Содержание
Глава 1. Роль и место маркетинговой стратегии в деятельности предприятий..........................................................................................................................................................................................4
1.1 Сущность понятия «маркетинговая стратегия»..........................................................................................................................................................................................4
1.2 Виды маркетинговых стратегий и их роль в управлении предприятием..........................................................................................................................................................................................8
1.3 Особенности формирования и реализации маркетинговой стратегии предприятий строительной сферы..........................................................................................................................................................................................11
Выводы по главе 1..........................................................................................................................................................................................16
Глава 2. Анализ стратегического управления маркетингом ООО "Фортуна" г. Калининград..........................................................................................................................................................................................17
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО "Фортуна"..........................................................................................................................................................................................17
2.2. Оценка доли рынка и состояния конкурентной среды..........................................................................................................................................................................................22
2.3. Анализ маркетинговой стратегии предприятия..........................................................................................................................................................................................25
Выводы по главе 2..........................................................................................................................................................................................27
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию маркетинговой стратегии ООО "Фортуна"..........................................................................................................................................................................................28
3.1. Обоснование и разработка маркетинговой стратегии развития ООО "Фортуна"..........................................................................................................................................................................................28
3.2. Направления совершенствования системы управления
маркетингом..........................................................................................................................................................................................31
3.3. Оценка эффективности предложенных рекомендаций..........................................................................................................................................................................................36
Заключение..........................................................................................................................................................................................41
Список литературы..........................................................................................................................................................................................43
В России теоретические и практические основы стратегического управления и планирования были заложены в конце ХIХ начале ХХ веков в трудах великих отечественных ученых В.И. Вернадского, Н.И. Андрусова, А.С. Фамицына. О.С. Виханский, А.П. Градов, В.С. Ефремов, Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова, Н.Н. Тренев, А.Т. Зуб и другие. (3)
Актуальность данной работы заключается в том, что на сегодняшний день стратегия является основополагающим стержнем в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности, производимой им продукции и оказываемых услуг. Это долгосрочное качественно определенное развитие организации, касающееся не только внутренней среды организации, но и внешней окружающей среды.
Цель работы – изучение основных понятий стратегического менеджмента и инструментов анализа внутренней и внешней среды организации для дальнейшего формирования стратегии развития и применение этих знаний в практическом построении стратегии развития на примере предприятия ООО "Фортуна".
Основные задачи работы:
- изучение теоретических и методических аспектов разработки стратегии организации;
- ознакомиться с характеристикой деятельности организации;
- проанализировать внешнюю среду организации, движущие силы отрасли и ключевые факторы успеха;
- провести анализ внутренней среды организации и выявить ее стержневые компетенции;
- построение стратегии на примере предприятия ООО "Фортуна".
Объект исследования: ООО "Фортуна".
Предмет исследования: стратегия развития предприятия.
Информационной базой исследования послужили научная и периодическая литература, освещающая вопросы маркетинговых стратегий.
Окончанием работы является заключение, в котором даны основные выводы по проделанному исследованию и выполненной работе
Маркетинговая стратегия — это цифровой или физический документ, который определяет вектор развития компании на годы, а иногда и на десятилетия вперед. Малый и средний бизнес, как правило, разрабатывает маркетинговую стратегию на три года, так как ситуация на рынке может достаточно быстро поменяться.
Давайте рассмотрим, зачем предприятию нужно разрабатывать маркетинговую стратегию.
Грамотная маркетинговая стратегия помогает решить следующие задачи.
Повысить присутствие бренда на рынке. С помощью маркетинговой стратегии и исследований, которые она подразумевает, компания может найти и занять новые доли рынка и увеличить свое влияние на уже существующие его сегменты.
Увеличить прибыль. Грамотная стратегия помогает компаниям увеличивать объем продаж за счет своевременного стимулирования сбыта и правильного позиционирования.
Повысить конкурентоспособность. Одним из ключевых звеньев маркетинговой стратегии является поиск и раскрытие новых преимуществ над конкурентами. Повысить конкурентоспособность компании могут за счет разработки новых продуктов, расширения ассортимента, ребрендинга и других мер.
Давайте рассмотрим, какой должна быть маркетинговая стратегия и как ее составлять.
Как разработать маркетинговую стратегию
Разработка маркетинговой стратегии проходит в несколько этапов. На первом этапе компания анализирует рынок, конкурентов и собственные бизнес-процессы, на втором — определяет свои ближайшие действия и внедряет изменения, а на третьем — мониторит эффективность и обновляет стратегию с учетом ситуации на рынке.
Давайте рассмотрим каждый из этих этапов подробнее.
Аналитический этап
На данном этапе важно разобраться в том, что можно улучшить в вашем бизнесе. Для этого проводят исследования в следующих направлениях.
Анализ внешней среды. Узнайте, как процессы, которые не зависят от вас, могут повлиять на ваш бизнес. Выясните популярные тренды, финансовые возможности в регионе, условия кредитования для бизнеса, уровень инфляции и девальвации валюты, а также изучите необходимые разделы законодательства.
Анализ рынка. Оцените, какие каналы дистрибьюции вам предстоит использовать, какие условия выдвигают поставщики, производители и дилеры. Выясните, с какими сложностями ваш бизнес может столкнуться при расширении, например, может потребоваться дополнительное лицензирование или дорогостоящая модернизация оборудования.
Анализ конкурентов. Узнайте, какие товары и по каким ценам продают конкуренты и какие методы продвижения они используют. Проанализируйте конкурентоспособность своих товаров и попробуйте рассчитать долю рынка, которую ваши конкурентные преимущества помогут захватить.
Анализ своей компании. Проанализируйте деятельность вашей компании, сопоставляя статистику, контент, продукты и услуги с конкурентами. Выявите процессы, которые можно автоматизировать и оптимизировать.
Практический этап
На этом этапе разрабатывают и прописывают конкретные шаги в маркетинговой стратегии.
Поставьте цели. Основываясь на данных, полученных на этапе анализа, сформулируйте реалистичные цели.
Разработайте план действий. Составьте детальный пошаговый план по достижению поставленных целей.
Этап контроля
После реализации целей, которые вы предусмотрели в маркетинговой стратегии, необходимо мониторить и анализировать эффективность ваших действий. Регулярно сопоставляйте свою маркетинговую стратегию с ситуацией на рынке, которая постоянно меняется.
Подсчитывайте прибыль от продажи разных видов товара, сокращайте производство и торговлю неходовыми товарами, ищите новые способы применения популярных продуктов. Следите за отзывами клиентов, чтобы понимать потребности вашей целевой аудитории и вовремя обрабатывать негатив.
В процессе своего создания и функционирования предприятия не могут обойтись без использования основных принципов стратегического маркетинга. «Стратегический маркетинг по существу представляет собой постоянный и систематический анализ потребностей рынка, выводящий на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп покупателей и обладающих особыми свойствами, отличающими их от товаров-конкурентов и таким образом создающими изготовителю устойчивое конкурентное преимущество».
Для того чтобы фирма смогла выйти на рынок, ей нужно четко определиться с маркетинговой стратегией, представлять позиции конкурентов, оценить свои возможности и выработать методы для борьбы с конкурентами.
Следует выявить 4 группы факторов, которые следует учитывать фирме при разработке стратегии. Во-первых, это спрос на рынке труда, а именно, рыночный, кроме этого нужно проследить, что именно желает потребитель. Во-вторых, нужно изучить основных конкурентов, какие стратегии выбрали они, и какие особенности конкурентной среды преобладают на рынке, её состояние. В-третьих, необходимо выявить сильные стороны фирмы, её возможности и ресурсы. В-четвертых, нужно четко представлять, как фирма будет в дальнейшем развиваться, определить цели и задачи.
На начальном этапе формирования стратегии необходимо проанализировать рыночную среду и спрогнозировать развитие рынка. Развитие рынка есть макро и микросегментация, товары и их привлекательность для потребителей, оценить насколько конкурентоспособной является данная фирма, и какие преимущества она имеет относительно товаров, которые производит. Для того чтобы составить план маркетинговой деятельности, необходимо разработать общую стратегию, в которой представлены все маркетинговые линии развития для различных рыночных условий. На предприятии существует множество различных направлений и подразделений, на каждом из них формируется своя собственная стратегия, которая включает в себя разработку товарных предложений, распределение ресурсов. Кроме этого необходима стратегия для каждого из товаров, так называемая функциональная стратегия, она включает в себя определение целевого сегмента и позиционирование этого товара на рынке. Решив, на каком сегменте выступать, фирма должна решить, как проникнуть в этот сегмент. Если сегмент уже устоялся, значит, в нем есть конкуренция. Более того, конкуренты уже заняли в рамках сегмента свои «позиции». И прежде чем решить вопрос о собственном позиционировании, фирме необходимо определить позиции всех имеющихся конкурентов. Конкурентное позиционирование можно обеспечить себе, опираясь на свойства товара, его оформление, качество, цену и прочие характеристики. Решение о своем конкурентном позиционировании в свою очередь позволяет фирме приступить к детальному планированию комплекса маркетинга.
Разработка маркетинговой стратегии фирмы начинается с анализа маркетинговой среды. «Маркетинговая среда - это активные субъекты и факторы, влияющие на маркетинговые возможности и решения». Существует внутренняя и внешняя среда. При анализе внутренней среды выявляются возможности фирмы, а при анализе внешней среды выявляется оценка развития отраслей, рынков, глобальных факторов внешней среды. Чем больше информации об окружающей среде маркетинга соберет маркетинговая служба компании, тем успешнее она сможет воздействовать на нее.
Говоря о стратегиях, можно выделить ряд рыночных стратегий, они зависят он целей, которые выбрала организация.
1. Стратегия расширения доли рынка. Согласно этой стратегии фирма внедряет на рынок новую продукцию, формирует новые потребности у покупателей или расширяет свою продукцию вследствие ухода конкурента.
2. Стратегия инноваций. Фирма создает такой продукт, который ранее на рынке не встречался, и из-за этого получает огромное преимущество. Для данной стратегии необходимо провести научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Они способствуют получению новых знаний, которые помогут разработать совершенно новый продукт или технологию.
3. Стратегия дифференциации продукции. Согласно этой стратегии фирма совершенствует уже существующий продукт.
4. Стратегия снижения издержек производства. Данная стратегия предполагает внесение новшеств, то есть использование нового оборудования или технологий, которые смогут поспособствовать уменьшению затрат, а цена на произведенный товар увеличится.
5. Стратегия выжидания. Такую стратегию могут применять только крупные фирмы, так как согласно этой стратегии, необходимо сначала изучить действия конкурентов, не внедряя продукта на рынок, а после изучения, в короткие сроки развернуть массовой производство и сбыт.
6. Стратегия индивидуализации потребителя. Данная стратегия внедряется в тех организациях, которые ориентируются на индивидуальные заказы покупателей.
Также следует выделить конкурентные стратегии по Ф. Котлеру.
1. Стратегии лидера.
Фирма-лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Фирма-лидер имеет в своем распоряжении целый ряд стратегий, к их числу относятся: расширение первичного спроса (обнаружение новых потребителей товара и увеличить его разовое потребление), оборонительная стратегия (фирма защищает свою долю рынка, путем противоборства основным конкурентам), наступательная стратегия (данная стратегия направлена на завоевание крупной доли рынка), стратегия демаркетинга (сокращение доли рынка).
2. Стратегии «бросающего вызов».
Характерны для фирм, не занимающих доминирующей позиции. Эта стратегия дает тем больший эффект, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, «бросающая вызов», потеряет значительно меньше, особенно если она невелика. Данная стратегия делится на фронтальную (применение тех же средств против конкурента, которые применяет он сам) и фланговую атаку ( фирма ищет слабые стороны лидера и разрабатывает стратегию по борьбе с ним, используя полученные знания).
3. Стратегии «следующего за лидером».
«Следующий за лидером» — это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениями конкурентов. Данная стратегия имеет такие особенности, как творческая сегментация рыка, эффективное использование научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, фирмы остаются малыми и кроме этого имеют сильного руководителя.
4. Стратегии специалиста.
Специалист заинтересован не всем рынком, а только некоторыми сегментами. Для того чтобы, сегменты, на которых фокусируется специалист были рентабельны, они должны обладать несколькими особенностями, такими как: достаточные потенциал прибыли, иметь потенциал роста, данное производство должно быть малопривлекательной для конкурентов.
Необходимо выделить базовые стратегии М. Портера, которые направлены на создание устойчивых конкурентных преимуществ. М. Портер выделил три базовых стратегии:
1. Лидерство в снижении издержек.
Данная стратегия опирается на производительность труда и подразумевает тщательный контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые и рекламные издержки. Стратегия лидерства в снижении издержек имеет ряд достоинств, к их числу относятся: способность противостоять прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и получать прибыль при ценах,
минимально допустимых для конкурентов, сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже приемлемого для наиболее сильного конкурента уровня, низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, т.к. дают компании большую гибкость в случае повышения цен на сырье и материалы, низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов
2. Дифференциация.
Целью подобной стратегии является придание услугам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают компанию от конкурентов. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Примером дифференциации для фирм могут быть: имидж марки, технологическое совершенство, внешний вид и тому подобное. К достоинствам данной стратегии можно отнести: снижение взаимозаменяемости товаров и услуг, затруднительный вход на рынок для конкурентов, так как потребитель отдает предпочтение уже выбранной фирме.
3. Фокусирование (специализация).
Такая стратегия предполагает фокусирование усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель компании состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем это могли бы сделать конкуренты. Главным преимуществом данной стратегии является то, что потребитель не сможет получить данную услугу в любом другом месте и это дает фирме хорошую конкурентную силу.
А. Томсон и А. Стрикленд из Алабамского университета выявили нечто среднее из этих трех стратегий, она называется стратегией наилучшей стоимости. Данная стратегия сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках.
Из этой главы можно сделать вывод о том, что существует множество различных стратегий и каждая из них дополняет друг друга. Хотя, на практике большинство фирм не придерживаются определенной стратегии. Огромное число фирм стараются комбинировать стратегии, выбирая их из этого обширного множества возможных стратегий. Выбор фирмой набора стратегий обуславливается рядом факторов, которые оказывают воздействие на развитие фирмы и её успешное функционирование
Для современного состояния маркетинга на отечественных строительных предприятиях характерно: отсутствие методик проведения маркетинговых исследований воздействий на рынок, отработанных с учетом специфики российского, регионального и отраслевого рынка; опора больше на интуитивные, чем на научные методы; сдерживание развития сколько-нибудь широких маркетинговых программ, способных показать действительные обороты фирмы.
В настоящее время маркетинг в строительстве в России практически не используется, хотя ситуация на рынке все больше обуславливает необходимость управлять данным процессом, постоянно ориентируя его на индивидуальные потребности. Учет потребностей заказчика, сегментация рынка строительной продукции, в частности жилья, по демографическим признакам являются определяющими условиями при принятии решений по маркетингу. Специфика маркетинга в строительстве связана с особенностями самого производственного процесса отрасли. Во-первых, объекты строительства создаются непосредственно там, где они будут использоваться. Во-вторых, с развитием конкуренции жилищное строительство все больше будет сориентировано на удовлетворение индивидуальных запросов населения, направленных на то, чтобы жилье обладало особыми потребительскими свойствами, отвечающими духу времени.
Возможности превзойти конкурентов в значительной степени будут повышаться у тех строительных предприятий, которые смогут создать эффективную систему маркетинга. Причем крупные строительные предприятия, строящие многоэтажное жилье, смогут сохранить в перспективе свои позиции на рынке лишь при широком комплексе услуг, предоставляемых заказчику, включающих проектно-строительные работы, возведение, сервисное обслуживание процесса эксплуатации жилого фонда в течение всего срока его службы [1, c. 189]. Решению указанных проблем может способствовать использование принципов и методов современного маркетинга. Как показывает практика, многие украинские строительные предприятия, конкурирующие на рынках, еще не готовы к активному ведению конкурентной борьбы. Основными причинами этого являются недостаточная проработка методического обеспечения управления конкурентоспособностью, отсутствие у предприятий эффективных управленческих и организационно-экономических механизмов реагирования на изменения внешней и внутренней среды.
Отечественным строительным предприятиям нужны такие системы управления, которые обеспечивали бы им высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках, так как высокая конкурентоспособность предприятия, являясь решающим фактором его успеха, достигается путем постоянной целевой работы по созданию и усилению конкурентных преимуществ и повышению степени реагирования на будущие изменения среды. Использование известных методик SWOT-анализа, маркетинговых исследований, расчета и сегментирования целевого рынка, позиционирования предприятия и продукции, рекламы позволяет решить проблему стратегического управления конкурентоспособностью лишь фрагментарно [4, c. 51-59].
Безусловно, более «полная картина» получается в случае использования их в совокупности, а в этом случае роль объединяющего начала, по мнению автора, выполняет гипотеза целевого рынка (ГЦР) как стратегический генеральный план по созданию и продвижению на рынке предложений продукции строительного предприятия. Все методики, объединенные вместе, представляют комплекс маркетинговых мероприятий.
Другими словами, комплекс маркетинговых мероприятий – это система управления конкурентоспособностью строительного предприятия, направленного на решение задач:
«Что строить?», «Для кого строить?», «Как реализовать?», «Кому реализовывать?».
Комплекс маркетинговых мероприятий носит управленческий характер и нацелен на укрепление позиций предприятия в конкурентной среде, являясь инструментом управления конкурентоспособностью [9, c. 490].
На наш взгляд, конкурентоспособность любого предприятия, в том числе и строительного, включает три основные составляющие: первая жестко связана с продукцией как таковой и в значительной мере сводится к качеству; вторая связана как с экономикой создания сбыта и обслуживания продукции, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя; третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т.д.
В связи с вышесказанным различают внешнюю и внутреннюю конкурентоспособность. Внешняя конкурентоспособность строительного предприятия заключается в его возможности опережать, выигрывать конкурентную борьбу в формировании эффективных отношений между различными экономическими субъектами (поставщиками, заказчиками, кредиторами) со строительной организацией.
К факторам косвенного воздействия на внешнюю конкурентоспособность, согласно маркетинговой концепции, отнесены факторы, на воздействие которых строительная организация не может или почти не может оказывать управляющие воздействия: международные, национальные, региональные, рыночные, случайные.
К факторам прямого воздействия на внешнюю конкурентоспособность отнесены факторы рыночного окружения, на воздействие которых строительная организация может оказывать противодействие, может ими управлять или активно адаптироваться к их воздействию: поставщики строительных материалов и конструкций, конкуренты, инвесторы, заказчики, застройщики, транспортные организации, общественность.
Воздействие факторов этой группы на конкурентоспособность строительных организаций с позиции микросреды рассматривается как проявление ими сильных и слабых сторон. Внутренняя конкурентоспособность строительного предприятия – это его способность выигрывать в конкурентной борьбе за рынки сбыта, заказы, материалы, имеющийся у него потенциалом. Внутренняя конкурентоспособность является объектом мониторинга менеджерами строительного предприятия и может быть, в свою очередь, разделена на тактическую и стратегическую конкурентоспособность.
Тактическая конкурентоспособность строительного предприятия отражает степень соответствия характеристик его основных бизнес-процессов требованиям потребителей. Например, при прочих равных условиях для заказчика определяющим условием выбора подрядчика может оказаться форма и условия расчетов за выполненные работы на объекте; для банка как краткосрочного кредитора – обороты по счету и показатели ликвидности деятельности строительного предприятия. Таким образом, оценка тактической конкурентоспособности может быть сведена к выявлению используемых внешними пользователями критериев принятия решений и оценке конкурентоспособности предприятия «глазами» экономических субъектов, функционирующих в строительной сфере.
Стратегическая конкурентоспособность строительного предприятия предполагает наличие у него устойчивых управляемых конкурентных преимуществ на длительную перспективу развития, отработанных управленческих методов реагирования на будущие прогнозируемые изменения внешней и внутренней среды.
Процесс разработки комплекса маркетинговых мероприятий в авторской методике представлен на рис. 1
Рисунок 1 – Процесс разработки комплекса маркетинговых мероприятий в рамках маркетинговой стратегии, [составлено на основе 4, с. 112-119; 9, c. 491]
Управление конкурентоспособностью строительного предприятия с использованием методов маркетинга – процесс, обеспечивающий сохранение параметров конкурентоспособности (внешней и внутренней, стратегической и тактической), поддержание их в состоянии целевого их изменения в соответствии с объективными закономерностями формирования и развития рынка предложения строительной продукции. Субъектами управления конкурентоспособностью строительного предприятия с использованием методов маркетинга являются руководитель предприятия, менеджер по маркетингу, руководители структурных подразделений строительного предприятия являются ответственными за выполнение отдельных функций или задач этого процесса. Объектом управления являются параметры конкурентоспособности строительного предприятия (внешней и внутренней, стратегической и тактической). Инструментом управления выступают методы маркетинга.
На первом этапе создания комплекса маркетинговых мероприятий проводится оценка конкурентоспособности строительного предприятия. На втором этапе разрабатывается гипотеза целевого рынка (ГЦР). Разработка ГЦР строительного предприятия предполагает нахождение ответов на вопросы:
– Факт – что строим и реализуем?
– Аргумент – почему это будут покупать именно у этого предприятия?
– Кому – описание целевого рынка посегментно?
– Где – место (где будем продавать).
– Когда – время (когда будем продавать).
– По какому каналу – каналы маркетинговых коммуникаций.
В зависимости от выбора аргумента формируется конкурентная среда. Только после составления гипотезы целевого рынка мы можем делать анализ конкурентной среды.
Важно учесть, что анализ делается только по тем конкурентам, которые удовлетворяют одинаковую или схожую с предприятием стратегическую конкурентоспособность. На третьем этапе разработки комплекса маркетинговых мероприятий устанавливаем положение строительного предприятия на рынке, выясняем в результате SWOT-анализа его сильные и слабые стороны, а также возможности, которые у него могут быть, и опасности, которые ему угрожают, т.е. исследуем внутреннюю маркетинговую среду (микросреду). Микросреда – факторы, тесно связанные с предприятием и воздействующие на его тактическую конкурентоспособность.
Одна из главнейших маркетинговых задач развития и успешного функционирования предприятий строительной сферы является формирование современной маркетинговой стратегии. Стратегия представляет собой соответствие действий организации условиям, в которых она работает, и возможностям её ресурсов. Формирование стратегии - сложный процесс, состоящий из нескольких этапов. В результате разрабатывается развёрнутая программа маркетинга.
ООО «Фортуна» создано на базе общества с ограниченной ответственностью в 1994 году. Основной производственно-технический комплекс предприятия расположен в городе г. Калининград по ул. Водопроводная, д. 22. Основное направление деятельности – промышленное, гражданское строительство и производство строительных материалов.
ООО фирма «Фортуна» выполняет:
- функции заказчика
- проектные работы
- строительно-монтажные работы
- монтаж сантехнических систем и оборудования;
- электромонтажные работы;
- монтаж систем газоснабжения;
- реконструкцию, отделку зданий и помещений
- оказание транспортных услуг (более 100 наименований строительной техники).
Фирма располагает производственно-технической базой с заводом ЖБИ, где производятся:
- плиты перекрытия, изготавливаемые на канадском оборудовании компании «Ultra Span»;
- железобетонные изделия: бордюры и поребрики;
- облицовочный кирпич;
- пенобетонные блоки;
- товарный раствор и бетон.
Все производимые ЖБИ изделия имеют положительное санитарно-эмидемиологическое заключение.
ООО «Фортуна» является юридическим лицом, имеет постоянный, самостоятельный баланс, обособленное имущество, фирменное наименование, круглую печать со своим наименованием, эмблему и товарный знак. Организация приобретает права юридического лица с момента государственной регистрации. Предприятие может создавать самостоятельно и совместно с другими предприятиями на территории РФ и за ее пределами филиалы, представительства, которые действуют в соответствии с положением о них, утвержденным Общим собранием учредителей. ООО «Фортуна» самостоятельно планирует и иную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу плана составляют договоры, заключенные с поставщиками и потребителями.
Трудовой коллектив организации составляют граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора (контракта). Они решают вопросы:
- о необходимости заключения с администрацией коллективного договора, рассматривает и утверждает его проект;
- самоуправление трудового коллектива в соответствии с Уставом Общества;
- перечня и порядка предоставления работникам социальных льгот из фондов трудового коллектива.
В развитие собственного производства фирма ежегодно вкладывает огромные средства. Так, по итогам 2020 года в реконструкцию завода ЖБИ было вложено порядка 70 млн. руб.
На строительном рынке Калининградской области "Фортуна" позиционируется как фирма, придерживающаяся классического стиля застройки: конструктивная схема зданий предполагает несущие кирпичные стены с наружным утеплением и облицовкой, что обеспечивает надежность, долговечность, лучшие теплотехнические и шумоизоляционные качества ограждающих конструкций.
Строительство – одно из первых на сегодняшний день основных направлений деятельности компании. Специализация на возведении многоэтажных жилых домов и внутренней отделке помещений позволила предприятию приобрести опыт, зарекомендовать себя на строительном рынке и завоевать доверие новых заказчиков.
Компания располагает всеми средствами, чтобы воплотить самые смелые мечты заказчика: сотрудничает с профессиональными архитекторами и дизайнерами, обладает опытом применения новейших строительных технологий в сфере дизайна и отделки помещений, имеет собственную базу данных образцов разных строительных и отделочных материалов. Качество, скорость выполнения заказа, индивидуальный подход к каждому клиенту – вот основные плюсы ООО «Фортуна».
Организационная структура ООО «Фортуна» имеет следующий вид:
Рис. 2. Структура управления ООО «Фортуна»
Управление организацией осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления ООО «Фортуна» необходимо было обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия:
- решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведение разных подразделений;
- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.
Следует отметить, что структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления, в связи с изменяющимися требованиями окружающего мира и т.п. Между отдельными подразделениями ООО «Фортуна» существуют как вертикальные, так и горизонтальные связи.
Вертикальные связи – это связи руководства и подчинения, например, связь между начальником предприятия и начальниками участков.
Горизонтальные связи – это связи коопераций равноправных элементов, например связь между инженером ПТО и СДО.
В основу структуры управления ООО «Фортуна» положена линейно-функциональная система.
Различные отделы и подразделения организации имеют свои права и обязанности.
Производственно-техническая деятельность предприятия, его права и обязанности регулируются законом о предпринимательской деятельности. Управление предприятиями осуществляется в соответствии с их Уставами.
Организация является юридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.
ООО «Фортуна» возглавляет Генеральный директор, назначаемый на должность советом директоров, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями (собственниками предприятия) и трудовым коллективом. Ген. директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются:
- главный инженер;
- главный бухгалтер;
- главный механик.
Производственно-технический отдел отвечает за подготовку проектной документации объекта, согласование проектной документации, сдачу объектов. Возглавляет отдел начальник ПТО, который подчиняется главному инженеру.
Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, работу на строительных объектах, использование новейшей техники и технологии, а также отвечает за выполнение требований по охране труда и технике безопасности, экологической безопасности. Главный инженер возглавляет производственно-технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:
- эксплуатации;
- охраны труда и техники безопасности;
- строительные участки.
Отдел охраны труда и техники безопасности обеспечивает надзор и контроль за соблюдением требований охраны труда в соответствии с положениями «Трудового Кодекса» и иных нормативных актов, регулирующих взаимоотношения в области охраны труда; несёт ответственность за выполнение требований техники безопасности на рабочих местах предприятия, обучение обслуживающего персонала безопасным методам работы, проведение соответствующих экзаменов; организует совместно с отделом кадров прохождение регулярных медицинских осмотров персонала предприятия и т.п.
На строительном участке роль начальника выполняет прораб, который осуществляет оперативный контроль за ходом строительных работ, следит за соблюдением календарного графика работ, устраняет причины, нарушающие нормальный режим работы, осуществляет контроль за качеством готовых объектов, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению отклонений от проекта. Осуществляет также подачу распоряжений мастерам по ходу работы. Качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.
Мастера несут основную производственную нагрузку и заняты выполнением строительных работ. Отвечают за соответствие выполняемых работ на объектах строительным чертежам, актам выполненных работ и расчетам потребности материалов, отвечают за своевременное проведение технических осмотров, ремонтов оборудования, соблюдение техники безопасности вверенным персоналом, проведение технической учебы и т.д.
Главный бухгалтер осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др., руководит (через зам. гл. бухгалтера по экономике) работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации хозрасчета и др.
Общество имеет собственную производственно-техническую базу (административное и производственное здание), грузоподъемные краны, строительные машины и автотранспорт, средства малой механизации, строительные механизмы, инвентарь, монтажную оснастку, приспособления и др. ООО «Фортуна» имеет средства измерения и контроля, средства связи; оргтехнику, а также в достаточном объеме нормативно-техническую и технологическую документацию.
Анализ конкурентов. В строительной отрасли работают более 5000 предприятий. Конкуренцию ООО «Фортуна» составляют большинство предприятий отрасли. Для примера ниже приведены основные конкуренты в данном районе. Анализ конкурентов проще произвести в виде таблицы. В таблице 1 определены основные положения и стратегии конкурентов.
| Фирма-конкурент |
Конкурентное положение |
Доля на рынке |
Стратегическое положение |
Конкурентная стратегия |
| 1.ООО «Алза» |
Стремится к изменению своей рыночной ниши, войдя в группу лидеров |
Расширение путем внутреннего роста и приобретений |
Сочетание оборонительного и наступательного поведения |
Упор на географическую рыночную нишу |
| 2.ООО «Пиломаркет» |
Среднее положение, стремится обойти «Монолит» |
Расширение путем слияния |
Консервативное |
Стремится к лидерству в издержках |
| 3.ООО «Градострой» |
Стремится к изменению своей рыночной ниши, войдя в группу лидеров |
Расширение путем слияния и совместного роста |
Наступательное |
Стремление к индивидуализации работ |
| 4.ООО «Строительная компания ТАВ» |
Прочное в движении, стремится поднять свой рейтинг в отрасли |
Агрессивное расширение путем приобретения и роста |
Агрессивное и рискованное |
Стремиться к индивидуализации ассортимента выполняемых услуг |
| 5. ООО «СПК Ф «Гранд Скиф» |
Прочное в движении, стремится быть доминирующим лидером |
Расширение путем внутреннего роста |
Консервативное |
Стратегия наилучшей стоимости, путем снижения издержек производства |
| 6. ООО «СФ Комплекс» |
Прочное в движении, стремится быть лидером |
Агрессивное расширение путем приобретений и роста |
Наступательное |
Стремится быть лидером в издержках. |
Рис. 3.Рыночная позиция организаций
В процентном соотношении это будет выглядеть так:
1. ООО «Пиломаркет» - 98%;
2. ООО «Алза» - 85 %;
3. ООО «Пиломаркет» - 75 %;
4. ООО «Градострой» - 54 %;
5. ООО «Строительная компания ТАВ» - 43 %;
6. ООО «СПК Ф «Гранд Скиф» - 32 %;
7. ООО «СФ Комплекс» - 28%.
Из таблицы 1 видно, что предприятия имеют различные позиции на рынке, но все хотят быть лидерами на рынке любыми путями. Сильные предприятия могут достичь этого путем поглощения более слабых, тем самым устранят конкурентов. Слабые же предприятия наоборот стараются объединиться, с целью усиления своих позиций на рынке.
В ООО «Фортуна» постоянно проводится мониторинг за деятельностью конкурентов. Это делается с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отражению.
Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.
Ключевые факторы успеха (КФУ)- это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в строительной отрасли.
Ключевые факторы успеха отрасли:
финансовые ресурсы;
инновации;
качество производства;
эффективность производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта).
Одним из принципиальных вопросов удерживающие лидирующие позиции на рынке является умелое позиционирование предприятия.
Технология позиционирования ООО «Фортуна» происходит следующим образом. Проводится сбор информации путем замеров рынка. Отделом продаж, специалистами сервисной службой заполняются специальные формы и анкеты, для получения первичной информации. На основании анализа этих документов выявляются те критерии, которыми обладают товары – конкуренты и фирмы конкуренты. Анализируется работа предприятия. Накладывается работа конкурентов. И определяется местоположение предприятия по отношению к рынку.
На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что обеспечение конкурентоспособности предприятия носит комплексный характер. Поэтому недооценка какого-либо фактора может привести к неудаче фирмы на рынке. Нередки случаи, когда товары высокого качества не находят достаточного сбыта.
Конечная цель управленческой деятельности - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Состоится она или не состоится, - зависит от конкурентоспособности товаров, обеспечение которой является главной целью управленческого звена предприятия.
Анализ конкурентных сил делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли. М. Портер предложил для этого модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
1) Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) вероятность появления новых конкурентов низкая, из-за высоких барьеров входа в отрасль:
- лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
- абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существующие преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);
- экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Оно связано со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья.
2) Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли кампаний. Конкуренция в отрасли очень высокая, это складывается из-за:
высокого количества конкурентов представленных в отрасли;
медленного роста рынка услуг;
сильной ценовой борьбы;
стремление основных конкурентов увеличить свою долю рынка.
3) Третьей портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она предоставляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли.
Рыночная власть покупателей ниже средней, это связано с тем, что ООО «Фортуна» выполняет почти всю номенклатурную позицию услуг, которая уже существует в отрасли. Все остальные организации в совокупности не производят 100 % номенклатурную позицию.
4) Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемых услуг, а следовательно и прибыль. Альтернативно – слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.
Власть поставщиков низкая, это сказывается из-за того, что на ООО «Фортуна» существуют альтернативные поставщики, к которым можно обратиться, в случае, если основные поставщики не будут удовлетворять интересы предприятия.
5) Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих услуг. Существование полностью заменяющих услуг составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.
У работ, выполняемых ООО «Фортуна» работы заменители на рынке отсутствуют.
На основании рассмотренного можно сделать вывод, что ООО «Фортуна» может отразить угрозы со стороны конкурентов.
На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что обеспечение конкурентоспособности предприятия носит комплексный характер. Поэтому недооценка какого-либо фактора может привести к неудаче фирмы на рынке. Нередки случаи, когда товары высокого качества не находят достаточного сбыта.
Конечная цель управленческой деятельности - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Состоится она или не состоится, - зависит от конкурентоспособности товаров, обеспечение которой является главной целью управленческого звена предприятия.
В данном разделе производится проектирование мероприятий по созданию службы маркетинга в ООО " Фортуна ", для совершенствования системы управления организацией по повышению конкурентоспособности. Целью предлагаемых мероприятий является разработка организационно-технических мероприятий, направленных на разрешение проблем и ликвидацию узких мест, выявленных в аналитической части данной работы.
При этом мы исходим из того, что предложенные мероприятия должны способствовать улучшению маркетинга предприятия, что должно привести к усилению его конкурентоспособности и росту эффективности деятельности, что, в свою очередь, должно найти свое подтверждение в улучшении основных финансовых показателей деятельности предприятия.
В рамках данной работы предлагается три мероприятия по совершенствованию маркетинга в ООО " Фортуна ". Основными задачами определим увеличение объема реализации продукции, снижение ее себестоимости и повышение качества.
Прежде всего, для успешной работы строительному предприятию требуется хорошее понимание клиентов, и, следовательно, необходимо завоевать доверие клиента. Для этого требуется как высокое качество работы, так и открытость и дружелюбие по отношению к клиенту.
Во-вторых, к таким особенностям надо отнести крайнее острую конкурентную борьбу на рынке и необходимость отслеживать большой поток информации о возможных заказах и изменениях конъюнктуры рынка. Это требует от ООО " Фортуна " обладания огромным банком данных о возможной клиентуре, объемах работ, ценах и пр.
Но, как показали данные проведенного исследования, на предприятии служба маркетинга вообще отсутствует, и маркетинговой деятельностью администрация не занимается. Поэтому первой мерой совершенствования маркетинговой политики должно стать создание собственного подразделения, которое на профессиональном уровне займется осмысленной и планомерной маркетинговой деятельностью.
ООО" Фортуна " имеет большой опыт работы в условиях реальной экономики. Ранее, во времена строительного бума, когда спрос на услуги превышал предложение, не возникало трудностей с поисками рынка сбыта и его структуризацией. Но в современных условиях растущей конкуренции и постоянно повторяющихся прогнозов о возможности обрушения строительного рынка существующая система организации сбыта оказалась малоэффективной. ООО" Фортуна " следует обратить внимание на концепцию продаж.
Задача состоит в том, чтобы найти и организовать рынок, активно развивать различные средства, стимулирующие продажи. Основной задачей становится выявление отдельных групп клиентов и производство товаров, адаптированных к потребностям определенной группы покупателей. Этот процесс приводит к фрагментации рынка и к стратегии сегментации.
Можно выделить большое количество принципов маркетинга, но 3 являются основными:
знание рынка, всестороннее изучение потребностей;
приспособление к рынку, выпуск товаров и услуг, соответствующих рыночному спросу;
воздействие на рынок, формирование спроса, стимулирование продаж.
Стратегия маркетинга в ООО "Фортуна" должна представлять собой способ действия предприятия на рынке в условиях долгосрочной перспективы, исходя из основных целей деятельности компании. При этом пути достижения поставленных целей определяются на основе:
выбора стратегических направлений развития;
установления стратегических зон хозяйствования;
выполнения ряда правил стратегического планирования.
Тактика маркетинга предполагает набор конкретных действий, направленных на разработку комплекса маркетинга. Осуществление эффективной тактики маркетинга связано с разработкой товарной, ценовой, сбытовой и стимулирующей политики.
Следовательно, на ООО "Фортуна" следует создать специальную службу маркетинга для обеспечения гибкого приспособления производственной, финансовой, торгово-сбытовой, кадровой деятельности предприятия к изменяющейся экономической ситуации, к требованиям потребителей на рынке.
Функции службы маркетинга на ООО "Фортуна " в обобщенном виде могут быть сгруппированы следующим образом:
а) комплексное изучение рынка:
- исследование и анализ основных показателей рынка;
- прогнозы развития рынка;
- изучение потребителей;
- изучение деятельности конкурентов;
- сегментация рынка и анализ параметров сегмента;
- определение "ключевых факторов успеха".
б) планирование товарного ассортимента:
- определение и разработка ассортиментной структуры производства;
- анализ тенденций развития товара;
- установление взаимосвязи потребительских и технических параметров товара;
- подготовка предложений по разработке новых товаров;
- оценка конкурентоспособности товара.
в) планирование ценовой политики:
- выбор метода ценообразования;
- разработка предложений по скидкам и наценкам;
- установление уровня цен в рамках товарного ассортимента.
г) сбыт и распределение:
- выбор оптимальных каналов сбыта и товародвижения;
- анализ и прогноз сбыта;
- планирование товарооборота по ассортиментным позициям;
- определение форм организации продажи.
г) реклама и стимулирование сбыта:
- развитие коммуникативных связей;
- разработка рекламных компаний;
- организация и участие в публичных мероприятиях, направленных на стимулирование спроса;
- разработка политики поощрения;
- стимулирование работников, занятых сбытом продукции;
- формирование имиджа предприятия.
Как уже сказано выше, в настоящее время организованный маркетинг на предприятии отсутствует.
Для современной ситуации, сложившейся в России сложно точно спрогнозировать спрос на строительные работы, т.е. имеет место неопределенность спроса.
Оценка конкурентоспособности строительно-монтажной организации может проводиться, как заказчиком при проведении предварительной квалификации и оценки конкурсных предложений, так и самим подрядчиком для разработки стратегии развития.
Необходимо подробнее рассмотреть аспекты конкурентоспособности исследуемой проблемы для строительно-монтажной организации.
Строительные организации предлагают рынку в качестве товара услугу, то есть лишь потенциальную возможность получения в будущем нового или восстановленного здания или сооружения. Учитывая эту особенность создания и реализации строительной продукции, торги - это единственный способ выбора на конкурсной основе таких исполнителей строительных работ, которые гарантировали бы выполнение своих обязательств.
Использование предложенных в работе методик оценки позволит руководству получить информацию о конкурентоспособности участников подрядных торгов и произвести их предварительный квалификационный отбор. Предварительная квалификация претендентов в подрядных торгах - это процедура по выявлению технических, экономических, организационных и других возможностей претендента к выполнению представляемого на торги подряда.
Таким образом, задачей предварительного квалификационного отбора является выявление из общего числа подрядчиков тех, кто по своему потенциалу в состоянии решить круг задач, поставленных заказчиком.
Предварительная квалификация позволяет в этих случаях экономить время и средства заказчика при проведении торгов, так как к основным процедурам конкурса допускаются только компетентные участники. Следует отметить, что предквалификация позволяет экономить силы и средства и тех участников, которые не прошли предварительную стадию, так как им не приходится участвовать во всех остальных процедурах конкурсных торгов, выиграть которые они практически не имеют возможностей.
К предквалификации допускаются отдельные строительные организации и консорциумы (отечественные и международные), обладающие опытом проведения работ или оказания услуг, являющихся предметом торгов.
Для получения информации, необходимой для проведения оценки претендентов, составляются опросники, в которые претендент вносит требуемые данные. Опросник, который представляется претендентам, состоит из нескольких разделов: характеристика организации-претендента, обеспеченность ее ресурсами и имеющийся опыт работ.
Строительно-монтажные организации пока не имеют достаточного опыта участия в торгах и конкурсах и не всегда умеют представить свои данные в лучшем виде. Это объясняется тем, что у большинства из них нет соответствующих структур и маркетингового подхода в управлении производством строительных работ и сбытом строительной продукции.
Поэтому строительные организации часто не могут в полной мере использовать свои преимущества по сравнению с конкурентами. Для решения названной проблемы необходимы конкретные шаги по повышению конкурентоспособности строительно-монтажных организаций, чтобы полностью использовать их производственный, финансовый, инновационный и управленческий потенциал. Для этого строительной организации нужно на основе выбранных показателей и результатов оценки конкурентоспособности разработать рекомендации по мобилизации своих возможностей. Определение конкурентоспособности является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта.
Конкурентоспособность строительно-монтажной организации является категорией динамической, причем ее динамика обусловлена, прежде всего, внутренними факторами, большая часть которых может рассматриваться как управляемые параметры.
По определению О.С. Виханского, внутренняя среда - часть общей среды, которая находится в рамках организации и представляет собой совокупность «факторов влияния» внутри организации, непосредственно подконтрольных руководству предприятия.
Внутренняя среда представлена системой отношений и информационных потоков внутри организации, которые оказывают влияние на ее возможности устанавливать и поддерживать свою конкурентную позицию. Управление внутренней средой строится на основе организационных изменений и формирования корпоративной культуры.
Выделены четыре группы внутренних факторов, влияющих на уровень конкурентоспособности строительных организаций:
социально-экономические;
производственно-технологические;
организационно-управленческие;
финансового состояния.
Для выявления путей повышения конкурентоспособности необходимо на основе разработанной классификации определить состав показателей характеризующих те или иные факторы. Если фактор характеризуется несколькими составляющими, то предпочтение отдается наиболее информативным с точки зрения задачи исследования.
Для оценки социально-экономических факторов, определяющих конкурентную позицию строительной организации, можно предложить использовать систему показателей, включающую:
отношение количества рабочих-строителей 5-6 разряда к общей численности основных рабочих в данной организации;
коэффициент соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ;
отношение числа главных инженеров и инженерно-технических специалистов, имеющих высшее образование и опыт работы на данной или аналогичной должности более 5 лет, к общему количеству ИТР данной организации;
коэффициент текучести кадров.
Наличие в строительной организации высококвалифицированных рабочих кадров во многом определяет качество строительно-монтажных работ.
Производственно-технологический уровень следует рассматривать как одну из главных составляющих внутренней среды строительной организации, определяющих ее конкурентную позицию. Высокий технический уровень производства, постоянное его совершенствование предопределяют повышение эффективности хозяйственной деятельности фирмы, достижение максимально возможных конечных результатов, тем самым повышая уровень конкурентоспособности фирмы.
Каждый параметр производственно-технологического уровня определяется рядом факторов, которые количественно выражаются соответствующими статистическими показателями. Использование системы частных показателей объективно обусловлено сложностью самого понятия «производственно-технологический уровень».
Параметры, определяющие производственно-технологический уровень строительно-монтажной организации подразделяются:
a) Уровень техники:
- состав
- состояние
- степень обновления
b) Уровень технологии:
- материалы и топливо
- типовые технологические процессы, универсальная технологическая оснастка
c) Техническая оснащенность труда
- механизация труда
- фондо-, машино- и энерговооруженность труда
В соответствии с приведенными данными следует определить группы показателей, характеризующих уровень техники, технологии и технической оснащенности труда. Показатели этих групп должны отражать потенциальные возможности фирмы в достижении определенных результатов. Кроме того, предпочтение надо отдать тем показателям, которые можно исчислять по данным, содержащимся в отчетах или паспортах организации.
Для оценки производственно-технологического уровня строительно-монтажной организации можно предложить использовать следующие показатели:
коэффициент обновления ОПФ;
удельный вес современных технологий;
механовооруженность труда.
Данные показатели характеризуют соответственно уровень техники, технологии и технической оснащенности труда.
Технологии, применяемые в настоящее время в строительном производстве, можно условно классифицировать, как:
современные - технологии, которые реализованы хотя бы на одном предприятии и имеют существенные преимущества перед массовыми технологиями;
массовые - технологии, используемые на большинстве предприятий и обеспеченные материальными и техническими ресурсами;
устаревшие - применяемые технологии, которые по своим параметрам значительно уступают широко используемым технологиям.
Строительная организация, использующая современные технологии, обеспечивающие высокое качество работ, имеет преимущество перед другими фирмами. Обладая уникальной технологией, строительная компания имеет большие возможности выиграть подрядные торги на получение заказа.
Оценка организационно-управленческих факторов, оказывающих влияние на уровень конкурентоспособности строительно-монтажной организации, подразумевает производительность труда и деловую активность.
Производительность труда отражает эффективность организации производства и использования рабочей силы. Деловая активность строительной организации проявляется, прежде всего, в скорости оборота ее средств.
Под уровнем финансового состояния понимается наличие у организации свободных оборотных ресурсов (финансовых резервов), позволяющих своевременно погашать задолженность по текущим обязательствам, а также оперативно реагировать на изменение рыночной конъюнктуры и финансировать новые программы.
Анализ уровня самофинансирования. Самофинансирование означает финансирование за счет собственных источников: амортизационных отчислений и прибыли. Термин “самофинансирования” выделяется из общепринятого положения финансирования производственно-торгового процесса, что обусловлено прежде всего повышением роли амортизационных отчислений и прибыли в обеспечении фирм капиталом за счет внутренних источников накопления.
Эффективность самофинансирования и его уровень зависят от удельного веса собственных источников. Уровень самофинансирования можно определить с помощью коэффициента:
Где: Кс- коэффициент самофинансирования;
П- прибыль, направляемая в фонд накопления, руб.;
А- амортизационные средства руб., (от среднегодовой стоимости ОФ);
К- заемные средства, руб.;
З- кредиторская задолженность и другие привлеченные средства, руб.
Для ООО «Фортуна» можно рекомендовать рассмотреть целесообразность использования организационной формы, получившей название «проектирование-строительство». В этом случае фирма, чаще всего проектно-строительная, действуя, как генподрядчик, берет на себя функции проектирования и сооружения объекта и несет полную ответственность перед заказчиком за выполнение проекта в срок, за соблюдение заранее обусловленной стоимости и заданного уровня качества. Это позволяет находить наиболее экономичные проектно-конструктивные решения зданий и сооружений, рациональные варианты прокладки инженерных коммуникаций и т.д. Чем ниже затраты на их возведение и сооружение, тем ниже себестоимость строительной продукции и выше уровень конкурентоспособности строительно-монтажных организаций.
Функция управления качеством традиционно рассматривалась как чисто защитная мера, имеющая целью предотвратить дефекты изготовления и отбраковывать дефектные изделия. Обычно она считалась продолжением функции «производство». Сегодня, по примеру японских фирм, управление качеством все в большей степени становится важным стратегическим оружием в конкурентной борьбе, активно применяемым для увеличения доли рынка. Во всех странах с рыночной экономикой растет количество предприятий, уделяющих дополнительное внимание программам улучшения качества как составной части своей стратегии.
Внедрение подобной системы в ООО «Фортуна» (например, выполнение требований стандарта ИСО 9000) предусматривает совершенствование системы контроля выполнения производственных процессов, повышение ответственности руководителей и исполнителей, а также улучшение взаимодействия между подразделениями СМО. Это позволит им сократить потери от брака в процессе производства, снизить издержки на гарантийное обслуживание, уменьшить расходы потребителей при эксплуатации, снизить цену готовой строительной продукции, что в конечном итоге приводит к улучшению конкурентной позиции строительной организации.
Сокращение сроков строительства объектов является одной из наиболее важных экономических задач. Во-первых, в условиях нестабильности и изменения конъюнктуры рынка большая продолжительность строительства, учитывая вывод из оборота на длительный период значительных средств, сопряжена для инвестора со значительным риском. Во-вторых, сокращение сроков строительства влечет за собой сокращение периода окупаемости и улучшение ряда других показателей экономической эффективности проектов, в чем заинтересованы все участники их реализации. Таким образом, способность строительно-монтажной организации организовывать ускоренное строительство объекта является одним из главных показателей ее конкурентоспособности.
Существенным для сокращения сроков строительства является применение в ходе проектирования и строительства схем типа «точно — вовремя». Ресурсы и информация должны быть там, где это необходимо, и в срок, когда это необходимо. В данном случае имеется в виду расширенная трактовка идеи «точно — вовремя», которая уже не относится исключительно к поставке материалов и конструкций на строительную площадку. Речь идет о четкой организации обмена информацией в ходе проектирования. С точки зрения организации всего процесса и использования специалистов применение принципа «точно — вовремя» обеспечивает наличие нужного специалиста в нужном месте в нужное время.
Таким образом, анализ внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его внутренних возможностях.
Механизм повышения конкурентоспособности СМО на основе результатов ее комплексной оценки и анализа конкурентной позиции строительной организации представлен в виде схемы на рис. 4.
Рис. 4. Механизм повышения конкурентоспособности строительной организации на основе результатов ее оценки
Как известно, современная строительная организация является открытой системой, стабильность которой во многом зависит от условий, особенностей и тенденций развития внешней среды. Таким образом, всестороннее изучение проблематики конкурентоспособности строительно-монтажных организаций невозможно без комплексной оценки влияния на нее факторов внешнего окружения. По мнению группы авторитетных зарубежных исследователей, внешняя среда - сфера, в которой организация осуществляет свою жизнедеятельность. Это совокупность «факторов влияния» вне организации, на которые руководство строительной фирмы не может воздействовать непосредственно.
Выделены две группы внешних факторов, влияющих на уровень конкурентоспособности строительных организаций:
рыночные (емкость рынка, его потенциал, доступ к ресурсам, легкость доступа на рынок, доля рынка, активность конкурентов, надежность поставщиков и др.);
нормативно-правовые (строительные нормы и стандарты, лицензирование и сертификация, налоговая политика государства, государственная политика в области повышения качества).
В данной работе исследовалась деятельность строительной организации в современных условиях. В строительной организации при совершенствовании системы управления организацией для повышения её конкурентоспособности следует использовать основные принципы маркетинга, но с учетом специфики деятельности в отрасли. Собственно конкурентоспособность зависит от привлекательности продукта и сильных сторон предприятия. Целью совершенствования системы управления организацией является формирование конкурентоспособности в соответствии с определением позиции каждого продукта или деятельности компании в соответствии с этими двумя независимыми элементами. Таким образом позиция каждого продукта может быть детально определена, поскольку она будет соответствовать и требованиям рынка и сильным сторонам предприятия.
Залог выживаемости любого предприятия - его конкурентоспособность, а значит, стабильность на рынке. Чтобы предприятие могло эффективно функционировать, развиваться и иметь стабильный доход, ему прежде всего нужна устойчивость денежной выручки, достаточной для расплаты с поставщиками, кредиторами, своими работниками, местными органами власти, государством.
Обеспечение конкурентоспособности предприятия носит комплексный характер. Поэтому недооценка какого-либо фактора может привести к неудаче фирмы на рынке. Нередки случаи, когда товары высокого качества не находят достаточного сбыта.
Наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция - экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Ценовая конкуренция восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам.
Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара (фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн).
В зависимости от интенсивности конкуренции в этой среде фирма прогнозирует цены на те или иные товары, организует свою сбытовую деятельность. Так как конкуренцию в маркетинге принято рассматривать в отношении потребителя, то и различные виды конкуренции соответствуют определенным этапам потребительского выбора.
Несмотря на то, что каждый рынок имеет свой уникальные особенности, всё же есть нечто общее в том, как осуществляется конкуренция на разных рынках, и этого вполне достаточно, чтобы сказать, что суть конкуренции может быть выражена единой аналитической концепцией, используемой для выявления природы и оценки интенсивности конкуренции.
Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель «пяти сил конкуренции» Портера.
Особенности деятельности фирмы, а также стоящие перед ней цели выдвигают принципиально новые требования к работникам - руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.
Для повышения эффективности работы строительной организации основные мероприятия должны быть направлены на активизацию маркетинговой деятельности.
1. Амблер Т. Практический маркетинг. – СПб.: Питер, 2016
2. Божук, С.Г. Маркетинговые исследования: учебник для вузов / С.Г. Божук. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2021. – 304 с.
3. Голубков, Е.П. Маркетинг для профессионалов: практический курс : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Е. П. Голубков. – Москва : Издательство Юрайт, 2019. – 474 с.
4. Гусева М.Н. Управление обеспечением конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве : монография / М.Н. Гусева. – М. : Архитектура– С, 2018 – 400 с
5. Гусева, М.Н. Маркетинг в строительстве / М.Н. Гусева, И.З. Коготкова. - М.: Книжный мир, 2011. - 320 c.
6. Данько, Т.П. Управление маркетингом : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Т.П. Данько. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017 —521 с.
7. Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство / Пер. с англ. под. ред. проф. А.Н. Романова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017
8. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг. - М.: Вильямс; Издание 9-е, 2020. - 908 c.
9. Кузьмина Е.Е. Маркетинг: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. Е. Кузьмина. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 385 с.
10. Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. Практикум по маркетингу/ под ред. проф. Л.П. Дашкова. – 2-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2018
11. Яичников Е. А., Гумба X. М. - Экономика строительных организаций. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2017.
postmaster@kursovik1.ru
RUB
UAH
USD