Введение.......................................................................................................... 3
1 Теоретические основы конкурентоспособности предприятий питания..... 4
2 Характеристика конкурентоспособности в кафе «Берлога»...................... 9
2.1 Краткая характеристика предприятия.................................................. 9
2.2 Анализ конкурентного положения кафе «Берлога»........................... 12
2.3 Стратегический анализ кафе «Берлога»............................................. 14
2.4 Анализ финансовых показателей предприятия.................................. 18
3 Разработка мероприятий по совершенствованию конкурентоспособности 32
3.1 Организационные мероприятия.......................................................... 32
3.2 Компьютерная система кафе................................................................ 37
3.3 Развитие маркетинговой деятельности и рекламы............................. 39
3.4 Эффективность рекламы...................................................................... 42
Заключение.................................................................................................... 46
Список использованных источников............................................................ 47
Приложение А Основообразующие факторы конкурентоспособности предприятий общепита........................................................................................................ 49
Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Практика бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конкурентное управление – это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории такого управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.
Таким образом, актуальность изучения и применение методов конкурентной борьбы в управлении фирмой все больше возрастает. Именно это и определило выбор темы курсовой работы.
Цель курсовой работы заключается в анализе конкурентных свойств конкретной организации.
Задачи, поставленные при написании работы – рассмотреть конкурентное положение организации, используя модель конкуренции М.Портера.
Объектом исследования выбрано кафе «Берлога»
Специфичность услуги общественного питания (внутренняя изменчивость, дифференциация предложения, непостоянство спроса, зависимость спроса от менталитета, привычек потребителей, их социальной принадлежности, соединение в услуге материального продукта общественного питания и услуги по организации его потребления и др.) обусловливает наличие целого ряда конкурентных преимуществ предприятий общепита, умелое управление которыми, безусловно, способствует их устойчивой конкурентоспособности. В связи с этим понятие конкурентоспособность предприятия общественного питания целесообразно трактовать как результат эффективного управления располагаемыми конкурентными ресурсами (преимуществами), создания новых преимуществ, их приумножения и тиражирования на следующих этапах развития, обеспечивающий предприятию сохранение его субъектности, экономической независимости в условиях изменяющейся рыночной среды в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе.
Конкурентные преимущества, безусловно, способствуют привлечению внимания к предприятию oбщeпита целевых потребителей, повышению спроса на его продукцию и услуги. Внешними факторами, оказывающими влияние на конкурентоспособность предприятия общепита, являются:
- географическое положение предприятия (территория, на которой оно располагается, определяющая в итоге уровень деловой активности населения и, следовательно, интенсивность обращения к услугам общепита);
- материально-технический и хозяйственный потенциал (производственная база, уровень применяемых технологий);
- уровень социально-экономического развития территории;
- интеллектуальный и научный потенциал, сложившийся кадровый ресурс, инновационная активность, бизнес-климат, социальная и политическая стабильность, социальное самочувствие общества, качество и уровень жизни населения региона;
- уровень развития рыночной инфраструктуры, сбалансированность и динамичность структуры экономики, рейтинг и инвестиционная привлекательность региона, качество и уровень партнерства власти и бизнеса;
- развитие санаторно-курортной сферы, центров культуры и досуга.
В результате социологического опроса населения, проведенного автором, выделены внутренние факторы конкурентоспособности для каждого типа предприятия общественного питания (табл. 1).
Таблица 1 Внутренние факторы конкурентоспособности предприятий общественного питания
Полученные результаты позволяют различным типам предприятий построить грамотную товарную политику, которая будет ядром стратегии конкурентосnособности.
Размер отечественного кафеного рынка, принадлежащего преимущественно российским компаниям, в 2017 году составил около 14 млрд долларов, из которых 4 млрд пришлось на г. Москву. Доля Свердловской области в сфере общественного питания РФ составляет около 5 %.
Сфера общественного питания в Свердловской области имеет стабильную позитивную динамику: увеличивается оборот общественного питания, растет число занятых.
Анализ финансового состояния по 33 кафем, барам и столовым на 1 января 2017 года показал, что 32 предприятия (97 %) получили прибыль, 1 предприятие (3 %) допустило убьrrок.
Число предприятий, оказывающих услуги питания в области, на начало 2017 года составило 7448 ед. на 459 261 посадочное место, из них предприятий общедоступной сети - 2181 ед. на 99 441 посадочное место.
Отмечается прирост кафе на 117 ед. и значительный прирост предприятий, относящихся к числу «прочих» - на 217 ед. Это магазины, отделы кулинарии, трактиры, таверны и т.д. Наблюдается рост предприятий социальной направленности (порядка 90 ед.). В январе - июне 2017 г. оборот общественного питания сложился в сумме 8,0 млрд руб. или 90,5 % к соответствующему периоду 2017 г. Таким образом, кризисные явления в экономике России сказались и на системе общественного питания Свердловской области. Для выработки антикризисных мер и сохранения конкурентоспособности предприятий общепита важно исследовать основные проблемы в их развитии на современном этапе.
К числу важных проблем в общепите относится и избыточное регулирование. Например, к предприятиям питания применяют положения ст. 187.1. Налогового кодекса РФ о максимальной розничной цене реализации табачных изделий. Несмотря на то, что в тексте статьи речь идет о предприятиях розничной торговли, к предприятиям питания применяют штрафные санкции. Аналогичные примеры существуют и в других сферах деятельности предприятий питания. Произвольное отнесение предприятий питания к сфере действия нормативных документов, регламентирующих торговую деятельность, приводит к необоснованным финансовым потерям для бизнеса этой отрасли.
Существенны в общепите и административные барьеры Федеральным агентством по техническому регулированию (без привлечения специалистов отрасли) подготовлены требования к индустрии питания (требования к персоналу, техническим условиям продукции общественного питания и классификация предприятий общественного питания), которые воспроизводят действующие устаревшие нормы. Часто предприятия общественного питания приравниваются к производствам, на них распространяются требования об отходах производства и потребления, лимиты на отходы, что влечет дополнительные издержки.
Широкое распространение получила практика нарушений прав предприятий общественного питания при получении лицензий на торговлю алкоголем: не соблюдаются сроки выдачи лицензий, предъявляются незаконные требования к выдаче документов, не предусмотренных законодательством, искусственно затягиваются сроки рассмотрения документов на продление лицензии.
Руководителями предприятий, функционирующих в системе общественного питания, выделены основные приоритеты для развития бизнеса в этой отрасли.
Главным фактором конкурентоспособности предприятия общепита является экономический - сокращение издержек.
Рис. 2. Факторы конкурентоспособности предприятии общепита[5, с. 23]
Факторы, влияющие на уровень конкурентоспособности предприятия общественного питания, представлены на рис. 2:
Кафе - один из наиболее распространенных видов предприятия общественного питания. Самое общее определение кафе - «учреждение, предоставляющее услуги различного уровня по приготовлению обедов, завтраков и ужинов вне дома».
Кафе «Берлога расположено» на втором этаже торгового комплекса «Берлога» по адресу: г. Муравленко, Ул. Школьная 15а.
Кафе «Берлога» очень уютное, интерьер зала выдержан в бежево-коричневых тонах. При отделке зала были использованы современные материалы, а также дерево и ткани. Мебель повышенной комфортности в соответствии с интерьером кафе. Для оформления зала и помещений для потребителей используются изысканные и оригинальные декоративные элементы (светильники, драпировки, картины и т.д.).
Кафе предлагает гостям:
Бесплатную стоянку
Wi-Fi
VIP-зал для переговоров, встреч
Проведение праздников и дней рождения
Корпоративы - от 30 до 60 человек
Европейская кухня, блюда, приготовленные опытными поварами по-домашнему вкусно
В качестве основного метода обслуживания – избирается метод обслуживания официантами посетителей за столиками в кафе, но при этом посетителю представляется возможность частичного самообслуживания за барной стойкой.
В качестве основной формы обслуживания – избирается форма обслуживания с последующим расчетом после приема пищи, при этом при частичном самообслуживании покупателей за барной стойкой допускается непосредственный расчет сразу после выбора продукции.
Режим работы специализированного кафе устанавливается с 10:00 до 23:00 ежедневно без перерывов и выходных, открытие кафе в 10:00 позволяет потребителям близлежащего офисного центра успеть на бизнес-ланч, который обычно начитается в 12:30 и заканчивается в 15:00 (для различных категорий сотрудников бизнес-ланч начинается в разное время). Перерывов на обед и технологических перерывов в работе кафе не предполагается.
Средний чек на человека - 500-600р
Учитывая, что выручка кафе «Берлога» в 2017 году составляла 16300 тыс. руб., доля рынка кафе «Берлога» составляет:
16300/779500000*100 = 0,002 %
Поэтому можно говорить, что кафе «Берлога» занимается малую дою рынка общественного питания.
На дальнейшее развитие рынка общественного питания в Ямало-Ненецком автономном округе оказывают влияние различные факторы, которые как тормозят его расширение, также как и выступают катализатором его развития. В отчете рассматриваются различные факторы, например, рост благосостояние населения, развитие туризма в Ямало-Ненецком автономном округе, запрет на продажу алкоголя в ночное время; ожидание второй волны кризиса, запрет на курение в общественных местах, рост арендных ставок, запрет на парковку в центре Муравленко и прочие.
2016-2017 год ознаменовался важными изменениями на улицах Муравленко – запрет на размещение уличных киосков, в том числе и точек общественного питания, существенно ударил по кафеному рынку Муравленко. В 2017 году столичные власти согласовали план размещения точек общественного питания на улицах Муравленко, тем не менее количество точек все равно было значимо сокращено. Игроки сегмента уличной торговли отмечают, что данная политика мера Муравленко оказала сильное влияние на их бизнес.
Ввиду сложности с размещением киосков в центре Муравленко, многие игроки рынка заявили о намерении развиваться в сторону окраин, спальных районов.
Основной сегмент на рынке общественного питания – фаст фуд, на конец 2017 года данный сегмент представлен почти всеми ведущими сетями Америки и Европы. В условиях увеличения конкуренции на рынке общественного питания г. Муравленко необходимо быть конкурентоспособным.
Обществом с ограниченной ответственностью (ООО) признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли, принадлежащие учредителям (участникам) ООО.
ООО имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
ООО может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.
отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
ООО считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации.
ООО создается без ограничения срока, если иное не установлено его уставом.
ООО вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.
ООО должно иметь круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества. Печать общества может содержать также фирменное наименование общества на любом языке народов Российской Федерации и (или) иностранном языке.
ООО вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.
Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера.
Согласно исследованиям известного английского учёного, авторитета в области конкуренции М.Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:
1. Соперничество среди конкурирующих продавцов .
2. Конкуренция со стороны товаров, являщихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.
3. Угроза появления новых конкурентов.
4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков .
5. Экономические возможности и торговые способности покупателей .
Прибыль побуждает конкурирующие фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.
Черты конкурентных взаимодействий фирм можно охарактеризовать следующим образом :
- Фирмы борются за более выгодную рыночную позицию , которая проявляется, в конечном счёте , в стремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболее прибыльную рыночную долю);
- Конкурирующие стратегии фирм и пути реализации этих стратегий различны. - Фирмы ограничены, в основном, своими соображениями о том, что и как сработает на этом рынке (реакция покупателей и т.п.), и что вообще юридически законно (антимонопольное законодательство, разрешающее конкурентные действия и т.д.).
Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.
Рассмотрим направление деятельности «Берлога» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М.Портера (Рис.4).
Рис.4. Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру[11, с. 73]
На рисунке 4 представлены все 5 движущих сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.
Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для «Берлога» является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).
Следовательно, основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя.
Анализ конкуренции. Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к кафе «Берлога» можно отнести стратегию дифференциации.
Данная стратегия становится привлекательным, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными блюдами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, «Берлога» периодически изучает запросы и поведение посетителей кафе для того, чтобы знать, какому блюду посетители отдают предпочтение, что они думают о вкусовых качествах блюд и за что готовы платить. В связи с этим, в меню «Берлога» присутствуют фирменные блюда и десерты, отличающиеся особыми вкусовыми качествами, с содержанием ароматных ингредиентов. Именно за счет этого и «Берлога» добивается конкурентного преимущества.
Тем самым, данная стратегия дифференциации и позволяет «Берлога»:
- Устанавливать повышенную цену на предлагаемые блюда;
- Увеличивать объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик блюд);
- Завоевывать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам блюд).
Также следует отметить, что дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на блюда. Дифференциация терпит неудачу в случае, если посетители не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы заплатить именно за кухню «Берлога», чем за кухню его конкурентов, или если подход кафе к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.
Таким образом, повышенная цена – это то, что стратегия дифференциации предлагает за действительно увеличенную ценность для посетителя и за ценность, осознанную им (даже если в действительности она не была увеличена). Реальная и осознанная ценности могут различаться в том случае, если покупатели исходя из своего опыта неправильно оценивают возможную пользу товара. Неполные знания покупателя о товаре часто бывают причиной того, что он судит о ценности блюда, основываясь на внешних признаках, например цене (когда цена связана с качеством), привлекательности того, как преподносят это блюдо, интенсивности рекламной кампании (т.е. на том, насколько хорошо известно блюдо), на содержательности и изобразительности рекламы, качестве брошюр и презентаций фирменных блюд, списке постоянных посетителей, продолжительности нахождения кафе в этой сфере деятельности и профессионализме.
Такие признаки предлагаемых блюд могут быть важными и иметь действительную ценность:
1) Когда сущность дифференциации субъективна или сложна для понимания; 2) Когда посетитель пробует блюдо впервые;
3) Когда повторное посещение кафе маловероятно;
4) Когда у посетителей нет конкретных предпочтений.
Когда руководство кафе «Берлога» определит, какой подход к созданию покупательской ценности и установлению конкурентного преимущества на основе дифференциации становится наиболее разумным с точки зрения производимого ассортимента блюд в данной конкурентной ситуации, оно должно обеспечить создание этой ценности с разумными издержками. Попытки достичь дифференциации обычно поднимают затраты.
Для выгодной дифференциации необходимо либо поддерживать затраты на ее проведение ниже уровня повышенной цены, по которой можно предложить посетителям кухню с набором дополнительных характеристик и атрибутов (норма прибыли должна возрастать на проданную единицу изделия), либо компенсировать небольшую норму прибыли достаточно большим дополнительным объемом продаж (дополнительный объем продаж может компенсировать незначительный уровень нормы прибыли при условии, что кафе, проводя дифференциацию, достигнет его).
Обычно неплохой идеей бывает добавление отличительных черт, не связанных с большими затратами, но направленных на более полное удовлетворение потребностей посетителей. Например, «Берлога» следует оказывать знаки внимания клиентам: ломтики лимона в стакане воды, благодарность за посещение и мятные жевательные резинки после обеда. При проведении стратегии дифференциации нужно внимательно следить за тем, чтобы затраты на единицу продукции не превышали значительно уровень конкурентов, так как это может привести к тому, что цены кафе возрастут настолько, что покупатели не захотят платить.
Дифференциация создает для кафе определенную защиту от стратегий соперников, так как у посетителей развивается лояльность по отношению к товарной марке компании или модели и они готовы платить (немного, а возможно, и много) за понравившееся блюдо.
Успешная дифференциация:
1) Создает входные барьеры (за счет лояльности покупателей и уникальности блюд) для новичков в отрасли, которые для них трудно преодолимы;
2) Сглаживает влияние силы посетителей, поскольку ассортимент блюд альтернативных продавцов менее привлекательна для них;
3) Помогает кафе избежать угрозы со стороны блюд-субститутов, так как их характеристики и качества не сравнимы с дифференцированной продукцией.
Чем меньше возможности у конкурентов быстро и с небольшими затратами скопировать действия «Берлога», проводящей дифференциацию, тем привлекательней для нее эта стратегия. Действительно, конкуренты, обладающие определенными ресурсами, могут с течением времени создать любой товар. Вот почему поддержание дифференциации должно быть связано с внутренними навыками, опытом и компетенцией. Когда компания имеет навыки и возможности, которых конкуренты не могут просто достичь, и когда ее опыт может быть использован для успешных действий по всей цепочке ценностей, где потенциально возможна дифференциация, тогда компания имеет сильную основу для длительной дифференциации
SWOT-анализ. Чтобы кафе считалось успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности. Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню, определить в каком из кафеов его следует доработать. Для более полного представления о деятельности компании и ее положения на рынке необходимо провести SWOT-анализ (см. табл. 3). Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.
Таблица 3 SWOT-анализ кафе «Берлога»
|
Сильные стороны компании Высокое качество предоставляемых услуг; Французская кухня, соответствующая потребностям выбранной целевой аудитории; Наличие отличительной черты: «Фирменного блюда». |
Слабые стороны компании Недостаточное финансирование маркетинговых программ; Небольшое количество кафе, при широкой географии расположения. |
|
|
Возможности рынка Наличие пространства для расширения; Рост целевой аудитории; Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в кафех; |
Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ. Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности клиентов. |
Увеличение затрат маркетинга, особенно, что касается новых развлекательных программ; Увеличение оплаты персонала и других мотиваций работы в кафе «Mon Café» |
|
Опасности рынка Растущая конкуренция в данном секторе услуг; Экономическая нестабильность в стране. Появление на рынке конкурентов, предлагающих помимо питания комплекс |
Расширение комплекса предоставляемых услуг, т.е. изобретение новых развлекательных программ; Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых. |
Учитывая данные SWOT-анализа можно сделать вывод, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволит совершенствовать управление в таких направлениях как:
- Анализ потенциальных посетителей кафе;
- Анализ конкуренции;
- Разработка новых услуг и товаров;
- Анализ продвижения услуг;
- Ценообразование;
- Прогнозирование;
- Позиционирование
Целесообразность и рентабельность расширения кафе «Берлога» обусловлена следующими факторами:
- Наличия отличительной черты – «Фирменного блюда»;
- Наличия пространства для расширения;
- Рост целевой аудитории;
- Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в кафех.
Для анализа ликвидности баланса предприятия сравним средства по активу, сгруппированные по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву. [3, с. 75]Анализ ликвидности приведён в таблице 4.
Таблица 4 Анализ ликвидности
|
На начало периода |
На конец периода |
На начало периода |
На конец периода |
Платежный недостаток |
|||
|
На начало периода |
На конец периода |
||||||
|
1.Наиболее ликвидные активы А1 |
236,0 |
146,5 |
1.Наиболее срочные обязательства П1 |
1193,1 |
777,1 |
-957,1 |
-658,9 |
|
2.Быстрореализуемые активы А2 |
158,8 |
403,2 |
2.Краткосрочные пассивы П2 |
0 |
136,6 |
158,8 |
266,6 |
|
3.Медленнореализуемые активы А3 |
1890,1 |
1845,1 |
3.Долго и среднесрочные пассивы П3 |
44,0 |
24,0 |
1846,1 |
1821,1 |
Анализ ликвидности баланса предприятия
Выполнение условий ликвидности
|
Условия ликвидности |
Выполнение условий ликвидности |
|
|
На начало периода |
На конец периода |
|
|
А1 >= П1 |
нет |
нет |
|
А2 >= П2 |
да |
да |
|
А3 >= П3 |
да |
да |
|
А4 >= П4 |
нет |
нет |
Исходя из проведённого анализа, можно охарактеризовать ликвидность баланса предприятия как недостаточную. Сопоставление итогов А1 и П1 отражает соотношение текущих платежей и поступлений, что не соответствует условию абсолютной ликвидности баланса. Данные таблицы показывают, что наблюдается платёжный недостаток наиболее ликвидных активов (А1) для покрытия наиболее срочных обязательств в сумме 957,1 тысяч рублей на начало периода и 658,9 тысяч рублей на конец года.
Сравнение показателей А2 и П2 показывает изменение текущей ликвидности.
ТЛ на конец периода = (А1+А2)-(П1+П2)=(146,5+403,2)-(777,1+136,6)= - 90,8 тысяч рублей. То есть на конец периода текущая ликвидность предприятия отрицательна. Следует разработать мероприятия по оценке потребностей в оборотных активах, с точки зрения обязательств предприятия перед поставщиками и кредиторами.
Следовательно, баланс не является абсолютно ликвидным и для проведения анализа степени его ликвидности следует провести анализ платёжеспособности и ликвидности при помощи финансовых коэффициентов.
Анализ платёжеспособности и ликвидности
Финансовое состояние предприятия с позиции краткосрочной перспективы оценивается показателями ликвидности и платёжеспособности. Говоря о ликвидности предприятия, имеют в виду наличие у него оборотных средств в размере, теоретически достаточном для погашения краткосрочных обязательств. Для оценки ликвидности предприятия используются три относительных показателя, различающиеся набором ликвидных активов, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств. Расчётные данные для анализа показателей ликвидности приведены в аналитической таблице 5.
Таблица 5 Расчет показателей оценки платежеспособности и ликвидности
|
Показатели |
Расчет показателя |
2002 |
2003. |
Рекомендуемые значения |
|
|
1. Коэффициенты ликвидности |
|||||
|
Коэффициент текущей платежеспособности |
Оборотные активы/ Краткосрочная кредиторская задолженность |
2,82 |
4,03 |
Не менее 2 |
|
|
Коэффициент промежуточной платежеспособности и ликвидности |
(Денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + дебиторская задолженность)/ Краткосрочная кредиторская задолженность |
1,29 |
2,17 |
1 и более для России |
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности |
(Денежные средства + краткосрочные финансовые вложения)/ Краткосрочная кредиторская задолженность |
0,19 |
0,15 |
0,2-0,3 |
|
|
2. Показатели качественной характеристики платежеспособности и ликвидности |
|||||
|
Чистый оборотный капитал (тыс. руб.) |
Оборотные активы - Краткосрочные обязательства |
217 |
285 |
Рост показателя в динамике - положительная тенденция |
|
|
Коэффициент соотношения денежных средств и чистого оборотного капитал |
Денежные средства/ Чистый оборотный капитал |
0,11 |
0,09 |
0-1 |
|
|
Коэффициент соотношения запасов и чистого оборотного капитала |
Запасы / чистый оборотный капитал |
0,84 |
0,61 |
Чем ближе показатель к 1, тем хуже |
|
|
Коэффициент соотношения запасов и краткосрочной задолженности |
Запасы / Краткосрочнаяк кредиторская задолженность |
0,54 |
0,45 |
0,5-0,7 |
|
|
Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности |
Сумма дебиторской задолженности / Сумма кредиторской задолженности |
0,11 |
0,38 |
||
Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть текущей задолженности предприятие может покрыть в ближайшее время при условии полного погашения дебиторской задолженности. Уровень коэффициента определяется наличием долгосрочных источников формирования запасов. Коэффициент текущей ликвидности имеет значение от 2,82 до 4,03, что выше нормативного значения, но говорить о положительной тенденции нельзя, так как деньги заморожены в запасах, необходимо наладить сбыт готовой продукции. Этот показатель является аналитическим, и какой бы алгоритм ни использовали для его расчёта, величину собственных оборотных средств можно исчислить лишь с определённой долей условности. Значение промежуточного коэффициента так же выше нормативного и говорит о том, что в случае выплаты предприятию дебиторской задолженности, предприятие сможет погасить 217% кредиторской задолженности.
Платёжеспособность предприятия характеризует коэффициент абсолютной ликвидности, который является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия. На начало периода наш коэффициент 0,19, что близок к нормативному значению, но к концу рассматриваемого периода, он снижается до 0,15, то есть краткосрочная задолженность может быть погашена за 6 дней. Расчёты дополнительных показателей качественной характеристики показали, что предприятие в целом платёжеспособно и степень риска банкротства невелика, но следует обратить внимание на сокращение запасов и дебиторской задолженности. [7, с. 23]
Рентабельность работы предприятия определяется прибылью, которую оно получает, поэтому роль показателей рентабельности велика в условиях рыночных отношений. Показатели рентабельности отражают, насколько эффективно предприятие использует свои средства в целях получения прибыли, поэтому они являются обязательными элементами сравнительного анализа и финансового состояния предприятия. Рассмотрим показатели рентабельности нашего предприятия в таблице 6.
Таблица 6 Расчёт показателей рентабельности
Показатели |
Расчет показателя |
2002 |
2003 |
Рекомендуемые значения показателей |
Рентабельность активов |
Чистая прибыль от всех видов деятельности / Средняя стоимость активов |
0,09 |
0,02 |
|
Рентабельность собстве |
postmaster@kursovik1.ru
RUB
UAH
USD