Курсовик1
Корзина 0 0 руб.

Работаем круглосуточно

Доступные
способы
оплаты

Свыше
1 500+
товаров

Каталог товаров

Технологии разработки стратегии управления

В наличии
0 руб.

Скачать бесплатно курсовую технологии разработки стратегии управления

После нажатия кнопки В Корзину нажмите корзину внизу екрана, в случае возникновения вопросов свяжитесь с администрацией заполнив форму

Будем благодарны если Вы поддержите проект ссылка на помощь проекту

Скачать

Введение

В последнее время стратегии в маркетинге получают все большее значение. Ещё несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся, как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий. В последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы, и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов. Иначе говоря, сейчас маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная система организации всей работы фирмы.

В мировом хозяйстве не существует единых универсальных форм для организации всех предприятий на основе принципов маркетинга. Разработка и применение конкретных маркетинговых приемов требует дифференцированного подхода, учитывающего особенности функционирования предприятия и специфику рынка, на котором они действуют.

Сущность маркетинга на современном потребительском рынке состоит в приоритете индивидуальных потребностей над всей коммерческой деятельностью предприятия. Поэтому маркетинг должен рассматриваться не только как один из элементов управления, но и как глобальная функция, определяющая содержание всей деятельности предприятия. Вследствие всего современный маркетинг становится стратегическим, возрастает целенаправленность и научная обоснованность принимаемых маркетинговых решений, краткосрочные планы опираются на долговременные программы, определяющие глобальные цели предприятия на рынке.

Курсовая работа посвящена актуальной и практически востребованной теме разработки вариантов маркетинговой стратегии с учётом ситуационного анализа рынка недвижимости.

Объектом анализа и проектирования является менеджмент маркетинговой деятельности коммерческой фирмы. Предметом анализа – организация маркетинговой деятельности в Агентстве Недвижимости «Инком-Недвижимость» с преобладанием маркетинговой ориентации.

Цель работы:

– изучить методики анализа маркетинговой деятельности предприятия;

– предложить и обосновать варианты управления маркетинговой деятельностью АН Инком-Недвижимость;

– разработка маркетинговой стратегии фирмы, а именно АН «Инком-Недвижимость».

– выработка и обоснование маркетинговой стратегии для АН «Инком-Недвижимость».

Для реализации цели необходимо решить следующие задачи:

1. На базе широкого круга научно-практической и учебной литературы:

- описать основные составляющие маркетинговой деятельности;

- определение сущности и видов маркетинговой стратегии;

- анализ факторов, влияющих на определение стратегии фирмы;

- сформулировать основные подходы к выработке маркетинговой стратегии предприятия;

- провести анализ подходов к управлению маркетинговой деятельностью предприятия;

- выработка и обоснование маркетинговой стратегии для АН Инком-Недвижимость.

2. Сравнение АН «Инком-Недвижимость» с управлением маркетингом в компаниях конкурентов:

- дать характеристику положения АН на рынке недвижимости;

- описать управление маркетинговой деятельностью, сложившейся в настоящее время в АН «Инком-Недвижимость».

Глава 1 Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1 Понятие и классификация

Наиболее распространенные, апробированные практикой виды стратегий фирм отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

- продукт-рынок;

- отрасль;

- положение фирмы внутри отрасли;

- технология.

Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

В группу стратегий развития предприятия входят стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста.

В группу стратегий концентрированного роста попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.[5, c.24]

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

1. Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

Здесь также имеется ряд альтернатив[5, c.26]:

- новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например, предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;

- новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель, сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;

- территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например, поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга; стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действует фирма. Имеются следующие возможности:

- добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром;

- разработка новых моделей или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках, увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;

- обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;

- улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества; реализовать программу полного контроля качества,

- расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например; приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара;

- рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации. [6, c.12]

К группе стратегий интегрированного роста эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, требующиеся фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей. [5, c.28]

1.2 Методы стрататегического анализа, выбор стратегии.

Каких бы стратегий не придерживалась компания, она должна уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического маркетингового планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга, т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных преобладают методы матричного портфельного анализа.

Данные методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них является некоторый независимый по отношению к предприятию фактор, а другим - фактор, характеризующий само предприятие.

Первым опытом использования этих матриц была матрица, предложенная американским ученым И.Ансоффом. Эта модель предназначена для генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. Используется для генерации стратегий в условиях растущего рынка. В зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии его роста (рис. 1.1).

Эта модель - наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификационного).

Рис. 1.1 Матрица деловой активности фирмы [4, c.11]

При этом есть и недостатки:

• односторонняя ориентация на рост;

• ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок).

Следующая модель - это модель Портера. Она предназначена для рынков с замедленным ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения прибыли выше средней, предприятие должно иметь сильные позиции по отношению к конкурентам за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Хотя в этой модели недостаточно учитывается привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий развития предприятия и возможность их правильного выбора (рис. 1.2).

Конкурентные преимущества

уникальность товара низкие издержки

Стратегическая цель

Весь

Рынок

дифференциация

преимущество

по издержкам

Конкретный

Сегмент

Концентрация

Рис. 1.2 Матрица конкуренции (М. Портер) [4, c.13]

Кроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается в том, что компании не обязательно надо бороться за высокую рыночную долю (Бостонская матрица считает перспективным только это направление). Стратегия дифференциации Портера предполагает, что для успешной деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение в определенном сегменте рынка.

Он говорит, что зависимость между долей рынка и прибыльностью имеет U-образную форму (рис. 1.3). Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но фирма может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам.

доля на рынке

Рис. 1.3 Стратегическая модель Портера[4, c.13]

Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG), а в последствии и другими маркетологами.

При использовании модели предприятие анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.1.4).

«Звёзды» - к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

Низ. Выс.

Размер доли рынка

Рис. 1.4 Бостонская матрица[4, c.17]

«Дойные коровы» - это "звезды" в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

«Собаки» - поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. "Собаки" должны безжалостно изгоняться из бизнеса — ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).

«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные дети" — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес.

Положение внутри матрицы позволяет оценить потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущем.

Преимуществами модели являются

1) основательная теоретическая обработка метода, установление жесткой связи между положением на рынке и возможностью получения прибыли;

2) использование объективных индикаторов привлекательности рынка и конкурентных позиций СХЕ и предприятия в целом;

3) возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия, наглядный и выразительный синтез деятельности, возможность генерирования стратегий развития.

Недостатки модели:

1) модель перестает работать, если ее стараются применить к отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства;

2) использование только двух критериев в матрице, которые представляют небольшую информационную базу для формирования стратегий;

3) нечеткое разделение между большими и малыми значениями (долями и темпами роста рынка) и невозможность оценить СХЕ, находящиеся в промежуточном положении.

Недостатки Бостонской модели ликвидирует модель "General Electric & McKinsey". В данной модели используются те же индикаторы, но они являются агрегированными показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др., а индикатор конкурентных позиций - исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности, издержек, отличительных свойств, известности, имиджа. В результате комбинации индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями (рис. 1.3), в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства (1,2,3), зона исчерпания рыночного потенциала (7,8,9), зона избирательного подхода (6,5), зона низкой активности (4). В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или его СХЕ выделяют: стратегию роста (1,2,3); стратегию деинвестирования (7,8,9); стратегию избирательного роста, направленную на поиск ниши рынка (5,6); стратегию низкой активности, направленную на защиту положения на рынке (4).

Потенциал предприятия

Низкий Средний Высокий

Рис. 1.4 Матрица «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции»[6, c.43]

Применение матричных методов основано на маркетинговых исследованиях. Они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, сильных и слабых сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий маркетинга (модель Ансоффа, Портера, модель BCG, модель GE&McKinsey) определяют настоящее и будущее положения предприятия в целом и его СХЕ с точки зрения привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри его.

Глава 2 Стратегический анализ организации

2.1 Организационно-экономическая характеристика компании.

Корпорация «Инком-Недвижимость» была основана в 2001 году в результате объединения двух профильных компаний: МЦБН (Московская Центральной Биржа Недвижимости) и АН «Инком», ведущих свою деятельность еще с 1991-го года. Под управлением опытных бизнесменов (организацией в равных долях владеют Константин Попов и Сергей Козловский) «Инком», в результате слияния, стал одним из крупнейших инвестиционно-девелоперских холдингов столичного региона

Сегодня Корпорация «ИНКОМ» - это ведущая риэлторская компания страны и один из крупнейших инвестиционно-девелоперских холдингов полного цикла, в работе которого заняты тысячи человек. Деятельность Корпорации сосредоточена на двух направлениях: оказание риэлторских услуг в столичном регионе и создание малоэтажных жилых комплексов в ближайшем Подмосковье и городе Красноярск.

Согласно рейтингам журналов Forbes и «Финанс», Корпорация «ИНКОМ» является одной из крупнейших частных компаний России, представленных на рынке отечественной недвижимости. Деятельность компании регулярно отмечается профессиональными и общественными наградами, в частности, Корпорация «ИНКОМ» стала первым представителем рынка недвижимости, получившим по результатам национального голосования почетный статус «Народная Марка/Марка № 1 в России». В 2009 году В рамках III регионального конкурса профессионального признания рынка недвижимости Москвы «Московские Звезды» элитный поселок Millennium Park признан лучшим проектом на рынке загородной недвижимости. По результатам всероссийского интернет-голосования, компания «ИНКОМ-Недвижимость» получила премию URBAN AWARDS в номинации «Лучший риэлтор», как лучшая риэлтерская компания страны.

Согласно экспертным оценкам, доля компании «ИНКОМ-Недвижимость» на организованном рынке риэлторских услуг превышает 40%, на рынке операций с загородной недвижимостью - 75%, на рынке аренды жилья - 50%.

В число услуг оказываемых Инком Недвижимость входят:

Покупка, продажа квартир и комнат;

Расселение коммунальных квартир;

Подбор вариантов и сопровождение сделок на вторичном рынке жилья;

Бесплатные консультации юристов, юридическое сопровождение сделок;

Обмен квартир;

Продажа квартир по ипотеке;

Вступление в наследство;

Содействие в приватизации жилой недвижимости;

Сопровождение сделок по приобретению жилой недвижимости с использованием субсидий/кредитных средств.

Аренда/найм квартир, комнат и загородных коттеджей.

Консалтинг в области продвижения и продаж загородной недвижимости: квартиры, земельные участики, коттеджи в коттеджных поселках.

Компания «ИНКОМ-Недвижимость» располагает самой широкой филиальной сетью среди риэлторских агентств - более чем 40 полноценных офисов в Москве и региональных представительств.

Адрес представительства в г. Екатеринбург

Екатеринбург, 8 Марта, 12А

Анализ финансовой деятельности предприятия

Как показывают данные за 2017 год цены на рынке жилой недвижимости в Екатеринбурге выросли намного меньше, чем в позапрошлом году. В первую очередь изменилось устройство: стали дорожать самые обычные квартиры в новых панельных домах. Общий рост цен на квартиры по итогам 2017 года составил меньше 20%, тогда как в позапрошлом году наблюдался 25-процентный скачок. Как ни странно, на первое место по росту цен вышло жилье в новостройках экономкласса. Сейчас в агентстве "Инком-Недвижимость Екатеринбург" квадратный метр в новом типовом доме экономкласса стоит в среднем $4,6 тыс. Это на 20% дороже, чем в прошлом году. Уровень цен агентства недвижимости "Инком-Недвижимость Екатеринбург" по отношению к конкурентам: комиссия во всех агентствах, приблизительно, одинаковая. Ценность для потребителя: возможность приобрести качественную услугу + бонусы по оптимальной цене.

Операционные результаты (анализ доходов и прибыли по услугам).

Таблица 2.1 Анализ доходов и прибыли по услугам[1]

Показатели

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Выручка по услугам, млрд. руб.:

Покупка жилья

Продажа жилья

Экспертная оценка

7,285

7,553

3,108

7,470

7,899

4,109

8,653

8,714

4,801

Итого выручка, млрд. руб.

17,946

19,478

22,168

Прибыль по услугам, млрд. руб.:

Покупка жилья

Продажа жилья

Экспертная оценка

5,3

5,571

3,55

5,987

5,81

3,55

5,76

6,13

4,084

Итого прибыль, млрд. руб.

14,421

15,347

15,974

На основе данных таблицы видно, что за последний год прибыль компании составила 15млрд 974 тыс. руб. Цель агентства: достичь прибыли 18млрд руб.

Агентство недвижимости «Инком-Недвижимость Екатеринбург» находится на стадии зрелости, поскольку его задачей является получение максимально возможной прибыли, имеет свою долю на рынке. Агентство недвижимости «Инком-Недвижимость Екатеринбург» является известным агентством, поэтому для привлечения и удержания клиентов ему требуется поддерживать высокое качество предоставляемых услуг, хорошие отношения с клиентами.

Ценовая политика, как показывает практика, является одним из наиболее необходимых факторов, определяющих эффективность деятельности предприятия. Через цены реализуются множество коммерческих целей, поставленных предприятием, определяется на сколько эффективна деятельность всех звеньев производственно-сбытовой структуры предприятия. Ценовая стратегия предприятия - это решение дилеммы между высокой ценой реализации и большими объемами продаж.

Организация при выработке ценовой политики учитывает следующие факторы:

-эластичность спроса (на сколько потребитель готов к изменению цены);

-реакцию и отзывы конкурентов;

-стадии жизненного цикла товаров и услуг;

-качество услуг;

-уровень доходов населения;

-имидж организации.

Компания «Инком-Недвижимость Екатеринбург» проводит грамотную ценовую политику. Цены обеспечивают компании намеченную прибыль, способность продукции к здоровой конкуренции, спрос на эту продукцию. В цену услуг заложен определенный уровень рентабельности. Ценовая политика такова, что воспользоваться услугами могут люди и с высоким, и со средним уровнем доходов.

Лидирующее положение на рынке недвижимости "Инком-Недвижимость Екатеринбург" занимает благодаря количеству услуг, оказываемых агентством и довольно крупными инвестициями, которые агентство вкладывает в строительство нового жилья. Корпорации «Инком-Недвижимость Екатеринбург» сможет дальше развиваться благодаря тому, что следит за тенденциями рынка и чётко следуем им, обладает современными инновационными технологиями, а также агентство всегда прислушивается к требованиям клиентов

2.2 Анализ внешней среды

Политические (P)

Балл экспертной оценки

1.Стабильная политическая ситуация в стране.

2.Государственное влияние отрасли, включая долю государственности.

3.Государственное регулирование конкуренции в отрасли.

4.Изменения в законах.

2

3

2

1

Технологические (T)

Балл экспертной оценки

1.Государственная техническая политика.

2.Развитие конкурентных технологий.

3.Финансирование исследований.

4.Использование энергоресурсов и затраты.

1

2

2

2

Экономические (E)

Балл экспертной оценки

1.Рост инфляции.

2.Слабая покупательская способность.

3.Курс национальной валюты и ставки рефинансирования.

4.Уровень безработицы.

5.Рынок и торговые циклы

2

3

1

2

2

Социальные (S)

Балл экспертной оценки

1.Отсутствие у значительной части населения сбережений.

2.Демографические изменения.

3.Бренд, репутация компании.

4.Реклама и связь с общественностью.

5.Трудовая/социальная мобильность.

2

1

3

3

1

Рисунок 2.1 Макросреда (PEST-анализ)[2]

Анализ рынка

Анализ объема и темпов роста

В январе 2017 года общий объем предложения квартир в Екатеринбурге снизился на 6,6% до уровня 45,3 тыс. объектов. Объем предложения в Свердловской области понизился на 5,3% до показателя 32,8 тыс. квартир. В октябре темпы роста основных показателей рынка недвижимости Екатеринбурга и Свердловской области замедлились по сравнению с резким сентябрьским стартом. Тем не менее, все основные тренды, зафиксированные в конце лета - начале осени, сохранились.

По данным Аналитической службы МИАН, на первичном рынке Екатеринбургы наблюдался незначительный рост количества предложений, причем не за счет ввода новых объектов, а за счет продажи отдельных квартир в новостройках. Текущий покупательский спрос на новое жилье в октябре по-прежнему продолжал расти, намного опережая темпы роста количества предложений. В отличие от первого месяца осени, стоимость жилой недвижимости возросла во всех ценовых сегментах. По росту ценовых показателей лидирует элитное жилье.

На вторичном рынке недвижимости увеличилось количество предложений, возросло число сделок, причем активность покупателей на рынке Свердловской области побила рекорды предыдущих месяцев. Цены на жилье эконом- и бизнес-класса выросли незначительно, стоимость элитной недвижимости зафиксировалась на показателях, достигнутых в сентябре. Типовое жилье в октябре продавалось дешевле, чем в начале осени.

Структура рынка

Снижение средней цены предложения 1 кв. метра на вторичном рынке типового жилья составило 0,8%, в том числе на квартиры, предлагаемые к продаже в панельных домах цены уменьшились на 0,4%. При этом в кирпичных домах цены предложения уменьшились на 0,8%. Цены на квартиры, предлагаемые на вторичном рынке в секторе бизнес-класса, уменьшились на 1,1%. В типовых домах-новостройках цены уменьшились на 0,3%.

Анализ положения на целевых сегментах

Конкуренция в сфере жилой недвижимости очень высокая.

Анализ мезо среды (внешней микросреды)

Анализ потребителей

Целью настоящего исследования является получение и анализ первичной информации для выявления факторов, влияющих на отношение потенциальных клиентов к объектам недвижимости, и к рынку недвижимости, в частности, а также выявление их потребностей с целью разработки мер по расширению возможности приобретения жилья.

Нами было решено использовать один из широко известных методов проведения маркетингового исследования - опрос потребителей. Инструмент реализации опроса в данной работе – анкета. С помощью вопросника получена первичная информация, необходимая для определения потребности покупателей в объектах недвижимости, охвата исследуемой проблемы. Тип вопросов - закрытый. Варианты вопросов, используемых при проведении исследования - дихотомические и многовариантные, использование которых должно активизировать деятельность респондентов по заполнению анкет, облегчить процесс ввода полученных данных.

Анализ анкет клиентов показал, что респонденты, в основной массе, желали бы улучшить свои жилищные условия: из 50 опрошенных всего лишь 3 человека не нуждаются в улучшении жилищных условий.

Анализ конкурентов

Анализ 5-и конкурентных сил (модель Портера)

  • Угроза появления продуктов-заменителей: практически нет товаров заменителей.
  • Угроза появления новых игроков: для выхода новых игроков требуется преодолевать высокие барьеры из-за высокой конкуренции, из-за сложившихся брендов на рынке.
  • Рыночная власть поставщиков: отказ финансирования
  • Рыночная власть потребителей: клиент может не пользоваться нашими услугами, или пользоваться услугами другой компании
  • Уровень конкурентной борьбы: Конкуренция в сегменте средняя, а в ближайшей перспективе очень высокая

Анализ прямых конкурентов

Доли крупнейших риэлтерских агентств (Рисунок 2.2):

Рисунок 2.2. Доли крупнейших риэлтерских агенств[3]

Основные конкуренты:

  • МИЭЛЬ -8% рынка
  • МИЦ-7% рынка
  • ЕГСН-6% ранка
  • БЕСТ-4% рынка
  • МИАН-2% рынка

В сфере оказания риэлтерских услуг Корпорация "Инком-Недвижимость Екатеринбург" к 2017 году окончательно закрепила за собой лидирующие позиции, добившись весомого отрыва от конкурентов по такому ключевому показателю как занимаемая доля рынка. По состоянию на 1 апреля 2017 года Корпорация "Инком-Недвижимость Екатеринбург" располагает филиальной сетью, состоящей из 41 офиса в Москве и региональныхпредставительств в Екатеринбурге, Кирове, Красноярске, Алматы. Количество сотрудников компании превысило 8500 человек.

Анализ каналов дистрибуции

Альфа-Банк, Абсолют Банк, ОАО "Московский муниципальный банк — Банк Екатеринбургы", ЗАО "ВТБ 24".

2.3 Анализ внутренней среды

Анализ доходов и прибыли по направлениям (Таблица 2.2):

Таблица 2.2. Анализ доходов и прибыли по направлениям [4]

Показа

тели

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Выручка по направлениям, млрд. руб.:

Покупка

Продажа

Экспертная оценка

5,176

5,236

1,980

5,798

5,986

2,387

6,874

6,896

2,587

Итого выручка, млрд. руб.

12392

14,171

16,357

Прибыль по направлениям, млрд. руб.:

Покупка

Продажа

Экспертная оценка

3,2

3,425

1,32

3,652

3,53

Скачать

Loading...

Последние статьи из блога

Типология интернет-ресурсов

Cовершенствование трудовых коммуникаций работников с позиции экосистемного подхода

Особенности развития малого бизнеса в сфере производства и реализации товаров народного потребления

Развитие представлений о форме предметов у детей старшего дошкольного возраста посредством игр – головоломок

Теоретический обзор темы исследования

Український туризм: проблеми та перспективи

Законодательная база Украины в области телекоммуникаций

Мобильный рынок Украины и его основные игроки

История возникновения мобильной связи

Характеристика показателей прибыли и рентабельности

Организация социального туризма

Характеристика средств, стратегий и рынков социального туризма

Изучение теоретических аспектов понятия «Социальный туризм», доступные возможности

Способы организации перевозки грузов. Понятие «мультимодальные перевозки»

Теоретические основы изучения неологизмов в современном англоязычном публицистическом тексте

Теоретические аспекты управления запасами в организации

​ Формирование решений, направленных на снижение экологического влияния промышленных компаний

Интеграция и причины кооперации предприятий в условиях рыночных трансформаций

Основи викладання предмета «спеціальна технологія» у закладах професійно-технічної освіти

Організаційно-педагогічні та методичні основи навчання з предмета «спеціальна технологія» у закладах професійно-технічної освіти