Будем благодарны если Вы поддержите проект ссылка на помощь проекту

Содержание

Введение....................................................................................................................................................... 2

1. Характеристика ЗАО «ПФ «СКБ Контур»........................................................................................... 3

2. Анализ кадровой политики предприятия СКБ Контур..................................................................... 7

Заключение................................................................................................................................................ 24

Список использованных источников..................................................................................................... 25

Введение

Давая оценку актуальности темы производственной практики, стоит затронуть вопрос экономического положения организации в Российской Федерации. По состоянию на ноябрь 2017 года, экономические положение любой зарегистрированной организации в Российской Федерации задаётся четырьмя основными аспектами: уровнем техники и технологической подготовки, а именно: количеством и качеством основного капитала организации; квалификацией кадров в организации; уровнем обеспеченности материалом, а именно: количеством и качеством оборотного капитала; уровнем организации управленческих решений.

Эти аспекты тесно связаны между собой и находятся в прямой зависимости от друг друга, однако, основным аспектом экономического состояния организации является последний аспект, то есть уровень организации управления.

Объективная природа процесса нормирования и организации труда в Российский Федерации такова, что его невозможно остановить. К особенностям мотивации и стимулирования персонала на российских предприятиях можно отнести также то, что используются преимущественно материальные системы вознаграждения и недостаточное внимание уделяется системам вознаграждения, опирающимся на высшие потребности, такие как потребность в признании, потребность власти, потребности социальные, потребности реализации творческого потенциала и т.п.

Целью исследования– является оценка качества мотивации персонала СКБ Контур.

Объект исследования – система мотивации персонала в СКБ Контур.

Предмет исследования – пути совершенствования системы мотивации персонала в СКБ Контур.

1. Характеристика ЗАО «ПФ «СКБ Контур»

Производственная фирма «СКБ » (г. Екатеринбург) создана в октябре 1988 г. Основное направление деятельности фирмы - информационные и компьютерные технологии. С момента основания компания специализируется на разработке тиражных компьютерных систем, технологий для автоматизации бухучёта и управления предприятиями всех типов, а также на комплексной поставке техники для предприятий и частных лиц. Стартовав в Екатеринбурге, компания начала активное развитие и вышла на общероссийский рынок. В 1989 году фирма приступила к созданию сети региональных партнёров. Сегодня партнёры «СКБ Контур» работают во всех регионах страны. К началу 2012 года в штате компании уже более 600 квалифицированных специалистов – разработчики, внедренцы, консультанты, менеджеры.

Также в структуру компании входят учебный центр, находящийся в г. Екатеринбурге и сеть розничных магазинов компьютерной техники «Альтаир». У компании есть филиалы в Москве, Санкт-Петербурге, Челябинске, Перми, Ханты-Мансийске и Уфе. Клиентами «СКБ Контур» являются более 500 000 предприятий по всей России. Среди них государственные структуры, учреждения науки, здравоохранения и культуры, организации из сферы ЖКХ, мелкий, средний и крупный бизнес. Уверенно держать позиции на российском рынке компании «СКБ Контур» позволяют качественные разработки в области информационных технологий. За годы существования специалисты компании разработали более 40 универсальных программ и систем, реализующих основные направления учёта и отчётности.

Рисунок 1 – Структура компании

Начало деятельности специализированного конструкторского бюро «Контур» - подразделения Комсомольского экспериментального научно-производственного объединения (КЭНПО) связано с проектами по САПРу (системе автоматизированного проектирования). Однако вскоре стало ясно, что отечественное производство не готово к внедрению высокотехнологичного оборудования, необходимого для успешной реализации нашего проекта.

Таким образом, определилось направление, ставшее на долгие годы основным в деятельности компании, - автоматизация учетных решений. Первые разработанные нами программы («Зарплата», «Бухгалтерский учёт материалов» («БУМ»), «Баланс», «Основные фонды») автоматизировали отдельные рабочие места. Создавались они небольшой, но дружной командой: инициативные и энергичные специалисты были и постановщикам, и разработчиками, и внедренцами.

Совершенствуя учетные решения, компания объединяет рабочие места, выпуская сетевые версии программ. В этот период разработаны программы «Скат-S», «Каскад». С развитием рынка вычислительной техники возникла потребность в создании интегрированных решений, автоматизирующих всю систему бухгалтерского учета на предприятии.

Важнейшим шагом для дальнейшего развития программных продуктов стало внедрение так называемой СОИ – системы обработки информации. В то время каждый специалист отвечает за создание своей программы, разрабатывая ее от начала до конца. Благодаря СОИ специалисты СКБ Контур получили возможность общаться на «одном языке» и использовать в разработке единый инструментарий. Внедрение СОИ оправдывает себя экономически: теперь новый программный продукт может быть разработан и выпущен на рынок намного быстрее.

Во второй половине 1990-х появились новые возможности учетных программ. Пути совершенствования учетных решений диктовались в первую очередь потребностями клиентов и тем «спросом», который рождался на рынке ввиду сложной экономической ситуации. Так, в середине 1990-х годов Контур показал свое интеллектуальное преимущество перед конкурентами, разработав решение для пересчета подоходного налога по фактической выдаче, которое около трех лет было востребовано на самых разных предприятиях.

Внедряя первые программы по сдаче отчетности по подоходному налогу в налоговую инспекцию на магнитных носителях, компания столкнулась с проблемой обновления проверочных комплексов. В 2000-2002 гг. происходит становление новой системы для формирования и передачи отчетности в налоговые органы через Интернет, которая в дальнейшем получила название «Контур-Экстерн». В кратчайшие сроки была освоена работа с криптографическими средствами и введен в эксплуатацию Удостоверяющий центр СКБ Контур - один из первых в России удостоверяющих центров. Уже к 2013 году процесс сдачи налоговой и бухгалтерской отчетности был организован в соответствии с законодательной базой в том же виде, в каком он существует и сегодня. Дальнейшая история системы «Контур-Экстерн» - это история стремительного регионального развития и освоения рынка.

Новейшая история (с 2014 года по настоящее время): бизнес в «облаках»

Развивая систему «Контур-Экстерн», компания двигалась по пути разработки новых сервисов и предложения нашим клиентам дополнительных возможностей. «Контур-Экстерн» научился отправлять отчетность не только в ФНС, но и в ФСС и Росстат, появился сервис по формированию отчетности в Пенсионный фонд «Контур-Отчет ПФ». Поняв, что клиенты охотно ведут бизнес в «облаках», началось активное внедрение SAAS-сервисов. Они стали удобным решением больших проблем миллионов компаний сферы малого и среднего бизнеса. На рынке веб-сервисов появился справочно-правовой веб-сервис «Норматив», дающий возможность следить за изменениями в законодательстве. Незаменимым помощником предпринимателей и небольших компаний стал «электронный бухгалтер «Эльба», позволяющий самостоятельно вести элементарный бухгалтерский учет, готовить и сдавать отчетность. Затем у бухгалтеров появилась «Эврика» - онлайн-сервис для расчета зарплаты, предназначенный для небольших организаций с простым учетом. Сегодня, благодаря сервису «Эксперт» организации также могут проводить анализ их финансового состояния, а сервис «Контур-Фокус» на основании данных из официальных источников позволяет моментально проверить своего контрагента.

В 2014 году в стране наступила смена парадигм: государство позволило приравнять статус электронных бухгалтерских документов к бумажным. Буквально за сутки до принятия Государственной Думой законопроекта, разрешающего предприятиям обмениваться первичными бухгалтерскими документами в электронном виде, компания выпустила на рынок систему электронного документооборота Диадок. Диадок мгновенно доставляет документы контрагенту или внутри компании и обеспечивает их юридическую значимость.

Также на рынке облачных технологий Контур представил уникальное решение для розничной торговли – EDI-провайдер и GDSN-каталог iCat. Это первая в России система, позволяющая обмениваться юридически значимыми EDI-сообщениями и, таким образом, перевести в электронный вид весь документооборот ритейлера – бухгалтерскую и налоговую «первичку».

Когда «количество» закономерно переросло в новое «качество»: от выпуска отдельных веб-сервисов мы пришли к идее создания единого Портала веб-решений - единой площадки, которая располагает удобным и надежным инструментарием для решения всех задач, связанных с учетом, отчетностью и прочим обеспечением бизнес-процессов.

2. Анализ кадровой политики предприятия СКБ Контур

На предприятии нет специалиста, занимающегося кадровой политикой. Поэтому оценкой кадрового потенциала на предприятии занимается генеральный директор, которые осуществляет контроль над своевременным исполнением распоряжений, приказов и поручений, ведет учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации, оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, при приеме на работу знакомит с положениями о дисциплине в организации, о рабочем времени и времени отдыха, ведет учет и выдачу служебных удостоверений, направляет на инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защите, правилам и нормам охраны труда.

Для проведения качественной характеристики персонала СКБ Контур за основу анализа были взяты такие показатели как: структура персонала по категориям (таблица 1); возраст (таблица 2); семейное положение (таблица 3); уровень образования (таблица 4); стаж работы (таблица 4).

Динамика персонала по категориям в СКБ Контур за 2015-2017 годы представлена в таблице 1 и на рисунке 4.

Таблица 1 – Структура персонала по категориям в СКБ Контур за 2015-2017 годы

Рисунок 4 – Динамика персонала по категориям в СКБ Контур за 2015-2017 годы

На предприятии в основном работают специалисты (106 чел. в 2017 г.), численность которых сократилась на 6 чел. в сравнении с 2015 г. Обслуживающий персонал составил 40 чел. в 2017 г., увеличившись на 12 чел. по сравнению с 2015 г. Численность учеников незначительна – 10 чел. в 2017 г., в динамике увеличилась на 5 чел. Характеристика персонала СКБ Контур по возрасту за 2015-2017 годы указана в таблице 2 и на рисунке 5.

Таблица 2 – Характеристика персонала СКБ Контур по возрасту за 2015-2017 годы

Рисунок 5 – Динамика персонала по возрасту в СКБ Контур за 2015-2017 годы

На предприятии в основном работает персонал в возрасте от 20 до 25 лет (80 чел. в 2017 г.), 60 чел. - это люди среднего возраста - от 30 до 35 лет. Работников в возрасте свыше 40 лет на предприятии работает 30 чел.

Характеристика персонала СКБ Контур по семейному положению за 2015-2017 годы указана в таблице 3 и на рисунке 6.

Таблица 3 – Характеристика персонала СКБ Контур по семейному положению за 2015-2017 годы

Рисунок 6 – Динамика персонала по семейному положению в СКБ Контур за 2015-2017 годы

На предприятии в основном работает женатый персонал (90 чел. в 2017 г.), также значительную долю составляют холостые работники - 70 чел. в 2017 г. Еще 40 чел. находятся в состоянии развода.

Характеристика персонала СКБ Контур по уровню образования за 2015-2017 годы представлена в таблице 4 и на рисунке 7.

Таблица 4 – Характеристика персонала СКБ Контур по уровню образования за 2015-2017 годы

Рисунок 7 – Динамика персонала по уровню образования в СКБ Контур за 2015-2017 годы

На предприятии в основном работает персонал со средне-специальным уровнем образования - в 2017 г. 70 чел., еще 60 чел. имеют высшее образование, а еще 60 чел. имеют неоконченное высшее образование.Характеристика персонала СКБ Контур по стажу работы за 2015-2017 годы представлена в таблице 5 и на рисунке 8.

Таблица 5 – Характеристика персонала СКБ Контур по стажу работы за 2015-2017 годы

Рисунок 8 – Динамика персонала по стажу работы в СКБ Контур за 2015-2017 годы

На предприятии в основном работает персонал со стажем работы более 2-х лет (120 чел. в 2017 г.), только 10 чел. в 2017 г. имеют стаж до одного года. Остальные 70 чел. в 2017 г. имеют стаж работы от одного до двух лет.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в 2017 году 70 человек из 200 имеют средне-специальное образование, при этом 120 человек из 200 имеют опыт работы более двух лет и основной частью персонала являются люди в возрасте от 20 до 25 лет. Следовательно, персонал СКБ Контур имеет средний квалификационный уровень, который соответствует должностным инструкциям организации.

Показатели движения трудовых ресурсов в СКБ Контур представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Динамика показателей движения трудовых ресурсов СКБ Контур за 2015-2017 годы

За 2015 г. было принято 10 сотрудников, в 2016 г. было принято 20 сотрудников, 10 уволилось по собственному желанию, в 2017 г. было принято на работу 30 сотрудников, 10 также уволилось по собственному желанию.

На основе данных, представленных в таблице 13 и проведенных расчетов, можно сделать вывод, что коэффициент текучести в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличился на 0,050 (5 %), а в 2015 году коэффициент текучести кадров был нулевым. Количество принятых составило 30 сотрудников в 2017 году. Коэффициент приема кадров в динамике увеличился.

Коэффициенты приема и выбытия характеризуют оборот рабочей силы и свидетельствуют, что в 2017 году они относительно низкие, что расценивается положительно, так как на предприятии сохраняется костяк основных работников. Коэффициент постоянства очень высокий, что свидетельствует о том, что кадровый состав в организации меняется, но очень редко. Рассчитанные значения свидетельствуют о незначительном увеличении текучести кадров, коэффициент постоянства кадров несколько сократился, однако снижение некритичное. Коэффициент оборота по приему персонала за 2017 г. равен 0,15, то есть количество принятых составляет 15 % от общего числа работающих. Коэффициент оборота по выбытию персонала равен 0,05, таким образом, число уволившихся составляет 5 % от общего числа работников. Превышение коэффициента приема над коэффициентом выбытия говорит том, что число вакантных рабочих мест сократилось в течение 2017 г. Коэффициент текучести кадров равен 0,05 (больше 4 %). Это говорит о нестабильном и непостоянном трудовом коллективе. Коэффициент постоянства состава персонала равен 095. Это высокий показатель, характеризующий степень стабильности трудового коллектива.

Анализ показателей по оплате труда на предприятии «Жакард» за 2015-2017 годы представлен в таблице 7.

Таблица 7 – Анализ показателей оплаты труда предприятия «Жакард» за 2015-2017 годы

По данным таблицы 7 можно сказать, что численность персонала возросла на 20 чел. При этом выручка в расчете на одного среднесписочного работника сократилась, а фонд оплаты труда возрос, что расценивается отрицательно. Среднегодовая выработка на одного работника на предприятии сократилась на 6,63 %, что отрицательно характеризует деятельность предприятия в сфере управления персоналом труда. Эффективность политики оплаты труда можно оценить, сопоставив темпы роста производительности труда и фонда заработной платы. Темп сокращения производительности составил 6,63 %, темп роста фонда заработной платы составил 128,0 %. Это отрицательно характеризует кадровую политику предприятия. Доля фонда оплаты труда в выручке увеличилась на 1,60 % в 2017 г. по сравнению с 2015 г., что свидетельствует об увеличении денежных средств, выделяемых на оплату и стимулирование труда работников предприятия. Среднемесячная заработная плата увеличилась, но незначительно (рост на 3 350 руб.) и составила в 2017 г. 25 350 руб.

Так как кадровое планирование на предприятии «Жакард» ориентировано на оплату и стимулирования труда, а также рост выработки на одного работника, то проанализируем эффективность данных направлений. Представим показатели оплаты и стимулирования работников и их влияние на эффективность деятельности предприятия в таблице 8.

Таблица 8 - Показатели стимулирования работников и их влияние на эффективность деятельности предприятия за 2015-2017 гг.

По результатам проведенного анализа можно отметить, что уровень расходов на оплату труда возрос, что привело к перерасходу расходов на оплату труда. Отдача материального стимулирования труда сократилась в динамике, что свидетельствует о снижении положительного эффекта мотивации персонала. О снижении положительного эффекта мотивации также свидетельствует снижение рентабельности материального стимулирования труда. Выработка на одного работника в СКБ Контур за 2015-2017 годы представлена в таблице 16. По результатам таблицы 16 можно сказать, что трудовые ресурсы функционируют неэффективно: при росте выручки на 3,7 % и численности персонала на 11,1 %, наблюдается сокращение выработки на одного работника на 6,6 %.

Таблица 9 – Выработка СКБ Контур за 2015-2017 годы

На рисунке 9 представим динамику выработки на одного работника за 2015-2017 гг.

Рисунок 9 – Динамика выработки на одного работника за 2015-2017 гг.

Проведем факторный анализ.

Методом цепной подстановки определим влияние изменение выручки и численности на выработку на одного работника.

В1₂₀₁₅ = 4635,84 тыс. руб.

В1’ = В₂₀₁₆ / Ч₂₀₁₅ = 851100,0 / 180 = 4728,33 тыс. руб.

В1₂₀₁₆ = 4479,48 тыс. руб.

Влияние выручки = В1’ – В1₂₀₁₅ = 4728,33 – 4635,84 = 92,52 тыс. руб.

Влияние численности = В1₂₀₁₆ – В1’ = 4479,48 – 4728,33 = -248,88 тыс. руб.

Выработка на одного работника уменьшилась на 3,4 % или на 156,36 тыс. руб.

На это уменьшение оказал влияние только один фактор – численность сотрудников, которая увеличившись на 10 сотрудников, привела к сокращению выработки на одного работника на 248,88 тыс. руб.

В1’ = В₂₀₁₇ / Ч₂₀₁₆ = 865644,0 / 190 = 4556,04 тыс. руб.

В1₂₀₁₇ = 4328,28 тыс. руб.

Влияние выручки = В1’ – В1₂₀₁₆ = 4556,04 – 4479,48 = 76,56 тыс. руб.

Влияние численности = В1₂₀₁₇ – В1’ = 4328,28 – 4556,04 = -227,76 тыс. руб.

Выработка на одного работника уменьшилась на 3,4 % или на 151,20 тыс. руб.

На это уменьшение оказал влияние один фактор – численность сотрудников, которая увеличившись на 10 сотрудников, привела к сокращению выработки на одного работника на 227,76 тыс. руб.

Оценим уровень индивидуальной и групповой мотивации. В феврале – марте 2017 г. администрацией предприятия был проведен анализ степени удовлетворенности сотрудников работой и существующей системой мотивации. Выборка данного исследования составила 200 человек или 100% от работающих. Проведенный опрос работников о степени их удовлетворенности работой и условиями труда, а также уровнем стимулирования их труда были получены следующие результаты.

Большая часть работников не удовлетворена своей работой (в общем 55,5 % или 111 чел.) (таблица 10).

Таблица 10 - Уровень удовлетворенности работой

Поэтому 25 % или 50 чел. активно ищут новое место работы, 25 % или 50 чел. хотят сменить работу, но пока не находят подходящего варианта (рисунок 10).

Рисунок 10 – Уровень желания смены рабочего места, в процентах

Тем не менее некоторые сотрудники держатся за свои рабочие места, так как 20 % (или 40 чел.) работников боятся не найти другой работы (таблица 11).

Таблица 11 – Причины, удерживающие на рабочем месте

Всего 51 сотрудника удовлетворяет размер заработка, а еще 49 - слаженный дружный коллектив (в целом 50 % или 100 чел.). На предприятии абсолютно не проводится профессиональное обучение.

Получаемая величина заработной платы далека от желаемой, а учитывая, что для 70 % сотрудников заработная плата является основным источником дохода, - это становится отрицательным фактором (таблица 12).

Таблица 12 - Основной источник дохода в семье

Поэтому эти сотрудники нуждаются в дополнительном заработке. Большим подспорьем являются премии и материальная помощь, выплачиваемые на предприятии (таблица 13).

Таблица 13 - Уровень получения льгот от предприятия помимо основного заработка

Однако, уровень данных выплат настолько невелик, что 40 % сотрудников живут от зарплаты до зарплаты, а 75 % заработка расходуется на продукты питания. В связи с этим заинтересованность к работе падает, так, 40 % работников трудятся без особого желания, по необходимости (таблица 14).

Таблица 14 – Уровень отношения работника к выполняемой работе

Исходя из проведенного анализа, стало очевидно, что организация системы мотивации персонала на данном предприятии требует пересмотра и совершенствования. Для целей развития персонала существующая система не является оптимальной, а наоборот, тормозит повышение результативности и эффективности деятельности. Обучение сотрудников на предприятии не проводится (таблица 15).

Таблица 15 - Уровень повышения квалификации

Это значительный недостаток в кадровой политике предприятия, который требует совершенствования.

Проанализируем уровень конфликтности на предприятии. Опросник и результаты опроса представлены в Приложении А. Для 60 % персонала характерно стремление к доминированию, 45,0 % персонала характеризуются принципиальностью, что порождает конфликтность в коллективе. 50 % персонала периодически выступают в коллективе с критическими высказываниями. В случае неудачи 75,0 % персонала характеризуются плохим настроением. Традиции коллектива не отстаиваются и не соблюдаются в 50,0 % случаев. 55,0 % коллектива испытывают раздражительность, 45,0 %, как правило, переоценивают свои способности. Излишняя инициативность в 50,0 % случаев становится основной причиной конфликтов в коллективе (рисунок 11).

Рисунок 11 - Причины возникновения конфликтов в коллективе, в процентах

В коллективе уровень развития конфликтности средний (27 баллов.)

Оценим удовлетворенность условиями труда. Анкета по оценке удовлетворенности условиями труда представлена в приложении Б. Условия труда устраивают 50,0 % коллектива, размер заработной платы не устраивает 74,0 % работников. Материальное стимулирование есть, но недостаточно продуманное. Так считают 84,0 % работников. 95,0 % коллектива предпочитают получить деньги, нежели моральное стимулирование. Таким образом, материальная заинтересованность на предприятии очень велика. Озабоченность персонала вызывает уровень оплаты труда (74,0 %), что отражено в таблице 16.

Таблица 16 - Аспекты трудовой деятельности, вызывающие озабоченность персонала предприятия