Обеспечение конкурентоспособности и конкурентной устойчивости бизнеса индивидуального предпринимателя на примере деятельности ООО «Вардекс»

Структура ВКР.

Введение

Глава 1. Практика обеспечения конкурентоспособности и конкурентной устойчивости бизнеса
1.1. Понятие и виды конкуренции

1.2. Основные подходы к оценке конкурентоспособности и конкурентной устойчивости

1.3. Особенности управления конкурентоспособностью и конкурентной устойчивостью бизнеса

Выводы по 1 главе

Глава 2. Анализ конкурентоспособности и конкурентной устойчивости бизнеса ООО «Вардекс»

2.1. Анализ конкурентной среды и конкурентов организации

2.2. Оценка конкурентных преимуществ и конкурентных недостатков исследуемой организации

2.3. Направления обеспечения конкурентоспособности и конкурентной устойчивости ООО «Вардекс»

Выводы по 2 главе

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

2. Структура ВКР.

Введение

Глава 1. Практика обеспечения конкурентоспособности и конкурентной устойчивости бизнеса
1.1. Понятие и виды конкуренции

1.2. Основные подходы к оценке конкурентоспособности и конкурентной устойчивости

1.3. Особенности управления конкурентоспособностью и конкурентной устойчивостью бизнеса

Выводы по 1 главе

Глава 2. Анализ конкурентоспособности и конкурентной устойчивости бизнеса ООО «Вардекс»

2.1. Анализ конкурентной среды и конкурентов организации

2.2. Оценка конкурентных преимуществ и конкурентных недостатков исследуемой организации

2.3. Направления обеспечения конкурентоспособности и конкурентной устойчивости ООО «Вардекс»

Выводы по 2 главе

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

3. Основные вопросы, подлежащие разработке.

Введение. Во «Введении» необходимо обосновать актуальность выбранной темы дипломной работы, сформулировать ее цель. Сформулировать объект, предмет, научную и информационную базу работы.

В главе 1 необходимо рассмотреть теоретические и методологические основы формирования конкурентных преимуществ фирмы. В первом разделе работы необходимо раскрыть понятия конкурентоспособности и конкурентной устойчивости. Обратите внимание, что в соответствии с особенностями конкретных видов бизнеса и условиями его осуществления конкурентные преимущества субъектов бизнеса могут быть подразделены на группы по различным критериям (Рубин Ю.Б. Конкуренция. М.: Синергия Принт. 2016). Другие подходы к классификации конкурентных преимуществ можно найти в работах Томпсона А.А., Стрикленда А.Дж. (Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. 12-е изд., Пер. с англ. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2009) и М.Портера (Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2011). В разделе 1.2. раскройте основные подходы к оценке конкурентных преимуществ потребителями, партнерами, соперниками, общественностью.

Глава 2 является аналитической, в ней следует провести исследование конкурентных преимуществ и конкурентных недостатков конкретной фирмы, действующей на российском рынке, выбранной автором в качестве объекта исследования. В разделе 2.1. следует дать краткую характеристику объекта исследования: описать организационную и функциональную структуру, основные финансовые показатели и достижения. В материалах раздела 2.1. следует представить анализ конкурентной среды и конкурентов исследуемой организации, для чего может быть использована Модель пяти сил конкуренции М.Портера. Для анализа внутренней и внешней среды, для выявления конкурентных преимуществ и недостатков (в том числе, в динамике) исследуемой организации в разделе 2.2. используйте методы SWOT– и PEST- анализ, матрицу БКГ и другие. Полученные данные необходимо представить в виде аналитических таблиц с комментариями по каждой из них. Изложение материала иллюстрируйте современными статистическими данными, рисунками, диаграммами.В разделе 2.3. следует сделать резюмирующий вывод о положении организации, сформулировать причины, обусловившие выявленные позитивные и негативные изменения. Для повышения практической значимости дипломной работы в разделе 2.3. следует обосновать основные направления развития конкурентных преимуществ исследуемой фирмы и провести оценку эффективности предлагаемых для использования в процессе управления бизнесом мероприятий.

Заключение.

В «Заключении» необходимо подвести итоги дипломного проектирования. Раскрыть содержание основных выводов, сделанных дипломником, представить краткую характеристику результатов, полученных в ходе решения поставленных во «Введении» задач и, тем самым, ответить на основной вопрос работы: о степени достижимости поставленной в дипломной работе цели.

Список использованной литературы.

В «Список использованной литературы» приводится только те информационные источники, которые автор лично использовал при написании данной дипломной работы. Причем ссылки на данную литературу и информационные источники обязательны по всему тексту работы. Заимствованные чужие тексты в обязательном порядке заключаются в кавычки, как принадлежащие другому автору. Сноски приводятся постранично нарастающим итогом от №1 до № N. Сноски, используемые дипломником, должны быть отражены в списке использованной литературы в конце работы.

Приложения.

Приводится, как правило, базовая (например, формы финансовой отчетности организации) и информационно-вспомогательная информация (например, различного рода инструкции, положения и пр.), использованная при написании выпускной квалификационной работы.

4. Исходные данные по ВКР:

Основная литература:

Основная литература:

1. ФЗ РФ от 26 июля 2006 г. «О защите конкуренции» ст.4, п.9, ст.14.

• Рубин Ю.Б. Конкуренция в предпринимательстве- 9-е изд., перераб. и доп.- М.Университет "Синергия". 2024.- 896 с.

• Рубин Ю.Б. Что такое конкуренция? (Введение в теорию конкурентного поведения) // Современная конкуренция. 2014. № 1 (43). С. 101-126.

• Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии: учебник / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд. - М.: Юнити-Дана, 2015. – 577с. - режим доступа http:// biblioclub.ru

• Котлер Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. - М.: Альпина Паблишер, 2016.

Дополнительная литература:

• Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: Новости, 2013

• Андреев А. Г. Лояльный потребитель — основа долгосрочного конкурентного преимущества компании // Маркетинговые исследования. — 2012. — №2. — С. 16.

• Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг, № 4. – 2012. – с.18-21

• Бабошин А.В, Конкурентное позиционирование: Как нейтрализовать или исопльзовать конкурента. М.: Маркет ДС, 2011.

• Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сондерс и др. М.: Вильяме, 2010.

• Печенкин А., Фомин В. Об оценке конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей // Маркетинг, №2. - 2013. - с. 23.

• Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2011.

• Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2011.

• Рубин Ю.Б. Стратегии конкурентных действий// Современная конкуренция. 2014. № 4 (46). С. 119-143.

• Рубин Ю.Б. Система конкурентных действий участников рынка // Современная конкуренция. - 2014. - № 3(45).

• Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. 12-е изд., Пер. с англ. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2009. — 928 с.

• Эл Райс, Джек Траут. Маркетинговые войны. – СПб: «Питер», 2010. Главы 1-3.

• Волков А.В., Светуньков С.Г. Методологические проблемы измерения конкуренции // Современная конкуренция. 2013. № 6 (42). С. 54-64.

Интернет-ресурсы:

№	Наименование портала (издания, курса, документа)	ссылка
Основные учебные материалы
•	Сайт журнала «Современная конкуренция»: Материалы в свободном доступе.	http://moderncompetition.ru/r/free/.
•	Справочная правовая система «Консультант Плюс».	www. consullant.ru.
3	Сайт Издательского дома «Эксперт»	http://www.expeit.ru
4	Сайт Издательского дома «Коммерсант»	http://www.kommersant.ru
5	Сайт газеты «Ведомости»	http://www.vedomosti.ru/

Руководитель: Можжухин Д.П.

подпись расшифровка

Обучающийся задание получил: «22» февраля 2024 г.

Обучающийся: __________________________ Засименко В.Ю.

подпись расшифровка

Введение

В связи с постоянно меняющимися потребностями рынка и ужесточением конкурентного процесса предъявляются повышенные требования к способности компании адаптироваться к постоянно меняющейся рыночной среде. Именно поэтому возникает необходимость в построении системы управления организацией, которая была бы не только эффективной, но и способной своевременно реагировать на «вызовы» внутренней и внешней среды.

Для поддержания своей конкурентоспособности компания должна тщательно прогнозировать свою деятельность, анализировать свой бизнес-портфель, исключая из него те товары/услуги, которые находятся в упадке и включают в себя конкурентоспособные инновационные продукты, отвечающие потребностям рынка и позволяющие компании занять лидирующие позиции на рынке.

Без определенных конкурентных преимуществ, соответствующих профилю компании, невозможно достичь высокой конкурентоспособности на насыщенном современном рынке товаров и услуг.

При написании выпускного квалификационного проекта было изучено и проанализировано большое количество научной литературы. Полный список литературы представлен в конце статьи.

Степень проработанности проблемы.Теоретические аспекты сущности конкурентоспособности предприятия отражены в научных работах отечественных и зарубежных ученых: И. Ансофа,. Друкера, Х. Маккле, М. Мескона, М. Портера, А. Смита, Д. Рикардо, Ю. Трофимова, Н.А. Савельевой, Р.А. Фатхутдинова, А.А. Авезова, Г.. Котиковой, Р.К. Рахимова, А.А. Рахимова, С. Огородова, Е. Козловой, С.Ю. Комилов, Т.Д. Низомова, З. Султанов и др.

Исследованию факторов, влияющих на конкурентоспособность, посвящены работы М. Портера, Н.С. Ящина, И.М. Смолейчука, Н.М. Милосердовой, Ш.А. Солиев, Р.К. Раджабов, К.А. Раицкий и другие.

Однако проблемы формирования конкурентоспособности и конкурентных преимуществ предприятий розничной торговли в условиях рыночной экономики изучены недостаточно. Отдельные аспекты этих проблем в сфере услуг раскрыты в работах таких ученых, как И. А. Жебелева, Е. Н. Ялунина, М. Гельвановский, Ю. Трофимова, Х. Н. Факерова, М. М. Шарипова, S.Kh. Хабибов, Н. Сангинов, В.. Грузинова, М. Ж. Джамшедова, Г. Б. Комарова, К. Яшин и других.

Вышеупомянутые ученые, а также результаты, полученные в результате исследований, внесли значительный вклад в развитие теории конкуренции и конкурентоспособности фирм. Вместе с тем, следует отметить, что в исследованиях авторов недостаточно отражены специфические особенности подготовки и управления конкурентоспособностью предприятий розничной торговли, в связи с чем расширение работы в данном направлении является актуальной научно-практической задачей, что обосновывает выбор и важность темы выпускной квалификационной работы.

Предметом исследования являются принципы конкурентного преимущества оптовых фирм.

Тема исследования – повышение конкурентоспособности компании.

Целью данной работы является исследование теоретических и практических аспектов конкурентоспособности фирмы, а также разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности.

Исходя из цели исследования, необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические аспекты конкурентоспособности профессиональной организации;

• оценивать состояние конкурентоспособности субъектов оптовой торговли;

• предложить пути повышения конкурентоспособности предприятий оптовой торговли.

Научная новизна заключается в следующих положениях, подлежащих защите:

1. Классификация предприятий розничной торговли по уровню дохода покупателей;

2. Выявлены обобщенные показатели для оценки конкурентоспособности оптово-торговой компании для покупателя;

3. Проведена оценка уровня конкурентоспособности коммерческих предприятий.

Практическая значимость исследования заключается в использовании результатов оценки уровня конкурентоспособности коммерческого предприятия в виде практических рекомендаций для коммерческих организаций.

Глава 1. Практика обеспечения конкурентоспособности и конкурентной устойчивости компаний

• Понятие и виды конкуренции

Цель любого бизнеса – завоевать клиентов на конкурентном рынке.

Конкуренция (С) – это процесс борьбы организаций друг с другом за потребителей своей продукции. Этот процесс зависит от того, какова структура рынка. Если мелких конкурентов много, барьеры для входа низкие, а все участники имеют необходимую информацию в равной степени, то это идеальная конкуренция. Если на рынке всего несколько конкурентов, то это олигополистическая конкуренция.

Под конкурентоспособностью товара (КП) понимается совокупность его качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающая удовлетворение конкретной потребности покупателя и выгодно отличающаяся для покупателя аналогичной конкурирующей продукции [3].

Если в условиях совершенной конкуренции все определяется уровнем качества и эффективностью производства, то в условиях олигополии основными инструментами конкуренции являются сговор, построение барьеров для входа, ограничение доступа к информации и т.д. В последнее время случаи олигополистической конкуренции становятся все более распространенными во всем мире, в том числе и в России. Именно этот вид конкуренции становится доминирующим в отечественной и внешнеэкономической практике [14].

Конкурентоспособность (С) – это способность конкурировать, а конкурентные преимущества – это достижения, позволяющие конкурировать [16].

Успех должен быть не разовым, а постоянным, достигаемым благодаря непрерывной работе компании.

Успех или неудача компании напрямую зависит от конкурентоспособности объекта торговли, т.е. от того, насколько быть лидером в этой области по сравнению с аналогичными компаниями, занимающимися той же деятельностью. Конкурентоспособность состоит из трех классификаций. К первому относится сам продукт и качество продукта.

Вторая классификация включает в себя экономику формирования сбыта продукции всем покупателям с высокой или низкой заработной платой. Потребитель является конечным звеном в приобретении товара и должен быть удовлетворен всей составляющей конкурентоспособности товарного объекта, должен соответствовать установленным требованиям покупателей. При разработке «комплекса конкурентоспособности» связи с общественностью фирмы должны учитывать признаки психологического влияния и интеллектуальный уровень покупателей и другие причины человеческой природы [17].

Как известно, для каждого рынка характерен «свой» покупатель. Поэтому идея некой абсолютной конкурентоспособности, не связанной с конкретным рынком, изначально нелегитимна.

Важным элементом конкурентоспособности компании является конкурентоспособность продукта. Именно такой уровень его экономических, технических и эксплуатационных параметров позволяет ему выдерживать конкуренцию (конкуренцию) с другими аналогичными продуктами на рынке.

В общем случае под конкурентоспособностью товара понимается некая относительная интегральная характеристика, отражающая его отличия от конкурирующего товара и, следовательно, определяющая его привлекательность в глазах потребителя. Но вся проблема заключается в правильном определении содержания этого признака [20].

Конкурентоспособность товара может быть определена только в результате его сравнения с другим товаром и поэтому является относительным показателем No 14
. Он отражает разницу между этим продуктом и продуктом конкурента с точки зрения степени удовлетворения конкретных потребностей. Его легко сравнивать с другими товарами по степени соответствия конкретной потребности, а также учитывать затраты потребителя на покупку и последующее использование для удовлетворения своих потребностей [29].

Таким образом, под конкурентоспособностью понимается совокупность стоимостных (ценовых) характеристик товара, определяющих его успешность на рынке, т.е. преимущество данного конкретного товара перед другими в контексте широкого ассортимента конкурирующих аналогичных товаров. Поскольку за продукцией стоят производители, можно говорить о конкурентоспособности соответствующих компаний, ассоциаций, компаний, а также стран, в которых они базируются.

С точки зрения У.Г. Зинурова и Л.Р. Ильясова, конкурентоспособность (С) определяется только теми свойствами, которые представляют взаимный интерес для покупателя (и гарантируют удовлетворение этой потребности).

Превышение норм, стандартов и правил не только не повышает конкурентоспособность товара, но, наоборот, часто снижает ее, так как приводит к удорожанию, не повышая ценности для потребителя с точки зрения покупателя, поэтому кажется ему бесполезным.

Изучение конкурентоспособности продукта осуществляется на непрерывной и систематической основе, тесно связанной с фазами его жизненного цикла, с целью своевременного выявления момента, когда показатель конкурентоспособности начинает снижаться, и принятия соответствующих решений (например, изъятие продукта из производства, модернизировать его, перенести в другой сектор рынка) [11].

При этом предполагается, что запуск компанией нового продукта до того, как предыдущий исчерпает возможности поддержания своей конкурентоспособности, как правило, экономически выгоден [11].

Рис.1. Схема оценки конкурентоспособности

При этом после выхода на рынок любой продукт начинает постепенно исчерпывать свой потенциал конкурентоспособности. Этот процесс можно замедлить и даже временно задержать. Но остановить его невозможно. Поэтому новые продукты проектируются по графику, обеспечивающему их выход на рынок в момент существенной потери конкурентоспособности предыдущим продуктом, иными словами, конкурентоспособность новых продуктов должна быть передовой и достаточно долгосрочной [11].

Центральное место конкурентоспособности в товарной и рыночной политике в целом определяет ее место в маркетинговой стратегии и практической маркетинговой деятельности. А так как маркетинг ставит потребителя в центр внимания, то вся работа торговой компании ООО «ВАРДЕКС», используя принципы и методы маркетинга, направлена на подчинение производства интересам потребителя. Высокое качество и конкурентоспособность продукции гарантируется всей системой маркетинга: рекламой продукции, дизайном продукции, доставкой продукции.

Поэтому для обеспечения конкурентоспособности используется все многообразие стратегических и тактических приемов маркетинговой службы.

Обеспечение конкурентоспособности – это, прежде всего, философия работы в рыночной среде, ориентированная на:

— понимание потребностей потребителей и тенденций их развития;

— знание поведения и возможностей конкурентов;

— знание состояния и тенденций развития рынка;

— знание окружающей среды и ее тенденций;

— возможность создать такой продукт и донести его до потребителя таким образом, чтобы он предпочел его продукту конкурента;

– искусство делать все это в долгосрочной перспективе, в долгосрочной перспективе [2].

Конкурентоспособность компании определяется следующими факторами:

— качество продукции и услуг;

— наличие эффективной стратегии маркетинга и продаж;

— уровень квалификации персонала и руководства;

— технологический уровень производства;

— налоговая среда, в которой работает компания;

— Наличие источников финансирования.

Конкурентоспособность (С) и качество являются концентрированным выражением всей совокупности возможностей страны, любого производителя по созданию, производству и реализации товаров и услуг. Качество – это синтетический показатель, отражающий совокупное проявление многих факторов, начиная от динамики и уровня развития национальной экономики и заканчивая умением организовать и управлять качественным процессом подготовки кадров в рамках любой экономической единицы.

В то же время мировой опыт показывает, что именно в условиях открытой рыночной экономики, немыслимой без острой конкуренции, проявляются факторы, делающие качество условием выживания товаропроизводителей, мерилом эффективности их хозяйственной деятельности и экономического благополучия страны.

Многие компании, обладающие необходимым технологическим потенциалом и способные выпускать качественную продукцию, не способны эффективно работать на рынке. Зачастую это связано с тем, что у компании отсутствует четкая стратегия, ориентированная на определенные целевые группы потребителей, разработанная с учетом конкурентных преимуществ компании и имеющихся возможностей, к которым относятся: опыт работы в определенной отрасли, научно-технический потенциал, организационные и финансовые возможности. Работа компании на свободном рынке – это не что иное, как участие в жестокой войне, результатом которой может стать выживание и развитие компании, либо ее банкротство [2].

Компания, не имеющая конкретной стратегии и плана действий, не может быть оценена инвесторами с точки зрения бизнеса с учетом прогноза будущих доходов. Такая компания представляет собой просто набор активов, нагруженных обязательствами. Иными словами, наличие корпоративной стратегии обеспечивает формирование рыночной стоимости компании. Одним из важнейших факторов, определяющих потенциал компаний, является уровень квалификации персонала. Высокий уровень базового образования позволяет бизнес-специалистам быстро обучаться, осваивать новые профессии, приобретать навыки, необходимые для работы в рыночных условиях.

Поэтому наличие квалифицированных кадров является существенным преимуществом, способствующим обеспечению конкурентоспособности компаний. Уровень управленческой квалификации играет важнейшую роль в обеспечении конкурентоспособности предприятий. Эта проблема может быть решена двумя путями: первый – повышение квалификации существующих менеджеров; Второе – замена менеджеров на новых, более квалифицированных.

Реальным способом решения проблемы квалификации менеджеров является переподготовка существующих менеджеров и создание механизмов естественной текучести кадров, хотя это более эволюционный и длительный процесс. Способность выпускать качественную, недорогую продукцию определяется уровнем технологического развития компании. Производительность, за счет снижения издержек и увеличения продаж, в большинстве случаев обеспечивает восстановление платежеспособности компании без дополнительных капитальных вложений. Задача приведения активов компании в соответствие с установленными целями и задачами обычно решается путем реструктуризации компании [27].

«Конкурентоспособность» организации понимается как ее способность получать краткосрочную отдачу на вложенный капитал не менее указанной, или как превышение краткосрочной рентабельности над средней доходностью в соответствующей сфере бизнеса, и в целом как эффективность функционирования организации в краткосрочной перспективе [4].

• Основные подходы к оценке конкурентоспособности и конкурентной устойчивости

Современная рыночная экономика представляет собой сложный организм, состоящий из большого количества разнообразных производственных, коммерческих, финансовых и информационных структур, взаимодействующих в контексте широкой системы правовых норм предпринимательской деятельности, и объединенных единым рыночным понятием.

По определению, рынок – это организованная структура, где «встречаются» производители и потребители, продавцы и покупатели, где в результате взаимодействия потребительского спроса (спрос – это количество товара, которое потребители могут купить по данной цене) и предложения производителя (предложение – это количество товара, которое производители продают по данной цене), Устанавливаются как цены на товары, так и объемы продаж. При рассмотрении структурной организации рынка решающее значение имеют число производителей (продавцов) и число потребителей (покупателей), вовлеченных в процесс обмена всеобщего эквивалента стоимости (денег) на какой-либо товар. Это количество производителей и потребителей, характер и структура взаимоотношений между ними, определяют взаимодействие спроса и предложения [6].

Ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений, является понятие конкуренции. Конкуренция (С) — центр тяжести всей системы рыночной экономики, тип взаимоотношений между производителями по отношению к установлению цен и объему предложения товаров на рынке. Это конкуренция между производителями. Точно так же конкуренция среди потребителей определяется как взаимосвязь между ценообразованием и повышением спроса на рынке. Стимулом, пробуждающим человека к конкурентной борьбе, является желание превзойти других. В условиях рыночной конкуренции необходимо заключать соглашения и участвовать в рыночной сфере. Конкурентная конкуренция – это динамичный процесс. Он лучше всего служит для снабжения рынка товарами.

В качестве средства конкурентной конкуренции компании используют, например, качество продукции, цену, стандарты обслуживания, ассортимент, тарифные и платежные условия, информацию через рекламу [15].

Рассмотрим понимание роли конкуренции. Функция диммирования. Чтобы устать от борьбы, предприниматель должен предлагать товары, которые предпочитает потребитель (потребительское доверие). Поэтому факторы производства под влиянием цен направляются в те отрасли, в которых в них имеется большая потребность.

Мотивационная функция. Для предпринимателя конкуренция означает как риск, так и риск:

– Компании, которые предлагают продукцию лучшего качества или производят ее с меньшими производственными затратами, вознаграждаются в виде прибыли (позитивные санкции). Это стимулирует технический прогресс;

–компании, которые не реагируют на пожелания клиентов или крах правил конкуренции со своими конкурентами на рынке, будут подлежать убыткам или уходу с рынка (ненегативные санкции).

Функция распределения. Конкуренция включает в себя не только стимулы для повышения производительности, но и позволяет распределять компании и машины в соответствии с их эффективным вкладом. Это соответствует принципу поощрения за результат.

Функция управления. Конкуренция ограничивает и контролирует экономическую мощь каждой фирмы. Например, монополист может означать цену. В то же время конкуренция дает покупателю возможность выбрать несколько продавцов. Чем совершеннее конкуренция, тем справедливее цена.

Антимонопольная политика требует, чтобы конкуренция могла выполнять свои функции и функции. Руководящий принцип «оптимальной конкурентоспособности» как цель политики в области конкуренции подразумевает, что:

–технический прогресс во взаимосвязи между продукцией и прогрессом быстро растворяется (инновации под влиянием конкуренции);

–фирмы гибко приспосабливаются к изменяющимся условиям (например, к численности клиентов) (и адаптация зависит от конкуренции).

Шкала конкурентоспособности определяется тем, насколько быстро конвертируется норма прибыли в результате успешных знакомств с конкурентами. Это, в свою очередь, зависит от того, насколько быстро конкуренты отреагируют на прорыв и насколько динамичен спрос [24].

В соответствии с руководящим принципом оптимальной и интегрированной конкуренции условия, благоприятные для морального функционирования конкуренции, рассматриваются как широкая лигополия с умеренной индивидуализацией продуктов. Узкая лигополия с сильной индивидуализацией продуктов, с другой стороны, снижает интенсивность конкуренции.

В любой рыночной экономике у участников конкурентного рынка есть возможность попытаться избежать обязательных рисков, связанных со свободной конкуренцией, например, прибегнув к переговорам или имитации знаков. По этой причине государство должно издавать нормативные документы, регламентирующие правила конкурентной конкуренции и обеспечивающие:

— качество проведения конкурса;

— само существование конкуренции;

— цены и качество продукции должны быть предметом конкуренции;

— предлагаемая услуга должна быть с размером цены и другими согласованными условиями;

— опираясь на правовые нормы, вары и маркеры могут различать вары по их происхождению и оригинальности, а также судить о некоторых их качествах;

– ограничены во времени гербами (20 лет) и зарегистрированными промышленными образцами, а также наблюдениями за промышленной эстетикой [6].

Конкуренция (С) играет роль регулятора факторов и объемов производства, одновременно побуждая производителя к научно-техническим достижениям, к повышению производительности труда, совершенствованию технологии, организации труда и т.д.

Конкуренция (С) является определяющим фактором роста цен, стимулирующим инновационные процессы (вне производства инноваций: новых идей, изобретений). Она способствует устранению неэффективных предприятий из производства, рациональному использованию ресурсов и позволяет избежать диктата производителей (монополистов) по отношению к потребителю.

Конкуренцию можно разделить на недобросовестную конкуренцию и недобросовестную конкуренцию.

Конкурс на одноразовые выбросы. Основными методами являются:

— повысить качество выпускаемой продукции;

— снижает цену «Мы» («по вашей цене»);

– re klama – разработка до и после очередного торгового обслуживания;

— с построением новых сервисов и сервисов с использованием научно-технических достижений и т.д.

Одной из традиционных форм конкурентной конкуренции является манипулирование ценами. Она реализуется многими способами: снижение цен, локальное изменение цен, зональные продажи, предоставление большего объема услуг по текущим ценам, удлинение срока потребительского кредита и т.д. Более того, рынок уже на рынке [41].

Наиболее эффективной и наиболее конкурентной конкуренцией с течением времени является более высокое качество продукта, предлагаемого рынку. Выход на рынок с более качественным продуктом или новой ценностью с точки зрения стоимости усложняет ответственные меры конкурента. Качественная подготовка проходит длительный цикл, в котором начинает накапливаться экономическая и научно-техническая информация. В качестве примера можно привести тот факт, что известная японская компания «SONY» осуществляла производство формы магнитофона одновременно в контрольных направлениях [41].

В связи с большим влиянием массовой информации, прессы и риторики на общество, это важнейший метод ведения конкурентной борьбы, так как с помощью силы декламации можно сформировать мнение потребителей о том или ином товаре, причем оно бывает лучшим и худшим, Например, можно привести следующий пример: Во времена существования Федеративной Республики Германия французское пиво больше всего потреблялось западногерманскими потребителями. Что касается западногерманских производителей, то они сделали все возможное, чтобы не допустить французского пива на внутренний рынок ФРГ. Ни затворничество ненемецкого пива, ни так называемое патриотическое «немцы, пейте ненемецкое пиво», ни манипуляции ценами, ни к чему не привели. В то время пресса ФРГ стала подчеркивать, что французское пиво содержит несколько химических веществ, которые являются временными для здоровья, в то время как ненемецкое пиво якобы является исключительно чистым продуктом. В результате всей этой истории все французское пиво упало, а люди, в свою очередь, не перестали покупать французское пиво [48].

Но наряду с методами предвосприимчивых соревнований существуют и другие, в меньшей степени это относится к конным методам ведения соревновательной борьбы:

Это нечестная конкуренция. Основными методами являются:

— экономический (промышленный шпионаж);

— для продажи продукции конкурентов;

— взяточничество и шантаж;

— в потребителе БМАН;

— Коммуникация с подробными отчетами;

— Жестокое мошенничество;

— с обеспечением сохранности файлов и т.д.

К этому можно добавить и научно-технический шпионаж, поскольку любая научно-техническая разработка является источником прибыли только тогда, когда она используется на практике, то есть когда научно-технические идеи транслируются в производство в виде технологических технологий или новых технологий [33].

Сущность конкуренции выражается через единое аналитическое понятие, используемое для выявления сущности и значения конкурентной конкурентоспособности. Согласно исследованиям известного английского ученого, и второго в области конкуренции М.Е. Трейдера, состояние конкуренции на ограниченном рынке можно охарактеризовать 5 конкурирующими силами [37].

При оценке угрозы со стороны новых конкурентов необходимо руководствоваться пониманием «рубежа, входящего в отрасль», который определяется следующими факторами:

1. Экономический масштаб. Как правило, организации, которые первыми появляются на рынке, не инициируют деятельность по продаже новых продуктов в значительно меньших масштабах, если этого не хотят их традиционные производители. По этой причине их издержки производства и реализации выше, что приводит к тому, что рыночное ценовое равенство приносит меньшую прибыль, а также они могут быть убыточными.

2. Узнаваемость продукта. По словам покупателей товарных знаков, они ориентированы на покупку ограниченных товарных знаков. Но производителям необходимо выпускать свой собственный продукт в соответствии с популярной средой потребителей.

3. Постоянные затраты, связанные с выходом в новую отрасль.

4. Расходы на новые основные фонды, которые во многих случаях нуждаются в формировании.

5. До ступы до товаропроводящей системы. Традиционные производители могут создавать барьеры для новых производителей на их пути к сетям продаж. В этом случае производителям придется создавать собственные каналы сбыта, что потребует больших затрат.

6. Вплоть до системы транспортного обеспечения.

7. Отсутствие производства данного вида продукции.

8. Возможные ответственные действия компании на маршруте (по заказу даже покупателя и т.д.) [37].

То, что кажется угрозой замены новых продуктов, — это производство продуктов, которые удовлетворяют эту потребность, но основаны на совершенных принципах. При оценке риска изменения необходимо учитывать характеристики и цены товара: изменение по отношению к традиционным продуктам, цель перехода на использование нового продукта, предрасположенность потребителя к изменению товара.

Прочность в соответствии с позицией поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором работают поставщики и компании отрасли. Если поставщики диктуют свои условия компаниям, они находятся в несколько выигрышном положении. Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

— о качестве и качестве поставляемой продукции (услуг);

— возможность смены поставщиков,

— объем продукции, закупаемой поставщиками (наибольшие объемы закупок осуществляют поставщики, а не зависимые от компании).

Сила позиции покупателей определяется следующими факторами: возможностью перехода на использование других товаров, затратами, связанными с этим изменением, и количеством товаров, подлежащих приобретению.

Рассмотренные выше группы факторов определяют привлекательность отрасли и цель бизнеса в ней. Исследования совета директоров позволят компании определить «конкурентный» климат, конкурентоспособность конкурентов и тип конкурентных преимуществ, которыми обладает каждый конкурент.

Конкурентная конкуренция в моей отрасли заменяется компаниями через рыночные конкурентные стратегии, которые приносят тот или иной успех в виде равного превосходства над соперниками. Во многих случаях стратегия является ценовой и неценовой или представляет собой смесь вышеперечисленных факторов [20].

Как правило, стратегии основываются на следующих факторах:

–цена;

— новый или улучшенный продукт;

— широкий ассортимент продукции;

— такие технические новшества;

— использование методов производства;

— Сервис, гарантии, поощрения и т.д.

Влияние на стейкхолдеров зависит от того, является ли компания лидером (инициатором), искателем рынка или ведомым.

Лидер – это компания, имеющая большое влияние на рынке, акции. Стать лидером в организации права действовать на трех фронтах:

— расширение рынка сбыта,

— увеличение количества людей на рынке,

— Защита вашего бизнеса от посягательств конкурентов.

М.Е. Портер предлагает следующую спецификацию приоритетных конкурентов путем объединения их в стратегические группы. Стратегическая группа состоит из конкурирующих компаний с единым стилем конкурентоспособности и положением на рынке. сервис, цены, качество, тип покупателя [37].

Очевидно, что компании, опустившиеся на дно стратегической группы, конкурируют сильнее. Это не значит, что различные стратегические группы не конкурируют друг с другом.

Исследования по выбранной группе приоритетных конкурентов проводятся по следующим направлениям:

— изучение конкурентоспособности продукции;

— исследование конкурентоспособности маркетинговой деятельности;

— Изучение конкурентоспособности компании в целом.

• Характеристика управления конкурентоспособностью и конкурентной устойчивостью предприятий

Понимание конкуренции имеет фундаментальное значение для экономической истории рыночных отношений.

Конкуренция (С) – форма существования субъектов экономических отношений на рынке товаров, продовольствия или труда. Компетентность проявляется в способности субъектов достигать устойчивых целей и стимулировать развитие субъектов и общества в целом.

Конкуренция (С) – это зависть производителей, выступающих на рынке за наиболее благоприятные условия производства и реализации товара с целью получения от него максимально возможной прибыли.

Чтобы компания была успешной, необходимо иметь представление о своем присутствии на рынке, сильных и слабых сторонах деятельности, возможности формирования стабильных конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Учитывая масштабы и влияние на уровень жизни деревень, экономическая торговля является наиболее важным экономическим путешествием [41].

Для того, чтобы реализовать свое предназначение и дачный участок, он выполняет ряд функций. Основной функцией дистрибуции является управление продажами, выручкой и населением. Обслуживание клиентов выполняет вторую функцию: изменение формы ценности [7].

При этом потребности и услуги, предоставляемые населению (государству, акционерному обществу, частному лицу) в ходе купли-продажи переходят даже в руки общественности, покупателя. Оптовый менеджмент также выполняет социальную функцию, которая заключается в сокращении затрат, времени покупателей на приобретение товара и пребывание в служебных помещениях. Миллионы людей в год тратят на жилье, и, по оценкам экспертов, до 40% этого времени нерационально. Покупатели тратят время на поиск необходимого товара, на пребывание в служебных помещениях (стояние в очередях в магазинах, совершение покупки, дополнительное обслуживание). Все это время могло быть использовано народом для досуга, образования и т.д.

Это можно рассматривать в нескольких аспектах: как экономическую категорию, как отрасль экономики, как вид предпринимательской деятельности.

Как экономическая категория она выражает отношение между обменом товаров и продажей товаров посредством денег и может рассматриваться как своего рода формирование организации обмена товаров на продукты труда, которая характеризуется в рыночных условиях конкуренцией и преследует цель более чем наиболее значительного привлечения в соответствии с потребностями потребителей. Существует связь между производством и потреблением, и она представляет собой расширенную фазу воспроизводства. Как сквозная экономическая система, рговля представляет собой крупное подразделение экономики, включающее в себя совокупность торговых организаций, предприятий и коммерческих объектов и богатое материально-технической базой, используемыми дровами, торгово-технологическим процессом. Он обладает всеми внутренними и внешними свойствами конвейерной системы. К внутренним установкам относятся однородность и стабильность, а к внешним – состояние транспортной системы и ее способность к адаптации [38].

Сущность конфликта проявляется в его функциях в системе социально-экономических отношений. Экономика выполняет две функции: функцию привлечения оплачиваемого населения, оживление каждого индивида в национальном ключе, выходя на пределы потребления, обеспечивая тем самым производство рабочей силы; функция изменения способа купли-продажи, изменения формы стоимости или замены затрат необходимого труда обменом.

В процессе выполнения первичной функции произведенная продукция реализуется как требуемые ценности, а в процессе выполнения второй функции реализуется как издержки (по обмену тендерных товаров в села для потребления). Основной функцией является функция привлечения населения, способного удовлетворить потребности населения. Выполняя свои функции и функции, она обеспечивает производство затрат на производство товаров и прибыли, способствует непрерывности процесса воспроизводства.

В процессе перехода товаров от производства к потреблению она изучает проблемы населения, устанавливает отраслевые стандарты производства товаров для внутреннего потребления, способствует укреплению отношений между различными хозяйственными аппаратами.

Основные роли региона и всех экономик совпадают. В то же время торговля, являясь отдельной торговой системой, играет особую роль в общественном воспроизводстве.

Конкурентоспособность оптовых торговых фирм как бизнес-структур можно рассматривать как систему взаимосвязанных конкурентных преимуществ, что позволяет понимать конкурентоспособность как эффективность управления конкурентными преимуществами [20].

Конкурентное преимущество (КП) – это цена, качество и другие характеристики продукции компании, которые выгодно отличают ее от конкурентов и обеспечивают стабильное положение на рынке.

Конкурентные преимущества (КП) – это факторы конкурентоспособности, которые проявляются в конкурентных субъектах.

Конкурентное преимущество (КП) – это те характеристики, свойства товара или бренда, которые создают определенное превосходство компании над ее прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми разными и связаны как с самим продуктом (основной услугой), так и с дополнительными услугами, которые сопровождают базовые, формы производства, сбыта или сбыта компании или продукта.

Это превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или сегменте рынка. Этот наиболее опасный конкурент называется приоритетным конкурентом.

Развитие конкуренции во многих отраслях экономики создает новые требования ко всем рыночным контрагентам. Такая ситуация требует обеспечения устойчивости предприятий, что возможно на основе постоянного повышения уровня качества товаров и услуг, предлагаемых предприятиями оптовой торговли, а также эффективного управления их деятельностью, ориентированной на достижение поставленных целей путем повышения уровня конкурентоспособности.

Оптовая торговля – это любая деятельность, которая предполагает продажу товаров и услуг тем, кто их приобретает, либо с целью дальнейшего использования (переработки, пошива) или перепродажи. Поэтому в оптовой торговле товары закупаются большими партиями и в больших объемах [21].

Конкурентное преимущество (КП) торговой фирмы определяется совокупностью внутрисистемных факторов (производственный потенциал), совокупностью системных факторов (ресурсный потенциал, включая выпуск продукции) и совокупностью внешних системных факторов (интеграционный потенциал, включающий выпуск и ресурсы) [44].

Каждый из этих наборов важен для формирования конкурентного преимущества компании и ее конкурентоспособности. При этом конкурентное преимущество определяется объективными факторами, их структурой и пропорциями, организацией эффективного использования факторов и условиями развития предприятия, скоростью создания, совершенствования и обновления, степенью развития и специализацией факторов. В масштабе фирмы все параметры факторов в ее системной единице, влияющих на конкурентное преимущество, определяются общим потенциалом.

Наибольшее влияние на формирование конкурентных преимуществ оптовых предприятий в условиях нестабильной рыночной среды оказывают государственные исполнители и законодательные органы, поставщики, потребители товарной продукции и услуг, состояние экономики, конкуренты, социокультурные и политические факторы. При этом необходимо указать на важность организации бизнес-процесса, факторы, определяющие состав и содержание технологических процессов и операций. Степень воздействия различных факторов внешней среды, в которой функционируют хозяйствующие предприятия, зависит от размеров предприятий, территориального расположения, ассортимента товаров различного назначения и потребления, выбранных целей развития.

Развитие конкурентных отношений напрямую связано с развитием малых предприятий в оптовой торговле, что можно рассматривать как фактор устранения структурных дисбалансов, стимулирования инноваций и смягчения социальных проблем. Это предопределяет необходимость ориентации развития на локальный рынок с учетом региональных особенностей и потребностей коммерческих предприятий с целью повышения конкурентоспособности, за счет формирования конкурентных преимуществ [26].

Оптовая торговля обладает большим потенциалом влияния на развитие экономики региона и страны в целом. Поэтому для организации конкурентоспособных и эффективно функционирующих предприятий оптовой торговли на внутреннем и внешнем рынках необходимо иметь развитую рыночную инфраструктуру, способствующую формированию и развитию деловых отношений и совершенствованию организационного механизма управления оптовой торговлей. Реальное развитие рыночных процессов все больше вводит в сферу торговых операций новые виды товаров, хотя в общем случае они представляют две группы товаров: материально-товарные ценности и нематериальные ценности. Сегодня, несмотря на значительное оживление рыночных инфраструктур, деятельность оптовых компаний заключается в основном в работе с товаром, а не с рынком, что предопределяет необходимость переориентации оптовой торговли на работу с рынком, обеспечения его коммерциализации и ориентации на творческую конкуренцию.

Формирование конкурентной среды означает создание такого большого количества предприятий оптовой торговли, подчиненных таким рыночным отношениям и условиям во всех сферах экономики, которые обеспечивают создание самовоспроизводящегося механизма конкуренции.

Исследование проблемы управления повышением конкурентоспособности предприятия заключается в рассмотрении теоретических основ понятий конкурентоспособности бизнеса, конкурентного потенциала, конкурентных преимуществ.

На практике существует три подхода к пониманию компетентности: поведенческий, структурный и функциональный. Под поведенческим подходом понимается соперничество фирм за более выгодные условия сбыта товаров с целью увеличения выручки, при этом конкуренцию (при таком подходе) можно рассматривать как соперничество двух продавцов за наиболее выгодные условия продажи товара, борьбу между продавцами за деньги потребителя [1].

Структурный подход заключается в анализе структуры рынка с целью определения степени свободы продавца и покупателя с целью приобретения дополнительных свобод, позволяющих им влиять на функционирование рынка.

Под функциональным подходом понимается соперничество старого и нового, когда в результате научно-технического прогресса разрабатываются и внедряются новые технологии, структуры управления и т.д.

При этом выделяют три типа конкурентного поведения фирм: обеспечивающее, приспосабливающееся и творческое.

Фасилитация поведения основана на стремлении компании сохранить и стабилизировать свои позиции на рынке (в долгосрочной перспективе) за счет повышения качества, предоставления дополнительных услуг и т.д. Обычно его используют, когда у компании нет возможности изменить свою бизнес-программу и слабый потенциал для инноваций.

Оппортунистическое конкурентное поведение используется, когда компания не полностью доверяет своим инновационным возможностям и пытается копировать достижения своих конкурентов.

Созидательное поведение конкурентов состоит из комплекса мер, направленных на создание новых элементов рыночных отношений, способных обеспечить превосходство над соперниками. По сути, основополагающими принципами созидательной конкуренции являются стремление конкурентов рынка изменить сложившуюся структуру спроса и предложения [1].

Развитие конкуренции во многих отраслях экономики создает новые требования ко всем рыночным контрагентам. Такая ситуация требует обеспечения стабильности компании, что возможно на основе обеспечения высокого уровня товаров и услуг, предлагаемых оптовыми компаниями, а также эффективного управления компанией, ориентированного на достижение поставленных целей путем повышения уровня конкурентоспособности. В результате анализа подходов к оценке конкурентоспособности выявлены принципы обеспечения конкурентоспособности фирм, основными из которых для коммерческого предприятия являются:

• обеспечить стабильное финансово-экономическое положение компании;

• формирование конкурентного потенциала компании;

• Формирование системы менеджмента, ориентированной на использование синергетического подхода для обеспечения конкурентоспособности компании.

Конкурентный потенциал отражает направленность и мобилизацию потенциала компании на реализацию конкурентной стратегии и создание устойчивых конкурентных преимуществ, При этом большое значение имеет потенциал компании, уровень развития которой определяет ее успех на рынке. Потенциал оптовой компании заключается в формировании многомерной системы, структура которой определяется функциональной, организационной и ресурсной составляющими.

Функции внутри системы включают: материально-техническое обеспечение, производственные услуги, все аспекты деятельности компании. Функции системы дополняют внутреннюю деятельность компании функциями материально-технического снабжения (закупки, маркетинг, сбыт), управления и представляют ее как тему, ориентированную на взаимодействие с внешней средой и мировой экономикой [33].

Функции внешней системы заключаются в координации деятельности компании с другими компаниями в процессе торгово-экономических отношений. Ресурсы, имеющиеся в распоряжении компании, характеризуют ее как материальный и производственный объект и необходимы для организации и функционирования компании. К ним относятся: кадровые, финансовые, информационные, коммуникационные, организационные и управленческие ресурсы, которые могут быть объединены под общим названием: ресурсы внутри системы . Совокупность внутренних ресурсов и факторов системы может быть представлена как совокупный потенциал предприятия, включающий ресурсный и производственный потенциал. Системообразующие звенья отражают ресурсное, организационное и функциональное обеспечение каждого из компонентов потенциалов, что существенно влияет на формирование конкурентного преимущества фирмы [33].

Выводы по главе 1

Современные рынки представляют собой динамичные системы, находящиеся под влиянием экономических, политических и культурных факторов, по мере появления новых продуктов, изменения бизнес-стратегий, появления новых участников, изменения правил игры. Складывается новая конкурентная ситуация, характеризующаяся ожесточенной борьбой за передел рынков. При этом под конкурентной ситуацией следует понимать характер взаимного позиционирования и взаимодействия между оптовыми предприятиями, работающими в одном или смежных сегментах рынка. Острота конкурентной ситуации определяется общей насыщенностью рынка по данному виду продукции и степенью сегментации рынка, пересечением сфер деятельности фирм.

Глава 2. Анализ конкурентоспособности и конкурентной устойчивости бизнеса ООО «Вардекс»

2.1. Анализ конкурентной среды организации и конкурентов

Общество с ограниченной ответственностью «VARDEX» зарегистрировано 04.10.2010 года.

Генеральный директор Борисов Дмитрий Александрович возглавляет с 8 февраля 2018 года ООО «ВАРДЕКС» находится по адресу: 142718, Московская область, по адресу: г. Булатниково, Симферопольское шоссе, д. 3 корпус 8, этаж 1 каб. 1-65.

ООО «ВАРДЕКС» возглавляет директор, который организует всю работу организации и несет полную ответственность за состояние и деятельность трудового коллектива. Директор представляет компанию во всех учреждениях и организациях, распоряжается активами организации, заключает договоры, издает приказы для компании, нанимает и увольняет сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, применяет поощрения и накладывает санкции на сотрудников организации, открывает счета организации в банках.

Перечень нормативных и законодательных актов по организации работы ООО «ВАРДЕКС»:

• Гражданский кодекс Российской Федерации.

• Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях.

• Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей».

• Правила продажи отдельных видов товаров.

• Перечень непродовольственных товаров надлежащего качества, не подлежащих возврату или обмену на аналогичные товары другого размера, формы, габарита, фасона, цвета или комплектации.

• Правила пожарной безопасности.

• Межотраслевые стандарты охраны труда в розничной торговле.

• Межотраслевые типовые стандарты по охране труда работников розничной торговли.

• Правила работы розничного бизнеса.

Нормативная документация компании включает в себя: лицензию, должностные инструкции, правила, правила и внутренние документы компании.

Учредительным документом является устав компании. Основные разделы:

Общие положения:

• Общество с ограниченной ответственностью «ВАРДЕКС», именуемое в дальнейшем Общество, создано на основании решения единственного учредителя от 4 октября 2010 года, в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

• Участниками компании могут быть граждане и юридические лица Российской Федерации.

• Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

• Компания имеет круглую печать, фирменное наименование (эмблему), фирменный бланк, а также может иметь другие средства визуальной идентификации. Компания имеет обособленный баланс, расчетные счета и валютные счета.

• Полное название компании – Sociedad de Responsabilidad Limitada «VARDEX».

• Сокращенное наименование компании – ООО «ВАРДЕКС».

• Адрес головного офиса компании: Московская область, г. Булатниково, Симферопольское скоростное шоссе, д. 3, стр. 8, 1 этаж помещения. 1-65.Объект и задачи деятельности: Целью Общества является получение прибыли

Ответственность Компании: Компания отвечает по своим обязательствам перед всем имуществом, находящимся в ее собственности, и не отвечает по обязательствам своих членов.

Организационная структура ООО «ВАРДЕКС» достаточно проста благодаря небольшим размерам и относительно небольшому количеству сотрудников. Преимущество такой структуры в том, что в организации существует единоначалие, то есть руководитель концентрирует в своих руках управление всеми подразделениями, при этом эта структура проста и экономична.

ООО «ВАРДЕКС» имеет функциональную организационную структуру

Директор по развитию выполняет следующие обязанности:

• определяет общую концепцию и цели развития компании;

• разрабатывает эффективную стратегию развития и основные разделы плана развития бизнеса;

• разрабатывает программы развития и реструктуризации компании, анализирует возможность финансовой поддержки программ;

• устанавливает бюджетные приоритеты и осуществляет контроль за расходами в целях обеспечения финансовой устойчивости реализуемых программ;

• готовит предложения по развитию новых направлений бизнеса, новых рынков; разрабатывает проекты технической и административной модернизации компании;

• представляет проекты развития компании топ-менеджменту и собственникам, защищает и обосновывает их;

• после утверждения проектов организует подготовку соответствующей документации, получение соответствующих лицензий и разрешений;

• доводит утвержденные графики работ по реализации проектов до руководителей структурных подразделений компании;

• назначает сотрудников, ответственных за реализацию проектов, дает общие указания, непосредственно руководит ими и координирует их деятельность;

• организует взаимодействие всех структур компании при реализации проектов по развитию бизнеса;

• координирует работу по реализации проектов на всех стадиях, контролирует соответствие принятых решений и предпринимаемых действий основной концепции развития компании;

• анализирует экономические и финансовые показатели на каждом этапе реализации девелоперских проектов;

• Разрабатывает методы оперативного реагирования на кризисы и нестандартные ситуации, которые могут привести к срыву плана развития компании и другим неблагоприятным последствиям для компании.

В обязанности директора ООО «ВАРДЕКС» входит:

• управление бизнесом;

• подбор персонала, решение кадровых вопросов;

• управление запасами;

• контроль за соблюдением норм труда;

• управление продажами;

• мерчендайзинг;

• Учета;

• Контроль поставок товаров.

Администратор ООО «ВАРДЕКС» следит за выкладкой товаров, порядком и чистотой торгового зала, обслуживанием клиентов персоналом. Администратор также контролирует выполнение персоналом индивидуальных планов и общих планов паркета.

Старший кассир ООО «ВАРДЕКС»:

• осуществлять операции по приему, учету, выпуску и хранению денежных средств и ценных бумаг в соответствии с обязательными правилами, гарантирующими их безопасность;

• ведет кассовую книгу по приходным и расходным документам, сверяет фактическое наличие денежных средств и ценных бумаг с балансовым остатком;

• составляет кассовые ведомости;

• обеспечивает чистоту и порядок на рабочем месте;

• соблюдает трудовую и производственную дисциплину, правила и нормы охраны труда, санитарно-гигиенические и производственные санитарные требования, требования пожарной безопасности;

• Выполняет поручения и распоряжения руководства компании.

ООО «ВАРДЕКС» Продавец-консультант Задачи :

• знать покупателя;

• консультирование по продуктам;

• помощь покупателю в выборе товара;

• помощь в приемке товара;

• поддержание порядка на паркете;

• груз.

В целом, количество продаж зависит от продавца-консультанта, именно поэтому ООО «ВАРДЕКС» уделяет им пристальное внимание. Вендоры проходят обучение, участвуют в тренингах, мастер-классах и шоу. Руководство ООО «ВАРДЕКС» постоянно мотивирует продавцов-консультантов, вводя различные бонусы и надбавки к заработной плате.

Оценим эффективность коммерческого предприятия, сравнив показатели потребительских предпочтений и рентабельности экономического потенциала.

Определение отклонений от нормы проводилось на основе методики общей оценки деятельности компаний, предложенной Шереметом А.Д. [46].

По результатам оценки определяется уровень конкурентоспособности (К). Экономическая интерпретация полученного результата заключается в том, что чем ближе комплексный показатель конкурентоспособности к единице, тем лучше результат, т.е. К→1.

Поэтому, чтобы определить конкурентоспособность, вычитаем из единицы расстояние от i-й фирмы до стандарта:

К = 1− Пи ,

где: К – уровень конкурентоспособности коммерческого предприятия;

Пи — расстояние от i-й роты до эталона.

Оценка конкурентоспособности торгового предприятия должна осуществляться путем сопоставления показателей потребительских предпочтений и рентабельности экономического потенциала оптового торгового предприятия с аналогичными торговыми предприятиями на рынке (табл. 1).

Таблица 1

Группировка предприятий оптовой торговли по уровню конкурентоспособности

Расстояние от i-й роты до стандарта (Pi)	Уровень конкурентоспособности (MC)	Значение уровня
0	Прогрессивная конкурентоспособность	1	Приемлемая конкурентоспособность
<0,1	Высокая конкурентоспособность	0,901-0,999
0,1-0,199	Средняя конкурентоспособность	0,801-0,900
0,2 -0,299	Низкая конкурентоспособность	0,701-0,800	Неприемлемая конкуренция
>0,3	Непрогрессивная конкурентоспособность	≤ 0.700

На основе разработанной методики проведена оценка конкурентоспособности предприятий оптовой торговли. Исследование оптовых компаний, проведенное в период с 2020 по 2024 гг., показало, что зависимость от изменения уровня конкурентоспособности потребительских предпочтений и рентабельности экономического потенциала сохраняется, поэтому в таблице 2 представлена конкурентоспособность компаний за 2020 год.

Таблица 2

Оценка уровня конкурентоспособности торговых предприятий

Дело	Коэффициент потребительских предпочтений (ППС)	Рентабельность экономического потенциала (РОП)	Расстояние до стандарта (Pi)	Уровень конкурентоспособности (MC)
				2024 год	Средний (2020-2024)
ООО «ВАРДЕКС»	0,75	0,13	0,241	0,759	0,869
ООО «Клен»	0,77	0,12	0,152	0,848	0,837
ООО «АРС»	0,58	0,21	0,295	0,705	0,809

По результатам исследования ООО «Клен» было выявлено лучшим оптовым поставщиком.

В ходе анализа была проведена математическая обработка исходной информации с помощью корреляционно-регрессионного анализа, что позволило выявить большее влияние показателей потребительских предпочтений на уровень конкурентоспособности группы коммерческих предприятий.

2.2. Оценка конкурентных преимуществ и недостатков исследуемой организации

Микроокружение – это совокупность элементов, связанных с компанией и ее возможностями по обслуживанию клиентов: поставщиков, заказчиков, конкурентов и контактных аудиторий [23].

Элементы внутренней среды в первую очередь контролируются руководством компании и ее сотрудниками. Для обеспечения наибольшего соответствия свойств продукта для потребителя потребностям и требованиям людей может быть применена трехуровневая модель анализа продукта, предложенная Ф. Котлером [23].

Согласно этой концепции, три ключевых узла образуют три управляемых звена:

1) предприятие-потребитель;

(2) персонал компании;

3) Лично-потребительский.

Фактический запущенный продукт является вторым уровнем модели. Характеристиками продукции на этом уровне являются уровень качества, набор свойств, внешнее оформление, брендирование, упаковка.

Товар с дополнением: третий уровень продукта. Этот уровень включает в себя послепродажное обслуживание, наличие гарантий, доставку и другие дополнительные услуги, способствующие комфорту использования продукта, сохранению его потребительских свойств. В ООО «ВАРДЕКС» дополнительной услугой является гарантия замены изделия, в случае обнаружения дефектов.

Анализ внешней среды помогает сделать выводы об условиях деятельности организации.

Из анализа глубинных процессов можно предсказать многое из того, что остается скрытым от глаз, сложность видимых условий, и что может проявить себя как внезапный удар по интересам компании, как стратегический сюрприз.

Это дает организации время для прогнозирования возможностей, время для планирования непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения о потенциальных угрозах и время для разработки стратегий, которые могут превратить неминуемые угрозы в выгодные возможности.

Анализ и оценка факторов окружающей среды позволяет:

а) понимать, что такое внешняя среда, какие специфические факторы она включает, каково ее содержание и характеристики;

(b) определение требований и ожиданий внешней среды, которые должны быть учтены в деятельности Организации для ее эффективной деятельности;

(c) оценка степени и характера влияния факторов окружающей среды на деятельность организации;

(d) объективно определять возможности организации по удовлетворению требований и ожиданий внешней среды, а также угрозы, создаваемые внешней средой в случае игнорирования организацией этих требований;

е) своевременно адаптировать деятельность организации к влиянию внешней среды, ее потребностям и ожиданиям.

Основной задачей анализа внешней среды организации является выявление и понимание возможностей и угроз, которые могут возникнуть в будущем, чтобы правильно определить стратегию и тактику жизнедеятельности организации.

Одним из способов оценки конкурентоспособности является рейтинговые баллы или ранжирование. Это официальные рейтинги общественных организаций и центров маркетинговых исследований, а также международные и мировые рейтинги, публикуемые в интернете. Кроме того, каждая компания может самостоятельно оценить свою конкурентоспособность, оценив свое положение на рынке с помощью модели маркетингового комплекса «7Р».

Рассмотрим маркетинговый комплекс исследуемой компании (табл. 3).

Таблица 3

Маркетинговый комплекс ООО «ВАРДЕКС»

Азы	Характеристики
Продукт, услуга	Стратегия обслуживания	Консалтинговые услуги
Цена	Стратегия ценообразования	Позиционирование по соотношению цена-качество	Скидки	Расчет цены
Методы продвижения	Реклама	Пиар	Фирменный стиль	Сотрудничество
Каналы сбыта	Отправка СМС
Народ	Квалифицированный персонал
Вещественные доказательства	Мебель и оборудование	Здание	Дизайн и дизайн интерьера	Компьютер
техника

Данная модель маркетингового комплекса «7R» позволяет более точно проанализировать составляющие комплекса маркетинга образовательных услуг.

Семь элементов комплекса маркетинга являются основой для принятия маркетинговых решений. Менеджмент должен управлять элементами таким образом, чтобы достичь более высокого уровня удовлетворения потребностей, чем конкуренты, или превзойти их ожидания. Иными словами, маркетинговые решения определяют основные аспекты реализации маркетинговой концепции [32].

Помимо маркетинговой комплексной модели «7R», мы также рассмотрим еще несколько способов анализа конкурентного статуса ООО «ВАРДЕКС».

Классический SWOT-анализ предполагает выявление сильных и слабых сторон в деятельности образовательного учреждения, потенциальных внешних угроз и возможностей. SWOT-анализ не дает четких, четко определенных рекомендаций или конкретных ответов. Он лишь помогает визуализировать основные факторы, а также оценить ожидание тех или иных событий.

На протяжении многих лет ООО «ВАРДЕКС» динамично развивалось. Для полноценного и целостного развития компании необходим качественный анализ сильных и слабых сторон потенциала.

SWOT-анализ ООО «ВАРДЕКС» является заключительной формой такого анализа.

Обоснованные решения могут быть приняты только в том случае, если компания достаточно хорошо знает своего целевого клиента и понимает его потребности и запросы. Выбор целевых групп потребителей осуществляется в результате сегментации рынка. Постарайтесь принять

Решение о выборе целевого рынка Руководство компании должно понимать критерии, по которым потребитель выбирает одно из предложений конкурента. Необходимо оценить компанию ООО «ВАРДЕКС» с точки зрения потребителей и постараться понять, какими критериями выбора они руководствуются при принятии решения о приобретении товара.

Таблица 4

ООО «ВАРДЕКС» SWOT-анализ

Сильные стороны организации	Слабые стороны организации
Высокая рыночная доля компании	Недостаток данных о стратегических направлениях компании
Широкий ассортимент продукции	Наличие текучести кадров
Развитие корпоративной культуры	Система принятия решений централизована, что препятствует оперативному выполнению производственных задач
Отдавая предпочтение государственному потребительскому сектору	Постоянные параметры клиента не определены
Длительный период работы в сфере торговли	Узкий географический рынок
Возможности внешней среды	Экологические угрозы
Привлекайте клиентов за счет эффективного ценообразования	Изменение образа жизни людей, акцент на здоровое питание
Возможность выхода на рынок нескольких городов России	Экономический кризис и снижение покупательной способности населения
Рост численности населения в городе Армавир	Ужесточение правил Роспотребнадзора
Появление нового	Появление новых конкурентов

Проанализировав возможности и угрозы внешней среды в сочетании со сильными и слабыми сторонами организации, можно сделать вывод, что в целом ситуация для организации достаточно благоприятная. Кроме того, необходимо разработать стратегию, позволяющую преодолевать угрозы внешней среды за счет сильных сторон организации, то есть для будущей успешной деятельности компании необходимо ориентироваться на удобное расположение, известность, доступные цены. Для того, чтобы компенсировать неблагоприятное воздействие внешней среды и обеспечить, чтобы это воздействие влияло на деятельность магазина в минимально возможной степени.

Следующим типом анализа, используемым для макроанализа, является PEST-анализ.

PEST-анализ – это маркетинговый инструмент, суть которого заключается в выявлении и оценке влияния политических, экономических, социальных и технологических аспектов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности компании. В результате PEST-анализа создается визуальное представление о факторах внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Руководство любой компании должно быть в курсе последних тенденций в области политики, экономики, социальной сферы и технического прогресса, которые напрямую влияют на ее деятельность.

В основном изучаются политические факторы внешней среды. Для того, чтобы иметь четкое представление о намерениях органов государственной власти по отношению к развитию общества и средствах, с помощью которых государство намерено реализовывать свою политику.

Анализ экономических факторов внешней среды позволяет понять, как формируются и распределяются экономические ресурсы на государственном уровне. Для большинства компаний это важнейшее условие.

Изучение социальных факторов внешней среды направлено на понимание и оценку влияния на компании таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, потребительская активность и т.д.

Анализ технологических факторов позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Результатом PEST-анализа является выбор основных факторов внешней макросреды, которые будут создавать возможности и угрозы для компании в прогнозном периоде.

Анализируя таблицу PEST-анализа, можно сделать вывод, что:

— изменения в законодательстве позволяют использовать благоприятные возможности для завоевания ниш на рынке, расширения сферы деятельности;

- Смена политической партии оказывает небольшое положительное влияние. Этот фактор является возможностью укрепить позиции на рынке;

— экономическая нестабильность в стране представляет угрозу для компании;

Анализ STEEP является расширением предыдущего анализа, включая экологию в число факторов. Данный вид маркетингового анализа актуален в последнее время, в связи с возрастающим вниманием к вопросам экологии в обществе.

Для выявления ключевых драйверов макросреды мы используем STEEP-анализ и получаем более полную картину внешних воздействий.

В таблице 5 представлен STEEP-анализ макроокружения компании.

Таблица 5

Анализ воздействия на окружающую среду STEEP в ООО «ВАРДЕКС»

Обозначение	Фактор	Характерные влияния	Степень влияния
S	Социально- Демографический	• рост квалифицированных кадров; • сокращение численности трудоспособного населения; • стремление к здоровому образу жизни; • изменение мировоззрения людей; • Смещение приоритетов вверх • ценности жизни и здоровья человека.	Высокий
T	Технологический	• использование современных технологий; • повышение потребительского спроса на качество продукции и предоставляемых услуг; • стремление современных предприятий к высокому уровню культуры производства; • использование аналогичных технологий продаж конкурентами; • приведение законодательства в области охраны труда в соответствие с современными международными требованиями.	Низкий
И	Экономический	• относительно низкий уровень экономического развития региона; • улучшение финансового положения российских компаний, но сохранение относительной нестабильности; • снижение реальных доходов населения; • Более высокая инфляция	Высокий
И	Экологический	• смещение приоритетов в сторону повышения ценности жизни и здоровья человека; • Обязательная сертификация продукции.	Средний
P	Политика и правовая информация	• стабильность политического режима; • налоговая политика государства; • государственная политика, направленная на повышение безопасности труда и охрану здоровья работников; • Государственное влияние и регулирование конкуренции в отрасли.	Высокий

Таким образом, можно сделать вывод, что ключевое влияние на фирму оказывают: экономические, политические и социально-демографические факторы. Эти факторы, безусловно, являются основными в рыночной экономике. Социально-демографический фактор оказывает высокое влияние на компанию, так как экономика компании зависит от платежеспособного спроса населения, а также наличия квалифицированных кадров. Экологический фактор в последнее время оказывает влияние на все отрасли народного хозяйства, так как существует обязательная сертификация всей продукции и постоянный контроль со стороны проверяющих органов.

Для подведения итогов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные эксперты предлагают использовать специальную форму (Summary of the Analysis of External Strategic Factors – EFAS). Данная форма представляет собой метод анализа готовности компании реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой важности этих факторов для будущего компании.

Таблица 6

Оценка значимости факторов STEP с использованием методологии EFAS

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Шансы
Факторы окружающей среды
Рост квалифицированных кадров	0,08	3	0,24
Смещение приоритетов в сторону повышения ценности жизни и здоровья человека	0,06	2	0,12
Технологические факторы
Использование современных технологий	0,065	2	0,13
Адаптация законодательства в области охраны труда к современным международным требованиям	0,059	3	0,237
Экономические факторы
Улучшение финансового положения российских компаний	0,08	4	0,32
Политические факторы
Стабильность законодательной базы	0,079	4	0,236
Государственная политика, направленная на повышение безопасности труда и охрану здоровья работников	0,054	1	0,054
Угроз
Социальные факторы
Сокращение численности трудоспособного населения	0,12	3	0,36
Технологические факторы
Использование конкурентами аналогичных технологий продаж	0,068	2	0,136
Экономические факторы
Относительно низкий уровень экономического развития региона	0,09	5	0,45
Рост цен на товары и энергоносители	0,07	5	0,35
Снижение реальных доходов населения	0,1	5	0,5
Политические факторы
Отношения между компанией и местными органами власти	0,0285	3	0,0855
Государственная налоговая политика	0,0465	4	0,186
Сумма весов	1		3,5345

Из таблицы видно, что:

1) Наиболее значимыми возможностями для ООО «ВАРДЕКС» являются следующие факторы: улучшение финансового положения российских компаний; рост квалифицированных кадров и стабильность законодательной базы.

2) Наиболее значимыми угрозами для ООО «ВАРДЕКС» являются следующие факторы: уменьшение количества здоровых людей и снижение реальных доходов населения.

Поэтому внешняя макросреда ООО «ВАРДЕКС» достаточно благоприятная, количество возможностей превысило количество угроз. Для поддержания непрерывного и эффективного функционирования организации необходимо усилить мониторинг изменений во всех сферах и особенно за экономическими факторами, которые представляют как большие возможности, так и угрозы для организации. Необходимо детально проанализировать наиболее значимые угрозы и разработать стратегию их компенсации.

2.3. Инструкция по обеспечению конкурентоспособности и конкурентной устойчивости ООО «Вардекс»

Возросшая диверсификация уровня доходов покупателей побудила к введению в существующий рейтинг такой функции, как «ранжирование предприятий оптовой торговли по уровню доходов покупателей».

Мы классифицируем предприятия розничной торговли в зависимости от уровня дохода покупателей на следующие группы:

1. Торговые предприятия «эконом-класса».

2. Бизнес-предприятия «корпоративного класса».

3. Торговые предприятия «премиум-класса».

Этот классификационный признак присущ торговым компаниям, предлагающим продовольственные товары.

Таблица 7

Характеристика признаков, определяющих группу потенциальных покупателей.

Характеристики	Тренер	Бизнес-класс	Премиум класс (VIP)
Уровень дохода	Среднедушевой доход ниже прожиточного минимума или равен прожиточному минимуму и не достигает средней заработной платы по региону	Среднедушевой доход равен или превышает среднюю заработную плату по региону не более чем в пять раз	Среднедушевой доход более чем в пять раз превышает среднюю заработную плату по региону
Участники группы	Пенсионеры, молодые семьи, работающие студенты, неквалифицированный или полуквалифицированный персонал на предприятиях	Руководители среднего и низшего звена, военнослужащие, высококвалифицированные рабочие, отдельные категории государственных служащих	Крупные бизнесмены, высокопоставленные чиновники, высококвалифицированные сотрудники компаний, топ-менеджеры
Ориентация на покупателя	Низкая цена продажи	Об ассортименте и соотношении цена/качество	За высокую отпускную цену, наличие в ассортименте магазина продукции элитных брендов

Для коммерческих предприятий характерно продавать продукцию нескольким покупателям, которые могут купить продукцию один раз, а есть те, кто покупает постоянно.

По результатам исследования выявлена взаимосвязь между уровнем доходов покупателей и посещениями различных групп розничных компаний, поставляемых оптовыми компаниями покупателям.

Выбор показателей является одним из важнейших моментов в процессе оценки конкурентоспособности оптовой торговой компании. На основе проведенного исследования определен перечень показателей, отражающих конкурентоспособность оптово-торговой компании.

Поскольку деятельность оптово-торговой фирмы направлена на удовлетворение потребностей покупателя, выявленные показатели потребительских предпочтений были объединены в блоки (табл. 8). Покупатели с низким доходом, покупатели со средним доходом, покупатели с высоким доходом.

Таблица 8

Обобщенные показатели оценки конкурентоспособности оптовой торговой компании для покупателя

Наименование обобщенного показателя	Характеристика индикаторов потребительских предпочтений
Доступность	Фактор доступности
Ассортимент	Широта предлагаемого ассортимента, привлекательность ассортимента
Качество продукции	Качество полученной продукции, качество реализованной продукции
Местоположение	Удобное место для клиентов
Культура обслуживания	Этика обслуживания: вежливость, забота, дружелюбие, компетентность и профессионализм персонала.

Оценка конкурентоспособности оптовой торговой компании с точки зрения потребительских предпочтений является слишком узким направлением, неспособным отразить всю суть хозяйственной деятельности торговой компании, поэтому целесообразно использовать показатель рентабельности экономического потенциала. Существенная дифференциация потребителей по уровню дохода формирует многогранный спектр потребительских предпочтений, на который следует ориентироваться оптовым компаниям. Поэтому в условиях жесткой конкуренции одним из перспективных направлений развития в деятельности предприятий оптовой торговли должна стать социально ориентированная политика, направленная на удовлетворение потребностей покупателей коммерческими предприятиями, ориентированными на потребителей с разным уровнем дохода [18].

Поскольку привлекательность предприятия для покупателя характеризуется несколькими показателями, выражающими потребительские предпочтения, целесообразно использовать комплексный показатель (КПП) для оценки его конкурентоспособности, который можно представить следующим образом:

КПП = Кикс*би ,

где: Ки – оценка i-го показателя;

bi – вес индикатора.

Для определения значимости показателей, влияющих на выбор того или иного бизнес-предприятия, был проведен опрос среди различных групп покупателей. В результате обследования и классификации показателей по значимости был определен их вес. Значения коэффициентов могут меняться в зависимости от сегмента покупателей с точки зрения оцениваемого уровня дохода. Таким образом, на основе математической обработки результатов исследования будет определена привлекательность оптово-торговой компании для покупателей через коэффициент потребительских предпочтений:

Для «эконом-класса»: Коробка передач = 0,29Х1+0,21Х2+0,16Х3+0,2Х4+0,14Х5

Для "бизнес-класса": KPPBC = 0.16X1+0.15X2+0.25X3+0.22X4+0.22X5

Для «премиум-класса»: Кпппк=0,08Х1+0,12Х2+0,29Х3+0,32Х4+0,19Х5

где: Х1 – коэффициент доступности;

Х2 – коэффициент качества продукта;

Х3 – сортиментационный коэффициент;

Х4 – коэффициент культуры обслуживания;

Х5 – коэффициент местоположения торговой компании.

В кризисных условиях лучше работать с госсектором, так как они постоянно покупают. ООО «ВАРДЕКС» поставляет продукцию в муниципальные и федеральные учреждения: школы-интернаты, школы, детские сады и больницы, а также санатории.

Несмотря на кризисные условия, необходимо разработать маркетинговую стратегию для повышения конкурентоспособности ТК «Лидер» в условиях низкой потребительской активности.

Разработка маркетинговой стратегии компании.

Фундаментальная роль маркетинга – это общеизвестная истина. Причем это утверждение актуально для компаний любого сектора экономики. Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности является построение и реализация вашей стратегии. Маркетинговая стратегия может быть эффективно реализована при наличии стабильного и стабильного рынка. На развитом рынке разработка и реализация маркетинговой стратегии является одной из важнейших функций руководителей крупных компаний. Разрабатываемые стратегии должны максимально способствовать достижению целей компании в существующих условиях и тенденциях развития маркетинговой среды. Анализ внешней среды организации – это инструмент выявления внешних по отношению к организации факторов, а также внешних, но непосредственно связанных с компанией, сил, представляющих потенциальные возможности или угрозы.

С целью выявления 5 внутренних и внешних вопросов был проведен SWOT-анализ ООО «ВАРДЕКС», на основании которого были определены сильные и слабые стороны бизнес-предприятия. Сильные стороны позволяют выявить те параметры, которые являются выгодными, нуждаются в развитии и поддержании на необходимом уровне. Но нельзя забывать и о слабых сторонах организации: экономический кризис способствует низкой потребительской активности, узкому географическому рынку, изменению образа жизни населения, ориентированного на здоровое питание, ужесточению Роспотребнадзора и, самое главное, оставаться на рынке при появлении новых конкурентов.

Разработанная матрица показывает, что основной угрозой внешней среде ООО «ВАРДЕКС» является высокий уровень конкуренции на рынке, поэтому необходимо разработать план действий по проведению рекламной кампании, которая приводит к массовой аудитории потенциальных покупателей.

Понятие рекламы.

• Цели рекламной деятельности

Поддерживать имидж компании, формируя лояльность среди постоянных клиентов. Для поддержания имиджа коммерческого предприятия необходимо активнее участвовать в спонсорской деятельности. Также необходимо выделить те реальные преимущества, которые важны для потребителей (возможность заключения бартерных сделок, оплата товара в рассрочку и без предоплаты, значительные скидки при оплате наличными).

Расширение коммерческого рынка. Компания постоянно работает на рынке торговых компаний из-за небольшого объема поставок для индивидуального потребителя.

Увеличьте массу прибыли. Компания может увеличить массу прибыли как за счет расширения рынка сбыта, так и за счет более эффективной работы. Эффективная деятельность включает в себя более тщательный отбор потребителей (проверка кредитоспособности, финансовой устойчивости).

• Средства распространения рекламы и ее носители.

Для рекламы на оптовом рынке компании лучше всего использовать прессу. Потому что у рекламы в прессе много сильных сторон. Особенно важными для компании будут: низкие затраты на публикацию, повторяемость, гибкость, пунктуальность [5].

Таблица 9

План распространения рекламы

Календарный период	Вид рекламы	Цикличность	Длительность
12 месяцев	Наружная реклама (баннеры); Интернет (личный сайт, другие рекламные площадки, социальные сети); Ежедневный; Телевидение	1 раз в месяц	12 месяцев

Кроме того, компания должна устанавливать цены и рассматривать методы установления конкурентной цены.

1. Методика мониторинга рыночных цен. Она предусматривает, что каждый продавец, реализующий на рынке тот или иной товар или предлагающий соответствующую услугу, устанавливает цены, соблюдая ценовые обычаи и уровень цен, сложившийся на рынке, исходя из фактического уровня рыночных цен и, в то же время, не нарушая его существенно [ 31].

Если ООО «ВАРДЕКС» усиливает дифференциацию своих продуктов и услуг по отношению к товарам и услугам конкурирующих предприятий, оно имеет право устанавливать цены на несколько более высоком уровне, чем обычно. Обычно компании, которые следуют за лидером в формировании своей ценовой политики, очень слабы как по степени известности, так и по степени узнаваемости своего бренда покупателями. Поэтому им ничего не остается, как удерживать цены на свою продукцию на том уровне, который устанавливает компания-лидер. В результате, хотя фирмы не достигают соглашения о ценах между собой, на практике оказывается, что товары или услуги продаются им по ценам, которые находятся на определенном уровне, как если бы это было согласовано, т. е. существует среднее рыночное значение. По сути, единой цены не устанавливается, а определяются различные уровни цен, исходя из положения данной компании на рынке, ее емкости и степени дифференциации товара или услуги по отношению к товарам и услугам компании-лидера. В большинстве случаев складывается ситуация, когда цены каждой компании ограничены определенными рамками и при этом не выше соответствующих цен компании-лидера.

• Метод ценообразования, основанный на обычных ценах, принятых на практике на данном рынке. Привычные цены – это цены, которые остаются на установленном и привычном уровне на определенные товары в течение длительного времени на достаточно большом рыночном пространстве [31].

В этой сфере ценообразования очень сложно реализовать политику изменения цен в сторону повышения, так как долгое время поддерживается определенный уровень цен, ставший привычным для покупателей и продавцов. Конечно, такая ситуация не исключает ситуации, создающей возможность повышения цен. Как правило, для того, чтобы разрушить привычные цены и повысить их, необходимо улучшить качество продукта, адаптировав его таким образом к целевому рынку предполагаемых покупателей, тем самым закрепив за собой место на рынке. Без этого невозможно успешно изменить привычную цену. В условиях жесткой конкуренции реакция торговой компании на изменение цен конкурентов должна быть быстрой. С этой целью компания должна заранее подготовить программу, облегчающую принятие стратегии в отношении ценовой ситуации, созданной конкурентом. Использование конкурентных методов. В настоящее время на рынке доминирует стратегия опережения конкурентов: каждый конкурент стремится сохранить хотя бы свою долю рынка.

Основными методами конкурентной борьбы, которые может использовать ООО «ВАРДЕКС», являются цена, качество продукции и условия поставки. Сегодня считается, что бесценные методы борьбы стали преобладающими. Однако методы ценообразования не утратили своего значения, особенно для товаров с эластичным по цене спросом.

Если раньше снижение цен на товары одним конкурентом неизбежно приводило к снижению цен другими конкурентами, то сейчас многие компании предпочитают улучшать свойства товара для потребителя путем поддержания или даже повышения цен. Быстрое возмещение затрат на производство и реализацию продукции: В попытке достичь этой цели все чаще внедряется политика «доступных цен».

Данная политика рассчитана на большие объемы продаж продукции. Если сравнивать преимущества ценовой конкуренции и ценовой неконкуренции, то следует отметить следующее. С точки зрения бизнеса это опасно, потому что цены нельзя постоянно снижать. Кроме того, конкуренты могут снизить цены вслед за вами. Лучше всего найти и воспользоваться другими возможностями, такими как:

• Личное общение с клиентами (встречи).

• Индивидуальный подход (достаточное количество персонала для оказания помощи)

• Хороший сервис (доставка товара).

• Разнообразие услуг.

• Гибкость и оперативность (обновление ассортимента).

Хороший сервис – необходимый фактор бесценной конкуренции, позволяющий ООО «ВАРДЕКС» побеждать в конкурентной борьбе.

Они заключаются в следующем:

1. Большое внимание уделяется потребностям клиентов.

2. Все операции выполняются быстро и качественно.

3. Персонал имеет четкое представление о местонахождении товара.

4. Персонал вежлив в обслуживании клиентов.

5. Предусмотрены альтернативные варианты обслуживания. К продукции, реализуемой конкурентами на рынке, предъявляются определенные требования. И чем лучше компания удовлетворит этим требованиям, тем привлекательнее она будет для покупателя.

Ниже приведены некоторые меры, которые позволят ООО «ВАРДЕКС» лучше удовлетворять потребности клиентов: доступная цена, наличие розничного продавца (сети продаж), доступность[18]. Выполнение этих основных требований означает, что люди захотят покупать товары, которые будут доставлены на рынок, и будут обеспечены спросом. Поэтому стратегическими целями и задачами ООО «ВАРДЕКС» являются:

— увеличить свою долю на оптовом рынке;

— ориентация на новые сегменты клиентов;

— Повышение конкурентоспособности.

Основными проблемами компании являются: недостаточно эффективная маркетинговая стратегия, слабая направленность на поиск новых сегментов рынка, продвижение на рынке, неэффективная ценовая политика; Сумма расходов на рекламу не соответствует увеличению объема реализованной продукции. В этом смысле для улучшения маркетинговой деятельности в компании можно рекомендовать следующие направления:

1. Расширение отдела маркетинга (слияние отдела закупок и маркетолога). Для этого необходимо сосредоточиться на поиске новых сегментов рынка, продвижении рынка и создании стимулов для потребителей к приобретению предлагаемых товаров. Отсутствует маркетинговое исследование конкурентов с точки зрения товарной и ценовой политики. Для компании недостаточно выполнения только существующих функций отделом продаж, для стабильной и безопасной работы необходимо расширить задачи и функции, которые будут характеризовать всю деятельность компании, оценивать возможные последующие шаги, выстраивать стратегии, анализировать ее действия и т.д. Маркетинговый анализ каналов сбыта должен быть проведен по основным видам продукции.

2. Стимулирование сбыта. Выбор средств стимуляции зависит от поставленных задач. Все носители можно объединить в три основные группы: ценовые стимулы (распродажа по сниженным ценам, льготные купоны, дающие право на скидку); натуральные предложения (премии, образцы продукции); Активное предложение (клиентские конкурсы, игры, лотереи).

3. Разработка рекламной кампании. В настоящее время рекламная деятельность носит пассивный характер, наблюдается нехватка рекламы. Необходимо предоставить покупателям всю информацию и характеристики реализуемой продукции (ассортимент, цена, качество и т.д.). При проведении рекламной кампании, в рамках определенной системы продаж, необходимо учитывать внешние факторы (особенно маркетинговую политику конкурентов) и внутренние возможности компании. ООО «ВАРДЕКС» должно проявлять максимальную заботу об информации потенциальных клиентов. Чем больше они знают о списке товаров, тем больше вероятность, что они предпочтут этот продукт конкурирующим продуктам.

4. Проведение целенаправленной ценовой политики. Она обеспечивает конкурентоспособность продукта и компании на рынке в условиях кризиса. Хорошее понимание преобладающего уровня цен на рынках на те или иные виды продукции позволяет компании оптимизировать выручку.

Следовательно, в целях удовлетворения состоятельных покупателей руководителям этих торговых предприятий целесообразно разработать мероприятия по повышению качества продукции, расширению ассортимента, совершенствованию элементов культуры обслуживания, как наиболее значимых показателей, влияющих на выбор торговым предприятием данного потребительского сегмента. Также мы оценим маркетинговую стратегию компании и рассчитаем затраты на рекламную кампанию.

Начнем с того, что мы используем все средства массовой информации: телевидение, интернет, радио, уличную рекламу (билборды) в течение всего года. В первые несколько месяцев рекламной кампании не стоит ожидать быстрого эффекта от появления покупателей.

Для проведения рекламной кампании нам понадобится рекламное агентство «Isostudio» в Армавире, которое занимается наружной рекламой (билборды, видеоэкраны, городские форматы), широкоформатной печатью, дизайном (календари, визитки, брошюры, брошюры, сувениры). Расчет финансовых затрат на полиграфическую продукцию в компании «Изостудия» представлен в таблице 10.

Таблица 10

Расчет финансовых затрат на полиграфическую продукцию

	Каталог продукции, тыс. руб.	Прайс-лист продукции, тыс. руб.	Визитные карточки, тыс. руб.	Брошюра «Призма», тысяча руб.
Стоимость 1 документа, руб.	25,00	12,00	2,00	20,00
Циркуляция	500	500	500	500
Итого, тысяча рублей	12 500	6 000	1 000	10 000

Стоимость печатной рекламы составляет 29 500 тысяч рублей.

Также мы рассмотрим недорогой и эффективный вариант рекламы. Реклама в автобусах. Проведя исследование по изготовлению и установке рекламных баннеров на внешней стороне автобуса, можно сделать вывод, что средняя стоимость составит 5000 руб./мес. Проводя такую рекламную кампанию 2 раза в год, каждый раз в течение месяца, компания может добиться узнаваемости на улицах города. Цена составит 10 000 тысяч рублей в год.

В качестве варианта развития компании может быть предложено создание сайта с полным перечнем продукции и онлайн-консультациями. Это значительно увеличит количество продаж и уровень конкурентоспособности.

Выводы по главе 2

В настоящее время, в условиях жесткой конкуренции, основной задачей современного бизнеса является обеспечение того, чтобы организация завоевывала и удерживала привилегированную долю рынка и добивалась превосходства над конкурентами. ООО «ВАРДЕКС» занимается оптовой торговлей, а это значит, что организация реализует свою продукцию населению города Армавира, независимо от уровня доходов населения. По результатам разработки путей повышения конкурентоспособности были выявлены сильные и слабые стороны компании, в результате предложены меры по повышению конкурентоспособности ООО «ВАРДЕКС».

Заключение

Из изучения теоретико-методологических основ управления конкурентоспособностью бизнеса можно сделать следующие выводы. Конкурентоспособность компании – это ее преимущество перед другими компаниями, производящими аналогичную продукцию. Как известно, уровень конкурентоспособности определяется в процессе управления. В наше время менеджмент играет очень важную роль во всех сферах жизни.

Термин «менеджмент» относится к процессу планирования, организации, мотивации и контроля целей организации. Любая организация нуждается в грамотном и эффективном управлении конкурентоспособностью. Долгосрочный успех в отрасли во многом зависит от качества управления конкурентоспособностью компании. Существует несколько инструментов управления конкурентоспособностью. Существует также множество методов управления и оценки конкурентоспособности. Все они имеют свои преимущества и недостатки. Определение эффективности того или иного метода анализа будет зависеть от рыночной среды, в которой работает компания.

Конкурентоспособная продукция является результатом функционирования конкурентоспособной организации, способной создавать, производить и обеспечивать требуемый потребителями уровень потребления. Главное – имеющийся потенциал, умение его использовать и эффективно развивать.

Конкурентоспособность организации не является постоянной характеристикой: она определяет способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять основным конкурентам в данный период. Изменения во внешней и внутренней среде приводят к изменению конкретных преимуществ по сравнению с другими компаниями отрасли.

Исходя из этого, можно утверждать, что конкурентоспособность организации является понятием относительным, так как может быть определена только на основе сравнения индивидуальных характеристик фирмы с характеристиками других аналогичных фирм.

Конкурентоспособность компании зависит от объекта сравнения, а также от факторов, которые используются для оценки конкурентоспособности. Говорить об абсолютной конкурентоспособности компании нельзя: она может быть «номером один» в своей отрасли, в национальной экономике и не быть конкурентоспособной на международных рынках.

Поэтому сегодня трудно представить себе какую-либо сферу человеческой деятельности, в которой не было бы непрерывной конкурентной экономической борьбы. А для успешного и долгого жизненного цикла компании на рынке она должна быть конкурентоспособной среди других подобных организаций.

В настоящее время, в условиях жесткой конкуренции, основной задачей современного бизнеса является обеспечение того, чтобы организация завоевывала и удерживала привилегированную долю рынка и добивалась превосходства над конкурентами. ООО «ВАРДЕКС» занимается оптовой торговлей, а это значит, что организация реализует свою продукцию населению города Армавира, независимо от уровня доходов населения. По результатам разработки путей повышения конкурентоспособности были выявлены сильные и слабые стороны компании, в результате предложены меры по повышению конкурентоспособности ООО «ВАРДЕКС».

Библиография

1. Антипов А.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / А.Л. Антипов.– М.: Центр экономики и маркетинга, 2022. – 234 с.

2. Ахматов Д.А. Менеджмент: учебник / Д.А. Ахматов. – М.: Юрайт, 2024. – 256 с.

3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., АннХ. Маркетинг: Учебное пособие для высших учебных заведений. СПб.: Питер, 2023. - 267 с.

4. Балашов А.Д. Экономика предприятия: учебник / А.Д. Балашов. М.: Инфра-М, 2023. – 310 с.

5. Бобков А.Л., Бобков Л.В. Ресурсосбережение как фактор повышения конкурентоспособности российской промышленности: Монография / А.Л. Бобков, Л.В. Бобков. - М.: Дашков и К, 2020. - 147 с.

6. Боброва, А.Р. Основы рыночной экономики / А.Р. Боброва. М.: Эконика, 2025. – 390 с.

7. Но О.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. Томск: Изд-во ТУСУРа, 2012. - 156 с.

8. Бухалков М. Маркетинг: Учебное пособие. М.: Маркетинг, 2023. - 430 с.

9. Власов В.М. Основы предпринимательства. М.: Финансы и статистика, 2024. – 198 с.

10. Войтоловский Н. В. Экономический анализ. Всесторонний анализ хозяйственной деятельности организации. М.: Юрайт, 2024. - 507 с.

11. Глазов Е.. Корпоративное управление в российской промышленности / Е.. Глазов. М.: Эксмо, 2023. – 156 с.

12. Гличев А.В., Круглов М.И. Управление качеством продукции. М.: Экономика, 2024. - 317 с.

13. Горбашко Е. А. Управление качеством и конкурентоспособность. СПб.: SP6GUEF 2022. - 95 с.

14. Горелкина Е.Е. Управление качеством и конкурентоспособностью: учебник / Е.Е. Горелкина. М.: Эксмо, 2019. – 225 с.

15. Дей Д. Стратегический маркетинг[текст] / Д. Дей – М.: «Эксмо-пресс», 2019. - 624 с.

16. Завгородняя А. В. Маркетинговая аналитика. СПб.: SP6GUEF 2014. - 340 с.

17. Зиновьев А.Д. Теоретические основы конкурентоспособности / А.Д. Зиновьев. М.: Артель, 2019. – 199 с.

18. Ковалев А. И., Войленко В. В. Маркетинговый анализ. М.: Центр экономики и маркетинга, 2023. - 209 с.

19. Колпакова Г.М., Финансы. Валюта. Фото: Учебное пособие/Г.М. Колпакова. – 3-е изд., переработанное и дополненное – М.: Финансы и статистика, 2021. - 544 с.

20. Коровин Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.: Инфра-М, 2019. – 270 с.

21. Костюкова Е. И. Управленческий учет в различных отраслях: теория и практика. Ставрополь: СевКавГТУ, 2014. - 305 с.

22. Котельникова О.. Управление конкурентоспособностью / О.. Котельникова. М.: АСТ, 2019. – 132 с.

23. Котлер Ф. Маркетинговая деятельность компании. М.: Росинтер, 2023. - 450 с.

24. Крюков А. Ф. Маркетинговый менеджмент. М.: Кнорус, 2023. - 136 с.

25. Лапыгин, Ю.Н. Стратегическое развитие организации: учеб.Пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин, Т.А. Лачинина; под ред. Ю.Н.Лапыгина. –М.: Кнорус, 2020. -288с.

26. Литвин Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учебник / Т.Г. Литвин. М.: Эксмо, 2022. – 280 с.

27. Литвинова А.А. Конкуренция и бизнес-решения / А.А. Литвинова.– М.: Полипром, 2023. – 255 с.

28. Ляндау Ю.В., Пономарев М.А. Ресторанный бизнес: инновации и менеджмент. М.: Триада, 2019. - 87 с.

29. Магомедов, Ш. Ш. Конкурентоспособность товаров. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2019. - 294 с.

30. Мескон М. Х., Альберт М. Основы менеджмента, М.: Дело, 2023. - 237 с.

31. Мескон М., Майкл А., Хедури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2022. – 305 с.

32. Михалкова Г.А. Планирование на предприятии: учебник / Г.А. Михалкова. М.: Эксмо, 2019. – 155 с.

33. Моисеева Н.К., Конышева М.В. Стратегический рынок. М.: Финансы и статистика, 2019. - 304 с.

34. Мотышина М. С. Исследование систем управления. СПб.: Михайлова В. А., 2019. - 224 с.

35. Набокова В.И. Основы менеджмента: учебник / В.И. Набокова. М.: Юнити-Дана, 2019. – 330 с.

36. Портер М.Е. М.: Альпина Бизнес Букс, 2019.- 27 с.

37. Портер, М.Е. Конкурс / М.Портер; пер. с англ.-М.: Издательство «Вильямс», 2020.-495с.

38. А. Смит изучает природу и причины богатства народов. М.: Эскимос, 2019. - 13 с.

39. О'Шонесси Д. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. СПб.: Питер, 2023. - 864 с.

40. Пешкова Е.. Маркетинговый анализ в деятельности компании. М.: Ос, 2019. - 561 с.

41. Рубин Ю. Б. Теория и практика деловой конкуренции. 2022.- 584 с.

42. Рублев М.А. Конкурс. – СПб.: Питер, 2022. – 340 с.

43. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.: ИНФРА-М, 2022. - 510 с.

44. Философ Т.Г. Конкуренция. Нововведение. Конкурентоспособность. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. - 48 с.

45. Шаповалов В. А. Управление маркетинговой деятельностью. Ростов-на-Дону: Феникс, 2019. 345 с.

46. Шеремет А. Д. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 2022. - 208 с.

47. Яковлев Д.. Конкурентоспособность современного предприятия. М.: Абсолют, 2019. – 215 с.

48. Якубов А.В. По дороге на рынок / А.В. Якубов. СПб.: Экономика и жизнь, 2019. – 125 с.

49. Якушева В.М. Конкурентоспособность России в мировой экономике / В.М. Якушева. М.: АСТ, 2019. – 90 с.