Курсовик1
Корзина 0 0 руб.

Работаем круглосуточно

Доступные
способы
оплаты

Свыше
1 500+
товаров

Каталог товаров

Пути повышения эффективности финансовой работы в корпорации

В наличии
0 руб.

Скачать ВКР Пути повышения эффективности финансовой работы в корпорации

После нажатия кнопки В Корзину нажмите корзину внизу екрана, в случае возникновения вопросов свяжитесь с администрацией заполнив форму

Скачать

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ФИНАНСОВОЙ РАБОТЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ.. 5

1.1 Содержание финансовой работы на предприятии. 5

1.2 Финансовая служба предприятия, ее функции и задачи. 17

1.3 Зарубежный опыт финансовой работы.. 20

2. Анализ организации финансовой работы на предприятии в современных условиях. 28

2.1 Особенности финансово-хозяйственной деятельности компании. 28

2.2 Анализ организации финансового планирования в компании. 32

ВЫВОД.. 38

2.3 Анализ организации финансового контроля в компании. 39

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФИНАНСОВОЙ РАБОТЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ.. 46

3.1 Пути повышения финансовой работы в компании. 46

3.2 Модернизация организации финансового планирования и контроля компании, как основных направлений финансовой работы.. 51

3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий. 64

ВЫВОД.. 67

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 69

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ. 72

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. 77

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. 78


ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночных взаимоотношений любой предприниматель должен проводить грамотную бизнес-политику, в том числе планировать и регулировать свою финансово-хозяйственную деятельностью. Дело все в том, что кризисные явления в экономике, которые в настоящее время, характерны для большинства российских предпринимателей, вынуждают бизнес- сообщество использовать в своей практике новые инструменты управления с целью снижения предпринимательских рисков в процессе осуществления свой финансово-хозяйственной деятельности, в том числе и финансовое планирование индикаторов осуществления бизнес-процессов.

При организации эффективной финансовой работы в компании, на постоянной основе возникает проблема, которая заключается в совмещении основных интересов по развитию компании и наличия у нее денежных средств в том количестве, которого будет достаточно с целью ее дальнейшего развития, а также сохранения высокой платежеспособности.

Актуальность данной темы состоит в том, что компании все чаще осознают важность в проведении эффективной финансовой работы для своего бизнеса, и хотят осуществлять правильное управление финансовой деятельностью, с целью последующего сокращения издержек, оптимизации управления, поиска новых поставщиков и покупателей, т.е. минимизации затрат и увеличении прибыли.

Для того чтобы понять, эффективно ли осуществляется управление финансовой работы в компании, необходимо определить ее цели:

Цель выпускной квалификационной работы – оценка организации финансовой работы в ООО «Регстаэр», определение проблем в организации финансовой работы и разработка основных направлений по совершенствованию финансовой работы в ООО «Регстаэр».

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть содержание финансовой работы на предприятии;

- изучить финансовую службу предприятия, ее функции и задачи;

- рассмотреть зарубежный опыт финансовой работы;

- выявить особенности финансово-хозяйственной деятельности

компании;

- осуществить анализ организации финансового планирования в компании;

- осуществить анализ организации финансового контроля в компании;

- определить пути повышения финансовой работы в компании;

- рассмотреть модернизацию организации финансового планирования и контроля компании, как основных направлений финансовой работы.

Объектом исследования является ООО «Регстаэр», осуществляющая ….

Предметом исследования является процесс организации финансовой работы в ООО «Регстаэр».

В процессе написания ВКР применяются общенаучные методы и приемы, такие как: анализ, методы классификации, сравнение и группировка.

В работе использовались научные методы диалектики и логики, методы экономико-статистического и системного анализа.


1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ФИНАНСОВОЙ РАБОТЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Содержание финансовой работы на предприятии

Финансовая работа в компании, как правило, направлена на своевременное и полное обеспечение фирмы финансовыми ресурсами, с последующей целью удовлетворения воспроизводственных нужд, активной инвестиционной деятельности, и выполнения всех его финансовых обязательств перед государством, банками, другими компаниями и собственными работниками[1].

Предмет финансовой работы - это финансовые отношения, т.е. оптимальные схемы отношений компании с различными партнерами и финансовыми институтами государства, также к предмету финансовой работы допускается относить финансовые потоки компаний.

Компании необходимо уделять важное внимание правильной, а также рациональной организации финансов, поскольку она является основным фактором для ее успешной деятельности.

Финансовые потоки компании должны обеспечивать достаточность, своевременность, а также синхронизацию денежных потоков, как обязательных предпосылок финансового равновесия фирмы и его финансового благополучия.

Финансовые отношения можно отобразить в виде схемы (Рис.1.1).

https://works.doklad.ru/images/lTvy5zuHVLY/6853d3fb.gif

Рисунок 1 - Финансовые отношения предприятия

Источник: собственная разработка на основе [56][2]

Основное содержание финансовой работы состоит в:

- организации взаимоотношений с финансово-кредитной системой, другими хозяйствующими субъектами;

- обеспечении финансовыми ресурсами;

- сохранении и рациональном использовании основного и оборотного капитала.

Таким образом, сущность финансовой работы заключается в обеспечении оптимального кругооборота основного и оборотного капитала и в поддержании эффективных финансовых отношений, сопутствующих коммерческой деятельности.

Основные направления воздействия на финансовые отношения и финансовые потоки могут быть представлены в виде 3 групп, взаимосвязь которых наглядно представлена на рисунке 1.2:

  • Финансовое планирование;
  • Оперативно-управленческая работа;
  • Контрольно-аналитическая работа.

https://works.doklad.ru/images/lTvy5zuHVLY/m112279ed.gif

Рисунок 2 - Направления и предмет финансовой работы

Источник: [27][3]

Рассмотрим более подробно каждую составляющую.

  • Финансовое планирование;
  • Оперативно-управленческая работа;
  • Контрольно-аналитическая работа.

Рассмотрим более подробно каждую составляющую.

1. Финансовое планирование.

Одним из эффективных инструментов управления коммерческим предприятием является планирование, которое представляет собой процесс разработки ключевых финансово-хозяйственных индикаторов на перспективу его развития. Планированию подлежат структура и ассортимент выпускаемой и реализуемой продукции, доходы и расходы предприятия, денежные потоки, структура капитала, текущие обязательства, направления капитальных вложений, финансовые инвестиции, прибыль, рентабельность и т.д. Данные показатели сначала экономически обосновываются и рассчитываются, а затем контролируются в процессе выполнения предприятием плановых заданий. Это дает возможность руководителю предприятия принимать эффективные и обоснованные управленческие решения по регулированию бизнес-процессов.

Планирование – это процесс разработки и принятия целевых установок в количественном или качественном выражении, а также определения путём их наиболее эффективного достижения [1, с. 561].[4]

Высокий уровень конкуренции, снижение потребительского спроса на товары и услуги, значительный уровень предпринимательских рисков, нестабильная финансово-экономическая ситуация в стране и неустойчивость хозяйственных связей между деловыми партнерами, и как следствие этого, снижение доходности многих видов бизнеса, обязывают руководителей коммерческих предприятий внедрять в практику управления механизмы планирования на всех направлениях осуществления и развития финансово- хозяйственной деятельности, а также производственно-технологических процессах, формирования текущих расходов и финансовых потоков.

Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия может осуществляться как на краткосрочной основе, на период до одного года, так и на среднесрочной основе на период от одного года до трех лет, а также и на долгосрочной основе, на период более трех лет. Финансовое планирование представляет определенную последовательность действий по достижению необходимого уровня дохода и эффективного распределения денежных потоков для реализации краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей [3]. Признаки основных видов финансового планирования приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Основные признаки видов финансового планирования

Характерные

признаки

Краткосрочное

планирование

Среднесрочное

планирование

Долгосрочное

планирование

Степень детализации

показателей

Максимальная степень детализации

показателей

Фрагментная степень детализации финансовых показателей

Укрупненная степень детализации

показателей

Постановка финансовых

целей и задач

Ориентация плана на выполнение текущих

финансовых целей

Абстрагирование установленных целей

финансов предприятия

Финансовая разработка долгосрочных целей и

путей достижения

Полнота финансовой

информации

Всесторонний охват финансовых потоков

предприятия

Достаточный охват финансовых потоков

предприятия

Обобщенный охват финансовых потоков

предприятия

Субъект

Низший уровень

Средний уровень

Высший уровень

финансового

планирования

управления

финансами

управления финансами

предприятия

управления финансами

предприятия

Система контрольных финансовых

показателей

Сроки платежей, финансовый цикл, уровень доходов и

расходов, прибыль

Платежеспособность, ликвидность, финансовая устойчивость, автономия,

структура капитала

Рыночная стоимость предприятия, средневзвешенная цена

(стоимость) капитала

Таким образом, разделение областей краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного финансового планирования предполагает различные сферы планирования и формирование разнообразных финансовых показателей.

В настоящее время широкое применение в бизнесе получили две формы планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятий:

- планирование производственной деятельности,

- планирование финансовой деятельности.

Планирование производственной деятельности предприятия включает в себя разработку показателей объемов производства и продаж продукции, формирования производственных ресурсов, планирование текущих переменных и постоянных расходов, а также планирование прибыли. Такие планы носят характер планирования текущей, операционной деятельности. При этом показатели объемов производства и продаж продукции, а также материальные и трудовые ресурсы вначале планируется в количественных или натуральных измерителях, а затем, путем разработки плановых цен на виды продукции, материалы или труд, определяются их стоимостные величины.

Планирование финансовой деятельности характеризуется разработкой планов осуществления финансовых потоков предприятия, и прежде всего, движения денежных средств на краткосрочный бюджетный период в процессе осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Однако, финансовому планированию, помимо бюджетирования денежных потоков, характерно планирование источников финансирования деятельности, а также имущества предприятия и оборотного капитала, образование и использование которого

вызвано движением денежных средств в планируемом периоде. Финансовое планирование охватывает все факты хозяйственной жизни предприятия, которые могут произойти в планируемом периоде. Финансовое планирование затрагивает широкий круг финансовых отношений, возникающих между предприятиями и другими хозяйствующими субъектами [2, с. 121].

В процессе осуществления финансового планирования на предприятии разрабатывается определенный набор целей и задач, а также параметров, отражающих успешное ведение бизнеса в будущем, которое хочет видеть руководитель экономического субъекта, и мероприятия по их достижению. Такие планируемые параметры выражаются стоимостными величинами в форме финансового плана и являются для любого руководителя предприятия индикаторами возможного успеха и осуществления эффективной финансово- хозяйственной деятельности на перспективу экономического развития.

Принципы финансового планирования во многом определяют характер, организацию и содержание бюджетной деятельности предприятия. Основные принципы финансового планирования приведены на рисунке 1.

Рисунок 3 – Основные принципы осуществления финансового планирования

Соблюдение принципов финансового планирования, приведенных на рисунке 1, позволяет сохранить собственные средства предприятия, обеспечить платежеспособность и финансовую устойчивость, эффективно осуществлять инвестиционную деятельность, минимизировать финансовые риски, а также максимизировать прибыль и доходность предприятия в плановом периоде.

Финансовый план предприятия, как правило, разрабатывается планово- экономический отделом предприятия или финансовой службой предприятия. На первоначальном этапе должны быть определены основные цели и задачи, а также основные финансовые индикаторы, такие как виды деятельности, доходы, текущие расходы, прибыль от продаж, рентабельность, финансовые и материальные ресурсы, направления осуществления инвестиций, а также возможные потоки движения денежных потоков на предприятии. Краткосрочное планирование, как правило, включает разработку текущих и финансовых планов, а долгосрочное – разработку инвестиционных планов.

Качество разработанных финансовых планов во многом зависит от внешних и внутренних условий осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Внешние условия связаны с макроэкономической средой, в которой функционирует предприятие, то есть со сложившейся экономической ситуацией в стране, на финансовых и товарных рынках. Внутренние условия напрямую связаны с бизнес-процессами, протекающими на самом предприятии, то есть микроэкономическими факторами. Уровень системы управления также влияет на качество финансового планирования.

В процессе разработке планов предприятие может применять разные методы финансового планирования. При этом может использоваться как один, так и несколько методов одновременно. Применение методов разработки финансовых планов в практике планирования зависит от качества исходной информации, целей и задач планирования, сроков разработки плана, а также уровня квалификации разработчиков. Приведем основные методы:

1. Расчетно-аналитический, то есть плановая величина финансового показателя рассчитывается на основе данных экономического анализа.

2. Планирование по проценту от продаж, то есть по плановому росту объема продаж устанавливают плановые расходы, активы и обязательства.

3. Бюджетное планирование, то есть разработка ключевых финансовых показателей, на основе плановых параметров финансовой отчетности.

4. Балансовый метод, то есть взаимосвязь поступления и использования планируемых финансовых ресурсов на принципах балансового равенства.

5. Нормативный метод, то есть определение потребности предприятия в финансовых ресурсах и их источниках по введенным нормам и нормативам.

6. Оптимизация плановых решений, то есть разработка нескольких вариантов финансового плана и выбор из них наиболее оптимального.

7. Экономико-математическое моделирование на основе взаимосвязи между планируемыми финансовыми показателями и факторами влияния.

Рисунок 4 – Основные этапы разработки финансового плана предприятия

По данным рисунка 2 видно, что процесс финансового планирования на предприятии, как правило, происходит в три взаимосвязанных этапа.

На первом этапе производится расчет производственных показателей с целью определения объемов возможного выпуска и реализации продукции исходя из производственной мощности предприятия, потребности в ресурсах и определение текущих расходов в планируемом периоде. На основе данных по количеству выпуска и реализации продукции составляется план доходов, а также планируются переменные и постоянные расходы. При этом переменные расходы сначала устанавливаются на единицу продукции, а затем на весь объем. По постоянным расходам составляются сметы. Итогом данного этапа становиться сопоставление доходов и расходов по операционной деятельности предприятия, а также определение прибыли от плановых продаж продукции.

На втором этапе устанавливаются направления капитальных вложений и финансовых инвестиций на плановый период, определяются возможные направления положительных и отрицательных денежных потоков, избыток или недостаток денежных средств, а также рассчитывается потребность в необходимых дополнительных источниках финансирования деятельности предприятия. Итогом данного этапа является оценка сбалансированности планируемых денежных потоков, а также расчет совокупно возможного финансового результата по всем планируемый видам деятельности, то есть текущей, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

На третьем этапе финансового планирования происходит обобщение всех разработанных показателей и производится планирование параметров самого финансового плана, который включает, как правило, три основных финансовых документа, а именно, план отчета о финансовых результатах, план движения денежных средств и плановый бухгалтерский баланс. На основе параметров плановой финансовой отчетности проводят анализ финансового положения предприятия. При этом определяют максимальность доходность, уровень рентабельности и дают комплексную оценку его деловой активности. Также устанавливают уровень платежеспособности, ликвидности и финансовой устойчивости предприятия на предстоящий период. На основе такого анализа делают вывод от оптимальности финансового плана предприятия в целом.

Формирование устойчивых финансовых планов показывает о значимости системы планирования компании в целом [4, с. 76]. Разработка финансовых планов предприятия и систематическое формирование системы ключевых финансовых показателей должны проводиться на постоянной основе.

Финансовые планы могут разрабатываться с использование различных методов планирования. Например, такие планы могут разрабатываться на готовой основе с детализацией определенного временного периода – месяца или квартала. Однако такой метод планирования в период кризисных явлений и экономической нестабильности будет не совсем эффективным, так как наличие инфляционных процессов приводит к систематическому росту цен на товары и услуги, что во многом делает финансовые планы уже к окончанию первого квартала, а то и первого месяца отчетного периода, сравнительно недостоверными. При использовании в системе управления финансовых планов, разработанных даже на краткосрочный период таким методом, руководитель предприятия не имеет возможности принимать грамотные и эффективные управленческие решения вследствие возникновения факторов несопоставимости плановых и фактических финансовых показателей.

Поэтому в практике разработки финансовых планов целесообразнее использовать метод непрерывного планирования финансово-хозяйственной деятельности. Суть данного метода заключается в том, что на протяжении первого квартала или месяца текущего отчетного периода, пересматривается и уточняется плановые финансовые показатели на второй квартал или месяц, а также разрабатываются параметры финансового плана по аналогичному кварталу или месяцу следующего бюджетного периода. Вследствие этого, финансовый план предприятия все время разрабатывается на год вперед.

Обоснование финансовых планов является главной задачей всего процесса планирования, который осуществляется экономическим субъектом. Финансовое планирование воплощает выработанные системой менеджмента текущие и стратегические цели развития предприятия в форму конкретных финансово-экономических показателей на перспективу развития, предоставляет потенциальные возможности определения жизнеспособности протекающих бизнес-процессов и получения источников внешнего финансирования.

По результатам проведенного исследования можно сделать вывод о том, что финансовое планирование представляет собой процесс разработки основных индикаторов будущей финансово-хозяйственной деятельности предприятия и является основным элементом системы управления. В современных условиях развития экономики важнейшим целевым параметром становится обеспечение финансовой устойчивости предприятия на основе оптимизации формирования и использования всех финансовых ресурсов.

2. Оперативно-управленческая работа.

Данный вид работы в сфере финансов компании подразумевает мониторинг коли­чественных и качественных характеристик его финансовых

отношений и финансовых потоков на постоянной основе.

Основная цель - постоянное пози­тивное влияние на результаты любой

финансовой сделки или же хозяйственной операции, которые осуществляются компанией, а также поддержка деловой репутации фирмы.

Для достижения основной цели оперативно-управленческой работы необходимо решить такие задачи, как:

- своевременное обеспечение платежей компании в бюджет, бюджетные фонды государства, своевременные расчеты с поставщиками сырья, топлива, энергии, что подразумевает собой его основные признаки платежеспособности;

- изучение рыночной конъюнктуры, кривых спроса и предложения как объективной основы принятия маркетинговых и ценовых решений;

- обеспечение ускорения оборачиваемости оборотного капитала как основной способ снижения текущих финансовых потребностей фирмы;

- формирование и поддержание оптимальных объемов производственных запасов компании, которые будут гарантировать сохранение непрерывности процесса производства.[5]

3. Контрольно-аналитическая работа.

Одной из целей контрольно-аналитической работы является объективная оценка экономической эффективности, рентабельности, а также целесообразности каждой сделки или хозяйственной операции компании, где контролю и анализу подлежит вся их технология: от проверки законности и соответствия действующим финансовым инструкциям до выяснения их влияния на имидж и деловую репутацию компании. [6]

Эффективность данной работы во многом определяет результат финансовой деятельности, поскольку финансовые службы призваны осуществлять постоянный мониторинг по выполнению показателей финансового, кассового и кредитного планов, планов по прибыли и рентабельности, а кроме того, осуществлять контроль за использованием по назначению собственного и заемного оборотного капитала, за целевым использованием банковского кредита.

Главными приемами контрольно-аналитической работы принято считать финансовый анализ и финансовый контроль, где финансовый анализ – оценивает финансовые результаты, а также финансовое состояние компании и осуществляет экономическую диагностику будущего потенциала, а финансовый контроль – обеспечивает законность и целесообразность осуществляемой финансовой деятельности фирмы.[12]

На практике нет четко установленного содержания финансовой работы компании, поскольку оно постоянно видоизменяется и устаревшие виды уходят на задний план, а востребованные напротив, входят в основной состав.

В любом случае, как бы не менялось содержание финансовой работы, оно будет являться основным фактором для устойчивого функционирования и дальнейшего развития предприятия.

1.2 Финансовая служба предприятия, ее функции и задачи

Для того чтобы финансовый директор получил возможность оперативно следить за финансовым состоянием компании и вовремя внести коррективы, необходимо создать специальное управление, которое будет выполнять положенные на него задачи.

Финансовая служба должна создаваться с учетом специфики ведения бизнеса, традиций, доминирующих в компании, особенностями организационной структуры. В принципе, данные факторы осложняют внедрение финансовой службы в предприятие и создают дискомфорт для начинающего финансового директора. Но без наличия финансовой службы невозможно будет контролировать финансовое положение компании в целом.

Создание финансовой службы, необходимо ориентироваться на выполнение конкретных задач. Исходя из списка задач, финансовая служба может иметь простую или более сложную структуру.

Финансовый контроллинг. Система, определяющая цели, прогнозы, планы, пути расходования денежных средств - все это должна регулировать финансовая служба. Как правило, данной работой занимается сразу несколько специалистов, проводящих расчеты и проверки эффективности выполненных работ. Существуют разные функции финансовой службы, но именно финансовый контроллинг является основной в списке.

Казначейство. Под этим понятием имеется в виду текущее контролирование денежных потоков и определение путей очередности платежей, порядка валютообменных операций, контроль остатка средств на счетах предприятия. В процессе создания финансовой службы необходимо сделать акцент на том, что управлять казначейством придется практически каждый день. Поэтому при выборе сотрудников обратите внимание на мотивированных квалифицированных специалистов.

Привлечение новых инвестиций. Для создания новых путей финансирования используется функция привлечения инвестиций. Для этого специально создают кредитный отдел (отдел финансирования), который будет управлять механизмами получения денежных средств от финансовых учреждений или частных инвесторов.

На практике финансовая служба является организующей подсистемой, а финансовая работа – организуемой подсистемы.

Рассмотрим финансовую работу как составляющий элемент организации финансов компании.

Руководство и организацию финансовой работы в компании осуществляет финансовая служба, которая является самостоятельным структурным подразделением, и обеспечивает выполнение конкретных функций в системе организации де­ятельности компании.

Единство подсистем организации финансов в организации можно представить в виде схемы (Рис.1.3)

https://works.doklad.ru/images/lTvy5zuHVLY/m70b670be.gif

Рисунок 5 - Система организации финансов предприятия

Источник: [39][7]

Финансовой службой осуществляются такие функции, как:

- сбор и систематизация финансовой информации;

- анализ собранной информации с целью последующей оценки состояния финансовых потоков;

- принятие управленческих решений;

- доведение управленческих решений до исполнителей, а также реализация управленческих решений;

- контроль за выполнением управленческих решений, проверка организации финансовой работы, выполнением финансовых планов.

При создании финансовой службы должностные инструкции играют далеко не последнюю роль, поскольку с их помощью финансовый директор минимизирует возможные конфликты, связанные с определением должностных полномочий подчиненных. Основный смысл заключается в максимальной прозрачности трудовому процессу. В любом случае, инструкции должны напрямую описывать обязанности того или иного специалиста, что особо важно при выполнении сложных работ.

Поскольку финансовая служба предприятия является сложной структурой, время от времени возникают конфликты относительно обязанностей подчиненных. В подробной инструкции можно указать пункты, по которым специалисты будут мотивированы работать на вашу фирму. В документации нужно создать общие положения, требования к квалификации специалиста, должностные обязанности, критерии, по которым определяется успешность специалиста, права сотрудника и ответственность. В итоге может получиться уж очень длинный документ, но именно благодаря ему финансовая служба будет четко выполнять поставленные перед ней задачи.

Должностные инструкции обязательно согласовываются с руководителями компании, в том числе и с прямым руководителем (финансовым директором), кадровым отделом и генеральным директором. После его подписания каждым сотрудником нужно вручить ему один экземпляр документа и сдать еще один экземпляр в архив. Только в этом случае можно ожидать положительный эффект.

Финансовый отдел возглавляет начальник, прямая задача которого заключается в осуществлении руководства в данном отделе. Начальник находится в подчинении у руководителя компании, и наряду с ним, несет полную персональную ответственность за финансовое состояние фирмы.

Если же предприятие является достаточно крупным, и обладает негосударственной формой собственности, то в таком случае, как правило – формируются финансовые дирекции, во главе которой стоит финансовый директор (он, зачастую является также вице-президентом фирмы, компании) и в подчинении, у которого находится заместитель.

1.3 Зарубежный опыт финансовой работы

Цели управленческого учета сводятся к грамотной работе с данными, касающимися себестоимости продукции или услуг, а также затрат предприятия. Такая информация позволяет руководителям принимать точные и эффективные решения в рамках своих обязанностей.

Как налоговый, так и финансовый учет строго регламентирован законодательством и существующими стандартами. Что касается управленческого учета, то в качестве основных ориентиров в процессе его ведения используются информационные потребности менеджмента конкретной компании. По этой причине для эффективной разработки такой системы применяются разные подходы. Отличаться также могут и методы управленческого учета. Подобная система часто внедряется именно высшим руководством.

Суть управленческого учета и главная его цель - это предоставление лицам, управляющим компанией, полного объема данных, которые необходимы для эффективной работы предприятия. Объясняется это тем фактом, что руководителям часто не хватает управленческой информации. Такой системой сбора данных часто пользуются также директора структурных подразделений и специалисты, которые отвечают за формирование и реализацию долгосрочных целей компании. При этом чем больше становится предприятие, тем сильнее руководство нуждается в разработке подсистем.

Для эффективной работы настраивать систему управления нужно, учитывая особенности компании. Без специальных навыков специалисты предприятия сделать этого не смогут. По этой причине целесообразно отправить сотрудников на курсы управленческого учета. Такие обучающие мероприятия ориентированы на менеджеров высшего, среднего звена и руководителей компаний. Учиться могут также бухгалтера, экономисты и специалисты плановых отделов.

Курс «управленческий учет» в большинстве случаев ориентирован на изучение основных правил, принципов системы, особенностей составления бюджета, ценообразования и управления расходами. В программе также должна быть информация о том, как правильно выполняется анализ себестоимости продукции или услуг. Цель такого обучения сводится к тому, чтобы руководители и специалисты предприятия смогли получить практические навыки формирования и последующего использования системы. По этой причине на курсе разбираются примеры управленческих решений в рамках использования учета данных.

Система, которая позволяет контролировать и анализировать деятельность предприятия, должна быть направлена на работу с правильной базой. Если выделять основные объекты управленческого учета, то к ним можно отнести:

- результаты хозяйственной деятельности;

- внутреннее ценообразование;

- расходы компаний, а также их структурных подразделений;

- внутреннюю отчетность;

- прогноз финансовых операций, которые будут необходимы или неизбежны в будущем.

В итоге можно сделать вывод, что предметом учета является производственная сторона деятельности компании и ее подразделений. Причем независимо от вида последних.

Выполнение основной задачи в рамках такой системы управления включает работу с разными потоками информации. Соответственно, и цели разделяются на конкретные группы:

- Формирование интегрированных управленческих отчетов. Сюда входит информация о результатах финансовой, инвестиционной и производственной деятельности предприятия. В такой отчет входят также данные, полученные от ключевых структурных подразделений за текущий и прошедший период.

- Материалы анализа влияния внешних и внутренних факторов на деятельность самой компании и ее отделений.

- Прогнозируемые и плановые показатели. В этом случае проводится работа с информацией, касающейся предстоящего периода. Согласно базовой теории принятия решений, руководители, прежде чем формировать конкретные задачи, составляют оперативную стратегию. Ее основная цель – выявление лучшего пути достижения долгосрочных целей компании. На данном этапе работы используются отчеты о деятельности отделений в текущий период.

Если говорить о данной системе более конкретно, то можно выделить основные направления анализа и отчетности, которые используются на постоянной основе. Речь идет о следующих управленческих задачах:

- Определение фактической себестоимости продукции. Работа ведется также с различными видами услуг и работ. Помимо информации о себестоимости продукта, собираются данные, касающиеся плановых и нормативных показателей.

- Учет движения и наличия трудовых, финансовых и материальных ресурсов. Информация по этим категориям направляется менеджерам.

- Определение результатов деятельности в рамках финансовых показателей. Такие данные, поступающие от структурных подразделений, оцениваются с учетом различных позиций: центров ответственности, неполной производственной стоимости и т. д.

- Учет доходов, затрат и отклонений по ним. В качестве основного критерия оценки берутся сметы, стандарты и установленные нормы как самой компании, так и ее структурных подразделений. Также при анализе данных учитываются существующие на предприятии технологические решения и центры ответственности.

- Контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности. Учитываются данные по структуре, ее отделениям и другим центрам ответственности.

- Прогнозирование и оценка самого прогноза. Суть управленческого учета на данном этапе сводится к предоставлению заключения о том, какие события в будущем могут оказать влияние на деятельность компании.

- Планирование финансово-хозяйственной деятельности. Речь идет о составлении общего плана действий - как для компании, так и для ее подразделений.

Стоит отметить, что содержание отчетов может изменяться. Все зависит от их целевого значения в текущий момент.

Есть ряд процессов, которые позволяют быстро достигать целей управленческого учета. Речь идет о следующих функциях системы, делающих ее одним из эффективных инструментов управления:

- Коммуникационная. В этом случае собирается информация, необходимая для полноценной связи различных уровней руководства и структурных подразделений. Ее использование позволяет ощутимо повысить качество обмена данными.

- Информационная. Речь идет о своевременном обеспечении необходимыми данными менеджеров всех уровней.

- Прогнозная. Помогает прогнозировать перспективу развития компании и своевременно корректировать ее деятельность, придавая ей нужное направление. Основная задача в данном случае – достижение стратегических целей. Для этого нужно вовремя выявлять неэффективные линии развития и менять их.

- Контрольно-аналитическая. Эта функция необходима для осуществления полноценного контроля достижения плановых бюджетов, показателей, стратегических и тактических целей предприятия. Данный элемент управленческого учета используется для получения информации, касающейся эффективности решений, принимаемых отдельными исполнителями и подразделениями в целом. Учитывается также их влияние на результаты деятельности всей компании. Эта часть исследований и анализа включает выявление причин отклонения фактических затрат от имеющихся смет.

Помимо описанных базовых процессов, в рамках деятельности различных компаний могут использоваться и другие, дополнительные функции:

- Организация. Данная функция нужна для выделения расходов, доходов и центров ответственности. Также она позволяет обеспечивать взаимодействие и координацию между разными уровнями управления, подразделениями и даже отдельными исполнителями.

- Мотивация. Необходима для формирования показателей вклада отдельных работников в общий результат всей компании.

- Планирование. Сюда входит составление бюджетов и смет на нескольких уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном.

Цели управленческого учета неизбежно включают работу с данными. И та информация, которая анализируется и передается управляющим, должна соответствовать определенным требованиям:

1) Полнота. Руководство всегда должно иметь доступ к тому объему сведений, который позволит эффективно управлять компанией и подразделениями. К наиболее полным можно отнести системы, включающие использование двойной записи и счетов. Они позволяют контролировать в рамках текущей деятельности затраты, результаты, инвестиции, производственные запасы, а также степень эффективности управления предприятием.

2) Достоверность. Подразумевается такой уровень информации, при котором на основе полученных данных можно делать точные и достоверные выводы.

3) Целостность. Суть этого требования сводится к обеспечению системности учета даже при условии, что счета, двойные записи и первичная документация не используются. Под системностью нужно понимать использование одних и тех же принципов отражения учетных данных и сопоставимость информации с показателями бухгалтерской отчетности.

4) Регулярность. Информация должна поступать на постоянной основе.

5) Своевременность. Данные, полученные в рамках управленческого учета, должны быть доступны менеджеру к тому моменту, когда нужно принимать решение.

6) Релевантность. В рамках системы подходящими будут данные, формируемые с учетом условий, в которых управляющие примут решение.

7) Понятность. Информацию необходимо подавать в той форме, в которой ее можно будет проанализировать быстро, не упуская при этом важных деталей. Речь идет о таких форматах подачи данных, как таблицы, динамические ряды, графики и др.

Теория принятия решений включает работу с достоверными данными, которые были предоставлены вовремя. В противном случае производить точную, быструю и эффективную коррекцию целей и деятельности компании будет сложно. Если база управленческого учета составлена правильно и система сформирована грамотно (с учетом всех особенностей компании), то руководители смогут выявлять риски и слабые места бизнеса. Также менеджеры без труда определят убыточные, малоэффективные услуги, товары и места их реализации.

Управление компанией связано не только с анализом и планированием, но также с процессом делегирования полномочий. Бюджетирование (планирование и разработка бюджетов) используется в процессе передачи полномочий на уровень системной мотивации и центров ответственности. Такой метод позволяет быстро получать точные данные и обеспечивать эффективную работу компании. По этой причине управленческий учет и бюджетирование тесно связаны. При этом важно понимать, что нет одного или нескольких шаблонов подобных систем, которые бы подходили различным компаниям. Для каждого бизнеса необходимо отдельно разрабатывать методы управления и формирования бюджетов. Таким образом, всегда нужно делать выбор в пользу индивидуального подхода.

Что касается видов бюджета, то можно выделить 4 ключевых направления:

- Основные. Доходы, расходы, баланс и движение денежных средств.

- Дополнительные. Планы отдельных программ и проектов, распределение прибыли.

- Вспомогательные. Кредитный план, налоги и капитальные вложения.

- Операционные.

Если говорить о примерах управленческих решений, то в реальных компаниях бюджетирование обычно используется для построения системы управления затратами. Такой подход дает возможность оценивать вклад каждой бизнес-единицы в процесс достижения стратегических целей и прогнозировать затраты компании. Также бюджетирование позволяет выявлять скрытые резервы предприятия, осуществлять контроль выполнения планов и оценивать их эффективность.

Для начала стоит отметить, что законодательство, в том числе и налоговое, не содержит жестких требований, касающихся данного вопроса. Другими словами, компания может выбирать те методы управленческого учета, которые ей будут нужны в рамках достижения поставленных стратегических целей. Главное, чтобы они не уходили в сторону бюрократии и не мешали тем самым производственному процессу. К наиболее распространенным методам можно отнести:

- Расчет затрат. Использоваться могут различные виды расчета: проектный, нормативный, передельный, процессный. Какой именно будет выбран, во многом зависит от особенностей производства и его масштабов.

- Директ-костинг. Речь идет об определении себестоимости продукции в объеме прямых расходов.

- Учет затрат. Произведенные расходы учитываются без разделения по отклонениям и нормам. Для определения себестоимости используется информация об остатках незавершенного производства, а также инвентаризации.

Таким образом, управленческий учет всегда ориентирован на определение себестоимости продукции/услуг и затрат компании. При этом каждое предприятие самостоятельно определяет, как именно будет обрабатываться информация в рамках конкретного производства. Если учет используется грамотно, то руководители смогут определить точки безубыточности и правильно составить бюджет.


2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ФИНАНСОВОЙ РАБОТЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

2.1 Особенности финансово-хозяйственной деятельности компании

сеть магазинов беспошлинной торговли (Duty Free) на территории Международных Аэропортов Внуково и Шереметьево.

Динамика структуры баланса ООО «РЕГСТАЭР» за 2011-2017 гг.

Таблица 1 Динамика коэффициентов автономии и ликвидности ООО «РЕГСТАЭР» за 2011-2017 гг.

Финансовый показатель

31.12.2011

31.12.2012

31.12.2013

31.12.2014

31.12.2015

31.12.2016

31.12.2017

Чистые активы

571 692

733 292

502 130

475 712

678 422

696 529

741 927

Коэффициент автономии (норма: 0,5 и более)

0.92

0.9

0.81

0.71

0.91

0.88

0.84

Коэффициент текущей ликвидности (норма: 1,5-2 и выше)

8.8

8.8

4.4

3.2

11

7.2

5.7

Рисунок 6 Анализ финансовых результатов ООО «РЕГСТАЭР» за 2011-2017 гг.

Таблица 2 Динамика показателей рентабельности ООО «РЕГСТАЭР» за 2012-2017 гг.

Финансовый показатель

2012

2013

2014

2015

2016

2017

EBIT

205 848

152 072

146 748

253 909

160 802

57 807

Рентабельность продаж (прибыли от продаж в каждом рубле выручки)

14%

10.9%

14.1%

18.8%

13.8%

5%

Рентабельность собственного капитала (ROE)

25%

19%

24%

35%

19%

6%

Рентабельность активов (ROA)

22.4%

16.6%

17.9%

28.8%

16.6%

5.3%



Таблица 3 Отчет о движении денежных средств

Наименование показателя

Код

2017

2016

2015

2014

2013

2012

Денежные потоки от текущих операций

Поступления — всего

4110

1 484 473

1 371 178

1 358 870

1 247 082

1 180 088

2 165 536

в том числе: от продажи продукции, товаров, работ и услуг

4111

1 402 086

1 362 014

1 337 824

1 241 236

1 174 775

1 677 629

арендных платежей, лицензионных платежей, роялти, комиссионных и иных аналогичных платежей

4112

0

0

1 591

1 098

0

0

прочие поступления

4119

82 387

9 164

19 455

4 748

5 313

487 907

Платежи — всего

4120

(1 392 925)

(1 248 449)

(1 322 018)

(1 218 352)

(898 059)

(2 043 966)

в том числе: поставщикам (подрядчикам) за сырье, материалы, работы, услуги

4121

(1 074 144)

(1 007 681)

(1 064 974)

(978 144)

(662 987)

(1 312 509)

в связи с оплатой труда работников

4122

(178 561)

(159 662)

(141 695)

(151 418)

(137 600)

(156 573)

налога на прибыль организаций

4124

(12 193)

(27 266)

(54 492)

(31 997)

(34 248)

(51 508)

прочие платежи

4129

(128 027)

(53 840)

(60 857)

(56 793)

(63 224)

(523 376)

Сальдо денежных потоков от текущих операций

4100

91 548

122 729

36 852

28 730

282 029

121 570

Денежные потоки от инвестиционных операций

Поступления — всего

4210

0

680

12 951

0

6 049

0

в том числе: от продажи внеоборотных активов (кроме финансовых вложений)

4211

0

680

926

0

0

0

от возврата предоставленных займов, от продажи долговых ценных бумаг (прав требования денежных средств к другим лицам)

4213

0

0

10 000

0

6 000

0

дивидендов, процентов по долговым финансовым вложениям и аналогичных поступлений от долевого участия в других организациях

4214

0

0

2 025

0

49

0

Платежи — всего

4220

(31 629)

(75 176)

(8 962)

(4 334)

(19 880)

(3 544)

в том числе: в связи с приобретением, созданием, модернизацией, реконструкцией и подготовкой к использованию внеоборотных активов

4221

(31 629)

(75 176)

(8 962)

(4 334)

(3 880)

(3 544)

в связи с приобретением долговых ценных бумаг (прав требования денежных средств к другим лицам), предоставление займов другим лицам

4223

(0)

(0)

(0)

(0)

(16 000)

(0)

Сальдо денежных потоков от инвестиционных операций

4200

(31 629)

(74 496)

3 989

(4 334)

(13 831)

(3 544)

Денежные потоки от финансовых операций

Платежи — всего

4320

(0)

(103 550)

(0)

(134 356)

(332 500)

(0)

на уплату дивидендов и иных платежей

4322

(0)

(103 550)

(0)

(134 356)

(332 500)

(0)

Сальдо денежных потоков от финансовых операций

4300

0

(103 550)

0

(134 356)

(332 500)

0

Сальдо денежных потоков за отчетный период

4400

59 919

(55 317)

40 841

(109 960)

(64 302)

118 026

Величина влияния изменений курса иностранной валюты по отношению к рублю

4490

2 719

(33 389)

35 286

37 760

28 997

(3 108)



Таблица 4 Отчет об изменениях капитала за 2012-2017

Наименование показателя

Код

Уставный капитал

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

Итого

Величина капитала на 31.12.16

3200

145 000

551 121

696 121

За 2017 Увеличение капитала — всего:

3310

0

44 475

44 475

в том числе: чистая прибыль

3311

х

44 475

44 475

Величина капитала на 31.12.17

3300

145 000

595 596

740 596

Таблица 5 Динамика чистых активов 2011-2017

Наименование показателя

Код

31.12.17

31.12.16

31.12.15

31.12.14

31.12.13

31.12.12

31.12.11

Чистые активы

3600

741 927

696 529

678 422

475 712

502 130

733 292

571 692

2.2 Анализ организации финансового планирования в компании

Обеспечение финансовой безопасности предприятия – сложная многоцелевая система деятельности, содержание и структура которой зависят от текущего финансово-экономического состояния предприятия и воздействия на него внутренних и внешних факторов, определяемых специфическим образом для каждого конкретного предприятия. Финансовая безопасность предприятия обеспечивается прежде всего путем своевременного определения возможных опасностей и угроз и построения структурно-логической схемы своевременного их обнаружения и ликвидации.

Рис. 7. Структура управления ООО «РЕГСТАЭР» [17]

На данный момент на ООО «РЕГСТАЭР» уже организована система стратегического финансового планирования. Однако, ввиду выявленных отклонений финансовых коэффициентов предприятия от нормативных значений, мы имеем основания предполагать наличие несовершенств, которые нам предстоит исправить.

Руководство работой по финансовому планированию на предприятии осуществляет Комитет по стратегическому планированию и оперативному управлению. Общую структуру управления предприятия можно увидеть на рисунке 16.

Для внутреннего пользования на предприятии разрабатываются регламентирующие документы, такие как положение о бюджетировании, бюджетный регламент, положение о бюджетном комитете, альбом форм сводных бюджетов, а также положение о финансовой структуре предприятия и регламент финансовой модели предприятия.

Для собственников и инвесторов, помимо публикации в каждом годовом отчете стратегии и перспективы развития, существует документ «Стратегия 2025», разработанный в ноябре 2016 года, содержащий общие и укрупненные стратегические цели на 10 лет.

Рис. 8. Факторы внешней среды, оказывающие влияние на предприятие

Ключевые задачи, направленные на достижение стратегической цели:

  • безопасное производство, подразумевающее обеспечение здоровых и безопасных условий труда, промышленной безопасности;
  • укрепление позиций на приоритетных рынках, заключающееся в удовлетворении текущих и перспективных потребностей клиентов компании через развитие системы поддержки клиентов, выявление индивидуальных потребностей, обратной связи с клиентами;
  • повышение инвестиционной привлекательности, которое предполагает возврат доходности акционерам за счет роста прибыльности и снижения долга;
  • развитие производственного персонала, состоящее в грамотно разработанной системе мотивации;
  • социальная стратегия через развитие экологического менеджмента;
  • повышение операционной и функциональной эффективности, которое состоит в укреплении статуса низкозатратного производителя в мировой металлургической отрасли за счет быстрого внедрения лучших мировых технологий.
  • снижение коэффициентов ликвидности и финансовой независимости;
  • на протяжении шести лет предприятие три раза выходило в убыток на конец отчетного периода;
  • невыполнение ранее запланированных стратегических целей (в т.ч. по разработке собственного месторождения).
  • децентрализация финансового управления;
  • координация работы предприятия;
  • оценка эффективности работы предприятия в целом и его подразделений;
  • обеспечение взаимосвязи между стратегической и оперативной деятельностью предприятия;
  • мониторинг отклонений фактических результатов деятельности предприятия от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, оперативное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
  • контроль за использованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины.
  • приобретение нового оборудования и использование современных технологий производства товаров;
  • быстрое совершенствование продукции, работ, услуг;
  • расширение перечня производимой продукции и оказываемых услуг;
  • усиление продвижения продукции на рынке (усиленный маркетинг, реклама и так далее);
  • последовательное снижение издержек, сопровождающееся сокращением административных расходов, исключение не основных расходов, а также реструктуризация долга;
  • продажа части неиспользуемых или редко используемых активов предприятия с целью увеличения наличных средств;
  • совершенствование ценообразования на продукцию (гибкие цены).
  • рассмотрены теоретические основы стратегического финансового планирования;
  • определины место и роль стратегического финансового планирования в системе управления предприятием;
  • даны организационно-экономическую характеристику предприятия ООО «РЕГСТАЭР»;
  • оценины финансовое состояние и систему стратегического финансового планирования ООО «РЕГСТАЭР»;
  • разработаны рекомендации по совершенствованию системы стратегического финансового планирования ООО «РЕГСТАЭР».

Рассмотрим систему стратегического финансового планирования ООО «РЕГСТАЭР» в контексте её реагирования на основные факторы влияния внешней среды, которые можно увидеть на рисунке 17.

Первый фактор – технический. Система стратегического финансового планирования ООО «РЕГСТАЭР» эффективно реагирует на влияние технологического фактора влияния внешней среды в виде НТП в информационной сфере.

ООО «РЕГСТАЭР» традиционно занимает лидирующие позиции среди российских металлургических предприятий по внедрению в производственные процессы современных информационных технологий. С 2017 года в ООО «РЕГСТАЭР» внедрена электронная «Платформа энергоменеджмента», ставшая победителем всероссийского конкурса реализованных проектов в области энергосбережения и повышения энергоэффективности ENES-2017.

Второй фактор – политический. На предприятии постоянно проводится разработка, внедрение, сертификация и совершенствование системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ИСО 9001, ИСО/ТУ 16949, ЧТО Газпром 9001. ООО «РЕГСТАЭР» хорошо справляется с ужесточением стандартов и нормативов товарной продукции, что нейтрализует негативное влияние политического фактора.

Влияние на стыке политического и экономического фактора выражается в государственном финансировании проектов предприятия. В 2018 году ООО «РЕГСТАЭР» получило государственную помощь в размере 160 млн. руб. от Министерства образования и науки РФ на реализацию комплексного проекта по созданию высокотехнологичного производства (100 млн. руб. в 2017 году).

Третий фактор – экономический. ООО «РЕГСТАЭР» имеет огромные производственные мощности, широкий ассортимент и монопольное положение на рынке по ряду товаров ассортимента.

Однако специфика отрасли предполагает, что финансовое состояние предприятия российской черной металлургии в значительной степени зависит от курса рубля, роста экспорта продукции из Китая, степени внутреннего спроса, мировых цен на сталь, железную руду и коксующийся уголь, особенно учитывая тот факт, что у ООО «РЕГСТАЭР» пока нет достаточной собственной сырьевой базы.

Минимизация валютных рисков по поступлению платежей за экспортируемую продукцию проводится с помощью регулирования величины и срочности валютных активов и пассивов, при использовании производных финансовых инструментов (форварды и опционы).

Основными действиями по снижению риска изменения цен на металлопродукцию и потребляемое сырье являются выпуск продукции с большим спросом и большей добавленной стоимостью, выбор поставщиков на условиях тендера, заключение долгосрочных контрактов в фиксированных ценах, управление внутренними затратами, развитие вертикальной интеграции. На данный момент ООО «РЕГСТАЭР» имеет четырех ключевых поставщиков с долгосрочными контрактами и фиксированными объемами поставок на поставку железорудных окатышей и концентрата. Таким образом, предприятие гарантировало удовлетворение не менее 85% своей потребности в привозном железорудном сырье и не менее 50% в угольном концентрате за счет долгосрочных контрактов. Поставки природного газа по долгосрочному договору с ООО «Новатэк-Челябинск» обеспечат 100% потребность ООО «РЕГСТАЭР» до 31.12.2022 года.

Тем не менее, многие инвестиционные проекты предприятия из-за кризисных явлений экономики были отложены на неопределенный срок. Например, отложен проект строительства в Петербурге (в Колпино) завода по производству штампованных деталей мощностью около 300 000 т штампованных деталей в год (ориентировочная стоимость — около $100 млн) [17]. Также, несмотря на прошлые преимущества от снижения цен на сырье, приобретаемое у конкурентов, сейчас цены имеют повышательную тенденцию. В тоже время планы по строительству горно-обогатительного комбината и освоению месторождения (проект общей стоимостью более 3 млрд. долларов) были перенесены на неопределенное время в конце 2008 года из-за нехватки финансовых ресурсов в результате падения спроса и цен на сталь, они до сих пор не реализованы.

Четвертый фактор – социальный. Инвестиционная программа компании имеет ярко выраженную экологическую составляющую. Планируя долгосрочное и устойчивое развитие в своем регионе, руководство и персонал ООО «РЕГСТАЭР» признают одной из важнейших стратегических целей постоянное снижение нагрузки на окружающую среду.

Инвестиции предприятия в экологию в 2018 году превысили 4 млрд. рублей, что является максимальным значением за последние годы. Природоохранные усилия компании были отмечены в декабре дипломом Министерства природных ресурсов и экологии России.

Предприятие действует с полным пониманием ответственности за воздействие на окружающую среду и уделяет большое внимание комплексной работе по использованию промышленных отходов в собственном производстве и рекультивации отработанных карьеров горы Магнитной. Осуществляется обучение и повышение квалификации персонала в области обеспечения экологической безопасности. Предприятие инвестировало в строительство природоохранных объектов ГОП (сероулавливающие установки), доменного цеха (системы аспирации литейного двора доменной печи), энергоцеха (установка обезвоживания конвертерных шламов). В 2018 году среди самых заметных экологических инициатив ООО «РЕГСТАЭР» можно отметить строительство систем аспирации литейных дворов доменных печей № 9 и № 10, а также акцию по озеленению Магнитогорска «Тысяча деревьев – детям». Вплоть до 2025 года предприятие позиционирует себя как лидера по внедрению лучших экологических технологий среди металлургических компаний на территории РФ и планирует направить на реализацию экологической политики более 38 млрд рублей.

ВЫВОД

Анализ хозяйственной деятельности выбранного предприятия ООО «РЕГСТАЭР» показал, что предприятие активно развивается и имеет большую долю рынка. В то же время оно периодически уходит в минус, растет зависимость от заемного капитала и коэффициенты ликвидности опускаются ниже нормы.

В ходе анализа стратегического финансового планирования были выявлены как сильные стороны, такие как стабильная база поставщиков, постоянное технологическое совершенствование производства и управленческих систем, выход на новые рынки сбыта, реализация экологической программы, так и слабые. К ним можно отнести:

Из этого можно заключить, что предприятию необходимы мероприятия по повышению эффективности стратегического финансового планирования. Вследствие чего нами были разработаны рекомендации по его совершенствованию, а также обоснована эффективность их применения. Для того, чтобы определить положение предприятия в одном из четырех квадрантов, необходимо произвести расчет показателей WACC и EVA в проектной части.

2.3 Анализ организации финансового контроля в компании

В процессе финансово-экономической деятельности организации осуществляют массу операций: производство товара, оказание услуг, расчеты с поставщиками и заказчиками, расчеты по налогам и сборам, другие операции, предусмотренные видами деятельности и законодательством. Обо всех этих операциях и их финансовых результатах организация должна отчитываться перед контролирующими органами, сдавать определенные отчеты в установленные сроки. Помимо отчетности перед налоговой службой и другими инстанциями, компании должны сообщать финансовые итоги своим акционерам и учредителям, компаньонам и даже некоторым дебиторам. Необходима отчетность и для внутреннего использования. Для всего этого существует внутренний контроль, для удобства осуществления которого используется карта внутреннего финансового контроля. Этой теме и посвящена данная статья. Из нее станет известно, что такое внутренний контроль, какой порядок его осуществления, а также для чего нужна карта внутреннего финансового контроля, ее составляющие, специфика и правила заполнения.

Внутренний контроль в организации осуществляется бухгалтерией либо самим директором, если организация маленькая и он взял роль главного бухгалтера на себя. Регламентирует порядок осуществления внутреннего финансового контроля Федеральный Закон №402 от 6 декабря 2011 года. Носит название Закон - "О бухгалтерском учете". О внутреннем контроле в нем говорится конкретно в 19 статье. В ней описан ряд ключевых требований к осуществляемому учету, необходимость его ведения для всех без исключения организаций, а также санкции для организаций, эти требования невыполняющих.

Порядок осуществления внутреннего финансового контроля подразумевает исполнение нескольких принципов. Их соблюдение важно и для внутренних пользователей в организации, и для внешних проверяющих.

- Достоверность. Вся документация и отчетность должны соответствовать в полной мере осуществленным операциям. Отражены должны быть все фактически совершенные процессы, с реальной суммой и сроками.

- Полнота. Документы и отчетность должны содержать все данные, представляющие важность для заинтересованных лиц. Операции должны быть конкретизированы, при необходимости содержать разъясняющие комментарии.

- Нейтральность. В документации и отчетности не должны быть указаны интересы каких-либо лиц.

- Преемственность. Соблюдается иерархия документов и отчетов, последовательность отражения итоговых сумм, нарастающий итог за отчетные периоды. Все документы связаны между собой.

Все организации находятся в разных ситуациях. В некоторых работает всего один человек, являющийся и учредителем, и директором, и бухгалтером, и менеджером по продажам и закупкам в одном лице. В других, наоборот, огромный штат людей, каждый из которых занимается своим делом. В одном случае организации удобнее вести свои расчеты самостоятельно, в другом - у нее просто на это не хватает кадров. Исходя из этого, у компаний есть два возможных выхода из ситуации, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы.

- Самостоятельное ведение учета. Даже в организации с единственным работником есть возможность ведения учета самостоятельно. В этом случае бухгалтерией занимается сам директор. Это предполагает наличие у него знаний в сфере учета и отчетности, норм и положений по бухгалтерскому учету, делопроизводству и документообороту. На сегодняшний день есть онлайн-сервисы, которые очень сильно помогают в работе даже при наличии минимальных знаний в сфере. Можно взять в штат отдельного бухгалтера или даже целую бухгалтерию, в зависимости от нужд компании. В этом случае бухгалтеры устраиваются на работу в соответствии с требованиями Трудового Кодекса, им платится заработная плата и отчисления в специализированные фонды.

- Договор с аудиторской или консалтинговой сторонней организацией. В этом случае все обязанности по ведению бухгалтерского учета ложатся на плечи специалистов сторонней компании. Главная забота заказчика - вовремя оплачивать услуги. Не нужно искать кандидатов на должность бухгалтера, тестировать его и выбирать из массы соискателей, не нужно платить заработную плату и отчисления в социальные фонды. Но обычно цена консалтинговых услуг в разы выше, чем зарплата среднестатистического бухгалтера.

В процессе осуществления контроля можно выделить его субъекты и объекты. Субъекты - лица, осуществляющие действия, направленные на получение результата проверки, то есть собственники или должностные лица, на которых возложены данные обязательства. Существует несколько уровней субъектов:

- первый уровень - собственники или участники организации, выступающие инициаторами проверки в силу необходимости или по собственному решению;

- второй уровень - исполнители процесса контроля (члены проверяющей комиссии, либо сторонние аудиторы, на которых возложены данные обязательства в силу должности или договорных обязательств);

- третий уровень - сотрудники, в должностные обязанности которых входит осуществление контрольных функций;

- четвертый уровень - персонал, осуществляющий проверку из-за наступившей необходимости.

Объекты проверок - это предметы, на которые направлен контроль. В их качестве могут выступать ресурсы организации, системы охраны, кадры, финансовые результаты и другие составляющие экономической деятельности, вызывающие интерес у различных пользователей искомой информации.

Внутренний контроль обеспечивает информацией и уверенностью в организации сразу многих пользователей. Он должен быть устроен таким образом, чтобы удовлетворять интересы всех лиц, для которых важна информация о финансовом состоянии компании и ее положении на рынке. Для этого контроль должен касаться следующих составляющих деловой деятельности:

- • полнота и достоверность информации, отраженной в бухгалтерском, налоговом и управленческом учетах, ее сопоставимость и преемственность;

- деятельность предприятия в целом и степень отражения ее в учетных документах;

- законность и эффективность использования денежных средств, имеющихся в распоряжении предприятия;

- надежность защиты коммерческих тайн;

- отношение руководства организации к выявляемым недостаткам, скорость и подход к их исправлению;

- оперативность передачи внутренней информации и отчетности к лицам, в должностные обязанности входит принятие управленческих решений.

К осуществлению внутреннего контроля необходимо подходить системно. Для того чтобы сделать процесс наиболее удобным, существует специальный документ - карта внутреннего финансового контроля. Если говорить простым языком - это план контрольных действий с указанием процедур и ответственных лиц (объектов и субъектов). Процесс документирования внутреннего контроля содержит целый ряд взаимосвязанных форм и отчетов. При этом следует учесть, что карта внутреннего финансового контроля для некоторых организаций является обязательной к составлению, для других - просто удобный инструмент, используемый по желанию.

Министерством Финансов разработана унифицированная форма карты внутреннего финансового контроля казенного учреждения. Пример подобной формы приведен в данном материале. Обязательна она для организаций, применяющих в своей деятельности бюджетные средства. То есть, казенные, государственные и муниципальные структуры.

Во внутреннем контроле организаций, как коммерческого характера, так и государственного, важно затронуть все составляющие деловой деятельности. В картах внутреннего финансового контроля на 2017 год отражались следующие контрольные процедуры:

- Сверка остатков, указанных в документации и числящихся на счетах баланса бухгалтерского учета. Рассматриваются кассовые книги, банковские выписки, акты сверки с контрагентами, отчеты кассира, складские отчеты, то есть первичная документация.

- Сопоставление сумм, указанных в бухгалтерском балансе на начало года, годовом отчете за прошлый отчетный период, показатели Главной книги и суммы, отраженные в разделах бухгалтерского баланса на текущую дату.

- Инвентаризация материально-производственных запасов, ценностей, имущества.

- Контроль и сверка кредиторской и дебиторской задолженности.

- Проверка правильности ведение документооборота, соответствие оформления документов требованиям законодательства, учетной политики организации, плану счетов, прочим нормативным актам, касающимся сферы деятельности.

- Проверка наличия и правильного оформления первичной документации, на основании которой внесены данные в учет и отчетность.

Порядок формирования карт внутреннего финансового контроля может различаться в компаниях в зависимости от правовой формы, особенностей работы, сферы деятельности. Но во всем разнообразии форм документа можно выделить реквизиты, общие дли них всех. Карта финансового контроля содержит следующую информацию:

- наименование документа;

- наименование организации, в которой принят и утвержден;

- период времени, на который утверждена карта;

- название объектов контроля;

- должностное лицо, которое несет ответственность за совершенную операцию, другими словами - исполнитель;

- должностное лицо, осуществляющее контроль за совершенными операциями - контролер;

- метод, с помощью которого осуществляется контроль (например, проверка оформления документа, сверка данных при инвентаризации с фактическими показателями);

- способ осуществления контроля (сплошной текущий контроль, сплошной последующий, выборочный текущий, выборочный последующий и другие);

- периодичность, с которой проводятся контрольные действия (в процессе формирования, до утверждения, до передачи документа, после совершения операций);

- наименование должности, дата составления карты внутреннего финансового контроля казенного учреждения, пример подписи, фамилия и инициалы контролера.

Специфика карты внутреннего финансового контроля зависит от условий, в которых функционирует организация, ее формы собственности, ниши на рынке, обеспеченности трудовыми, материальными и финансовыми ресурсами и многих других факторов. Для государственных и муниципальных организаций установлены четкие образцы карт. Компании, принадлежащие частным лицам, могут разрабатывать данный документ самостоятельно для внутреннего пользования. При его составлении следует учитывать несколько важных моментов, а именно:

- актуальность разных типов, видов и форм проверок для определенной организации в конкретный момент деятельности;

- периодичность и частота проверок, при которых организация будет работать наиболее продуктивно;

- состояние организации, ее обеспеченность ресурсами, необходимыми для осуществления проверок (финансовыми, трудовыми, техническими, материальными, временными);

- равномерное распределение нагрузки при проведении проверки на действующих контролеров, так как излишняя трудовая активность порождает усталость, а та в свою очередь влечет за собой ошибки, пропуск важной информации из вида и другие неприятные последствия.


3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФИНАНСОВОЙ РАБОТЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Пути повышения финансовой работы в компании

Процесс стратегического финансового планирования представляет собой принятие финансовых решений о долгосрочных целях предприятия и способах их достижения в рамках заданного периода. Результатом процесса планирования является система планов, имеющих количественную и качественную оценку. Деятельность, связанную с финансовым планированием, можно разделить на ряд этапов, которые представлены на рисунке 5.

Рис. 5. Этапы финансового планирования

Исторически выделение финансовых стратегий из общих стратегий развития предприятия можно вести с того момента, когда в составе оценочных показателей рыночной позиции предприятия появились блоки финансовых коэффициентов, а в составе стратегических решений – финансовые решения, связанные с поиском финансовых ресурсов и направлений их инвестирования.

Рассмотрим данные этапы подробнее. Первый этап – стратегический анализ возможностей развития и источников финансовых ресурсов предприятия. Его можно условно разделить на анализ текущего положения предприятия и анализ стратегических перспектив развития предприятия.

На рисунке 6 представлены 4 варианта сценария развития предприятия. Анализ стратегических перспектив развития предприятия.

На основе данных о текущем состоянии предприятия проводится изучение нескольких альтернативных вариантов развития предприятия на долгосрочную перспективу. Каждая альтернатива рассматривается во взаимосвязи с определенными прогнозами планов расходов и доходов, денежных потоков, изменения структуры капитала, а также в соответствии с этапами жизненного цикла развития предприятия.

Рис. 6. 4 варианта сценария развития предприятия

Второй этап – прогнозирование последствий принимаемых решений. На данном этапе реализуется проверка возможных последствий принимаемых решений, учитывая конкретные условия, уточнения и изменения согласно одному из сценариев. В рамках каждого сценария, учитывая использование различных источников информации и методов планирования, следует провести детальную его оценку до принятия окончательного плана. В прогнозировании используют такие методы, как экстраполяция, регрессионный анализ, моделирование, экспертные методы, метод Дельфи и метод факторного анализа.

Третий этап – процесс непосредственного планирования с обоснованием выбранного варианта, выражающего стратегическую цель.

Наиболее распространенной является последняя модель. Модель BSC используется как инструмент трансформации миссии во вполне конкретные задачи и показатели четырех взаимосвязанных блоков стратегии – финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие персонала. В модели предусматривается, что индикаторы роста в рамках каждого из 4 блоков должны быть преобразованы в конкретные плановые показатели, специфичные для каждой компании. Большинство компаний из рейтинга TOP-100 применяет данную модель, среди них Xerox, Volvo, Electrolux и др.

Совместным использованием показателей на основе BSC и EVA для стратегического финансового планирования предприятия, достигается наибольший эффект: показатель EVA в качестве общей стратегической цели, а также в качестве основы для системы мотивации руководства, а BSC в качестве основного инструмента планирования для создания организации, ориентированной на максимизацию стоимости. Исходя из вышеизложенного, следует заключить, что стоимостной подход позволяет определить не только стратегию, повышающую благосостояние собственников и работников, но и предоставляет инструментарий для ее успешной реализации.

Для разработки базовой стратегии в экономической литературе также предлагаются модели И. Ансоффа, ADL/LC (Модель ADL / LC получила свое наименование от сокращенных названий консалтинговой компании Arthur D / Little, разработавшей ее, и жизненного цикла — Life Cycle), матрица Франшона и Романе и модель Г. Стейнера и Д. Абеля [9, С.6].

Теоретически все перечисленные модели и методы могут использоваться в процессе стратегического планирования на предприятии. Однако практическое применение часто затруднено в связи с отсутствием четких схем и алгоритмов построения конкретной модели. Целесообразно насыщение моделей математическими, эконометрическими, оптимизационными составляющими в целях создания единой, весьма гибкой и всеобъемлющей системы стратегического финансового планирования на предприятии.

В завершении данного этапа экономические службы предприятия воплощают ранее выбранные стратегические задачи в конкретные планы, имеющие количественную и качественную оценку: составляют план потребности предприятия в финансовых ресурсах; определяют структуру источников финансирования запланированных мероприятий; разрабатывают план размещения и использования средств внутри предприятия или за его пределами.

Четвертый этап – процесс бюджетирования или технологии учета, контроль и корректировка планов. Составной частью стратегического финансового планирования является текущее финансовое планирование (бюджетирование), представляющее собой конкретизацию его показателей и позволяющее сопоставить все понесенные затраты и полученные финансовые результаты на предстоящий период. Текущий финансовый план составляется на год с разбивкой по кварталам или по месяцам.

Стоит отметить, что единой точки зрения в вопросе определения понятия «бюджета» и его временных рамок, является ли он оперативным финансовым планом или количественным воплощением финансового плана при любых сроках планирования, не существует. В рамках данной работы мы будем склоняться к первой точке зрения. Приведем два определения бюджетирования.

Бюджетирование – это информационная система внутрипроизводственного управления всеми ресурсами хозяйствующего субъекта, интегрирующая детализированные результаты процессов планирования и охватывающая все стороны деятельности предприятия. Бюджетирование – технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели [10, С. 7].

Основной идеей бюджетирования является уточнение ключевых параметров финансовой деятельности предприятия на уровне его отдельных структурных подразделений. Для этого создаются соответствующие центры финансовой ответственности: расходов, доходов, инвестиций и прибыли. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Разрабатываются регламентирующие документы, такие как положение о бюджетировании, бюджетный регламент, положение о бюджетном комитете, альбом форм сводных бюджетов, а также положение о финансовой структуре предприятия и регламент финансовой модели предприятия.

Бюджет является важным инструментом информирования руководителей о степени эффективности исполнения обязанностей по реализации запланированных задач, а также предоставляет необходимую информацию для разработки и последующей корректировки финансовой, маркетинговой и инвестиционной стратегии на рынке. Наличие у руководства полной, своевременной и достоверной информации для принятия эффективных управленческих решений является необходимой составляющей успешного функционирования предприятия.

В процессе бюджетирования важную роль играет понимание и четкое представление каждым сотрудником своей роли в исполнении бюджета, таким образом, формируется личная ответственность сотрудников в процессе достижения предприятием плановых показателей. На всех стадиях бюджетирования происходит взаимодействие и координация намерений и действий управленческого аппарата и руководителей более низкого уровня.

Основные задачи, решаемые с помощью бюджетирования:

В ходе управления финансовой деятельностью предприятия применяют следующие виды бюджетов по сферам деятельности: операционные, финансовые, инвестиционные. Также важным для нас представляется классификационный признак по функциям бюджетов: операционные, финансовые, вспомогательные и дополнительные. Операционные и финансовые бюджеты являются основными, вспомогательные используются для подготовки исходной информации для основных бюджетов (инвестиционный, кредитный, бюджет технической реконструкции производства), дополнительные бюджеты содержат калькуляцию отдельных статей основных бюджетов (налоговый бюджет, балансовой прибыли, чистой прибыли, бюджет НИОКР).

Прогноз баланса завершает процесс составления текущего бюджета предприятия. Этот документ отражает, как изменится балансовая стоимость предприятия в результате осуществления финансово-хозяйственной деятельности в течение планового периода.

3.2 Модернизация организации финансового планирования и контроля компании, как основных направлений финансовой работы

Проанализировав результаты текущего финансового состояния предприятия и рассмотрев существующую систем у стратегического финансового планирования, мы определили, что в целом ООО «РЕГСТАЭР» имеет большой потенциал роста, который пока не реализован полностью. Нарастающая потеря ликвидности и финансовой независимости, нехватка средств на реализацию запланированных инвестиционных проектов говорят нам о том, что стратегическое финансовое планирование может быть более эффективным.

Нами рекомендуется перейти на систему стратегического финансового планирования, нацеленную на максимизацию стоимости предприятия. Главным целевым показателям будет уже рассмотренный ранее показатель EVA – экономическая добавленная стоимость. Преимущества использования этого показателя в рамках концепции максимизации стоимости связаны с эффективным и нетрудоемким процессом определения степени достижения предприятием цели по увеличению рыночной стоимости.

EVA позволяет оценить эффективность функционирования предприятия как большого инвестиционного проекта, где экономической добавленной стоимостью будет разница между доходностью такого проекта и стоимостью используемого капитала.

В стратегическом финансовом планировании EVA может проявлять себя как индикатор достижимости целей, индикатор качества управленческих решений, а также как инструмент мотивации для персонала.

Адаптация методики расчета EVA к конкретному предприятию осуществляется через принятие решений о порядке распределения косвенных расходов по подразделениям предприятия, периодичности переоценки активов, порядке оценки показателя EVA, его периодичность и список отчетов, которые должны содержать этот показатель, описание системы мотивации персонала на основе EVA. После разработки методика должна быть доведена до каждого исполнителя, который способен оказывать влияние на размер EVA отдельного центра финансовой ответственности или предприятия в целом.

Рассчитаем значение показателя EVA в текущей «нулевой точке» по данным 2018 года с использованием заданной на тот период стоимости капитала.

Для начала рассчитаем прибыль после налогообложения NOPAT ООО «РЕГСТАЭР» по итогам 2018 года:

NOPAT = (1-0,2)×(339111-233908-19763-5 751)=63 751 млн. руб.

Далее необходимо рассчитать WACC. Для этого определим стоимость собственного капитала компании по методу CAPM:

Ce=0,09+1,17×(0,145-0,09)=0,154

Таким образом, стоимость акционерного капитала ООО «РЕГСТАЭР» на конец периода составляет 156,4% по отношению к предыдущему году, то есть на 0,56 выше. По данным годового отчета компании, средневзвешенная стоимость заемного капитала составляет порядка 10%.

Рассчитав балансовое соотношение собственного и заемного капитала, можем определить WACC:

WACC=0,154×0,643+0,1×0,357=0,154

Средневзвешенная стоимость капитала, инвестированного в предприятие, составляет в данных условиях 12,8%. Определим объем инвестированного капитала:

IC=172674+128953-33122=268 465 млн. руб.

На основе данных предварительных расчетов определим экономическую добавленную стоимость EVA ООО «РЕГСТАЭР» за 2018 год:

EVA=63 751-0,128×268465=29 439,5 млн. руб.

Мы получили положительное значение показателя экономической добавленной стоимости.

На основании знаний о зависимости между рыночной стоимостью предприятия и значениями EVA можно сказать, что предприятию выгодней планировать будущие значения EVA для направления действий собственников по инвестированию своих средств в целях увеличения показателя EVA и соответственно капитализации.

Рекомендуемые пути повышения показателя EVA представлены на рисунке 19.

Рис. 19. Пути повышения показателя EVA

Поскольку уровень капитализации при полученном показателе EVA нас не устраивает, в качестве целевой стратегической установки предприятия определяем максимизацию показателя EVA. В детализированных финансовых планах Комитету по стратегическому планированию и оперативному управлению необходимо будет определить чувствительность этого показателя по отношению к изменениям других варьирующих показателей предприятия, а также оценить влияние различных подразделений предприятия в формирование общего показателя добавленной стоимости.

При этом увеличение прибыли при использовании прежнего объема капитала может осуществляться за счет освоения новых рынков сбыта, что уже начало реализовываться через Турцию, а также через увеличение эффективности производства и снижение издержек. Ориентация на растущие секторы экономики на внутреннем рынке, такие как производство труб, автопром и машиностроение, также позволит добиться этой цели.

Снижение объема используемого капитала при неизменной прибыли может быть реализовано через ликвидацию (т.е. продажу) убыточных или недостаточно прибыльных сфер деятельности (переход на импортозамещение плоского проката) или отдельных подразделений.

Уменьшение расходов на привлечение капитала достигается за счет изменения структуры капитала предприятия, реструктуризации долга.

Разумеется, предприятие не должно пренебрегать собственной направленностью на развитие своей социальной ответственности и закрывать экологические программы. Использование подхода максимизации стоимости учитывает возможность фиксировать стратегически важные аспекты деятельности на установленных значениях, даже если они прямо не приводят к росту стоимости предприятие.

Как было выяснено во второй части исследования, основные недостатки в деятельности предприятия – это рост дебиторской задолженности предприятия и недостаток собственного капитала, слабая кредитная политика предприятия.

Для решения данных проблем нужно провести ряд мероприятий.

1. Скидки за оплату счетов (на 5-10 день) могут составлять 5%. Данный процент скидки выбран как среднестатистический. Предоставление данной скидки повышает привлекательность товара в глазах покупателей, не снижая существенно выручку предприятия.

Цена отказа от скидки = 5%/(100%-5%)*100%*360 дней/30дней-10дней=94,7%>22,5%

Цена отказа от скидки = 94,7%

Уровень банковского процента – 22,5% годовых. Цена отказа от скидки при этом составляет 94,7%. (94,7% - 22,5%) = 72,2%. т.е. отказ от скидки в данном случае обойдется на 72,2 процентных пункта дороже банковского кредита.

Этот вариант спонтанного финансирования наиболее выгодный. При таком варианте рассчитаем экономический эффект, полученный от снижения дебиторской задолженности при использовании такого поощрения как скидка 5%:

ЭД/З = ДЗ – Зск - Здз (7)

где,

ЭД/З – сумма экономического эффекта, полученного от снижения дебиторской задолженности;

ДЗ – сумма фактической дебиторской задолженности;

Зск – потери от скидки;

Здз – затраты, связанные с организацией кредитования покупателей (произвольные).

В нашем случае потери от скидки составят:

Сумма дебит. задолженности × % скидки = 32354 × 0,05 = 1617,7 (млн. руб.)

Отсюда: ЭД/З = 32354 – 1617,7 – 100 = 30636,3 млн. руб.

Таким образом, эффект предприятия при предоставлении в 10-дневный срок скидки 5%, составит 1617,7 млн. руб. Дебиторская задолженность в этом случае составит = 30636,3 млн. руб.

Также важно провести мероприятия по увлечению собственного капитала предприятия.

Анализируемому предприятию целесообразно создавать резервный фонд в размере, указанном в его учредительных документах, то есть 25% от уставного капитала и формировать его путем ежегодных отчислений в размере не менее 5% от чистой прибыли.

Рис. 20. Рекомендации по формированию и реализации финансового состояния ООО «РЕГСТАЭР»

Таким образом, в рамках улучшения финансового состояния предприятия следует провести такие мероприятия как скидки за оплату счетов (на 5-10 день) дебиторам - 5%, увеличение уставного капитала на 10%, увеличение резервного капитала на 25%, перейти на умеренный тип кредитной политики, приобретение программы «Управление дебиторской задолженностью. Результатом внедрения данных мероприятий станет снижение дебиторской и кредиторской задолженности и рост собственного капитала предприятия.

Основная финансовая стратегия предприятия должна заключатся в создании системы долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия и наиболее эффективных путей их достижения.

Для этого прежде всего необходимо принять меры для увеличения доходности предприятия. Оптимальная финансовая стратегия ООО «РЕГСТАЭР» должна быть нацелена на обеспечение роста объема продаж и прибыли. Достичь этого возможно следующими способами:

Ранее нами были намечены конкурентные мероприятия по улучшению финансового состояния в рамках финансовой стратегии. Процессом осуществления и реализации данных мероприятий должен заниматься финансовый менеджер компании, а именно проводить такие мероприятия как финансовый контроль за реализацией финансовой стратегии предприятия.

Рассмотрим процесс и этапы внедрения финансовой стратегии предприятия.

1. Перед тем как внедрить финансовую стратегию генеральному директору и бухгалтеру следует провести анализ финансового состояния предприятия, оценив тем самым его сильные и слабые стороны, и оценить возможности и угрозы для развития.

2. Далее на основе выявленных недостатков разрабатывается конкурентный план мероприятий по осуществлению финансовой стратегии предприятия.

3. Дальше по выборном мероприятиям по улучшению финансового состояния предприятий рассматривается процесс их реализации. Так основными рекомендациями по улучшению финансового состояния являются: скидки за оплату счетов (на 5-10 день) дебиторам - 5%, увеличение уставного капитала на 10%, увеличение резервного капитала на 25%, перейти на умеренный тип кредитной политики, приобретение программы «Управление дебиторской задолженностью, то следует рассмотреть процесс их осуществления.

Реализация такого мероприятия как скидки за оплату счетов (на 5-10 день) дебиторам, должно происходит следующим образом, следует составить список дебиторов с описанием их положения и оценкой задолженности, далее составить генеральный директор и финансовый отдел составляют коммерческое предложение и скидках на оплату и введут переговоры по нему.

Процесс осуществления такого мероприятия, как увеличение уставного капитала на 10%, увеличение резервного капитала на 25%, в рамках этого нужно следить чтоб каждый год от выручки, а именно 25% отчислялось на резервный капитал предприятия.

В рамках внедрения и приобретение программы «Управление дебиторской задолженностью» следует осуществить такие мероприятия как, поиск поставщиков данной программы с выгодным предложением по цене, данным поиском будет заниматься финансовый менеджер, дальше процесс внедрения и обучения сотрудников по работе с данной программой. Обучение сотрудников будет проводить специалист от поставщика услуг на протяжение трех месяцев.

Поставщиком услуг станет: Консалтинговая группа «НЭО Центр».

4. Так выяснилось, что многим мероприятиями должен заниматься финансовый менеджер то на данном этапе, будут проводиться мероприятия по поиску и приему финансового менеджера.

Затраты, которые предприятие будет вынуждено нести в связи с реконструкцией финансового отдела будут складываться из капитальных вложений в размере стоимости персонального компьютера и мебели (190 тыс. руб.) и затрат, связанных с выплатой заработной платы (15 тыс. руб.*12 месяцев + отчисления на социальные нужды, итого 54 тыс. руб.).

Итого:190+54+54+54= 352 тыс.руб.

Поиском финансового менеджера будет заниматься специалист по кадрам и генеральный директор, собеседование будет проходить в 2 этапа.

5. Данный этап предполагает осуществление финансового контроля по реализации финансовой стратегии. Процесс осуществления данного контроля представлен ниже.

Надпись: Юридическая службаНадпись: Заместитель генерального директора по производствуНадпись: Коммерческий отделНадпись: Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам


Надпись: Бухгалтерия


Надпись: Финансовый отдел

Рис. 21. Оптимизация системы финансового контроля ООО «РЕГСТАЭР»

Целью финансового контроля ООО «РЕГСТАЭР»» состоит в соблюдении норм законности и эффективности использования капитала, а также обеспечение надежной информацией сотрудников учетно-аналитических служб, обеспечивающих рациональное использование капитала в процессе хозяйственной деятельности организации.

Основной центр ответственности за невыполнение оперативного плана – это финансовый отдел предприятия, тем самым еще одной рекомендацией по улучшения контроля за реализацией финансовой стратегии станет внедрение финансового отдела, который пока будет состоять из двух человек.

Заключительным этапам реализации финансовой стратегии, является ее оценка эффективности и подведение итогов. В качестве совершенствования системы контроля за реализацией оперативного финансового плана ООО «РЕГСТАЭР»» рекомендуется использовать факторный анализ отклонений. Данная методика будет способствовать составлению более реальных и достижимых финансовых планов. В таблице 10 составлен подробный план внедрения и реализации финансовой стратегии.

Таблица 10

Подробный план внедрения и реализации финансовой стратегии

Этапы внедрения

Ответственные лица

Период внедрения

1. Проведение анализа текущего финансового состояния предприятия

Генеральный директор и бухгалтер

Январь -февраль 2019

2. Разработка плана мероприятий по осуществлению финансовой стратегии предприятия.

Генеральный директор и бухгалтер, финансовый отдел

Март 2019

3. Процесс реализации выбранных направлений 3.1 скидки за оплату счетов (на 5-10 день) дебиторам - 5%:

- составить список дебиторов с описанием их положения и оценкой задолженности- составить коммерческое предложение и вести переговоры по нему.

3.2 приобретение программы «Управление дебиторской задолженностью- поиск поставщиков услуг- внедрение и установка данной программы - обучение сотрудников

- оценка обучения

Генеральный директор и бухгалтер, финансовый отдел

Март - октябрь 2019

4. Прием на работу финансового менеджера

Генеральный директор и бухгалтер, специалист по кадрам.

Февраль 2019

5. осуществление финансового контроля по реализации финансовой стратегии

Финансовый менеджер

Февраль - ноябрь 2019

6. оценка эффективности финансовой стратегии и подведение итогов

Финансовый менеджер и генеральный директор

Декабрь 2019г.

В результате проведения данных мероприятий ожидается увеличение производительности труда на 5 %, а выручка предприятия увеличится на 10%.

Рассчитаем производительность труда в 2018 году и ожидаемую производительность.

П=В/Ч, (9)

где

В - выручка, млн. руб.

Ч - численность персонала предприятия, чел.

П 0 = 314115 /17955 = 17,5 млн. руб./чел.

П 1 = 17,5 *0,05 = 0,9 млн. руб./чел.

Таким образом, ожидаемая выручка составит:

В1 = 314115 * 1,1 = 345526,5 млн. руб. в год.

Отнимем из выручки затраты на реализацию финансового отдела = 345526,5 – 0,352 = 345526,148 млн. руб.

Таким образом, в рамках оптимизации контроля за реализацией финансовой стратегии ООО «РЕГСТАЭР» следует провести такие мероприятия как усиление финансового контроля за реализацией финансовой стратегии предприятия и внедрения финансового отдела из двух человек. Процесс внедрения и реализации финансовой стратегии должен проходить в 6 этапов.

Для того, чтобы повысить финансовую устойчивость рассматриваемого предприятия предлагается следующее:

  • рекомендуется увеличить размер уставного капитала предприятия для того, чтобы повысить его финансовые гарантии;
  • резервный капитал ООО «РЕГСТАЭР» практически отсутствует, поэтому предлагается создать фонд накопления, а также важно усовершенствовать учет этого фонда, а также усовершенствовать отражение фонда в бухгалтерском балансе предприятия;
  • в целях возможности использования, для финансового анализа всеми участниками рынка, предлагается усовершенствовать бухгалтерскую отчетность предприятия.

Важно и эффективно предложить следующие принципы формирования капитала ООО «РЕГСТАЭР»:

1. Необходимо учитывать развитие деятельности предприятия. Таким образом важно обеспечивать данные перспективы при формировании капитала.

2. Важно обеспечивать принцип соответствия размера привлекаемого капитала размеру активов, которые формируются на предприятии. Потребность в капитале предприятия должно быть основана на потребности, возникающей в оборотных и внеоборотных активах. При создании нового вида деятельности или нового предприятия, данная потребность в капитале включает две основные составляющие:

Начальные расходы, которые представляют собой сравнительно небольшие суммы финансовых средств, которые нужны для разработки бизнес-плана и финансирования. Данные расходы представляют собой разовый характер, а также занимают незначительную часть в составе общей потребности [13, С.47].

Для непосредственного формирования активов предприятия предназначен стартовый капитал. Дальнейшее увеличение капитала рассматривается как форма расширения деятельности организации и оно связано с формированием дополнительных финансовых средств.

3. Структура капитала предприятия должна быть оптимальной с точки зрения его эффективного функционирования.

Структура капитала - это соотношение собственных и заемных финансовых средств, которые используются в финансовой деятельности организации. То есть это и финансовая, и инвестиционная и операционная деятельность, которая влияет на конечные результаты предприятия.

Если организация, использует только собственный капитал, то имеет наивысшую финансовую устойчивость (коэффициент автономии равен единице). Но при этом она ограничивает темпы своего развития, потому, что не может обеспечить формирование необходимого дополнительного объема активов в периоды благополучной конъюнктуры рынка и не может использовать финансовые возможности прироста прибыли на вложенный капитал [14, с.54].

Если использовать заемный капитал, то это увеличивает финансовый потенциал развития организации и представляет возможность прироста финансовой рентабельности деятельности. Но в большей мере может возникнуть финансовый риск и угроза банкротства предприятия.

4. Планирование и минимизация затрат по формированию капитала предприятия из разных источников. Данная минимизация происходит в процессе управления стоимостью капитала, под которой понимается цена, которую организация уплачивает за его привлечение из разных источников.

5. Должно быть обеспечение высокоэффективного применения капитала в ходе его хозяйственной деятельности. Осуществление данного принципа происходит за счет сокращения показателя рентабельности собственного капитала при приемлемом для организации уровне финансового риска.

Исходя из данных предложений, предоставлено несколько мероприятий для повышения финансовой устойчивости ООО «РЕГСТАЭР». Организации, кроме увеличения источников формирования запасов, также важно постепенно снижать уровень самих запасов.

Рост собственного капитала ООО «РЕГСТАЭР» может быть произведен в результате накопления нераспределенной прибыли, для целей основной деятельности рассматриваемого предприятия.

3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

В целях проведения оценки эффективности предложенных мероприятий рассмотрим какие изменения произошли в результате их внедрения, по статьям бухгалтерского баланса.

1. Снижение дебиторской задолженности до 30636,3 млн. руб.

2. Увеличение собственного капитала предприятия 320807 млн. рублей.

3. Снижение кредиторской задолженности предприятия до 21220,5 млн. руб.

4. Рост выручки предприятия = 345526,148 млн. руб.

На основе полученных данных составим прогнозный бухгалтерский баланс предприятия на 2019 год.

Таблица 11

Прогноз отдельных показателей бухгалтерского баланса, млн. руб.

Показатели

Факт

Прогноз

Отклонение прогноза от факта

Дебиторская задолженность

32354

30636,3

-1717,7

95%

Кредиторская задолженность

30315

21220,5

-9094,5

70%

Уставной капитал

11174

12291,4

1117,4

110%

Резервный капитал

559

698,75

139,75

125%

Капиталы и резервы

13772

22405,95

8633,95

163%

Для прогнозирования изменения финансового результата деятельности ООО «РЕГСТАЭР» после реализации данных мероприятий, рассчитаем новый отчет о финансовых результатах, в котором отразим изменения выручки, чистой прибыли, прибыли от продаж, и изменения рентабельности продаж в сравнении с 2017 годом (табл. 12).

Таблица 12

Прогноз отдельных показателей отчета о финансовых результатах

Показатели

факт

прогноз

Отклонение прогноза от факта

Абс. млн.руб.

Отност. %

Выручка, млн. руб.

314115

345526,148

31411,1

110

Себестоимость, млн. руб.

217605

216081,8

-1523,2

99

Валовая прибыль, млн. руб.

89175

99898,6

10723,6

112

Чистая прибыль, млн. руб.

306780

315980,4

9200,4

103

Рентабельность, %

14,4

14,62

0,18

Таким образом, исходя из данного прогноза, можно сказать, что произойдет увеличение выручки на 110% и прогнозная выручка составит 345526,148 млн. руб. Показатель рентабельности продаж также увеличиться до 14,62%, то есть валовая прибыль предприятия с каждого рубля составит порядка 24 копеек.

В общем можно сказать, коэффициент рентабельности свидетельствует о том, что в прогнозе после реализации мероприятий произойдет значительное увеличение рассмотренных показателей. Это позитивная динамика, которая свидетельствует об эффективности предложенных мероприятий и обоснованности их реализации.

На данном предприятии уставный капитал составляет 11174 млн. руб., а резервный капитал на 21.12.17 г. – 559 млн. руб., т.е. 0 %. Предлагается увеличить резервный фонд по максимальной ставке - 25%. Таким образом, сумма резервного капитала на 31.12.18 г. составит 698,75 млн. руб.

Экономическая эффективность выражается в том, что уставной капитал, составляет 11174 млн. руб., после проведения данных мероприятий он увеличится на 10% и составит 12291,4 млн. руб.

Таблица 9

Экономический эффект от создания резервного капитала и увеличение уставного капитала

Показатель

До мероприятий

После мероприятий

Изменения

Уставной капитал, млн. руб.

11174

12291,4

+1117,4

Резервный капитал, млн. руб.

559

698,75

+139,75

Собственный капитал, млн. руб.

11733

12990,15

+1257,15

Таким образом, появление резервного капитала и увеличения уставного капитала улучшат финансовую устойчивость компании. Экономический эффект составляет = 1257,15 млн. рублей.

Так как для оценки эффективности финансовой стратегии предприятия рассчитывались такие показатели как коэффициенты финансовой устойчивости предприятия то важно посмотреть, как они изменились после проведения предложенных мероприятий.

Таблица 13

Коэффициенты финансовой устойчивости предприятия после внедрения мероприятий

Показатели

факт

прогноз

Изменения

Коэффициент автономии

0,08

0,26

0,18

Коэффициент финансового рычага

10,97

7,97

-3

Коэффициент финансирования

0,09

0,17

0,08

Коэффициент маневренности собственного капитала

-1,49

- 0,47

1,02

Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств

3,80

2,61

-1,19

Таким образом, из таблицы видно, что показатели финансовых коэффициентов улучшаются, наблюдается рост коэффициента автономии на 0,18, что говорит об улучшение платежеспособности предприятия, так же наблюдается снижение коэффициент финансового рычага на 3, что говорит о том, что уменьшается зависимость предприятия от заемных средств, тем самым предложенная финансовая стратегия эффективна.

Таким образом, данные рекомендации эффективны, так как наблюдается улучшение финансового состояния ООО «РЕГСТАЭР», так как произойдет снижение дебиторской задолженности до 30636,3 млн. руб., увеличение собственного капитала предприятия 320807 млн. рублей, снижение кредиторской задолженности предприятия до 21220,5 млн. руб. и рост выручки предприятия = 345526,148 млн. руб.

ВЫВОД

Разработаны рекомендации по улучшению финансового состояния ООО «РЕГСТАЭР», к данным рекомендациям относятся скидки за оплату счетов (на 5-10 день) дебиторам - 5%, увеличение уставного капитала на 10%, увеличение резервного капитала на 25%, перейти на умеренный тип кредитной политики, приобретение программы «Управление дебиторской задолженностью. Результатом внедрения данных мероприятий станет снижение дебиторской и кредиторской задолженности и рост собственного капитала предприятия.

Предложены мероприятия по оптимизации контроля за реализацией финансовой стратегии ООО «РЕГСТАЭР», в рамках оптимизации контроля за реализацией финансовой стратегии следует провести такие мероприятия как усиление финансового контроля за реализацией финансовой стратегии предприятия и внедрения финансового отдела из двух человек. Процесс внедрения и реализации финансовой стратегии должен проходить в 6 этапов.

Обоснована оценка эффективности предложенных мероприятий, в результате предложенных мероприятий произойдет снижение дебиторской задолженности до 30636,3 млн. руб., увеличение собственного капитала предприятия 320807 млн. рублей, снижение кредиторской задолженности предприятия до 21220,5 млн. руб. и рост выручки предприятия = 345526,148 млн. руб. Вследствие этого улучшится финансовое состояние ООО «РЕГСТАЭР» и эффективность финансовой стратегии предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования выявлено, что для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики с характерной ей неопределенностью актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. Данная проблема может быть успешно решена с помощью стратегического финансового планирования, целью которого является обеспечение финансовыми ресурсами воспроизводственных процессов в соответствии со стратегическими целями предприятия и конъектурой рынка.

На основании проведенного исследования можно сделать ряд практических и теоретических выводов. Стратегическое финансовое планирование на предприятии создает эффективную структуру с усиленными прогностическими возможностями, позволяющую наиболее рационально решать тактические задачи.

В ходе настоящего исследования раскрыты теоретические аспекты стратегического финансового планирования на предприятии, а также осуществлено совершенствование системы стратегического финансового планирования на предприятии ООО «РЕГСТАЭР». Для этого были решены следующие задачи:

Анализ хозяйственной деятельности выбранного предприятия ООО «РЕГСТАЭР» показал, что предприятие активно развивается и имеет большую долю рынка. В то же время оно периодически уходит в минус, растет зависимость от заемного капитала и коэффициенты ликвидности опускаются ниже нормы.

Из этого можно заключить, что предприятию необходимы мероприятия по повышению эффективности стратегического финансового планирования. Вследствие чего нами были разработаны рекомендации по его совершенствованию, а также обоснована эффективность их применения.

Работа в области совершенствования стратегического планирования должна вестись непрерывно, внося в долгосрочные цели своевременные корректировки по результатам анализа текущей внешней и внутренней среды функционирования предприятия.

Стоимостной подход к организации стратегического финансового планирования позволяет осуществить распределение имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов по приоритетным проектам и выбрать варианты решения задач наиболее оптимальным образом.

Разработаны рекомендации по улучшению финансового состояния ООО «РЕГСТАЭР», к данным рекомендациям относятся скидки за оплату счетов (на 5-10 день) дебиторам - 5%, увеличение уставного капитала на 10%, увеличение резервного капитала на 25%, переход на умеренный тип кредитной политики, приобретение программы «Управление дебиторской задолженностью. Результатом внедрения данных мероприятий станет снижение дебиторской и кредиторской задолженности и рост собственного капитала предприятия.

В рамках оптимизации контроля за реализацией финансовой стратегии следует провести такие мероприятия как усиление финансового контроля за реализацией финансовой стратегии предприятия и внедрения финансового отдела из двух человек.

В результате предложенных мероприятий произойдет снижение дебиторской задолженности до 30636,3 млн. руб., увеличение собственного капитала предприятия 320807 млн. рублей, снижение кредиторской задолженности предприятия до 21220,5 млн. руб. и рост выручки предприятия = 345526,148 млн. руб. Вследствие этого улучшится финансовое состояние ООО «РЕГСТАЭР» и эффективность финансовой стратегии предприятия.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ГК РФ от 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ (ред.от 03.08.2018)

НК РФ от 31 июля 1998 года N 146-ФЗ (ред. от 01.05.2019)

Устав ООО «Регстаэр».

Экономические данные, предоставленные ООО «Регстаэр» во время производственной и преддипломной практики.

Агекян, Л. С. Содержание анализа финансового состояния организации и решения, принимаемые на его основе / Л.С. Агекян // Молодой ученый. – 2015. – №4. – С. 329 –331.

Акатова, А. С. Увеличение прибыли как важный фактор развития предприятий / А. С. Акатова, Ю. А. Козлова // Молодой ученый. – 2018. – №4. – С. 453 – 456.

Алексейчева, Е.Ю. Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров, 2-е изд., пер. и доп. / Е.Ю. Алексейчева, М. Магомедов. — М.: Дашков и К, 2016. — 292 c.

Арзуманова, Т.И. Экономика организации: Учебник для бакалавров / Т.И. Арзуманова, М.Ш. Мачабели. — М.: ИТК Дашков и К, 2018. — 240 c.

Арсенова, Е.В. Экономика организации (предприятия): Учебник / Е.В. Арсенова, И.В. Корнеева; Под ред. Н.А. Сафронов. — М.: Магистр, 2018. — 687 c.

Бардовский, В.П. Экономика / В.П. Бардовский. - М.: Изд-во Форум. - Инфра-М. - 2016. - 672 с.

Бакаев, А. С. Толковый бухгалтерский словарь. М.: Бухгалтерский учёт, 2016.

Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2– х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк.-М.: Омега – Л, Эльга, 2017. – 1330 c.

Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2016. – 160 c.

Барышникова, Н.А. Экономика организации 2-е изд., пер. и доп. учебное пособие для спо / Н.А. Барышникова, Т.А. Матеуш, М.Г. Миронов. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 191 c.

Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации): учебник для студентов бакалавриата / О. В. Баскакова, Л. Ф. Сейко. - Москва : Дашков и Кº, 2018. - 369 с.

Басовский И. Г. Экономический анализ : учебник / И. Г. Басовский. – Москва: ИНФРА-М, 2016. – 319 с.

Бедрина, Е.Б., Козлова О.А. и др. Введение в экономическую теорию.- Екатеринбург: УГТУ-УПИ. - 2016. - 210 с.

Бердникова, Т. Б. Анализ и диагностика финансово – хозяйственной деятельности организации / Т. Б. Бердникова.– М.: Инфра – М, 2016. – 821с.

Блэк. Дж. Экономика. Толковый словарь; под общ.ред. д.э.н. И.М. Осадчей. М.: ИНФРА-М, Изд-во «Весь Мир», 2015.

Бойко, И.П. Экономика для юристов / И.П. Бойко, Ф.Ф. Рыбаков - М.: Проспект. -2016. - 272 с.

Бондарь, А.В. Экономическая теория / А.В. Бондарь. - Минск: БГЭУ. - 2017. - 477с.

Бочаров, В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций / В.В. Бочаров. Москва: Финансы и статистика, 2017. – 531 с.

Веретенникова, И. И. Экономика организации (предприятия) / И.И. Веретенникова, И.В. Сергеев. – М.: Юрайт, 2016. – 42 c.

Виноградова М. В. Организация и планирование деятельности предприятий : учебное пособие / М. В. Виноградова, З. И. Панина. – Москва : Дашков и К., 2015. – 448 c.

Войтов, А.Г. Экономика. Общий курс / А.Г. Войтов. - 9-е изд., перераб. и доп.- М.: ИТК Дашков и К. - 2016. - 600с.

Волков, О. И. Экономика предприятия. Курс лекций / О.И. Волков, В.К. Скляренко. – М.: ИНФРА–М, 2018. – 50 c.

Воложанин В.В. Финансы: учебное пособие / В.В. Воложанин, Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2015. – 154 с.

Гиляровская Л. Т. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия : учебник / Л. Т. Гиляровская. 2015. – 266 с.

Гинзбург, А. И. Экономический анализ / А. И. Гинзбург. – СПб.: Питер, 2017. – 208с.

Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с

Головачёв, А.С. Экономика предприятия: учебное пособие / А. С. Головачев. - Минск : РИВШ, 2018. - 395 с.

Гомола, А.И., Кириллов В.Е. Экономика / А.И., Гомола, В.Е. Кириллов, П.А. Жаннин - М.: Академия. - 2017. - 336с.

Грачев, А.В. Оценка платежеспособности предприятия за период / А.В.. Грачев, Москва: Финансовый менеджмент, 2015. – 358с.

Григорьева Т. И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз : учеб. для магистров / Т. И. Григорьева. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Юрайт, 2015. – 462 с.

Денисова И. П. Управление издержками и ценообразование : учебник / И. П. Денисова. – Москва : Экспертное бюро, 2015. – 164 с.

Дорман В. Н. Совершенствование управления затратами предприятия : учебник / В. Н. Дорман, Т. С. Близнюк. – Москва : Финансовый менеджмент, 2016. – 164 с.

Дшхунян, В.Л. Процессы и менеджмент качества в развитии экономических успехов предприятия / В.Л. Дшхунян, Т.Г. Никольская. — М.: Трек, 2017. — 144 c.

Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.

Жилкина, А. Н. Финансы : учебник для бакалавров / А. Н. Жилкина, А. М. Ковалева ; отв. ред. А. М. Ковалева. — 6-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015.- 443 с.

Зимин, А. Ф. Экономика предприятия. Учебное пособие / А.Ф. Зимин, В.М. Тимирьянова. – М.: Инфра–М, Форум, 2016. – 64 c.

Ивашкевич, В. Б. Бухгалтерский управленческий учёт : учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Магистр, 2016.

Ильин А. И. Планирование на предприятии : учебник / А.И. Ильин. – Москва : Мисанта, 2015. – 59 с.

Казак А. Ю., Веретенникова О.Б, Марамагин М.С, Ростовцев К.В. Денежное хозяйство предприятий: Учебник для вузов. – Екатеринбург: Изд-во АМБ, 2016. – 464 с.

Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2017. – 544 c.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности : учебник / В. В. Ковалев. – Москва : Финансы и статистика, 2015. – 49 с.

Кожин В.А., Шагалова Т. В., Жесткова И.С., Иванов С.А.. Бюджетирование: учебное пособие/ Под общ. ред. В. А. Кожина. Н. Новгород: ННГАСУ, 2016, - 245 с.

Котляров С. А. Управление затратами : учебник / С. А. Котляров. – Санкт–Петербург : Питер, – 2017. – 8 с.

Крюхина Г. А. Управленческий учет и проблемы классификации затрат: учебник / Г.А. Крюхина. – Москва : ИНФРА–М, 2016. – 39 с.

Кнышова, Е.Н. Экономика организации: Учебник / Е.Н. Кнышова, Е.Е. Панфилова. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 336 c.

Кузнецов, В. И. Статистический взгляд на управление себестоимостью цели продукции / В. И. Кузнецов // Экономика, статистика и информатика. Вестник таблице УМО. – 2015. – № 1. – С. 158-162.

Мазурина Т.Ю., Скамай Л.Г., Гроссу В.С., Финансы организаций (предприятий): Учебник / - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 528 с.

Осипов С.В., Контроллинг: теория и практика. М. : Издательство Юрайт, 2018. — 145 с.

Погодина, Т. В. Финансовый менеджмент: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / Т. В. Погодина. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 351 с.

Румянцева, Е. Е. Финансовый менеджмент: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Е. Е. Румянцева. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 360 с

Савкина Р.В. Планирование на предприятии: учебник для бакалавров, 2-е изд., перераб., Дашков и К, 2018., - 319 с.

Станиславчик, Е.Н. Финансовый менеджмент: управление денежными потоками: Учебное пособие / Е.Н. Станиславчик. — М.: ДиС, 2015. — 272 c.

Хруцкий, В. Е. Внутрифирменное бюджетирование. Семь практических шагов : учеб. пособие для бакалавриата и магистратуры / В. Е. Хруцкий, Р. В. Хруцкий. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 172 с

Чалдаева, Л. А. Экономика организации. Учебник и практикум / Л.А. Чалдаева. – М.: Юрайт, 2018. – 43 c.

Чечевицына, Л. Н. Экономика фирмы / Л.Н. Чечевицына, И.Н. Чуев. – М.: Феникс, 2017. – 28 c.

Чуева, Л. Н. Экономика фирмы / Л.Н. Чуева. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 89 c.

В.В. Янковская., Планирование на предприятии: Учебник - М.: НИЦ Инфра-М, 2016. - 425 с

Официальный сайт ООО «Регстаэр» / О компании (доступ: 04.03.2019) URL: http://regstaer.ru/about/

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС

Наименование показателя

Код

31.12.17

31.12.16

31.12.15

31.12.14

31.12.13

31.12.12

31.12.11

АКТИВ

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы

1110

862

1 206

672

687

175

287

0

Основные средства

1150

98 842

104 692*

45 127*

66 014

99 091*

134 889

172 892

Отложенные налоговые активы

1180

1 520

1 422

1 367

2 574

2 539

2 671

2 903

Итого по разделу I

1100

101 224

107 320

47 166

69 275

101 805

137 847

175 795

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

1210

560 217

588 469

503 078

477 555

339 222*

375 523

303 961

Дебиторская задолженность

1230

124 522

67 213

72 790

67 281

56 990

147 352

92 455

Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)

1240

0

0

0

10 000

10 000

0

0

Денежные средства и денежные эквиваленты

1250

91 312

28 674

117 379

41 252

113 451

148 756

33 838

Прочие оборотные активы

1260

0

28

637

759

633

668

17 746

Итого по разделу II

1200

776 051

684 384

693 884

596 847

520 296*

672 299

448 000

БАЛАНС

1600

877 275

791 704

741 050

666 122

622 101

810 146

623 795

ПАССИВ

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)

1310

145 000

145 000

145 000

145 000

145 000

145 000

145 000

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

1370

595 595*

551 120*

532 881

330 520*

356 647

587 517

426 692

Итого по разделу III

1300

740 595*

696 120*

677 881

475 520*

501 647

732 517

571 692

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Отложенные налоговые обязательства

1420

231

91

43

1 807

1 396

1 337

1 329

Итого по разделу IV

1400

231

91

43

1 807

1 396

1 337

1 329

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Кредиторская задолженность

1520

132 326

92 814

61 008*

186 123*

118 574

72 394*

49 709

Доходы будущих периодов

1530

1 332

408

541

193

484

774

1 065

Оценочные обязательства

1540

2 791

2 271

1 577

2 479

0

3 124

0

Итого по разделу V

1500

136 449

95 493

63 126

188 795

119 058

76 292

50 774

БАЛАНС

1700

877 275

791 704

741 050

666 122

622 101

810 146

623 795


ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

Наименование показателя

Код

2017

2016

2015

2014

2013

2012

2011

Выручка

2110

1 417 748

1 377 600

1 348 263

1 248 588

1 173 712

1 696 308

1 708 309

Себестоимость продаж

2120

(678 878)

(666 629)

(609 719)

(575 539)

(561 282)

(908 536)

(957 510)

Валовая прибыль (убыток)

2100

738 870

710 971

738 544

673 049

612 430

787 772

750 799

Коммерческие расходы

2210

(668 459)

(520 689)

(485 013)

(497 110)

(484 988)

(549 675)

(568 906)

Прибыль (убыток) от продаж

2200

70 411

190 282

253 531

175 939

127 442

238 097

181 893

Проценты к получению

2320

39

179

697

1 182

2 713

598

36

Проценты к уплате

2330

(0)

(0)

(427)

(0)

(0)

(50)

(1 805)

Прочие доходы

2340

141 727

196 469

175 618

138 757

93 133

36 160

37 631

Прочие расходы

2350

(154 370)

(226 128)

(175 937)

(169 130)

(71 216)

(69 007)

(73 767)

Прибыль (убыток) до налогообложения

2300

57 807

160 802

253 482

146 748

152 072

205 798

143 988

Текущий налог на прибыль

2410

(13 289)

(33 561)

(52 668)

(31 073)

(32 706)

(44 733)

(33 709)

в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)

2421

1 769

1 394

(1 415)

(2 099)

(2 462)

(3 813)

(5 023)

Изменение отложенных налоговых обязательств

2430

(140)

336

0

(295)

(59)

(9)

(163)

Изменение отложенных налоговых активов

2450

98

(329)

1 547

(80)

(133)

(232)

52

Прочее

2460

(2)

(7)

0

0

(45)

0

(3)

Чистая прибыль (убыток)

2400

44 474

127 241

202 361

115 300

119 129

160 824

110 165

СПРАВОЧНО

Совокупный финансовый результат периода

2500

44 474

127 241

202 361

115 300

119 129

160 824

110 165

[1] Финансы организаций (предприятий): Учебник / Т.Ю. Мазурина, Л.Г. Скамай, В.С. Гроссу. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 528 с.

[2] Станиславчик, Е.Н. Финансовый менеджмент: управление денежными потоками: Учебное пособие / Е.Н. Станиславчик. — М.: ДиС, 2015. — 272 c.

[3] Воложанин В.В. Финансы: учебное пособие / В.В. Воложанин, Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2015. – 154 с.

[4] Планирование на предприятии: Учебник / В.В. Янковская. - М.: НИЦ Инфра-М, 2016. - 425 с

[5] Савкина Р.В. Планирование на предприятии: учебник для бакалавров, 2-е изд., перераб., Дашков и К, 2018., - 319 с.

[6] Погодина, Т. В. Финансовый менеджмент : учебник и практикум для прикладного бакалавриата / Т. В. Погодина. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 351 с.

[7] Жилкина, А. Н. Финансы : учебник для бакалавров / А. Н. Жилкина, А. М. Ковалева ; отв. ред. А. М. Ковалева. — 6-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015.- 443 с.

Уникальность
56
Loading...

Последние статьи из блога

Cовершенствование трудовых коммуникаций работников с позиции экосистемного подхода

Особенности развития малого бизнеса в сфере производства и реализации товаров народного потребления

Развитие представлений о форме предметов у детей старшего дошкольного возраста посредством игр – головоломок

Теоретический обзор темы исследования

Український туризм: проблеми та перспективи

Законодательная база Украины в области телекоммуникаций

Мобильный рынок Украины и его основные игроки

История возникновения мобильной связи

Характеристика показателей прибыли и рентабельности

Организация социального туризма

Характеристика средств, стратегий и рынков социального туризма

Изучение теоретических аспектов понятия «Социальный туризм», доступные возможности

Понятие метафоры. Классификация метафор Джорджа Лакоффа

Теоретические основы изучения метафорических концептов в актовом дискурсе

Способы организации перевозки грузов. Понятие «мультимодальные перевозки»

Теоретические основы изучения неологизмов в современном англоязычном публицистическом тексте

Теоретические аспекты управления запасами в организации

​ Формирование решений, направленных на снижение экологического влияния промышленных компаний

Интеграция и причины кооперации предприятий в условиях рыночных трансформаций

Основи викладання предмета «спеціальна технологія» у закладах професійно-технічної освіти