Курсовик1
Корзина 0 0 руб.

Работаем круглосуточно

Доступные
способы
оплаты

Свыше
1 500+
товаров

Каталог товаров

Снижение текучести персонала

В наличии
0 руб.

Скачать ВКР Снижение текучести персонала

Категория: Дипломы(ВКР)

Скачать

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………….. 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ…………………………………………………………..…

1.1 Современные подходы к оценке текучести персонала……………………..

1.2 Факторы, вызывающие текучесть персонала……………………………….

1.3 Управление процессом текучести кадров …………………………………

2. АНАЛИЗ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В ООО КБ «РЕНЕССАНС КРЕДИТ»……………………………………………………..…………………..

2.1 Общая характеристика ООО КБ «Ренессанс кредит»……………………..

2.2 Анализ трудового потенциала в ООО «Ренессанс Кредит»………………

2.3 Выявление причин текучести кадров в ООО «Ренессанс Кредит»………

3. ПРОГРАММА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СНИЖЕНИЮ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В ООО КБ «РЕНЕССАНС КРЕДИТ»………..……………………...

Заключение……………………………………………………………………….

Список используемых источников……………………………………………..

ПРИЛОЖЕНИЕ 1………………………………………..………………………

ПРИЛОЖЕНИЕ 2………………………………………………..……………....

ПРИЛОЖЕНИЕ 3…………………………………..……………………………

ВВЕДЕНИЕ

Тяжело не согласиться с тем утверждением, что персонал организации является главным потенциалом компании. На сегодняшний день все больше руководителей убедились в актуальности вопросов кадровой политики, потому что какой бы удачной ни была стратегия, реализуют ее сотрудники организации. И только хорошо сформированная команда единомышленников способна воплотить стоящие перед компанией важные задачи и цели.

Для большинства компаний высокая текучесть кадров – одна из главных проблем. Поэтому необходимо научиться управлять текучестью персонала: находить ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.

Проблему текучести персонала рассматривали такие ученые, как: Шаталова Н.И., Кибанов Я.А., Аскарова В.В., Романов В. И Скавитин А.В. Они обосновали теоретическое значение текучести персонала и главные ее недостатки.

Выбор данной темы обоснован практической значимостью. Разработки, представленные в практической части, могут стать основой для снижения текучести персонала в ООО КБ «Ренессанс Кредит».

Объектом исследования является ООО КБ «Ренессанс Кредит»; предметом исследования – текучесть персонала в ООО КБ «»Ренессанс Кредит».

Цель исследования: разработка мероприятий по снижению показателей текучести кадров в ООО «Ренессанс Кредит».

Достижение данной цели возможно при решении следующих задач:

  • Исследовать современные подходы к оценке текучести персонала.
  • Выявить причины, вызывающие текучесть кадров, исследовать методы снижения уровня текучести персонала.
  • Проанализировать текучесть кадров в ООО КБ «Ренессанс Кредит»
  • Разработать и предложить мероприятия по снижению текучести кадров.

В работе были использованы теоретические и эмпирические методы исследования: наблюдение, сравнение, анкетирование, статистический анализ результатов работы.

Теоретическую базу курсовой работы составили научная литература, электронные курсы и учебные пособия по управлению персоналом организации.

Научная новизна:

  • уточнено понятие текучести персонала;
  • теоритически обоснованы и разделены формы текучести персонала;
  • предложены методы по снижению текучести персонала на предприятии;
  • выявлена рациональность применения предложенных методов по снижению текучести кадров.

Практическая значимость данного исследования проявляется в возможности применения программы по снижению текучести персонала на предприятии.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Современные подходы к оценке текучести персонала

На сегодняшний день текучесть кадров – одна из многочисленных проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

При анализе текучести рабочей силы принято начинать с «движения кадров».

Под движением кадров предприятия необходимо понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случае выбытия за пределы предприятия.

Раньше эта проблема привлекала внимание экономистов своим несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под текучестью обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

В настоящее время под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организацией конкретным работником.

Текучесть и ее влияние на деятельность организации Л.Никифирова предлагает рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном.

В первом случае нужно различать естественный и повышенный уровни текучести: естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери.

Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их места приходят новые сотрудники – в таком режиме живет предприятие.

В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров [8].

Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить [5].

Уровень текучести кадров определяется коэффициентом текучести по формуле

Кт=(Чу/Чс) *100% , (1)

где Кт- коэффициент текучести кадров;

Чу – численность работников, уволившихся с предприятия;

Чс – среднесписочная численность работающих.

Показатель текучести кадров отражает уровень созданных на предприятии условий для наиболее эффективного использования и развития трудового потенциала работников [4].

Определяя свой нормальный уровень текучести, нужно учитывать множество факторов, анализировать статистику текучести персонала, ориентироваться на аналогичные показатели других компаний своего сектора рынка [5].

В. Свистунов и М. Тюленева говорят о следующих формах и видах текучести персонала:

  • активной,
  • пассивной,
  • внутриорганизационной,
  • внешней.

В том случае, когда речь идет о движении рабочей силы, обусловленном неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы), принято говорить об активной форме текучести.

Текучесть, возникающую вследствие неудовлетворенности организации работников (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности), принято относить к пассивной форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают причинами увольнения персонала организации.

При оценке текучести персонала организации принято выделять внутриорганизационную и внешнюю текучесть персонала.

Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной организации.

Внешняя – характеризуется перемещениями персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики [7].

Величина видимого экономического ущерба от текучести персонала может быть определена через совокупность потерь, вызванных или обусловленных:

а) перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников;

б) снижением, производительности труда у рабочих перед увольнением; недостаточным уровнем производительности и качества труда вновь принятых рабочих.

Текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся/уволенных сотрудников организации. Последствия высокой текучести могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, снижением производительности труда. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом. Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то есть осуществить управление текучестью персонала. Для этого необходимо исследовать факторы, вызывающие текучесть персонала.

1.2 Факторы, вызывающие текучесть персонала

Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы как представлено на рисунке 1.


Рисунок 1 – Факторы, влияющие на текучесть кадров

А. Внутренние факторы:

1) Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать более выгодные предложения. При этом на текучесть может влиять не только размер оплаты, но и ее постоянные задержки. В такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она не была. Текучка в компаниях с маленькой, но стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в компаниях, где зарплату задерживают, ведь из-за задержек нарушается уверенность сотрудников в будущем, не удовлетворяется потребность в стабильности. Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов связаны с невозможностью заработать больше. Например, для менеджера по продажам это завышенные план выработки, что означает неполучение процентов от сделок [5].

2) Но зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона. Достичь необходимого баланса в оплате труда можно. Для этого необходимо сбалансировать систему должностных окладов, выстроить должности по ступенькам в соответствии с их ценностью (и в компании, и на рынке труда), а также учитывать профессионализм работника. Наиболее объективный подход – оценка профессиональных компетенций работников и определение квалификационной надбавки к окладу. Должностной оклад и надбавка к окладу за квалификацию составляют постоянную часть оплаты труда. Переменная часть зарплаты должна уже зависеть от конкретных результатов работы сотрудника. Причем ориентироваться следует не только на сиюминутный финансовый результат, но и на факторы, влияющие на успешность компании в будущем. Это повышение профессионализма работников, оптимизаций бизнес-процессов компании и продуктов, повышение удовлетворенности клиентов [5].

3) Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучение или повышения квалификации – одна из самых распространенных причин ухода сотрудников. Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго – не более чем на полгода.

4) Не складывающиеся отношения с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе – очень сильный и все более распространенный мотив, чтобы поменять ее, даже при весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной должности.

5) Однообразное содержание работы – частая причина высокой текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него возникает желание сменить место деятельности.

Б. Внешние и личностные факторы.


Рисунок 2 – Внешние и личностные факторы, влияющие на текучесть кадров

Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой конкуренции ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводят к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству.

К личностным факторам относятся возраст работников, уровень их образования и квалификации, опыт работы.

Известно, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорциональному возрасту. Пик переходов заканчивается в 25-30 лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие [5].

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации [5].

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Есть, например, скрытая текучесть высокая, а реальная – низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы [5].

Для обстоятельного анализа текучести следует использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду.

После того как выявлены и проанализированы причины текучести кадров, необходимо разработать программу действий, направленных на приведение этого показателя к нормальному значению.

Особое внимание следует уделить снижению активной текучести кадров.

Для этого необходимо совершенствовать условия труда и систему поощрений, создавать возможности для профессионального роста сотрудников, повышать компетентность руководителей разных уровней, формировать имидж привлекательного работодателя [2].

Структура мотивов ухода квалифицированных специалистов и руководителей сотрудников имеет свою специфику, отличную от специфики ухода рядового персонала. Эта категория сотрудников оказывается чувствительна к более широкому спектру демотиваторов, среди которых отношения топ-менеджментом и возможности профессионального развития.

1. Слишком высокая квалификация, отсутствие сложных заданий, недостаточный уровень полномочий делают работу в компании для руководителя или высококлассного специалиста неинтересной. Не находя достойного применения своим навыкам, он начинает подыскивать нового работодателя.

2. Недостаточная квалификация для выполнения порученных обязанностей, напротив, делает работу слишком трудной. Сотрудник, который постоянно не справляется с поставленными перед ними задачами, испытывает стресс от ощущения собственной неуспешности. Признать открыто, что доверенная работа не по силам, способны лишь некоторые. Сотрудник, перешедший границу собственной компетентности, в большинстве случаев предпочтет перемену места работы понижению в родной компании. Часто преддверием ухода такого сотрудника является серьезная или длительная болезнь, которая и выдается потом за основную причину расставания с компанией.

3. Отсутствие ощущения достижения, видимых результатов работы также подрывает «боевой дух» специалистов и руководителей. Не многие люди способны долго работать, не видя отдачи от своего труда. У большинства возникает ощущение безысходности, бесполезности своей деятельности, и это заставляет сотрудников искать другую работу.

4. Невозможность использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам ценит. Наиболее типичные примеры – хорошее знание иностранного языка сотрудника или навыков программирования. Желание найти применение всем своим талантам может спровоцировать специалиста искать такое место работы, где эти навыки будут востребованы.

5. Игнорирование идей и инициативы очень тяжело переносится как узкими специалистами, так и руководителями. Ведь они руководствуются самыми добрыми побуждениями и хотят, чтобы компания работала лучше.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег демотивирует сотрудника.

Депривация таких потребностей, как внимание, уважение, признание, не заставит себя долго ждать. Работа исключительно ради денег быстро превращается в каторгу. Даже отрицательная обратная связь воспринимается легче и «с благодарностью», нежели отношение к сотруднику и его достижениям как к пустому месту [6].

Таким образом, причин, порождающих текучесть персонала, довольно много. Сами работники наиболее часто называют такие:

  • отсутствие возможности профессионального роста;
  • невостребованность работы высшим руководством;
  • отсутствие у компании средств на персонал;
  • снижение уровня заработной платы вследствие инфляции;
  • социальная незащищенность;
  • проблемы с корпоративной дисциплиной;
  • отсутствие перспектив карьерного роста;
  • оторванность руководства от рядовых работников;
  • отсутствие прозрачной, понятной, эффективной системы мотивации;
  • деление людей на «старых» и «новых», «своих» и «остальных»;
  • установление зарплат не по вкладу, а по приближенности к руководству;
  • отсутствие заинтересованности у руководства в сохранении персонала;
  • несоответствие профессионального уровня выполняем должностным обязанностям;
  • несложившиеся отношения в коллективе, с руководством;
  • увольнение «за компанию» с коллегами по работе [5].

Таким образом, менеджеру по персоналу следует анализировать истинные причины увольнения работников, выявлять общие тенденции и учитывать их при формировании кадровой политики – это позволит, снизить уровень текучести кадров до приемлемого уровня.

1.3 Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня

Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для организации, поэтому текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня.

Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда из труднее найти и они требуют более тщательной подготовки.

Текучесть кадров наносит компании немалый ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой платы, специалиста – 18-30%, управленца – 70-100% [3].

Другая сторона, которая в итоге отражается на издержках, – потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.

Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Поэтому основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя.

Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет:

  • во-первых, прогнозировать количество увольнений,
  • во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов.

Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии.

Подобное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

1. Для создания общего портрета увольняющегося (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев);

2. Для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям – ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров [9].

Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить на кадровую службу предприятия.

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий, представленных на рисунке 3.



Рисунок 3 – Этапы управления текучестью кадров

1 этап. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос – является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием.

2 этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения, необходимы специальные данные.

3 этап. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором – следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.

Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.

Отсутствие или появления претендентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник - подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решения об изменении информационных потоков. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, линейные руководители). Метод исследования – интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процессов высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

  • технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством);
  • организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников);
  • социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения).

5 этап. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Наконец при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансирование любой другой бизнес-идеи – если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, менее затратных вариантов совершенствования работы с персоналом.

Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полной отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту и способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того чтобы облегчить разработку мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет, и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый «социальный пакет», значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант «социального пакета» не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах.

Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.

Сегодня задачи управления текучестью персонала перестали быть в организации второстепенными. При этом, формируя в организации программу снижения текучести и удержания персонала, особое внимание следует уделять конкретной целевой аудитории, т.е. формировать мотивационную программу в соответствии с целями организации по поддержанию баланса ее кадрового состава. Следует понимать, что в организации не могут работать только «звезды» и сотрудники «выше среднего».

Исследование теоритических основ проблемы текучести кадров и путей ее снижения позволил сделать следующие выводы:

1. Под текучестью кадров понимают совокупность увольнений работников по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.

2. Последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся (уволенных) сотрудников организации. Это дает основание говорить о целесообразности использования на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала. Проводя такого рода оценку, важно понимать, что полное отсутствие текучести – это аномалия и признак нездоровой атмосферы в организации.

3. Текучесть, близкая к нулю, вовсе не говорит об эффективности организации, такая картина может характеризовать и ситуацию застоя. С другой стороны, излишняя текучесть – это еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие.

4. При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. Следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным.

5. Если текучесть в организации не выходит за отраслевые «нормы», и ее качественный состав определяется сотрудниками из последних двух, наиболее эффективных групп, а также, если после увольнения сотрудников и найма новых в компании поддерживает баланс кадрового состава, то можно говорить о том, что в компании нормальная, естественная текучесть, которая несет в себе определенные положительные последствия.

6. Поэтому основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельность организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды.

7. При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации.

2. АНАЛИЗ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В ООО КБ «РЕНЕССАНС КРЕДИТ»

2.1 Общая характеристика ООО КБ «Ренессанс кредит»

Коммерческий банк «Ренессанс Кредит» (ООО), один из лидирующих банков сектора потребительского кредитования в России, предлагает физическим лицам потребительские кредиты, банковские карты, вклады и другие услуги.

Банк основан в 2003 году, входит в Топ-100 крупнейших российских банков. На данный момент успешно функционируют 152 отделения банка, 72421 точек продаж в 66 регионах России. «Ренессанс Кредит» сотрудничает как с крупными федеральными сетями, так и с небольшими региональными компаниями и торговыми сетями, которые специализируются на продаже электроники, бытовой техники, мебели, других товаров и услуг. Среди ключевых партнеров банка – «Связной», «Евросеть», «МВидео», «Эльдорадо», «Аскона», ТД «Лазурит».

Основным владельцем «Ренессанс Кредит» является Группа «Онэксим», один из ведущих российских инвесторов, который владеет диверсифицированным портфелем активов в сфере финансовых услуг, в энергетической, металлургической и других отраслях экономики.

Банк является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании настоящего Устава и действующего законодательства.

Основной расходной статьей банка являлась выплата процентов по вкладам населения и административно-хозяйственные расходы.

Доход ООО «Ренессанс Кредит» от операций с иностранной валютой на 01.01.2015г. составил 25092,7 млн. руб. Тогда как этот показатель на 01.01.2016 г. составил 25251,0 млн. руб. Это говорит о стабильности проведения данных операций.

В таблице 1 представлены основные показатели деятельности ООО «Ренессанс Кредит» в динамике (млн. руб.).

Удельный вес основных показателей ООО «Ренессанс Кредит» в общей сумме показателей по:

  • собственные средства – 0,5%,
  • прибыль – 0,5%.

Таблица 1 – Основные показатели деятельности ООО «Ренессанс Кредит» за 2013-2016 гг. (млн. руб.)

Основные показатели

01.01.2013

01.01.2014

01.01.2015

01.01.2016

Собственные средства

157017

112000

877017

90160

Прибыль

57420

69000

311904

657000

За 2014 г. валюта баланса банка увеличилась в 1,98 раза, доходы за год увеличились в 1,72 раза, расходы за год увеличились в 1,58 раза, балансовая прибыль увеличилась в 3,9 раза, остаток вкладов населения увеличился в 2,1 раза [10].

2.2 Система управления персоналом в ООО «Ренессанс Кредит»

Рассмотрим структуру управления банком на рисунке 4.



Рисунок 4 – Структура управления ООО «Ренессанс Кредит»

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется единоличным исполнительным органом Банка - Председателем Правления и коллегиальным исполнительным органом Банка – Правлением.

Правление образуется Наблюдательным советом в составе Председателя и членов Правления. Количественный состав Правления определяется Наблюдательным советом.

Наблюдательный совет Банка вправе в любое время прекратить полномочия Председателя Правления и любого из членов Правления и расторгнуть с ними договор. Прекращение полномочий члена Правления не влечет за собой увольнения с соответствующей должности, занимаемой в аппарате Банка.

На рисунке 5 представлена структура службы управления персоналом в ООО «Ренессанс Кредит»



Рисунок 5 – Структура отдела кадров ООО «Ренессанс Кредит»

Как видно из рисунка отдел персонала достаточно большой, каждое подразделение занимается своим направлением, это позволяет работать достаточно эффективно. За каждым сотрудником отдела персонала закрепляется определенный регион, с которым он работает.

2.2 Анализ трудового потенциала в ООО «Ренессанс Кредит»

Люди, работающие в компании, составляют его основу. Численность персонала определяется согласно штатному расписанию и зависит от предполагаемого объема выполняемых работ. Штатное расписание составляется отдельно по каждому структурному подразделению и утверждается Председателем Правления.

Следует отметить, что в работе речь идет об отделениях банка, в Екатеринбурге на данный момент открыто 4 отделения в разных районах города.

Структура персонала в отделениях банка ООО «Ренессанс Кредит» показана на рисунке 6.

Рисунок 6 – Структура персонала в отделениях банка

Из рисунка видно, что основную часть персонала составляют менеджеры, их насчитывается 20 человек, специалисты – кассиры, менеджеры работающие с корпоративными клиентами – 16 человек, руководителей – 4, по одному на каждое отделение. Под рабочим персоналом подразумеваются уборщики помещений – 4 человека.

На данный момент в отделениях работает 44 человека, из них 30 женщин, это 68% от общей численности персонала и 14 мужчин – 32% от общей численности.

Возрастной состав сотрудников колеблется от 18 до 40 лет. Основной состав работников в банке, а именно 86 %, находятся в возрасте до 30 лет, следовательно, филиал имеет хороший кадровый потенциал.

Таблица 2 – Возрастной состав сотрудников 2014-2016гг.

Показатели

Число работников на конец года

2014

2015

2016

От 18 до 25

17

19

15

От 25 до 30

22

20

24

От 35 до 40

3

4

5

Итого

42

43

44

Квалификация сотрудников высокая, поскольку 58% из них имеют высшее образование, 25% со средним профессиональным образованием. Таким образом, можно сделать вывод: ООО «Ренессанс Кредит» имеет достаточно высокий показатель по уровню образования, что создает позитивную картину для развития банка.

Рисунок 7 – Уровень образования сотрудников в ООО «Ренессанс кредит», 2013-2016гг.

Также характеристикой определяющей состояние кадров является стаж работы на предприятии. Анализ стажа приведен в таблице 3.

Таблица 3 – Структура персонала в отделениях ООО «Ренессанс Кредит» по стажу работы

Показатели

2015 год

2016 год

Изменение в структуре

Чел.

Уд.вес, %

Чел.

Уд.вес, %

До 1 года

13

30,2

17

38,6

+8,4

От 1 года до 5 лет

27

62,7

25

56,8

-5,9

От 5 до 10 лет

3

6,9

2

4,5

-2,4

Всего

43

100

44

100

-

Анализ показал, что значительное число работников 56,8 % работает в банке от 1 года до 5 лет. Но доля работников, проработавших менее года также значительна, что свидетельствует о большом обновлении кадрового состава.

Следует заметить, что стаж работы в 2015 году сократился, выросла доля работников, проработавших менее 1 года, и сократилась доля работников, проработавших от 1 года до 5 лет. Это объясняется несколькими причинами.

В банке администрация активно занимается обновлением кадров, и предпочтение отдается молодым и перспективным работникам.

Особое значение для анализа персонала имеет движение кадров. Различают движение внешнее и внутреннее, в первой главе подробно описаны эти виды.

В отделениях текучесть достаточно высокая, значительную долю ее составляют молодые работники, имеющих небольшой стаж работы в банке. Это объясняется тем, что молодые работники не всегда соответствуют требованиям банка. Так же молодые специалисты не всегда довольны условиями труда, которые предоставляет банк. Поэтому проработав небольшой срок в банке, молодые специалисты ищут для себя наиболее подходящее место. Это и объясняет высокую долю работников, проработавших менее 5 лет.

Показатель текучести в 2014 году составлял 12%, что считалось для Банка нормативным показателем. В 2016 году процент текучести вырос до 32%. Данные представлены по итогам внутренних отчетов ООО «Ренессанс кредит».

Таблица 4 – Анализ текучести кадров в ООО «Ренессанс кредит»

Показатели

Год

2014

2015

2016

Среднесписочная численность, чел

42

43

44

Принято, чел

4

8

10

Уволено по собственному желанию, чел

3

5

8

Уволено по желанию администрации, чел

2

7

6

Коэффициент текучести, %

11,9

27,9

31,8

Формула для расчета коэффициента текучести взята из первой главы данной работы. По итогам таблицы 4 можно сделать вывод, о том, что количество выбывшего персонала в 2016 г. по сравнению с 2014 г. возросло в несколько раз до 32 % текучести, что является негативным показателем для всего филиала в целом.

2.3 Выявление причин текучести кадров в ООО «Ренессанс Кредит»

Осуществление задач и целей управления персоналом осуществляется через кадровую стратегию. Кадровая стратегия представляет из себя линию поведения в работе с персоналом. Главным объектом кадровой стратегии банка является сам персонал банка.

В ООО «Ренессанс Кредит» применяется стратегия направленная на развитие персонала. Цель данной стратегии: профилактика кадровых рисков, гарантирующая соответствие уровня квалификации работников, а также лояльности и ответственности к требованиям со стороны банка.

От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых компетенций зависят качество и эффективность предоставления банковских услуг и работа банка в целом. Поэтому кадровая стратегия ООО «Ренессанс Кредит» направлена не только на получение прибыли, но и на социальный аспект.

Главный принцип кадровой стратегии ООО «Ренессанс Кредит» – сохранение ведущих сотрудников и привлечение нового персонала в соответствии с высокими требованиями к их профессиональному и личностному уровню. Банк рассматривает персонал как стратегический актив, а расходы на персонал – как долгосрочные инвестиции в развитие бизнеса. Кадровая стратегия банка направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которого зависит выполнение поставленных задач и достижение целей организации.

ООО «Ренессанс Кредит» предлагает своим сотрудникам возможность карьерного и профессионального роста, рыночный уровень компенсаций и программу социальных льгот.

Главное, к чему стремится банк в своей стратегии по отношению к сотрудникам:

  • сформировать новую философию труда, которая стимулировала бы стремление к постоянному совершенствованию и личную заинтересованность в достижении общего успеха;
  • создать для сотрудников современные, комфортные и безопасные условия труда;
  • обеспечить их социальную защищенность и поддержку в трудных жизненных ситуациях;
  • дать возможность получить новые знания и реализовать свой потенциал.

Также банк заботиться и о здоровье своих сотрудников, считает оправданными инвестиции в обеспечение сотрудников качественной и своевременной медицинской помощью, пропагандирует здоровый образ жизни.

Кадровая стратегия включает в себя:

  • создание эффективных систем карьерного развития и профессионального роста;
  • управление кадровым потенциалом;
  • совершенствование и развитие системы обучения персонала.

Отдел по работе с персоналом КБ «Ренессанс Кредит» выполняет следующие процессы:

  • планирование персонала;
  • поиск, подбор и отбор персонала;
  • деловая оценка персонала;
  • обучение персонала;
  • адаптация;
  • составление кадрового резерва;
  • составление мотивационных программ;
  • планирование деловой карьеры сотрудника;
  • аттестация персонала.

В банке действуют внутренние стандарты деловой этики, являющиеся неотъемлемой частью корпоративной культуры. С их помощью регламентируют организацию рабочего времени, использование фирменного стиля, взаимоотношения персонала Ренессанс Кредита с посетителями, а также внутри коллектива, правила пользования техническими средствами, способы организации внешнего и внутреннего документооборота, стиль одежды сотрудников.

Банк использует современные технологии в области управления персоналом для поиска кандидатов и подбора сотрудников. ООО «Ренессанс Кредит» является участником городских ярмарок вакансий, сотрудничает с центрами занятости студентов и выпускников ВУЗов. Для поиска резюме используются возможности СМИ, Интернет и рекомендации.

Одно из направлений управления персоналом – набор и отбор персонала. Банк заинтересован в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно работает банк.

Набор сотрудников происходит по потребности. Как правило при отборе на вакантную должность банк рассматривает кандидатов только с опытом работы, что значительно увеличивает время подбора, в связи с чем банк несет экономические потери, поскольку пока нет сотрудника. А когда человек приходит на новое место, он ожидает высокую заработную плату и быстрый карьерный рост внутри компании, зачастую этого не происходит в ближайшее время и сотрудник увольняется. Так же следует отметить, что в банке идет прием в основном работников со стороны, что часто приводит к ошибкам и является одной из значительных причин текучести кадров.

Рассмотрим порядок приема на работу в ООО КБ «Ренессанс Кредит» на основании статьи ТК РФ.

Прием человека на работу – кадровая процедура, с которой начинаются трудовые взаимоотношения работодателя и работника. Ошибки при оформлении документов чреваты для компании претензиями со стороны государственных органов, а в случае инцидента между сторонами — судебным разбирательством.

Изначально соискатель заполняет анкету кандидата (Приложение А), ознакомившись с данной анкетой, сотрудник отдела персонала передает ее на проверку службы безопасности и проводит собеседование, где получает дополнительные сведения о претенденте на определенную должность, о его способностях и моральных качествах.

Прием работника в ООО КБ «Ренессанс Кредит» на работу оформляется в 2 этапа:

1. Будущий работник представляет необходимые для устройства на работу документы и пишет заявление о приеме.

2. Сотрудник отдела кадров составляет кадровую документацию.

В соответствии со ст. 65 ТК РФ для трудоустройства гражданину понадобятся:

  • паспорт или другой документ, удостоверяющий личность;
  • трудовая книжка (при условии, что работник устраивается не впервые) ;
  • документы воинского учета (для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу);
  • страховое свидетельство обязательного пенсионного страхования (СНИЛС);
  • индивидуальный номер налогоплательщика (ИНН);
  • документы об образовании (диплом или свидетельство специальной подготовки);
  • справка об отсутствии судимости [1].

При приеме на работу претендент проходит испытательный срок в 3 месяца.

После трудоустройства начинается обучение нового сотрудника. В банке действует специальные корпоративные программы обучения, семинары, тренинги. Обучение происходит в среднем две недели со дня приема, далее новый сотрудник сдает входной тест на проверку знаний и начинает работать в обычном режиме.

Следует отметить что, одной из проблем работы с персоналом в банке при привлечении кадров является адаптация. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. В банке наблюдается необработанность механизма управления процессом адаптации новых сотрудников. Зачастую новый работник предоставлен самому себе, толком не понимая, что необходимо делать. В связи с этим растет период адаптации и неудовлетворенность самим рабочим процессом. Кроме того, опытные работники не спешат делиться своим мастерством в области продаж, что значительно отталкивает только принятого сотрудника.

Несмотря на проблемы с адаптацией новых сотрудников социально-психологический климат в банке благоприятный. Существуют различные корпоративные мероприятия, такие как – деловые игры, субботники, дни рождения сотрудников и т.д.

В банке принята система аттестации сотрудников и проходит она раз в три года. Аттестация кадров банка проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности и направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности. Аттестация проводится в форме собеседования и тестирования.

Также банк уделяет большое внимание обучению и повышению квалификации своих сотрудников. Специалисты банка посещают открытые тренинги и семинары, на которых приобретают знания из передовых технологий и получают актуальную информацию.

Существуют следующие формы повышения квалификации

1. Внутренняя (в рамках организации, на рабочем месте или за его пределами) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах).

2. Организационная и неорганизационная (самообучение).

3. Предназначенная для конкретных целевых групп (руководителей или специалистов), или для всего персонала.

Современные программы по повышению квалификации имеют цель научить сотрудника самостоятельно мыслить, решать комплексные вопросы, применить предпринимательский подход к решению вопросов, к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие за рамки должности, и вызывают желание учиться дальше. Карьера - это субъективно осмысленные, определенные, собственные суждения работника о своем трудовом будущем, пути самовыражения и удовлетворенности трудом, на которые он надеется. Это перемещение работника по звеньям служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении всей жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

Кадровая служба ООО КБ «Ренессанс Кредит» планирует схему возможных перемещений с учетом ожидаемых вакансий и стимулирует планирование личной карьеры. Для этого планируется проведение следующих мероприятий:

  • повышение или понижение в должности с расширением круга обязанностей и прав;
  • повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением более сложных задач, увеличением заработной платы, но сохранением должности;
  • замена круга задач и обязанностей без повышения в должности и роста заработной платы, т.е. ротация кадров.
  • оценка квалификации сотрудника;
  • анализ результативности работы – здесь оцениваю качество выполненных работ;
  • оценка сотрудника как личности – выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Программа развития карьеры должна обеспечивать повышение уровня заинтересованности работников, определения лиц с высоким потенциалом. В организации требуется постоянный анализ возможностей развития карьеры и регулярное заполнение форм, что отражает результативность труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков и т.д.

В банке ежегодно проходит оценка персонала методом анкетирования (самооценки) и опроса руководителей. Линейный руководитель дает оценку своему персоналу, затем передает результаты оценки в отдел персонала.

Оценка персонала – это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

Наиболее важным моментом в работе персонала является – мотивация труда. На данный момент в Банке существуют и работают следующие мотивационные процедуры.

Материальная мотивация:

  • заработная плата (оклад);
  • премии по итогам продаж (бонусы);
  • компенсационный (социальный) пакет;
  • внутренняя валюта (реники).

Нематериальная мотивация:

  • конкурсы на звание лучшего работника (фото лучшего работника располагаются на стендах в офисах продаж, на внутреннем портале для сотрудников);
  • грамоты и публичное поощрения лучших сотрудников.

Для сравнения уровня заработных плат с рынком ООО «Ренессанс Кредит» использует специализированные и общеиндустриальные обзоры, определяются окладные вилки для каждого разряда на основе сравнения с заработной платой для аналогичных должностей на рынке (таблица 5).

Таблица 5 – Анализ заработной платы в ООО «Ренессанс Кредит», руб. за 2016

Должность

Средняя зарплата по рынку

ООО «Ренессанс Кредит»

Менеджер по работе с клиентами

25000

21000

Ведущий менеджер по работе с клиентами

27000

23000

Менеджер по работе с ключевыми клиентами

30000

27000

Кассир

28000

25000

Заместитель руководителя отделения

35000

30000

Руководитель кредитно-кассового отделения

80000

62000

Анализ заработной платы ООО «Ренессанс Кредит» показал, что заработная плата в целом значительно меньше, нежели в среднем по рынку. Связано это с маленьким окладом и недостаточными бонусами от продаж, тогда как в других банках - конкурентах оклад значительно больше.

Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического, структурного или технического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения из профессионально-квалификационного состава. Банк высвобождает неэффективный персонал, который не выполняет свои должностные обязанности.

Для исследования причин текучести предлагаю использовать метод анкетирования. Сам опросник взят с сайта market-journal, который специализируется на материалах по управлению персоналом (приложении В). Данная анкета позволяет оценить удовлетворенность персонала своим трудом. Результаты анкетирования приведены в таблице 6. Следует отметить, что в опросе участвовал весь персонал отделений банка, кроме рабочих.

Таблица 6 – Уровень удовлетворенности персонала факторами внутренней среды организации

Мотивирующие факторы

Средний уровень оценки

Организация труда

2,97

Содержание работы

2,79

Санитарно-гигиенические условия труда

3,03

Уровень заработной платы

2,23

Система премирования

1,35

Отношения в коллективе

4,23

Отношения с руководством

4,13

Отношения администрации к запросам работников

3,56

Перспективы роста

3,00

Объективность оценки работы руководством

3,40

Возможность обучения и повышения квалификации

3,50

Степень информированности о положении дел в компании

3,68

Степень обеспеченности всем необходимым для работы

4,60

Решение социальных вопросов

3,50

5 – высокая оценка;

4 – хорошая оценка;

3 – средняя оценка;

2 – плохая оценка;

1 – очень плохая оценка.

Исходя из результатов анкетирования можно сказать о том, что работники больше всего недовольны системой премирования, заработной платой и содержанием работы. Так же можно отметить что в банке хорошие отношения в коллективе и с руководством, отлажена система обучения.

Неудовлетворенность работников в отделении материальным стимулирование усиливается тем, что отсутствует финансовая прозрачность в организации, зачастую сотрудник не понимает систему начислений бонусов от продаж, это также ведет к последующему увольнению.

Исходя из анализа системы управления в ООО «Ренессанс кредит» можно выделить следующие преимущества:

  • в банке существует перспектива карьерного роста;
  • достаточно молодой коллектив персонала;
  • наличие кадрового резерва;
  • долгосрочное планирование персонала;
  • наличие обучающих программ для новых сотрудников;
  • благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

Также нужно отметить и недостатки существующей системы управления:

  • неконкурентоспособная заработная плата;
  • необработанность процесса адаптации новых сотрудников;
  • неэффективная процедура отбора кандидатов;
  • монотонность и однообразие работы;
  • недостаточный объем льгот и компенсаций.

3. ПРОГРАММА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СНИЖЕНИЮ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В ООО «РЕНЕССАНС КРЕДИТ»

Анализ системы управления персоналом в банке, показал ряд недостатков, которые снижают удовлетворенность работников работой и часто являются причиной их принятия решения об увольнении.

Для снижения текучести кадров рекомендуются следующие мероприятия, представленные в таблице 7.

Таблица 7 – План-график мероприятий по снижению текучести кадров в ООО «Ренессанс Кредит»

Мероприятия

Ответственный

Сроки выполнения

1. Подбор

Подразделение подбора персонала

06.2017-09.2017

2. Адаптация

Линейный руководитель

06.2017-09.2017

3. Мотивация

Отдел учета персонала

06.2017-09.2017

1. Подбор

Для совершенствования технологии подбора персонала можно предложить следующие мероприятия:

1) Подбор кандидатов не только с опытом работы в банка-конкурентах, но и без опыта. Такой кандидат должен иметь опыт в активных продажах, иметь банковское образование и огромное желание развиваться именно в банковской сфере. Работник без опыта работы, как правило, оправдывает ожидания компании и старается выполнять свои должностные обязанности наиболее эффективно. Такой сотрудник будет работать в компании долго и в дальнейшем станет отличным специалистом в своей области, поскольку благодарен компании за шанс работать в команде профессионалов.

2) Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов. Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересован банк на всех этапах взаимодействия с ним – от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление о компании, которое у него остается, независимо от принятого решения. Лучше оставить об организации хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплескивая свое недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою репутацию.

3) Для того чтобы выяснить у кандидата на вакансию менеджера расположенность к эффективным продажам, предлагаю следующее кейс-интервью в таблице 8.

Таблица 8 – Кейс-интервью для менеджера по работе с клиентами

Кейс

Что оценивается

К вам в отделение пришла старенькая бабушка, для того чтобы оплатить кредит. Ждет своей очереди. Каковы будут ваши действия?

Ответ показывает степень ответственности и понимание процесса продаж

Вы как продавец должны разбираться в людях. Вы хорошо разбираетесь в людях? (Скорее всего, мы получим ответ не ниже «удовлетворительно» или «неплохо».) Тогда охарактеризуйте меня как клиента (подробно и конкретно: как я буду принимать решения, что будет подходящим стилем общения)

Проверяется стрессоустойчивость и умение быстро составлять правильное первое впечатление о клиенте. Такой вопрос следует задавать в конце интервью

Клиент видел о вашем банке слишком много отрицательных отзывов. Как в дальнейшем будете работать с таким клиентом?

Креативность, умение работать с возражениями

Решение о сотрудничестве клиент принимает на основании трех факторов: товар, сервис и личность продавца. На какой из этих факторов вы имеете влияние? Обоснуйте ответ

Ответ показывает степень ответственности и понимание целостного процесса продажи

Рассматриваемая методика основа на построении определенных ситуаций и предложений интервьюируемому описать модель своего поведения или решения конкретной ситуации. Кандидат в ходе интервью, безусловно, старается давать социально-желаемые ответы, то есть показывает, какое поведение он считает социально правильным. Здесь и можно оценить насколько данные представления соответствует ценностям банка, принятым моделям поведения, а также работе которую будет выполнять кандидат.

Данный кейс поможет определить знание техники продаж и коммуникабельность, что очень важно для менеджера.

2. Адаптация и стажировка.

Под эффективной адаптацией понимается процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в результате которого:

  • уменьшаются стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым сотрудником нормативов выполнения работы;
  • новый сотрудник эффективно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности;
  • сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как это нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат. В данной работе предлагаю следующее положение о наставничестве.

Положение о наставничестве

для менеджеров в ООО КБ «Ренессанс Кредит» (ПРОЕКТ)

1. Общие положения.

1.1 Наставничество в ООО Коммерческом Банке «Ренессанс Кредит» – методика работы с принятыми менеджерами, не имеющими опыта работы в финансовой организации.

1.2 Наставник – опытный менеджер по работе с клиентами, возможно старший, обладающий профессиональными знаниями в области финансов и страхования.

Молодой специалист – начинающий финансовый работник, как правило не имеющий ранее опыта работы с финансами. Он повышает свою квалификацию под непосредственным руководством наставника по отдельному плану в течение 1 года.

1.3 Наставничество в Банке предусматривает систематическую индивидуальную работу опытного менеджера по развитию у молодого специалиста необходимых знаний и навыков в финансовой деятельности.

1.4 Правовой основой наставничества в ООО КБ «Ренессанс Кредит» является настоящее Положение, другие нормативные акты Министерства образования и науки Российской Федерации, регламентирующие вопросы профессиональной подготовки специалистов финансовых образовательных учреждений.

2. Цели и задачи наставничества

2.1 Целью наставничества является оказание помощи молодым специалистам в их профессиональном становлении, а также формирование в ООО КБ «Ренессанс Кредит» кадрового потенциала.

2.2 Основные задачи наставничества:

– привитие молодым специалистам интереса к финансовой деятельности и закрепление их в Банке;

– ускорение процесса профессионального становления менеджера и развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него обязанности менеджера по работе с клиентами:

– адаптация в коллективе Банка, усвоение корпоративной культуры и традиций коллектива, сознательного и ответственного отношения к выполнению своих обязанностей.

3. Организационные основы наставничества

3.1 Наставничество организуется на основании рекомендации старшего менеджера и по приказу руководителя отдела кадров при обоюдном согласии наставника и молодого специалиста. Наставник прикрепляется к молодому специалисту сроком на 1 год.

3.2 Руководство деятельностью наставника осуществляет руководитель кредитно-кассового отделения.

3.3 Руководитель подбирает наставника из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высоким уровнем профессиональной подготовки, коммуникативными навыками и гибкостью в общении, имеющих большой опыт в специализированной программе, стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться профессиональным опытом, системное представление о деятельности и работе Банка, стаж работы не менее 3-х лет.

3.4 Наставничество устанавливается над следующими категориями работников Банка:

– впервые принятыми менеджерами, не имеющими опыта работы в своей должности;

– менеджерами, вышедшими на работу после долгого перерыва в стаже более 3-х лет.

3.5 Замена наставника производится приказом руководителя кредитно-кассового отделения в случаях:

– увольнения наставника;

– перевода на другую должность;

– привлечения наставника к дисциплинарной ответственности;

– психологической несовместимости наставника и молодого специалиста.

3.6 Показателем оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач профессиональной деятельности молодым специалистом в период наставничества. Оценка производится на контроле знаний после испытательного срока.

4. Обязанности наставника

Наставник обязан:

– знать требования законодательства в финансовой сфере;

– разрабатывать совместно с молодым специалистом план самообразования, давать конкретные задания, контролировать их выполнение;

– знакомить с основными особенностями, требованиями, правилами трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности;

– оказывать индивидуальную помощь в овладении навыками продаж, приемам и способами взаимодействия с клиентами банка, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки:

– личным примером развивать положительные качества молодого специалиста, корректировать его поведение в Банке, привлекать в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общей культуры;

– участвовать в обсуждении вопросов, связанных с финансовой и общественной деятельностью молодого специалиста, вносить предложения о его поощрении или применении мер воспитательного и дисциплинарного воздействия.

5. Обязанности молодого специалиста

В период наставничества молодой специалист обязан:

– изучать правовые основы финансовой системы РФ, нормативные акты, определяющие его служебную деятельность, функциональные обязанности по занимаемой должности;

– выполнять план самообразования в установленные сроки;

– совершенствовать свой культурный уровень;

– периодически отчитывать перед наставником и руководителем кредитно-кассового отделения.

3. Положения молодого специалиста

Молодой специалист имеет право:

– вносить на рассмотрение руководителю предложения по совершенствованию работы, связанной с наставничеством;

– защищать профессиональную честь и достоинство;

– посещать внешние организации по вопросам, связанным с финансовой деятельностью;

– знакомиться с документами, содержащими оценку его работы, давать по ним объяснение;

– повышать квалификацию удобным для него способом;

– защищать свои интересы самостоятельно или через представителя.

Данное положение должно быть утверждено руководителем кредитно-кассового отделения и руководителем отдела персонала и юристом.

Организационными мероприятиями по адаптации также являются спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры. Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех корпоративных мероприятиях.

Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно через две недели работы нового сотрудника.

Предлагаемый список вопросов для нового сотрудника представлен в Приложении 2.

Данные нововведения помогут снизить текучесть кадров, повысить производительность труда и культуру управления.

  • Мотивация

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности. Для того, чтобы она была эффективна, сотрудник должен осознавать цели и задачи банка, а так же четко знать от чего зависит его заработная плата.

Важно, чтобы каждый сотрудник банка видел, что результат его конкретной деятельности ведет к достижению общих целей.

Основным направлением совершенствования мотивации труда в банке является изменение условий премиальных выплат.

Так, фактически премии выплачиваются при условии выполнения 100% общего установленного плана по качеству и по срокам в размере от 40% до 60% тарифного заработка. Увеличение суммы доплат и премиальных выплат не является мотивацией к повышению производительности труда. В связи с этим предлагается изменение самого размера премий, так и условий их начислений как приведено в таблице 9.

Таблица 9 – Размер премии работников банка с учетом предлагаемых мероприятий в процентном выражении

Условия

Фактический размер премии (2016г)

Прогнозный размер премии

Минимальный

Максимальный

Минимальный

Максимальный

Процент увеличения премии при условии выполнения плана не менее 100%

40

60

-

-

Процент снижения премии при невыполнении установленного задания

-

100

50

0

При этом предприятием могут устанавливаться различные задания для отдельных категорий и групп работников:

  • увеличение выручки;
  • улучшение качества обслуживания клиентов;
  • сокращение сроков выполнения плана.

С целью повышения мотивации было разработано следующее положение.

Положение

о премировании менеджеров в ООО КЬ «Ренессанс Кредит» (ПРОЕКТ)

1. Общие положения.

1.1 Настоящее положение предназначено для стимулирования выполнения плана продаж.

1.2 Настоящее положение распространяется на отделы продаж Банка;

1.3 Премия, выплачиваемая по данному премиальному положению, зависит от стоимости финансового продукта и учитывается при расчетах средней заработной платы для менеджеров. Районный коэффициент на сумму премии не начисляется.

1.4 Сумма премии не корректируется на фактически отработанное время работника.

1.5 Премиальным фонд может быть уменьшен Председателем Правления или директором по экономике за не выполнение распоряжений руководителей, за нарушения в оформлении документов, дисциплинарные взыскания.

2. Порядок формирования премиального фонда.

2.1 Основанием для формирования премиального фонда является выполнение плана продаж за отчетный месяц.

2.2 План продаж утверждается ежемесячно директором по экономике перед провидением заседания бюджетного комитета. При этом директор по экономике утверждает норматив не денежных расчетов в структуре поступлений за финансовую продукцию. В случае фактического превышения этого норматива в текущем месяце, для целей премирования, сумма превышения увеличивает план продаж. Дополнительно план продаж увеличивается на сумму превышения начисленных комиссионных расходов на стимулирование продаж свыше 2% от суммы фактического выполнения плана продаж.

2.3 При выполнении рассчитанного вышеуказанным способом месячного плана продаж не менее чем на 100%, формируется премиальный фонд в размере 100 тысяч рублей.

2.4 Если по разным отделениям план выполнен не менее 100%, а совокупное выполнение плана продаж составило не менее 95%, формируется премиальный фонд в размере 30% от месячного фонда оплаты труда, выполнивших план. Премия распределяется на сотрудников, которые выполнили план не менее 90%.

2.5 Если по разным отделениям выполнен план не менее 100%, а совокупное выполнение плана продаж составило не менее 90%, формируется фонд в размере 20% от месячного фонда оплаты, выполнивших план. Премия распределяется на сотрудников, выполнивших полностью план не менее 95%.

2.6 Премиальный фонд оплаты труда уменьшается на сумму превышения планового фонда оплаты труда, который установлен в размере 280 00 тысяч рублей (фонд повременной оплаты труда работников, на которых распространяется данное премиальное положение). Так же премиальный фонд уменьшается на сумму просроченной дебиторской задолженности свыше 6 месяцев. Окончательное решение о взыскании суммы дебиторской задолженности с работника принимает директор по экономике.

3. Порядок начисления премии.

3.1 Финансовый отдел составляет отчет о фактическом выполнении плана продаж за отчетный месяц и до 3-го числа месяца, следующего за отчетным, передает его в планово-экономический отдел.

3.2 Заместитель коммерческого директора по продажам при выполнении месячного плана продаж на 100 % распределяет премии в размере 100 тыс. руб. между работниками отдела продаж согласно трудового участия. Если план продаж выполнен на 95%, то заместитель коммерческого директора по продажам распределяет 30 % месячного фонда оплаты труда, выполнивших план на работников данного отдела, если выполнение за месяц составило 90%, то распределяется 20% соответственно.

3.3 Распределение премиального фонда согласует планово-экономический отдел и утверждает исполнительный директор

3.4 Утвержденные списки премируемых работников коммерческий директор и заместитель коммерческого директора по продажам передает в планово-экономический отдел для начисления премии до 10 числа месяца, следующего за отчетным.

3.5 В случае нарушения срока, указанного в пункте 3.4 данного премиального положения, премия в текущем месяце не начисляется и переносится на следующий месяц.

Данное положение должно подписываться директором по экономике, начальником планово-экономического отдела и юристом.

Таким образом, работникам гарантируется рост заработной платы только при условии возрастания выгоды и для предприятия и, наоборот, при наличии условий для ухудшения результатов деятельности банка, премия выплачена не будет.

Для повышения мотивации труда в банке могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование. Например:

  • четкая организация труда и трудовых обязанностей;
  • принятие участия в решении социально-бытовых вопросах;
  • стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого сотрудника за определенный период могут предоставлены по желанию отгулы или дополнительные выходные.

Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по улучшению кадровой политики позволят повысить удовлетворенность и лояльность сотрудников к компании и значительно снизить текучесть кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня текучесть кадров – также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в системе управления персоналом.

Исследование литературы по проблемам текучести, представленный в первой главе курсовой работы, позволил сделать вывод о том, что несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом.

Однако последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся (уволенных) сотрудников банка. Поэтому основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды, а так же программы по адаптации принятого персонала.

При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального состава организации.

Во второй главе курсовой работы было проведено исследование текучести кадров в ООО КБ «Ренессанс Кредит». Исследование показало, что заработная плата сотрудников банка значительно меньше, нежели у конкурентов, по этой причине сотрудники зачастую делают выбор в пользу других банков. Так же причинами увольнения сотрудников служит содержание самой работы, поскольку новые сотрудники часто не понимают, что от них требуются. Именно поэтому при приеме нового сотрудника первым шагом в рамках адаптации должно быть его подробное знакомство с банком, целями и задачами и организационной культурой. Кроме того, каждый новый сотрудник должен иметь наставника, что поможет ему быстрее адаптироваться к новым условиям и коллективу.

Неудовлетворенность заработной платой персонала – один из самых существенных мотивов текучести всех групп персонала банка. Поэтому в третьей главе дипломного проекта для повышения мотивации были предложены мероприятия, направленные на материальное и моральное стимулирование, а также разработка программы адаптации. Данные мероприятия позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров и повысить их потенциал.

Список использованных источников

  • Трудовой кодекс Российской Федерации – ст. 65 – Москва: Проспект, 2013.
  • Александрова Н.А, Васильцова Л.И, Фатеева Н.Б. Учебное пособие «Основы кадровой политики и кадрового планирования» Екатеринбург: Уральское аграрное издательство, 2014г – 228 стр.
  • Аскарова В.В. Учебное пособие «Проблемы текучести персонала в организациях» Москва: Пресс-бук, 2014г - 328 стр.
  • Беннетт Р, Грэхем Т.Х. Учебное пособие «Управление человеческими ресурсами» Москва: Пресс-бук, 2015г – 600 стр.
  • Иванова Л.Н, Бичеев М.А. Учебное пособие «Инновационный менеджмент», Новосибирск: СибАГС, 2015 – 183 стр.
  • Коробейников О.П, Хавин Д.В., Ноздрин В.В. Учебное пособие «Экономика предприятия» Нижний Новгород: Экстра-Н, 2013г – 432 стр.
  • Никифорова Л. Кадровое дело «Анализируйте текучесть кадров; и вы много узнаете о компании», Москва: Аспект Пресс, 2015г – 156 стр.
  • Пустынникова Ю. Кадровый менеджмент «Почему уходят квалифицированные сотрудники и руководители?», Москва: Аспект Пресс, 2016г – 132 стр.
  • Романов В. Кадровый менеджмент «Плюсы и минусы текучести кадров», Москва: Аспект Пресс, 2016г – 56 стр.
  • Скавитин А.В. Учебное пособие «Методические подходы к оценке текучести персонала», Иркутск: Иркутское экономическое издательство, 2014г – 264 стр.
  • Кибанов А.Я, Дуракова И.Б. Учебное пособие «Управление персоналом организации», Москва: Кнорус, 2016г – 360 стр.
  • Климов Е.А. Учебное пособие «Введение в психологию труда», Москва: Юнити, 2015г – 350 стр.
  • Наследов А.Д. Практическое руководство «Математические методы психологического», Москва: Юнити, 2015г – 154 стр.
  • Попазова О.А. Учебное пособие «Экономика труда», Санкт-Петербург: Вектор, 2016г – 185 стр.
  • Ребрин Ю.И. Учебное пособие «Основы экономики и управления производством», Таганрог: ТРТУ, 2014 – 145 стр.
  • Рубцов Л, Гагаринов В. Учебное пособие «Уровень оплаты труда и текучесть кадров: зависимость обратная», Киров: ГСА, 2015г – 71 стр.
  • Смирнов Б.М. Учебное пособие «Кадровые нововведения в системе управления персоналом», Москва: Ла Варяг, 2015г – 91 стр.
  • Сотникова С. Учебное пособие «Управление персоналом: деловая карьера», Москва: РИОР, 2016г – 328 стр.
  • Базаров Т.Ю. Учебное пособие «Управление персоналом», Москва: Академия, 2016г – 320 стр.
  • Официальный сайт ООО КБ «Ренессанс Кредит» https://rencredit.ru/about/official-information

Приложение 1

Анкета

Дата заполнения_______________________________________________________________

Претендую

на вакантную должность_______________________________________________________

Фамилия______________________________________________________________________

Имя, отчество__________________________________________________________________

Дата рождения_________________________________________________________________

Водительские права______________Личный автомобиль__________________________

Семейное положение_____________________Дети___________________________________

Контактные телефоны___________________________________________________________

Адрес прописки:

Адрес проживания:

Образование:

Год поступления

Год окончания

Учебное заведение, факультет, форма

Специальность, квалификация

Профессиональная деятельность (в обратном хронологическом порядке):

Время работы

Название организации

Кол-во подчиненных

Уровень оплаты

Должность и должностные обязанности:

Причины смены места работы:

Время работы

Название организации

Кол-во подчиненных

Уровень оплаты

Должность и должностные обязанности:

Причины смены места работы:

Сведения, которые Вы бы хотели сообщить о себе дополнительно: _______________________________________________________________________________

Укажите лиц, которые могут Вас порекомендовать (руководители, коллеги, партнеры):

Ф И О (полностью)

Должность, организация

Телефон

Против уточнения представленной в анкете информации, прохождения профессионального и

психологического тестирования не возражаю.

________________________________________(подпись)

Уникальность
45
Loading...