владимир Владимирович, Ломакин Виктор Михайлович, Булах Сергей Витальевич; Дворяшин Михаил Иванович, Кочетов Вячеслав Александрович.

3. Единоличный исполнительный орган − Генеральный директор: Артемов Владимир Николаевич

Ревизионная комиссия состоит из 3 человек, председателя и двух членов комиссии. В ее компетенцию входит осуществление контроля за финансово-хозяйственной деятельностью эмитента. Ревизионная комиссия ежегодно проводит проверку (ревизию) имущества Общества, проведенных в течении года работ и соответствующих расходов Общества. В состав ревизионной комиссии входят: Галиуллин Рустам Ильдарович, Тарасова Екатерина Викторовна, Серебрякова Лидия Ивановна

Проверка бухгалтерского учета и финансовой отчетности аудитором проводится ежегодно. Предложение по выдвижению кандидатуры аудитора выносится главным бухгалтером на заседании Совета директоров эмитента. Решение заседания Совета директоров утверждается общим собранием.

Уставный капитал Общества − 100 037 800 руб. В обращении находятся 34 664 шт. обыкновенных бездокументарных акции номинальной стоимостью 2 230 рублей и 10 196 шт. привилегированных бездокументарных акций номинальной стоимостью 2 230 рублей. Все акции Общества оплачены полностью. Общество вправе увеличить Уставный капитал путем увеличения номинальной стоимости акций или размещения дополнительных акций. Дополнительные акции могут быть размещены путем открытой или закрытой подписки. Решение об увеличении размера Уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости акций принимается общим собранием акционеров Общества. Решение об увеличении Уставного капитала путем размещения дополнительных акций принимается советом директоров в пределах их компетенции, установленной настоящим Уставом и действующим законодательством РФ или Общим собранием акционеров. Общество не несет ответственности по обязательствам своих акционеров. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество в установленном законодательством РФ порядке осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива работников, самостоятельно устанавливает цены на производимую продукцию, оказываемые услуги, определяет формы и размеры оплаты труда работников.

По содержанию для предприятия можно выделить следующие цели:

 технологические (компьютеризация, внедрение гибких технологий);

 экономические (укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала);

 производственные (увеличение выпуска продукции, повышение качества товаров, увеличение эффективности производства, снижение себестоимости);

 административные (достижение высокой управляемости организацией, надежное взаимодействие между сотрудниками, высокая дисциплина и слаженность в работе);

 маркетинговые (завоевание новых рынков сбыта, привлечение новых покупателей, клиентов, продление жизненного цикла товаров);

 научно-технические (создание и внедрение в производство новых образцов продукции и усовершенствование уже существующих, доведение их до уровня мировых стандартов);

 социальные (создание благоприятных условий труда и отдыха работников, повышение образовательного и квалификационного уровня, налаживание отношений социального партнерства).

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Общества. Компетенция Общего собрания акционеров определяется действующим законодательством и Уставом предприятия.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом − генеральным директором.

Форма собственности ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» − частная собственность.

Основные виды деятельности − разработка, изготовление и реализация продукции производственно-технического назначения, в том числе: оборудование для производства пива, спирта, алкогольных напитков, молочных продуктов, соков, питьевой и технологической воды, сахара, биоэтанола, оборудование для химических производств, нефтегазовой отрасли, для комплекса атомной энергетики.

Деятельность общества в значительной степени диверсифицирована по целевым рынкам (производит оборудование для различных отраслей промышленности), географии продаж (Россия и зарубежные страны), что позволяет иметь устойчивое финансовое положение при изменении конъюнктуры рынка в отдельных отраслях или регионах.

Технологический процесс на заводе организован по полному циклу производства, это означает, что на предприятии имеются все необходимые подразделения для изготовления сложного изделия от начала до конца.

Сейчас на заводе вместо цехов производством занимаются отдельные производства.

Производство является более крупным сегментом, чем цех. Начальник производства имеет большие полномочия и несёт большую ответственность, чем начальник цеха. Начальник производства несёт персональную ответственность за изготовление продукции данного наименования.

Специализация основных производств предприятия – смешанная (предметно – технологическая), т.е. часть производств организованно по технологическому типу, т.е. они специализируются на выполнении однородных технологических операций (например, производство № 2 (заготовительное)), а часть – по предметному типу, т.е. они специализируются на изготовлении определённого изделия или его части, применяя при этом различные технологические процессы (например, производство № 11 (производство аппаратов из цветных металлов)).

На предприятии имеются производства: основные (заготовительные и обрабатывающие), сборочное, обслуживающее хозяйство.

Перспективными направлениями ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» будут являться:

 закрепление на новых рынках сбыта продукции и увеличение доли рынка на них (аппараты из алюминия, днища, оборудование для сахарной и химической промышленности), расширение номенклатуры выпускаемых изделий

 осуществление всего комплекса работ в качестве генподрядчика по строительству новых производств наших Заказчиков (проект, строительная часть, оборудование, монтаж и шеф-монтаж, сдача объекта под ключ)

 продолжение технического перевооружения, замена станочного парка на соответствующее западным стандартам оборудование

 внедрение новой технологии управления, которая позволит резко сократить издержки, повысить мотивацию персонала, повысить ответственность высших и средних менеджеров за принимаемые решения.

2. Анализ внешней среды организации

Основные факторы внешней среды, воздействующие на результаты деятельности «ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С. Артемова» представлены в табл.

Таблица 1 – PEST-анализ предприятия

Политика Проведение политических реформ Изменение налогового законодательства	Экономика Уровень платежеспособности населения Повышение уровня инфляции Изменение курса валют Повышение процентных ставок по кредитам
Социум Потребность населения в продукции, изготовляемой на оборудовании выпущенным предприятием	Технология Появление новых технологий изготовления и проектирования оборудования

Таблица 2 – Перечень влияющих факторов

.	Вероятность	Влияние	Ответная реакция
П О Л И Т И К А
Проведение политических реформ	Низкая, 5 лет	Изменение форм собственности и реорганизация предприятия	Опередить, по необходимости – новую финансовую стратегию предприятия
Вступление в ВТО: захват рынка западными компаниями	Высокая, 1-2 года	Угроза захвата рынка иностранными компаниями	Опередить возможных конкурентов
Изменение налогового законодательства	Высокая, 2-3 года	Оказывает существенное воздействие на результаты финансовой деятельности	Опередить, по необходимости – новую финансовую стратегию предприятия
Э К О Н О М И К А
Изменение курса валют	Высокая, 2-3 года	изменения курса валют, которое может произойти в период между заключением контракта и фактическим производством расчетов по нему может быть значительна	Опередить, по необходимости – новую финансовую стратегию предприятия в сфере расчетов по валютным контрактам
Повышение процентных ставок по кредитам	Высокая, 2-5 лет	труднодоступность кредитных ресурсов и высокими ставками по банковским кредитам, значительно возрастает риск задержки платежей заказчиков	Минимизировать за счет включения в контракты условий по предоставлению заказчиком банковских гарантий
Уровень платежеспособности населения	Высокая, 2-5 лет	Рост в несколько раз	Благоприятная возможность - расширения рынка сбыта продукции
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ
Потребность населения в продукции, изготовляемой на оборудовании выпущенным предприятием	Средне-высокая 5-10 лет	Расширение клиентской базы	Благоприятная возможность - расширения рынка сбыта продукции
Растут денежные доходы, что обусловлено как ростом цен на нефть, так и ростом реального сектора экономики. Особенно важно, что растет доля «среднего класса».	Средне-высокая 5-10 лет	Расширение клиентской базы	Благоприятная возможность - расширения рынка сбыта продукции
Т Е Х Н О Л О Г И И
Появление новых технологий изготовления и проектирования оборудования	Средне-высокая 5-10 лет	Снижение цен	Благоприятная возможность для развития.

Проведя анализ внешней среды «ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С. Артемова», можно увидеть, что основные проблемы и риски исходят от внешней среды: появления новых технологий, изменения курса валют изменения налогового законодательства. В связи с этим «ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С. Артемова»можно рекомендовать:

 Изменение маркетинговой политики с целью привлечения клиентов и повышения конкурентной привлекательности;

 Укрепление позиций на рынке путем формирования эффективной стратегии;

 Развитие и совершенствование технологической базы предприятия

Развитие корпоративной культуры и совершенствование внутренней среды предприятия.

Анализ среды непосредственного окружения целесообразно проводить, исследуя потребителей, поставщиков, конкурентов и рынок рабочей силы. Результаты анализа факторов прямого воздействия внешней среды предоставлены в таблице 3.

Таблица 3 Факторы ближнего окружения и их влияние на компанию

Группа факторов	Фактор	Его проявление и влияние
Покупатели	Возраст	Основными покупателями являются люди в возрасте от 14 до 60 лет.
	Пол	Не имеет значения.
	Уровень образования	Покупатели с разным уровнем образования.
	Статус, социальное положение	Не имеет значения.
	Спрос	Имеет прямое значение, чем он выше, тем прибыль выше.
	Платежеспособность	Напрямую влияет на доход.
Поставщики	Ценовая политика	Имеет сильное влияние. Т.к. от этого будет сильно зависеть себестоимость продукции. ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» работает с поставщиками чья ценовая политика устраивает фирму.
	Уровень качества	Имеет сильное влияние. ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» следит за качеством своего товара, на данный момент качество компанию устраивает.
	Степень удаления	Имеет сильное влияние. Степень удаления сильно влияет на себестоимость продукта. К сожалению, многие поставщики находятся довольно далеко от фирмы.
	Своевременность исполнения поставок	Имеет сильное влияние. Данный фактор очень важен для фирмы. На данный момент ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» довольна своими поставщиками.
Конкуренты	Преимущества	Имеет сильное влияние. Т.к. компания расположена в небольшом городе, то конкуренция достаточно высока, компания ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» имеет ряд преимуществ, такие как место расположения и высокий ассортимент товара. Важно следить, за преимуществами конкурентов.
	Ценовая политика	Имеет сильное влияние. ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» следит за ценовой политикой конкурентов. На данный момент ценовая политика фирмы является преимуществом по сравнению с ее конкурентами.
	Рынок сбыта	Имеет сильное влияние. ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» следит за рынком сбыта.

Анализ покупателей, несомненно, важен, т.к. необходимо составить профиль тех, кто покупает товар. Это позволит понять, какой объем продукции необходим и что ожидает продукцию в будущем. Так же данный анализ может дать понять, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга.

Компания ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» реализует сбыт своей продукции несколькими способами. Оптовая торговля автотранспортом или самовывозом, и розничная торговля.

Заказчиков можно разделить на группы:

1. Компании

2. Физические лица

От анализа поставщиков зависит очень многое. От них зависит эффективность работы компании, себестоимость и качество производимого товара.

Поставщиками ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» являются:

 WipeChart

 А.Р.К. Групп, ЗАО

 Акрополь Снаб, ООО

 ИНПЛЮС, ООО

 и другие.

Для стратегического планирования очень важно изучение конкурентов. Это позволяет найти сильные и слабые стороны конкурентов, и уже на основании этого выстроить свою стратегию.

Основными конкурентами фирмы ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» являются:

 ООО «ПензГидромаш»

 ПАО «Уралхиммаш»

 ООО " Первомайскхиммаш"

 и другие.

3. Анализ внутренней среды организации

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации.

Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления.

Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Цели могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

Сначала формируются долгосрочные цели, а исходя из них – остальные. В современных условиях с высокой скоростью изменения рыночных процессов долгосрочные цели формулируются с перспективой на три года. Рассмотрим динамику долгосрочных целей ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» (см. табл. 4).

Таблица 4 - Долгосрочные цели ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова»

Области определения	Цели
Прибыльность	1.Достижение коэффициента чистой прибыли (рентабельность продаж) 5 % в течение 3 лет. 2.Увеличение прибыли в 2021 году на 2% по сравнению с уровнем 2018г. 3.Снижение себестоимости продукции на 2%, за счет повышения производительности труда на ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова»
Работа с поставщиками	1.Разработка и внедрение системы стимулирования поставщиков, позволяющую увеличить заготовки продукции на 10% в течение 2018 г. 2.Разработка, внедрение и проведению эффективной рекламной кампании, позволяющая привлечение новых поставщиков в 2020 – 2021 году.
Маркетинг	1.Уве-ие доли рынка в течение 3 лет на 10 %: Увеличение доли рынка относительно конкурента на 3% в 1 кв. 2021 г. 2.Увеличение объема продаж на 15 % в течение 3 лет.
Финансы	1.Увеличение рентабельности предприятия на 1% в прогнозном году по сравнению с уровнем 2019 г. и поддержание ее такой в течение 3 лет. 2.Поддержание уровня общей ликвидности, равной 2 в течение 3 лет. 3.Увеличение рентабельности собственного капитала до 10 % в течение 2020-2021 гг.
Социальная ответственность	Разработка и внедрение программы социальной помощи пенсионерам.
Продукция	Разработка новых механизмов производства до 2022 г.
Производственные мощности, здания и сооружения	Проанализировать использование зданий и сооружений, выявить скрытые затраты и уменьшить их на 15 % в течение 3 лет
Исследования и внедрения новшеств	Освоить новые информационные технологии в сфере торговли, в частности внедрить информационные программы по учету продукции на ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» в течение 3 лет. Т.е. автоматизировать ведения учета предприятия ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова».
Организация	Создать отдел рекламы к 2021 году. Усилить маркетинговый отдел. Разработать стратегию по стимулированию сбыта.
Человеческие ресурсы	Разработка и внедрение новой кадровой политики в течение 3 лет. Обучение сотрудников в институтах для повышения уровня знаний и приобретение профессиональных качеств, за счет ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова». Увеличения знания сотрудников, за счет предоставления премий, на 10% к уровню 2019 г в течение 2020 года и в последующем. Снижение курящих человек на 15 %, за счет внедрения поощрений на ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова». Переподготовка руководящих кадров без отрыва производства для 3 руководителей направления, к концу 2021г. при издержках, не превышающих 4000 рублей на одного человека.

Рассмотрим краткосрочные цели ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» (см. табл. 5).

Таблица 6 - Краткосрочные цели ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова»

Области определения целей	Цели
Прибыльность	Достижение коэффициента чистой прибыли (рентабельность продаж) 5 % в течение 2020 года Увеличение рентабельности предприятия на 5 % по сравнению с уровнем 2019 г. Увеличение прибыли в 2020 году на 8 % по сравнению с уровнем 2019 г
Маркетинг	Разработка и внедрение системы стимулирования поставщиков, на 5 % в течение 2020– 2021 гг. Разработка, внедрение и использование эффективной рекламной кампании, позволяющей привлечь новых поставщиков в 2018 – 2019 гг. Открытие представительств по регионам. Увеличение доли рынка в течение 2020 года на 2 % Провести эффективную рекламную кампанию в начале 2021 года, с целью стимулирования запасов, что бы они не залеживались на складах.
Производство	Снижение себестоимости продукции на 2%, за счет повышения производительности труда в течение 2020 г. для этого: Снизить издержки производства на 5% в течение 2020 года на продукцию. Снизить постоянные издержки на 6 % в течение 2019 года на единицу продукции. Снизить размер штрафов и пеней (снизить дебиторскую задолженность) III квартал 2020 г. Снизить издержки на ремонтные работы на 5%. Ознакомиться с зарубежным передовым опытом за контролем качества продукции (III квартал 2018 г.) Наладить связи с предприятиями и организациями ближнего зарубежья.(3 квартал 2019 г.).
Финансы	Увеличение рентабельности на 0,9 % в год в течение 2019 г. Увеличение рентабельности собственного капитала на 1 % в 2019г. Сохранение уровня финансовой прочности 15 %, т.е. производить такие объемы, которые покрывают затраты в 1,7 раза в течение 2020 г. Увеличение уровня прибыльности на 2 % в течение 2020 г.
Социальная ответственность	Оказать благотворительной и спонсорской помощи, пенсионерам и детям сиротам, в пределах суммы 0,2 % от прибыли
Организация	Разработка новых целей и структур для кадровой службы и отдела маркетинга, а именно управления карьерой персонала ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова», внедрить новшества.
Человеческие ресурсы	Разработка новой кадровой политики в течение 2020 г. Осуществление программы подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 3 руководителей направления. (III квартал 2020 г.) Улучшение условий труда и отдыха работников предприятия в III квартале 2020 г. Уменьшение числа межличностных конфликтов на 35 %. Обучение за счет средств предприятия ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова», персонала.

Теперь чтобы оценить конкурентоспособность предприятия, необходимо построить многоугольник конкурентоспособности. В этом многоугольнике оцениваем ценовую политику предприятия и его конкурентов, товародвижение, известность торговой марки на территории Тамбовской области, качество упаковки, качество производимой продукции. Для этого выбираем 5-балльную оценочную шкалу.

Рис.1 - Многоугольник конкурентоспособности

На основе данных, отраженных в многоугольнике конкурентоспособности, можно сделать выводы о том, что сильными сторонами ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» являются качество продукции, качество товародвижение. Можно дать рекомендации по совершенствованию ценовой политики, по использованию средств стимулирования сбыта.

Применяемый для анализа среды метод ССВУ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (>span class="tm21">) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации. (см. табл. 7).

Таблица 6 - Матрица SWОT – анализ ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова»

	Возможности Улучшение уровня жизни населения Снижение налогов Появление новых поставщиков Совершенствование менеджмента Расширение рекламной деятельности Расширение ассортимента производства Увеличение доли рынка	Угрозы Увеличение налогов Снижение доходов населения Сбои в поставках продукции Рост темпов инфляции Повышение цен на продукцию у поставщиков Разорение фирм - поставщиков Появление новых конкурентов
Сильные стороны Предоставление клиентам продукции по более низким ценам, чем у конкурентов Широкий ассортимент продукции Наличие постоянных клиентов Достаточность финансовых ресурсов Высокая заработная плата, своевременность её выплаты Хорошая репутация предприятия Собственные транспортные средства	Сила и возможности Широкий ассортимент и низкие цены позволят привлечь новых клиентов; появление новых поставщиков, достаточность финансовых ресурсов позволят удовлетворять растущие потребности клиентов; расширение рекламной деятельности даст возможность более глубокому проникновению и географическому развитию рынка.	Сила и угрозы Предоставление клиентам продукции по более низким ценам, широкий ассортимент и дополнительные услуги позволят бороться с появлением новых конкурентов; наличие собственных транспортных средств позволит снизить сбои в поставках продукции.
Слабые стороны 1.Текучка кадров 2.Неучастие персонала в принятии управленческих решений 3.Небольшие задержки в доставке продукции клиентам	Слабость и возможность Совершенствование менеджмента позволит уменьшить текучку кадров	Слабость и угрозы Неблагоприятная политика государства может привести к сворачиванию бизнеса; сбои в доставке продукции клиентам и появление новых конкурентов может не удержать покупателей.

Вследствие проделанного SWOT – анализа следует сказать, что предприятие следует укреплять соотношение силы и возможностей и стараться нейтрализовать соотношение слабости и угроз. Над остальными вариациями необходимо работать с целью увеличения сильных сторон и соответствующих возможностей организации.

Рассмотрим стратегические и тактические возможности ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» (см. табл. 7).

Таблица 7 - Стратегические и тактические возможности ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова»

Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы	Стратегические и тактические возможности
Поле сильных сторон и возможностей	1. Увеличение объёмов продаж. 2. Увеличение доли рынка производства оборудования для ж/д. 3. Ценовое преимущество перед конкурентами. 4. Завоевание нового сегмента рынка.
	Ориентация на экспорт.
	Обновление модельного ряда и расширения ассортимент по производства строительных машин и механизмов.
Поле слабых сторон и возможностей	Создание службы качественного маркетинга на ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова», способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.
	Обеспечение финансовой стабильности и притока денежных средств.
	1.Привлечение квалифицированных рабочих 2. Усиление мотивации труда. 3.Снижение текучести кадров и привлечения квалифицированных специалистов.
Поле сильных сторон и угроз	1.Добиваться сохранения занимаемых позиций и конкурентоспособности. 2.Проведение мониторинговых исследований на ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова», способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.
Поле слабых сторон и угроз	Интенсификация механизмов прямого маркетинга и стимулирования сбыта.
	Реализация политики привлечения, мотивации и подготовки высоко квалифицированных кадров, снижение текучести.

Анализ матрицы показывает, что предприятие имеет слабую позицию в конкурентной борьбе, крайне низкую эффективность производства и нестабильность сбыта, а внешние факторы характеризуются общим подъемом экономики и повышающимся спросом на основную продукцию. Сильной стороной предприятия является технология производства и качество.

Таким образом, можно сделать вывод, что благодаря сильным сторонам и предоставляющимся возможностям предприятие может преодолеть слабые стороны и угрозы.

Следовательно, при разработке маркетинговой стратегии следует руководствоваться результатами портфолио-анализа. Таким образом, разрабатывается портфельная стратегия предприятия ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова», которая относится к базовой группе корпоративных стратегий маркетинга.

При осуществлении портфолио, предприятие рассматривается в качестве совокупности бизнес – процессов, хозяйственных стратегических подразделений, каждое из которых имеет определенный темп роста и определенную долю на рынке.

При разработке стратегии конкурентоспособности предприятия следует руководствоваться результатами портфолио-анализа. Таким образом, разрабатывается портфельная стратегия предприятия ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова», которая относится к базовой группе корпоративных стратегий маркетинга.

При осуществлении портфолио, предприятие рассматривается в качестве совокупности бизнес – процессов, хозяйственных стратегических подразделений, каждое из которых имеет определенный темп роста и определенную долю на рынке.

Для осуществления портфолио необходимо определить СХП, их доли на рынке, построить матрицу Бостонской консалтинговой группы, дать рекомендации по каждому продукту (СХП).

Для осуществления портфолио необходимо определить СХП, их доли на рынке, построить матрицу Бостонской консалтинговой группы, дать рекомендации по каждому продукту (СХП). Составим сводную таблицу для СХП (см. табл. 9).

Таблица 9 - Определение доли и темпа роста рынка для ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова»

Наименование	Относительная доля рынка	Темп роста рынка
СХП 1 – оборудование для нефтяной, газовой и химической промышленности	1,2	9,1 %
СХП 2 – подготовка и обессоливание нефти	0,9	7,2 %
СХП 3 – колонное оборудование, в том числе вн. устройства	0,7	4,4%

При формировании вариантов при выборе управленческих решений можно также воспользоваться матрицей Бостонской консультативной группы изображенной (см. рис. 2)

Высокая Низкая

Темпы роста 5 %	Звезда оборудование для нефтяной, газовой и химической промышленности	Трудный ребенок
	Дойная корова подготовка и обессоливание нефти	Грустная собака колонное оборудование, в том числе вн. устройства

Рис. 2 - Матрица БКГ для ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова»

Двухмерные матрицы используют, чтобы оценить потребности предприятия в финансировании.

На основании расположения обозначенных видов услуг следует дать соответствующие рекомендации по портфельной стратегии:

1. к группе «звезды» отнесем оборудование для нефтяной, газовой и химической промышленности– эту группу следует укреплять, т.к. спрос на этот вид продукции растет. Эта продукция находится на стадии роста своего жизненного цикла;

2. к группе «коровы», отнесем подготовка и обессоливание нефти т.к. этот вид деятельности пользуется стабильно высоким спросом, однако темпы роста рынка замедлены. Данный вид деятельности приносит наибольшую прибыль;

3. к группе «собаки» отнесем колонное оборудование, в том числе вн. устройства. Но в этом случае не стоит рассматривать данный вид услуг как бесперспективный. Необходимо работать над новыми технологиями в данной сфере.

Матрица Ансоффа представляет собой инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок (см. рис. 3).

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Существующие рынки	Существующие товары	Новые товары
	«Проникновение на рынок»	«Развитие продукции»
Новые рынки	«Развитие рынка»	«Диверсификация» ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова»

Рис. 3 - Матрица Ансоффа

ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» свойственна стратегия развития рынка, она эффективна, так как, она стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Организация стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию.

Сформулируем эталонную стратегию для ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» в рамках выбранной стратегической альтернативы.

Для исследуемого предприятия более всего подходит стратегия усиления позиций на рынке, которая подразумевает параллельное выполнение мер как по развитию рынка, так и по развитию продукта.

Далее осуществим выбор базовой конкурентной стратегии. Для этого необходимо воспользоваться конкурентной матрицей Портера (см. рис. 4).

Для ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» более всего подходит конкурентная стратегия концентрации. Предприятие, осуществляющие эту стратегию, сосредотачивают усилия на удовлетворении конкретного покупателя. Предприятие принимают решение конкурировать только в узком сегменте рынка.

		Стратегические преимущества
		Неповторимость продукта	Преимущества в себестоимости
Страте- гическая цель	Вся отрасль	Дифференцирование	Лидерство в области затрат
	Один сегмент	Концентрация на сегменте

Рис. 4 – Конкурентная матрица Портера

Проведем анализ портфеля услуг с помощью матрицы Джи-И-Маккензи. Модель Джи-И-Маккензи включает в рассмотрение существенно больше данных, чем модель БКГ.

Модель Джи-И-Маккензи представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических направлений хозяйственной деятельности организации. Для построения матрицы выполним шаги:

1. оценим привлекательность отрасли

Таблица 10 - Оценка привлекательности отрасли

Критерий	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер	0,13	4	0,52
Темп роста	0,24	5	1,2
Структура конкуренции	0,16	4	0,64
Отраслевая рентабельность	0,27	4	1,08
Чувствительность к инфляции	0,1	2	0,2
Энергоемкость	0,1	3	0,3
Суммарная взвешенная оценка			3,94

Суммарная взвешенная оценка привлекательности отрасли равна 3,94. Это говорит о высокой привлекательности отрасли;

2. Оценим «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной п.1.

Таблица 11 - Оценка «силы» бизнеса ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова»

Критерий	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Внутриотраслевая конкуренция	0,14	3	0,42
Ассортимент продукции	0,18	5	0,9
Имидж фирмы	0,17	4	0,68
Потребительский спрос	0,26	4	1,04
Наличие товаров - заменителей	0,1	2	0,2
Сила влияния поставщика	0,15	2	0,3
Суммарная взвешенная оценка			3,54

Суммарная взвешенная оценка «силы» бизнеса равна 3,54. Это говорит о достаточно выгодной и стабильной позиции предприятия ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» на рынке г. Тамбова;

3. все подразделения корпоративного портфеля позиционируются, а их параметры выносятся в матрицу.

По осям Y и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации).

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X).

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадратах матрицы.

Рассмотрим подходящую стратегию для рассматриваемой фирмы, исходя из того, что фирма находится на стыке квадратов матрицы (рис. 5).

Привлекательность отрасли	100 Высокая Средняя Низкая	Селективный рост		Агрессивный рост
		Дезинвестирование		Низкая активность
		0 Низкая	Средняя	Высокая 100
Конкурентоспособность

Рис. 5 - Позиционирование корпоративного портфеля на матрице портфельного анализа McKincey – General Electric

Такая позиция занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых, рыночная привлекательность держится на высоком уровне, при этом преимущества организации на таком рынке очевидны.

В сущности, данная матрица рассматривает три направления развития:

 наступательная стратегия – инвестирование;

 оборонительная стратегия – сохранение позиций;

 стратегия деинвестирования – отход, ликвидация.

Для ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» более всего подходит оборонительная стратегия сохранения позиций, так как на рынке услуг конкурентная борьба является жесткой, и на данный момент предприятие ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» уязвима.

В конце раздела проведем анализ трудовых ресурсов предприятия.

Основной задачей анализа численности работников является выявление возможности экономии труда, уменьшение численности за счет рационального использования рабочего времени, оборудования, повышения квалификации, снижения трудоёмкости при обеспечении запланированного роста производства и улучшении качества продукции.

В данном разделе анализируется численность рабочих в целом и по каждой категории, рассчитывается абсолютное отклонение численности и относительная экономия (перерасход) рабочей силы. Помимо этого рассчитывается структура работающих с выделением доли рабочих, анализируется ее динамика. Анализ структуры и численности выполнен в таблице 12.

Таблица 12. Анализ структуры и численности работающих

Категории работающих	Плановая числ-ть 2020		Факт. числ-ть 2020		Отклонение
	чел.	%	чел.	%		чел.	%
1. Рабочие	883	91,03	828	90,29		-55	-6,23
2. Руководители	38	3,92	41	4,47		3	7,89
3. Специалисты	27	2,78	23	2,51		-4	-14,81
4. Служащие	22	2,27	25	2,73		3	13,64
Итого	970	100	917	100		-53	-5,46
В т.ч. Принято	15	1,55	20	2,18		5	33,33
уволено	35	3,61	35	3,82		0	-
В т.ч. по собственному жел. и за нарушение трудовой дисциплины	-	-	7	0,76		7	-

В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 53 человека. Незначительно изменилась структура работающих – уменьшилась доля рабочих и специалистов на 0,74% и 0,27% соответственно, в то же время увеличилась численность руководителей (0,55%) и служащих (0,46%).

Рассчитаем относительное отклонение численности работающих:

Ч=917 – 970 * 0,927 = 17 чел.

Аналогично можно рассчитать относительное отклонение численности рабочих:

Ч=828 – 883 * 0,927 = 10 чел.

Таким образом, полученное относительное отклонение свидетельствует о фактическом относительном увеличении численности работающих за счет снижения производительности труда.

Наблюдалось сокращение численности рабочих и специалистов при незначительном изменении количества руководителей и служащих.

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

1) Коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников.

2) Коэффициент оборота рабочей силы по приему – отношение числа принятых к среднесписочной численности работников.

3) Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению – отношение числа уволенных к среднесписочной численности работников.

4) Коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников.

5) Коэффициент текучести – отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников.

Данный анализ выполним в форме таблицы 13.

Таблица 13. Анализ движения рабочей силы

Показатели	Факт 2019г	План 2020г.	Факт 2020г.
Среднесписочная численность, челю	957	970	917
Принято, чел.	20	15	20
Уволено, чел.	14	35	35
Коэффициенты:
общего оборота, %	3,55	5,15	6
оборота рабочей силы по приему, %	2,09	1,55	2,18
оборота рабочей силы по увольнению, %	1,46	3,61	3,82
необходимого оборота, %	0,31	3,61	3,05
текучести, %	1,15	-	0,76

Коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 0,85% по сравнению с плановым и на 2,45% по сравнению с предыдущим годом, на что следует обратить внимание, так как увеличение коэффициента общего оборота рабочей силы может быть следствием ухудшения условий труда.

В отчетном году наблюдалось увеличение коэффициента необходимого оборота по сравнению с предыдущим годом. Наряду с этим положительной тенденцией является уменьшение коэффициента текучести на 0,39% по сравнению с предыдущим годом, это могло произойти за счет улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по собственному желанию.

В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда в цехе, на условия труда и оплаты работников.

При анализе производительности труда сопоставляются темпы роста

производительности труда одного рабочего и работающего. При этом первые должны опережать вторые, так как должна иметь место положительная тенденция увеличения удельного веса рабочих.

Производительность труда – важнейший показатель эффективности производства, а её повышение – главный фактор экономического роста.

От уровня и динамики производительности труда зависят многие показатели деятельности предприятий: выпуск продукции, численность персонала, ФЗП, себестоимость и другие.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих частных и вспомогательных показателей.

К обобщающим относятся: среднегодовая, среднедневная, среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а так же среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении.

Частные показатели – это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоёмкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за единицу времени.

Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка одним работающим, определяемая отношением объёма выпуска продукции к среднесписочной численности промышленного производственного персонала.

Анализ влияния факторов на выполнение плана по производительности труда выполнен в таблице 14.

Таблица 14. Анализ влияния факторов на выполнение плана по производительности труда

Показатели	План 2019г	Факт 2020г.	Отклонение	Влияние вып.-я плана по произв.-сти	Проверочные расчеты
Среднегодовая выработка:
на одного работающего, т/чел.	938,1	920,4	-17,7		-11,3-22,1+60,8-45,1=-17,7
на одного рабочего, т/чел.	1030,6	1091,3	-60,7
Уд. вес рабочих в общей числ.-сти, доли ед.	0,91	0,9	-0,01	-0,01*220*7,1*0,66—11,3
Кол-во рабочих дней, отработанных одним рабочим	220	215	-5	0,9*(-5)*7,1*0,66=-22,1
Сред. Продол.-сть рабочей смены, ч.	7,1	7,6	0,5	0,9*215*0,5*0,66=60,8
Среднечасовая выработка 1-го рабочего, т/чел.	0,66	0,63	-0,03	0,9*215*7,6*(-0,03)=-45,1

Уменьшение доли фактической доли рабочих в составе работающих против плана сопровождается снижением среднегодовой выработки на одного работающего, в результате влияния этого фактора среднегодовая выработка снизилась на 11,3 т/чел.

Снижение выполнения плана по среднегодовой выработке на одного рабочего обусловлено уменьшением по сравнению с планом среднего числа дней, отработанных одним рабочим за год. Влияние этого фактора на среднегодовую выработку составило -22,1 т/чел. Увеличение средней продолжительности рабочей смены по сравнению с плановой оказало положительное влияние на изменение среднегодовой выработки (+60,8 т/чел.). В целом изменение экстенсивных факторов (количество отработанных дней и продолжительность рабочей смены) привело к увеличению среднегодовой выработки одного работающего на 38,7т/чел. (60,8 – 22,1).

Наибольшее влияние (-45,1 т/чел.) на среднегодовую выработку одного рабочего оказало уменьшение среднечасовой выработки с 0,66 до 0,63 т/(чел. /час).

Повышения производительности труда можно добиться путём:

1. Увеличения выпуска продукции, за счет более полного использования производственной мощности предприятия;

2. Сокращения затрат труда на её производство за счет интенсификации производства, повышения качества продукции, внедрения автоматизации и механизации производства, более совершенной техники и технологии производства, сокращение потерь рабочего времени и т.д.

Увеличение производительности труда находится в прямой зависимости от использования рабочего времени. Снижение потерь рабочего времени и нерациональных его трат приводит к росту производительности труда без дополнительных мероприятий и затрат.

Анализ использования рабочего времени проводится в двух направлениях:

1. Выявление потерь рабочего времени;

2. Непроизводительного его использования.

К причинам, вызывающим сверхплановые потери рабочего времени, относятся:

1. Не планируемые потери рабочих дней – прогулы, отпуска с разрешения администрации, однодневные простои, внутрисменные потери из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д.

2. Заболевания рабочих с временной потерей трудоспособности.

Кроме выявления потерь рабочего времени в процессе анализа устанавливается эффективное его использование.

К непроизводительному использованию рабочего времени относят: время, затраченное на брак продукции, его исправление, различные отклонения от нормальных условий работы, а также отклонения от технологического процесса.

Важной составной частью анализа производительности труда является анализ использования рабочего времени, приведенный в таблице 14.

Таблица 14. Анализ использования рабочего времени

Показатели	план 2019	факт 2020	отклонение
1. Календарное время	365	365	-
2. Выходные и праздничные дни	92	92	-
3. Невыходы:			-
основные и дополнительные отпуска	37	38	1
болезни	14	16	2
прогулы	-	2	2
прочие	2	2	-
4. Эффективный фонд рабочего времени	220	215	-5
5. Средняя продолжительность смены, часы	7,1	7,6	0,5

В анализируемом периоде среднее число дней, отработанных одним рабочим, было меньше планового на 5 дней. Основной причиной чего явилось увеличение продолжительности основных и дополнительных отпусков, также увеличилось количество невыходов по причине болезни, на что необходимо обратить внимание, не связано ли это с ухудшением условий труда.

Анализ влияния использования рабочего времени на объем производства продукции осуществляется по следующей формуле:

В = Чр * Др * Псм * Пчас р,

где Чр – численность рабочих, чел.;

Др – число рабочих дней, отработанных одним рабочим за период;

Псм средняя продолжительность смены, час.;

Пчас р – часовая выработка одного рабочего, т/час.

Анализ влияния использования рабочего времени на объем производства продукции приведен в приложении.

Из приложения видно, что на изменение объема производства отрицательное влияние оказали как экстенсивные факторы:

- численность рабочих – -60 693,6 шт.;

- количество рабочих дней, отработанных одним рабочим – -20 766,24 шт.;

- средняя продолжительность смены – +58 746,6 шт.;

Итого за счет экстенсивных факторов – -25 303,24 шт.

Так и интенсивный фактор – часовая выработка одного рабочего (-40 588,56 шт.), из-за чего в целом по всем факторам выпуск продукции уменьшился на 66 000 шт.

Анализ организационной культуры предприятия очень важен. Организационная культура может, как усилить компанию, так и наоборот понизить ее показатели. Она показывает не только взаимоотношения внутри компании, но и ее взаимосвязь с внешней средой. Проблемой является то, что организацион6ная культура не имеет явных проявлений и изучить ее сложно. Однако по определенным признакам ее оценить все-таки можно.

ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» стремиться подчеркнуть важность своих сотрудников. Предпочтение при продвижении по карьерной лестнице отдается умению хорошо трудиться в коллективе. На предприятии ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» неписаные нормы поведения, сотрудники относятся к ним серьезно. Так же, сотрудники хорошо осведомлены об истории фирмы и с уважением относятся к правилам.

Так же, в компании существует система поощрения сотрудников, за хорошую, качественную работу существуют премии. Руководство стремится организовать стратегическое управление. Все это положительно сказывается на показателях фирмы. Можно сказать, что организация ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» это предприятие с высокой организационной культурой

Оценка финансового состояния предприятия

Автором была проанализирована деятельность агентства за период с 2018 по 2020 гг.

Главной целью ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» является увеличение прибыли, поэтому анализ финансовых результатов деятельности предприятия имеет достаточно важное и весомое значение.

Задачами, которые традиционно решает финансовый анализ, являются:

 повышение финансовой устойчивости предприятия;

 обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

 максимизация прибыли предприятия;

 создание эффективного механизма управления финансовыми ресурсами.

Анализ показателей прибыли представлен в таблице:

Таблица 15 Анализ результатов деятельности ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» за 2018-2020гг.

Показатели	2018 год	2019 год	2020 год	Отклонения, за 3 года, +/-	Темп ростаср за три года, %	Темп приростаср за три года, %
Выручка, млн. руб.	11,80	14,39	18,45	6,6	156,3	56,3
Издержки деятельности, млн. руб.	5,78	7,62	10,70	4,9	185	85
Прибыль, млн. руб.	6,01	6,76	7,7	1,7	128,7	28,7
Чистая прибыль, млн. руб.	5,65	6,35	7,28	1,63	128,7	28,7
Уровень рентабельности (по чистой прибыли), %	32,59	27,78	22,68	-9,9	84,97	-15,03

Как видно по данным, приведенным в таблице, в 2020 г произошло снижение рентабельности по отношению к показателям 2018 г. отклонение составило - 9,9%, а средний темп прироста - 15,03%.

Представим диаграммы основных экономических показателей ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова»

Рисунок 6. Динамика выручки ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова»

Рисунок 7. Динамика издержек ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова»

Рисунок 8. Динамика прибыли ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова»

Рисунок 9. Динамика рентабельности ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова»

Итак, в динамике за три анализируемых года наблюдается тенденция роста показателей выручки, издержек, а также чистой прибыли в 2018 - 2020 гг. и резкий рост издержек с одновременным снижением темпов роста по показателям чистой прибыли, и, как следствие, рентабельности в 2020 г.

Таким образом, издержки компании ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» растут быстрее прибыли.

4. Программа развития предприятия

Оценим стратегическое состояние (исходную кейс-ситуацию) организации, выбранной нами методом SPACE в баллах по шкале от 0 до 10.

Таблица 16 - SPACE-анализ предприятия

№п/п	Критерий	Экспертная оценка
Критерий финансовой силы предприятия
1	Себестоимость продукции	низкая	5	высокая
2	Динамика прибыли	низкая	7	высокая
3	Уровень финансовой устойчивости	несбалансированная	6	сбалансированная
4	Затраты предприятия	Малые	6	Большие
5	Поток средств	Малый	5	Большой
6	Собственный капитал	Малый	8	Большой
Итого			37
Критерии конкурентоспособности предприятия
1	Доля предприятия на рынке	Малая	7	Большая
2	Качество продукции	Низкое	9	высокое
3	Связи с потребителями	Низкие	8	Высокие
4	Конкурентоспособность продукции	Низкая	6	Высокая
5	Стадия жизненного цикла продукции	Начальный	6	Конечный
6	Цикл замены продукта	Фиксированный	5	Сменяемый
Итого			41
Критерии привлекательности отрасли
1	Потенциал роста	Низкий	4		Высокий
2	Потенциал прибыли	Низкий	5		Высокий
3	Финансовая стабильность	Низкая	6		Высокая
4	Уровень технологии	Простая	4		Сложная
5	Степень использования ресурсов	Низкие	5		Высокие
6	Производительность,	Малая	6		Большая
Итого			30
Критерии стабильности отрасли
1	Уровень инфляции	Низкий	4		Высокий
2	Технологические изменения	Мало	5		Много
3	Уровень занятости	Низкая	3		Высокая
4	Давление конкурентов	Слабое	6		Сильное
5	Стабильность прибыли	Низкая	7		Высокая
6	Стабильность продаж	Низкая	7		Высокая
Итого			32

Исходя из проставленных экспертных оценок, составляется график и их значения отмечаются на координатных осях модели SPACE-метода.

Соединение полученных точек дает четырехсторонний многоугольник, отображающий стратегическое состояние предприятия.

Рис.10 - Матрица SPACE предприятия

https://kursovik1.ru

Исходя из полученного графика, можно сделать вывод о том, что предприятие находится в консервативном состоянии, так как важнейший фактор является конкурентоспособность продукции. Отрасль является конкурентоспособной (сумма критериев 41 балл). Критерий финансовой системы имеет оценку 37 баллов. Критерий стабильности отрасли получил оценку 32 балла, и наконец, критерий привлекательности был оценен в 30 баллов. Суммарная оценка критериев равна 140 баллов. На основании суммарной оценки, можно считать, что предприятие находится на низком уровне по всем критериям SPACE-анализа. Это связано, прежде всего, с тем, что работа предприятия основывается на «устаревших» принципах. Ему необходимо улучшать свою деятельность и стремиться к совершенствованию инновационной стратегии.

Заключение

Любое предприятие находится и функционирует в рамках внешней и внутренней среды. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Основная задача стратегического управления предприятием наряду с созданием потенциала успеха заключается в превращении его в стратегические факторы успеха.

Информационной базой для исследования и разработки конкурентоспособной стратегии, послужили документы бухгалтерской отчетности за период с 2018 по 2020 гг., что позволило рассмотреть развитие ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» в динамике трех лет.

ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» производит изделия достаточно широкой номенклатуры, пользующейся спросом на рынке оборудования и продукции как на территории Российской Федерации, так и за рубежом. Кроме того оно оказывает услуги и поставляет товары, не относящиеся к основной деятельности, которые также пользуются большим спросом на внутреннем рынке. Основными покупателями выступают предприятия Брянска, Москвы, Хабаровска, Самары, Белоруссии, Украины, Прибалтики и других.

Проводя анализ потребителей продукции на территории стран Зарубежья, половина притока денежных средств (48,7%) приходится на Белоруссию. Второе место по перечисления денежных средств ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» занимает Украина. Прибалтика представлена двумя странами Литва и Латвия.

Постепенно рынок сбыта продукции расширяется, так как была произведена реорганизация структуры производства, произведены мероприятия по улучшению качества продукции, результатом чего становится постоянное увеличение объемов производства.

ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» свойственна стратегия развития рынка, она эффективна, так как, она стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Организация стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию.

Эффективны также такие методы стимулирования сбыта как: снижение цен: предварительная цена, цена образца, цена со скидкой; приём устаревшей продукции в качестве первого взноса за новый при продаже в рассрочку.

Рекламная деятельность является частью комплекса маркетинга и в силу этого стратегия рекламной деятельности должна быть точно вписана в общую маркетинговую стратегию, обеспечивая совместно с другими составляющими комплекса маркетинга целенаправленное воздействие на покупателя. В зависимости от реализуемой предприятием маркетинговой стратегии реклама может быть направлена на обеспечение краткосрочного повышения продаж отдельных видов товаров или на создание долгосрочного устойчивого имиджа.

https://kursovik1.ru

Список использованных источников

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2017. — 718 с.

2. Белоусова С.Н., Белоусов А.Г. Маркетинг. - 2-е изд., доп. и перераб. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2018 г. - 256 с.

3. Беляевский И.К., Данченок Л.А., Романов А.А. Маркетинг: учебно-практическое пособие / Московская финансово-юридическая академия. - М.: МФЮА, 2019. - 178 с.

4. Завьялов, П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах; М.: ИНФРА-М, 2016. - 496 c.

5. Займан, Серхио Конец маркетинга, каким мы его знаем; Мн: Попурри, 2019. - 400 c.

6. Киндеева Е. А. Недвижимость: договоры и комментарии / Е. А. Киндеева, М. Г. Пискунова. - М. : Юрайт, 2016. - 567 с

7. Лидовская О.П. Оценка эффективности маркетинга и рекламы. - Питер, - 2015.- 141 с.

8. Мазилкина Е.И. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Е. И. Мазалкина. — М.: Дашков и Ко, 2018. — 300 с.

9. Стрембелев С. Вч. Управление общим имуществом многоквартирного дома: правовые аспекты : [монография] / С. В. Стрембелев. - М. : Волтерс Клувер, 2016. - 208 с.

10. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг; СПб: Питер, 2017. - 352 c.

11. Эванс, Дж.Р.; Берман, Б. Маркетинг; М.: Экономика, 2018. - 352 c.

12. Яненко, Ярослав Заказ и размещение рекламы. Как это правильно сделать; СПб: Питер, 2017. - 224 c.

13. Официальный сайт ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.Артемова» http://zavkom.com/

Приложение

Анализ влияния использования рабочего времени

Показатели	План	Факт	Отклонение	Влияние на изм-ние объема про-ва, шт	Проверочные расчеты, шт
1. Выпуск пр-ции, тыс. шт	910	844	-66
2. Численность рабочих, чел.	883	828	-55	-55*220*7,6*0,66=-60693,6	58746,6-60693,6-20766,24-40588,56=-65891,8
3. Кол-во рабочих дней, отработанных одним рабочим	220	215	-5	828*(-5)*7,6*0,66=-20766,24
4. Средняя прод-сть смены, час.7,17,60,5				828*215*0,5*0,66=58746,6
5. Часовая выработка одного рабочего, т/час.	0,66	0,63	-0,03	828*(-0,03)*7,6*0,215=-40588,56

Скачать бесплатно