Оглавление

Введение.................................................................................. 2

Раздел 1. Управление затратами как мера выхода предприятия из кризиса......................................................... 4

1.1 Понятие, сущность и задачи управление затратами на предприятии........................................................................... 4

1.2 Методы управления затратами на предприятии............. 12

1.3.Понятие, сущность и задачи понятия управление затратами как меры выхода из кризисной ситуации............ 26

Раздел 2. Оценка управления запасами на примере предприятия ООО "Каскад"................................................. 42

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия ООО "Каскад"....................................................................... 42

2.2 Обеспеченность ресурсами и их экономическая эффективность...................................................................... 46

2.3 Анализ вероятности банкротства ООО "Каскад"........... 58

Раздел 3. Пути повышения эффективности управления затратами как мера выхода предприятия из кризиса......... 67

3.1 Мероприятия по совершенствованию управления затратами как мера выхода предприятия из кризиса........... 67

3.2 Разработка антикризисной программы с использованием управления затратами ООО "Каскад"................................. 73

3.3 Экономическое обоснование предложений по использованию управления затратами для выхода предприятия из кризиса........................................................ 86

Заключение............................................................................ 95

Список литературы............................................................... 98

Приложения......................................................................... 100

Введение

Современное рыночное состояние требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции на основе внедрения новых технологий, материалов, эффективных форм хозяйствования и управления производством.

Изначально целью создания любого предприятия были удовлетворение потребностей человека и получение прибыли. Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности хозяйствующих субъектов зависит от многих факторов, и в первую очередь от величины затрат на производство продукции, выполнения работ или оказания услуг.

В условиях развития рыночной экономики себестоимость продукции является важнейшим показателем производственно-хозяйственной деятельности предприятий. Исчисление этого показателя необходимо для определения рентабельности производства и отдельных видов продукции; осуществления внутрипроизводственного хозрасчета; выявления резервов снижения себестоимости продукции; расчета экономической эффективности внедрения новой техники и технологии, организационно- технических мероприятий.

От уровня себестоимости продукции при прочих неизменных условиях зависит уровень прибыли. Чем экономнее организация использует материальные, трудовые и финансовые ресурсы при изготовлении изделий, выполнении работ и оказании услуг, тем эффективнее производственный процесс, тем больше будет прибыль.

Цель дипломной работы заключается в разработке мероприятий по повышению эффективности управления затратами как меры выхода предприятия из кризиса (на примере ООО "Каскад").

Задачи работы:

- рассмотреть сущность и задачи управления затрат;

- охарактеризовать классификацию управления затратами на предприятиях;

- изучить методы управления затратами;

- охарактеризовать деятельность ООО "Каскад";

- проанализировать финансовое состояние предприятия;

- разработать мероприятия по управлению затратами;

- оценить эффективность данных мероприятий.

Объект исследования – ООО "Каскад".

Предмет исследования – затраты предприятия.

В соответствии с поставленной целью нами была выбрана следующая структура работы.

В первой главе рассматривается теоретическая сторона управления затратами, дается понятие управления затрат, раскрываются особенности управления затрат, а также методы управления затратами.

Вторая глава целиком посвящена исследованию деятельности ООО "Каскад". Здесь дается краткая характеристика объекта исследования, проводится его финансовый анализ, выявляются основные проблемы.

Третья глава содержит основные выводы, касающиеся проведенного исследования, а также предложения и рекомендации по решению выявленных проблем и совершенствованию управления затратами ООО "Каскад".

В работе использованы следующие методы исследования – диалектический метод, дедуктивный и индуктивный методы, методы анализа и синтеза, метод сравнения и сопоставления, статистико-математические методы: абсолютных и относительных величин, показателей динамики и др.

В работе исследована литература российских и зарубежных авторов, таких как Артеменко В.Г., Вахрушина М.А., Ковалев А.И., Савицкая Г.В., Шеремет А.Д., Шнайдерман Т.А. и др., а также материалы конкретного предприятия.

Раздел 1. Управление затратами как мера выхода предприятия из кризиса

1.1 Понятие, сущность и задачи управление затратами на предприятии

Затраты — выраженные в денежной форме расходы предприятий, предпринимателей, частных производителей на производство, обращение, сбыт продукции.[1] Часто понятие затрат путают с понятием расходов, на первый взгляд эти термины схожи, но на практике между ними существует большая разница. Расходы - это уменьшение экономических выгод в течение отчетного периода, происходящее в форме оттока или истощения активов, либо увеличения суммы обязательств и резервов, что выражается в уменьшении капитала, не связанного с его распределением между владельцами.[2] По сути, расходами является потеря предприятием каких-либо ресурсов или уменьшение их стоимости. Примером расходов на предприятие может служить банальная кража товароматериальных ценностей со склада предприятия либо ситуации, при которых ресурсы теряют свои первоначальные качества и характеристики. Затраты же – это стоимостная оценка производственных ресурсов, использованных предприятием при производстве товара.[3]

Информация о расходах предприятия указывается в основном финансовом отчете, отражающим эффективность работы компании - «Отчете о прибылях и убытках». Поэтому пытаясь оценить и снизить затраты предприятия на основе «Отчета о прибылях и убытках» можно допустить серьезные ошибки, т.к. в данной отчетности представляются расходы, которые контролировать гораздо сложнее, нежели затраты.

Затраты имеют несколько особенностей, которые накладывают существенный отпечаток на специфику управления ими и, как следствие, на показатели эффективности работы предприятия. Первой особенностью затрат выступает их динамизм. Они находятся в постоянном движении и изменении. Эта особенность связана с ценами на приобретаемые сырье и материалы, тарифы на электроэнергию, комплектующие детали, услуги связи и транспорта, которые сами по себе очень не стабильны и регулярно меняются.

Вторая особенность затрат как предмета управления заключается в многообразии их видов и групп, а это требует применения обширного спектра приемов и методов управления ими. Многообразие затрат обнаруживается в процессе их классификации, что позволяет, определить меру влияния конкретных затрат на экономические результаты деятельности предприятия и, в дальнейшем, оценить возможность воздействия на уровень эффективности деятельности предприятия тех или иных видов затрат и относить на изделие только те затраты, которые необходимы для его изготовления и реализации. Довольно важная и сложная задача — правильное отнесение затрат на производственные подразделения и отдельные виды деятельности предприятия.

Третья особенность затрат состоит в трудности их измерения, учета и оценки. Данная особенность связана с тем, что абсолютно точных методов измерения и учета затрат не существует.

Четвертая особенность затрат заключается в сложности и противоречивости их влияния на экономический результат деятельности предприятия. Например, повысить прибыль предприятия можно за счет снижения текущих затрат на производство, которое обеспечивается повышением капитальных затрат на НИОКР, технику и технологию. Высокая прибыль от производства продукции нередко значительно сокращается из-за высоких затрат на ее утилизацию и т.п.

Управление затратами на предприятии призвано решать несколько основных задач:

• выявление роли управления затратами как фактора повышения экономической эффективности деятельности;
• определение затрат по основным этапам экономического цикла производства продукта, функциям управления на предприятии;
• расчет затрат по операционным и географическим сегментам, производственным подразделениям предприятия;
• расчет необходимых затрат на единицу продукции (работ, услуг);
• подготовка информационной базы, которая позволяет оценить затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;
• определение технических способов и средств снижения, измерения и контроля затрат;
• выявление резервов и возможностей снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;
• выбор способов приведения затрат;
• выбор системы управления затратами, соответствующей условиям работы предприятия. Управление затратами на предприятии предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т.е. разработку (принятие) и реализацию решений, а также контроль за их выполнением. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование выполнения, учет и анализ.[4]

Управление затратами – это выполнение всего комплекса функций управленческого цикла, направленных на повышение эффективности использования производственных ресурсов на предприятии.[5] При этом управление затратами шире и глубже, а следовательно, сложнее обобщения управления эффективностью использования отдельных производственных ресурсов, так как управление затратами требует гораздо больших действий, знаний и умений, направленных на управление ими. В понятие управление входит учет комплексного использования затрат, возможность взаимозаменяемости и различия в величине и сроках влияния на результаты работы предприятия.

Субъектами управления затратами выступают руководители и специалисты предприятия и производственных подразделений (производств, цехов, участков, отделов, и т.д.), отдельные функции и элементы управления затратами выполняют служащие предприятия непосредственно или принимают активное участие в этом процессе. Например, бухгалтер выполняет учет затрат, диспетчер влияет на координацию и регулирование производственного процесса и, как следствие, на производственные затраты, и т.д.

Объектами управления являются затраты на разработку, производство, реализацию, эксплуатацию и утилизацию продукции (работ, услуг).

Они включают:

- затраты на производственные ресурсы, которые обеспечивают труд людей в процессе хозяйственной деятельности предприятия;

- машины, оборудование и здания;

- нематериальные активы (право пользования землей, лицензии, товарные знаки);

- материальные ресурсы (сырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия);

- трудовые ресурсы;

- затраты на осуществление хозяйственных процессов. Сюда относятся такие виды деятельности как организация на предприятии информационной системы с прямой и обратной связью, снабжение производства и реализация продукции (товаров и услуг), маркетинговая деятельность, разработка новой продукции, контроль качества выпускаемой продукции и оборудования.

Процесс управления затратами на предприятии включает в себя так же процесс регулирования их уровня. Для этих целей затраты подразделяются на регулируемые и нерегулируемые.

По степени регулируемости затраты подразделяются на полностью, частично и слабо регулируемые.

Полностью регулируемые затраты возникают, прежде всего, в сферах производства и распределения. Это затраты, зарегистрированные по центрам ответственности и величина их зависит от степени регулирования со стороны менеджера. Частично регулируемые затраты имеют место главным образом в НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах), маркетинге и обслуживании клиентов. Слабо регулируемые или заданные затраты возникают во всех функциональных областях. Деление затрат на регулируемые и нерегулируемые необходимо предусмотреть в отчетах об исполнении сметы по центрам ответственности. Это позволит выделить сферу ответственности каждого менеджера и оценить его работу в области контроля над затратами подразделения предприятия.

Современная система управления на предприятии не считается эффективной, если она не берет во внимание «человеческий фактор». Успех любой производственной и коммерческой деятельности в первую очередь зависит от слаженной работы трудового коллектива, профессионализма и компетентности субъектов управления, их заинтересованности в результатах своего труда. Для этого в управленческой деятельности широко используется система стимулирования. Исходя из этого признака затраты предприятия подразделяются на обязательные, связанные с выполнением основных трудовых обязанностей, и поощрительные, направленные на достижение высоких качественных показателей.

Процесс принятия управленческих решений невозможен без эффективной системы экономического анализа, позволяющей оценивать достигнутые результаты деятельности предприятия, выявлять внутренние и внешние резервы дальнейшего его развития. Для этих целей затраты группируются на фактические, прогнозные, плановые, сметные и т.д. В ходе анализа исследуется как общий объем затрат, так и образующие его отдельные элементы и статьи, т.е. структура.

Применение данной классификации затрат в разделе управленческих функций позволит повысить эффективность управленческого учета, усилить его возможности выявления резервов повышения результативности производственной и коммерческой деятельности предприятия.

Политика управления затратами

Политику в области управления затратами в отличие от политики управления качеством, которая является обязательным документом соответствующей системы управления, разрабатывают не часто, что не правильно.

Дело в том, что политика является важнейшей составляющей любого управления. Это связано с необходимостью принятия высшим звеном управления ответственности за проведение политики в той или иной области на себя, что является ключевым для успеха в разработке, внедрении и функционировании любой системы управления, в т.ч. системы управления затратами.

При формировании политики предприятия в области управления затратами следует учитывать требования, аналогичные требованиям, предъявляемым к политике управления качеством:

• оформление в письменном виде и утверждение первым руководителем организации, что подчеркивает ее значимость и приоритет среди всех других направлений деятельности;

• согласованность с другими направлениями деятельности предприятия;

• отношение ее в части управления затрат к каждому члену коллектива и обеспечение полного понимания ими этой политики;

• постоянное проведение в жизнь и полная реализация политики;

• включение в структуру документа, как минимум, целей, стратегии, тактики и направлений осуществления политики;

• логическая последовательность и четкость изложения информации;

• краткость, конкретность, простота, доходчивость и точность формулировок, исключающие возможность неоднозначного толкования;

• убедительность аргументации;

• информационная выразительность;

• достаточность и обоснованность;

• малый объем и легкость запоминания;

• стабильность в определенном периоде времени;

• запоминаемость основных положений;

• качественная содержательность.

Вполне приемлемой политикой в области управления затратами может быть признана та, которая положительно отвечает на следующие вопросы:

• является ли она краткой?

• касается ли она каждого работника коллектива предприятия?

• установлены ли в ней требования к эффективности использования ресурсов при выполнении любой деятельности в организации?

• охвачены ли в ней все аспекты управления затратами?

• подписана ли политика в области управления затратами первым лицом организации (предприятия)?

Политика в области управления затратами является базой для формирования соответствующих целей, устанавливаемых для различных уровней управления предприятием.

Роль первого лица предприятия очень существенна в разработке и принятии политики в области управления затратами и особенно в ее реализации. Его основная роль заключается в установлении:

• соответствия политики и целей по управлению затратами целям организации;

• соответствия обязательств предприятия требованиям контрактов или пожеланий потребителей (государственных органов власти, общественности) к ценам на продукцию (услуги);

• основных положений по анализу целей в области управления затратами;

• требований для проведения систематического анализа политики, целей и системы управления затратами.

Помимо этого, в области управления затратами руководитель предприятия должен обеспечивать:

• выполнение принципов управления затратами [ориентация всего коллектива на удовлетворение требований и пожеланий потребителей (государственных органов власти, общественности) к ценам на продукцию (услуги) и др.];

• снабжение необходимыми ресурсами для осуществления управления затратами;

• осуществление политики и достижение целей;

• популяризацию политики и целей для воспитания, мотивации и вовлечения персонала в деятельность по управлению затратами;

• разработку и выполнение всех необходимых процессов по управлению затратами;

• создание и эффективное функционирование системы управления затратами для достижения целей развития предприятия, повышения его конкурентоспособности и уровня безопасности (особенно экономической), постоянно повышая ее результативность;

• проведение анализа принятия эффективных решений в области управления затратами (по политике, целям, улучшению всей системы)

1.2 Методы управления затратами на предприятии

Учет и анализ затрат является важнейшим инструментом управления предприятием, поскольку позволяет получить глубоко структурированную информацию, необходимую для регулирования производственного процесса и адекватной оценки уровня его эффективности. В рыночной экономике управление (учет, анализ и контроль) затратами носит системный характер и представляет собой упорядоченный процесс сбора и регистрации информации о затратах и результатах по процессам и видам деятельности. Использование данной системы обеспечивает оптимизацию себестоимости продукции, способствует повышению уровня рентабельности и, в конечном счете, сказывается на конкурентоспособности предприятия. Кроме этого, системный поход к управлению затратами способствует реализации контрольно-аналитической задачи управления и повышению степени обоснованности принимаемых решений.

Однако, несмотря на важность данного аспекта управления, отечественные предприятия продолжают использовать методы учета и анализа затрат, не приемлемые для рыночной экономики (не позволяющие управлять затратами по видам, по продуктам, по центрам ответственности и местам возникновения). В связи с этим объективно необходимым является рассмотрение современных методов управления затратами с целью обоснования выбора наиболее эффективных.

В настоящее время в управлении затратами отечественных предприятий могут найти применение ряд методов, широко используемых западными компаниями. Их краткая характеристика представлена в табл. 1.1 Данные методы управления затратами применяются в рамках оперативного и стратегического управления; достаточно разнообразны по своему содержанию, целям и условиям применения; имеют преимущества и недостатки, ограничивающие их применение. Тем не менее, несмотря на разнообразие существующих в теории методов управления затратами, на практике применяются только некоторые из них. Выбор соответствующего метода обусловлен, в первую очередь, целями управления, наличием и качеством исходной информации, уровнем квалификации персонала. По нашему мнению, наиболее приемлемыми на данном этапе рыночных преобразований (с точки зрения условий хозяйствования) и перспективными (с точки зрения получаемого эффекта от их использования) являются три метода: стандарт-костинг, директ-костинг и таргет-костинг.

Метод стандарт-костинг («standart costing»: «стандарт» - количество необходимых для производства единицы продукции затрат; «костинг» - денежное выражение этих затрат) представляет собой систему учета затрат и калькуляции себестоимости с использованием нормативных затрат. До 1919 г., данный метод назывался методом нормативной себестоимости (predetermined), сметной себестоимости или себестоимости, скалькулированной предварительно (estimated); исторически явился прообразом отечественной системы нормативного учета.

Основы метода стандарт-костинг были заложены американским экономистом Г. Эмерсоном. По его мнению, подлинная цель учета должна состоять в том, чтобы увеличивать число и интенсивность предостережений, необходимых для определения правильного целевой функции предприятия. Суть их — в фиксации всех отклонений от нормы. Учет должен быть обращен в будущее, ибо предвидеть — значит предупреждать. Следовательно, весь хозяйственный процесс должен быть строго проконтролирован еще до его реализации. Идеи, высказанные Г. Эмерсоном, получили развитие в работах Д.Ч. Гаррисона, трансформировавшись в два основные положения:

все понесенные расходы должны быть соотнесены со стандартными (нормативными);

увеличение и уменьшение при сравнении действительных расходов со стандартными должно быть дифференцировано по причинам.

Советские экономисты ознакомились с упрощенным вариантом метода стандарт-костинг благодаря книге Т. Дауни, в которой предлагалась бухгалтерская система учета производственных затрат, использующая принцип отклонений и поправочных коэффициентов лишь в итоговых цифрах, чтобы отчетливее отделить затраты, обусловленные производственной деятельностью предприятия, от всех прочих. Реализация системы, предложенной Т. Дауни, предполагала наличие предварительного калькулирования, но не нуждалась в решении детальных вопросов организации производства, которые поднимались Д.Ч. Гаррисоном.

Таблица 1.1

Характеристика современных методов управления затратами*

Сущность	Условия применения метода	Преимущества	Недостатки
Метод стандарт-костинг
Все затраты делятся на прямые и косвенные. Для каждого вида затрат определяются обоснованные нормы расходов ресурсов на единицу продукции. Затраты ресурсов и отклонения от норм потребления ресурсов учитываются отдельно	Наличие системы стандартов (норм и нормативов) на основные материалы, оплату труда, постоян­ные накладные и коммерческие расходы. При этом постоянные накладные расходы не включа-ются в себестоимость продукции, а относятся непосредственно на прибыль (убыток) определенного периода	Формирование необходимой информационной базы для анализа и контроля затрат, наглядность в отражении отклонений от плана (прогноза) в процессе формирования затрат. Минимизация учетной работы, связанной с калькулированием себестоимости; своевременное обеспечение менеджеров информацией об ожидаемых затратах на производство. Возможность управления элементами затрат, а также переложения части затрат с нерентабельных товаров (товарных групп) на высокорентабельные	Возможно применение для периодически повторяемых затрат. Успешность применения зависит от состава и качества нормативной базы. Невозможность установить нормы по отдельным видам затрат. Необходимость организации учета затрат по видам, по продуктам и месту возникновения. Является основой для оперативного управления.
Метод директ-костинг
Все затраты делятся на переменные и постоянные. Постоянные накладные расходы не включаются в себестоимость продукции, а относятся непосредственно на счет прибылей и убытков в том периоде, когда они произошли	Обязательное разделение затрат на постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-переменные)	Необходимая информация может быть получена из регулярной финансовой отчетности без дополнительных учетных процедур. Прибыль периода не зависит от постоянных накладных расходов при изменении остатков запасов. Снижается трудоемкость распределения накладных затрат, появляется возможность определить вклад каждого вида продукции в формирование прибыли предприятия. В сочетании с методом стандарт-костинг позволяет оптимизировать производственную программу, обосновать цены на новую продукцию и необходимость (или отказ) в новых заказах, сделать выбор между собственным производством продукции или ее закупкой	Многие виды затрат не могут быть однозначно отнесены к категории переменных или постоянных. Недостаточное внимание к постоянным затратам. Искажение финансового результата из-за занижения или завышения стоимости ранее произведенной продукции. Создается иллюзия прибыльности технологически сложных, требующих значительных инвестиций проектов
Метод таргет-костинг
На стадии планирования на основании заданной цены реализации изделия и желаемой величины прибыли устанавливается целевая себестои-мость, которая в дальнейшем обеспечи-вается усилиями всех служб предприятия. Данный метод является инструментом стратегического управления затратами	Тесное горизонтальное взаимодей­ствие между функциональными подразделениями предприятия. Постоянное применение и организация непрерывного контроля уровня затрат. Надежность маркетинговых прогнозов и правильное позиционирование предприятия на рынке. Учет затрат по видам, по продуктам, центрам ответственности и местам возникновения	Маркетинговая ориентация производства. Определение целевых затрат для новых продуктов. Контроль затрат еще на стадии разработки продукции	Для целевого снижения затрат могут потребоваться значительное время или серьезные инвестиции. Технические возможности предприятия не всегда позволяют снизить себестоимость до заданного уровня
Метод абзорпшн-костинг
В себестоимость продукции включаются все затраты (в том числе и накладные)	Использование методов распределения накладных затрат, позволяющих наиболее точно установить величину накладных затрат, включаемых в себестоимость единицы продукции	Отсутствие разделения затрат предприятия на постоянные и переменные. Более точное определение финансового результата деятельности предприятия. Отражение покрытия доходом от реализации продукции каждого вида или вида деятельности не только прямых переменных затрат, но и постоянных накладных затрат. Повышение обоснованности выбора дополнительного заказа или отказа от него	Ретроспективность и условность в распре-делении накладных затрат. Установление фак-тической себестоимости единицы продукции только в конце периода. Условный характер распределения накладных затрат. Включение в себестоимость продукции затрат, непосред-ственно не связанных с производством, услож-нение учетных и расчетных процедур, недос-таточное внимание к характеру поведения затрат в зависимости от объема выпускаемой продукции
Метод кайзен-костинг
Предполагает не достижение определенной величины затрат, а постоянное, непрерывное и всеохватывающее их снижение. Обеспечивает целевую себестоимость в процессе производства продукции. Используется преимущественно в оперативном управлении затратами и контроле за их уровнем	Необходимость постоянного применения. Проведение непре­рывных, относительно небольших усовершенствований производ­ственных процессов, способных в совокупности дать значительный результат. Вовлечение всех сотрудников в непрерывное совершенствование качества деятельности и создание необходимой системы мотивации	Обеспечивает непрерывное снижение затрат и удержание их на заданном уровне.	Необходима мотивация сотрудников и корпоративная культура, поддерживающая вовлеченность персонала в деятельность организации.
Метод УР-анализ (анализ точки безубыточности)
Основывается на сопоставлении трех величин: затрат предприятия, дохода от реализации и получаемой прибыли, соотношение которых позволяет определить выручку от реализации, которая при известных величинах постоянных и переменных затрат на единицу продукции обеспечит безубыточность деятельности или планируемый финансовый результат	Соблюдение системы допущений (неизменность цены; разделение затрат на переменные и постоянные; отсутствие отклонения фактических постоянных и переменных затрат от плановых). Для графического решения количество видов продукции не должно превышать 3­4	Позволяет определить объем продаж, при котором достигается безубыточность производства или заданный финансовый результат. Простота, наглядность и оперативность метода	Разделение затрат на переменные и постоянные (линейно зависящие не зависящие от объема производства) на практике однозначно сделать сложно. Любое изменение входящих в модель факторов (переменных и постоянных затрат, объема реализации, цены) может дать существенное изменение конечного результата. При количестве видов продукции больше трех графическое решение модели становится невозможным. Основывается на допущении, что производительность труда, которая непосредственно определяет переменные издержки, не зависит от масштаба и не изменяется во времени, а структурные сдвиги качественного состояния, характеризующие изменение системы предприятия, отсутствуют
Метод АВС - анализа
Деятельность предприятия рассматри­вается в виде процессов или рабочих операций. Сумма затрат предприятия в течение периода или затрат на опреде­ленный вид продукции определяется на основании затрат на осуществление совокупности соответствующих процессов и операций	Выделение видов деятельности и операций по ним. Расширение существующей системы бухгалтерского учета. Дополнительное обучение персонала	Значительное повышение обоснованности отнесения накладных расходов на конкретный продукт, более точное калькулирование себестоимости. Обеспечение взаимосвязи получаемой информации с процессом формирования затрат.	Требует значительных изменений в системе бухгалтерского учета и совершенствования систем информационной поддержки, что влечет за собой рост затрат на управление.
Метод кост-киллинг
Направлен на максимальное снижение затрат в кратчайшие сроки без ущерба для деятельности предприятия и перспектив его развития. Используется в антикризисном менеджменте и управлении конкурентоспособностью	Наличие полной и достоверной информации о состоянии затрат на предприятии. Стремление руко­водства предприятия к снижению издержек. Определенным образом построенная система мотивации персонала	Позволяет быстро сократить затраты: предприятия, возникающие и во внутренней, и во внешней среде	Жесткость метода (предусматривает в том числе сокращение затрат на заработную плату и сокращение персонала). Требует системного применения (использование время от времени, к отдельным видам затрат или в отдельных подразделениях предприятия ощутимых результатов не приносит)
Метод бенчмаркинг затрат
Предполагает сравнение состояния управления затратами на предприятии с предприятиями-лидерами для дальнейшего принятия решений в области управления затратами	Правильный выбор предприятия-эталона. Наличие полной и достоверной информации об эталонных результатах и методах их достижения	Позволяет получить комплексную оценку управления затратами на предприятии в сравнении с эталонным предприятием, которая является серьезной предпосылкой постепенного улучшения управления затратами на основе опыта и технологий других предприятий	Неверный выбор предприятия-эталона снижает эффективность метода. Требует системности и целенаправленности в применении опыта других предприятий
Метод ЬСС-анализ
Затраты определяются на производство и продажу конкретного продукта в течение всего его жизненного цикла и в дальнейшем сопоставляются с соответствующими доходами. Применяется в стратегическом управлении затратами	Наличие точных и детальных маркетинговых описаний состояния рынка и позиционирования продукции. Четкая идентификация этапов жизненного цикла продукта	Получение в долгосрочном периоде оценки понесенных затрат и их покрытия соответствующими изделию доходами. Обеспечение точного прогноза всех затрат и соотнесение получаемого дохода и понесенных затрат применительно к производству изделия в целом. Обеспечение стратегического видения структуры затрат и сопоставление ее со структурой доходов	Отсутствие периодизации финансовых результатов. Неопределенность в учете накладных затрат: если их не учитывать, страдает комплексность используемой инфор-мации; если учитывать, то используемая инфор-мация приобретает вероятностный характер. Может потребовать затрат на получение обширной дополнительной информации
Метод УСС
Рассматривает цепочку потребительской стоимости, в частности, предусматривает анализ затрат, находящихся вне сферы прямого воздействия предприятия. Применяется в стратегическом управлении затратами	Соответствие стратегического позиционирования предприятия особенностям деятельности пред­приятия и сложившейся конъюн­ктуре рынка. Знание конъюнктуры рынка, внутренних процессов предприятия, полное представ-ление о деятельности хозяйству-ющих субъектов, взаимодейству-ющих с предприятием	Позволяет представить величину затрат предприятия в свете создания новой стоимости, оценить целесообразность процессов, ведущих к формированию затрат, максимально полно привязать затраты предприятия к ожидаемым доходам	Требует создания соответствующего информационного обеспечения, постоянной оптимизации затрат в рамках оперативного управления деятельностью предприятия и участия квалифицированных специалистов

В настоящее время сложилось несколько подходов к разработке стандартов (нормативов), отличающиеся друг от друга методами определения величин устанавливаемых нормативов, которые в любом случае должны иметь совершенно четкое и понятное обоснование, полученное в результате инженерных или технологических расчетов, либо в результате специальным образом организованных измерений. Так, согласно наиболее «жесткому» подходу, нормативы устанавливаются таким образом, чтобы их практически невозможно было перевыполнить. Их выполнение даже на 80% означает успешную работу, а перевыполнение — то, что они были установлены с запасом, был скрыт определенный резерв экономии затрат или повышения производительности труда. В основу разработки так называемых «идеальных» стандартов положены представления о работе в несколько идеализированной производственной ситуации: наибольшая производительность, наименьшие цены сырья, самое высокое качество используемых ресурсов, отсутствие брака и потерь по вине персонала, отсутствие срывов производства.

Организация учета (алгоритм действий) в системе стандарт-костинг и его последующее использование предполагает выполнение ряда шагов.

• Выбор стандартных видов продукции, что позволяет уменьшить объем работы по разработке нормативов для всего ассортиментного или типоразмерного ряда продукции. Стандартный вид выбирается как наиболее массовый или обладающий некими базовыми характеристиками.
• Предварительная классификация затрат по статьям расходов. Это необходимая мера в любой системе, связанной с учетом и планированием затрат. При сложностях с отнесением затрат к той или иной статье расходов допускается волевое менеджерское решение.

• Нумеруются все операции, связанные с изготовлением изделия. Предполагается, что производство уже в достаточной степени структурировано и позволяет достаточно подробно наблюдать за наращиванием стоимости изделия в ходе производственного процесса. Если это не так, то необходимо весь технологический маршрут, который проходит стандартное изделие, разделить на участки, а если это возможно, то и по технологическим операциям, выполняемым на отдельных единицах оборудования или отдельных рабочих местах. Операции нумеруются или кодируются; эти коды в дальнейшем фигурируют при планировании и учете затрат, переносимых на стоимость изделия в процессе очередной технологической операции.
• Разрабатываются нормативы расхода ресурсов при выполнении каждой технологической операции путем стандартизации как можно большего количества разнообразных показателей, связанных с затратами ресурсов, использованием оборудования на каждой технологической операции. Однако если на первых порах технологический поток структурирован лишь до уровня отдельных участков, то нормативы разрабатываются применительно к расходу ресурсов по участкам.

• Определяются перечень сдельных и повременных работ, приходящихся на данное стандартное изделие, виды и характер оплаты труда; рассчитываются стандарты выработки и производительности.
• Рассчитывается стоимость затрат труда, приходящегося на данное стандартное изделие. Расходы на повременные работы определяются умножением стандартного времени, необходимого для выполнения операции, на стандартную часовую ставку.
• Рассчитывается стандартная стоимость материалов, затрачиваемых на производство стандартного изделия как произведение стандартной цены на стандартный расход. В качестве стандартных используют рыночные цены, рассчитанные из условий франко-станция назначения.
• Определяется ставка распределения косвенных затрат. В зависимости от сложности применяемой модели затрат возможны три варианта определения ставки: общая для завода унифицированная ставка (применяется для заводов с примерно равноценными цехами); особая ставка для каждого производственного подразделения (вынужденная мера для цехов заводов со сложной структурой производства и большими различиями в технологии производства отдельных стандартных изделий); отдельная ставка распределения на каждый основной технологический агрегат (используется для достижения наиболее высокой точности в управлении затратами).
• Рассчитываются стандарты для других показателей затрат и работ (для административных, коммерческих расходов и т. д.). В зависимости от необходимой точности разработка может вестись для укрупненных показателей или постатейно.

10. Стандарты затрат принимаются за основу при планировании производства и закупок ресурсов. Планирование обеспечения, исходя из принятых жестких нормативов, воспринимается менеджерами как очень рискованный шаг, способный подставить производственную программу под угрозу срыва. Обычно этот этап один из самых трудных.

• Стандарты затрат доводятся до исполнителей во всех подразделениях и становятся основой всей деятельности предприятия. Проводится комплексная работа по разъяснению персоналу необходимости использования стандартов и их методов в повседневной деятельности: при заказе и расходе материалов, при освоении приемов эффективной работы и т. д.
• Материальное и нематериальное стимулирование персонала в основном увязывается с выполнением производственного задания и уровнем приближения к стандартам по качеству, производительности и экономии затрат.
• Фиксирование всех фактов нарушения (отклонения) установленных стандартов, что подразумевает функционирование на предприятии системы оперативного, управленческого или производственного учета.
• Все отклонения анализируются с целью выявления приведших к ним причин. Анализ отклонений предоставляется менеджерам либо в виде наглядных и систематизированных отчетов, либо в виде оперативной сигнальной информации, относящейся к важному ресурсу или существенной величине отмеченного отклонения.
• Внимание менеджмента концентрируется на устранении причин отклонений. Критические пиковые или систематически повторяющиеся отклонения в равной мере являются объектами внимания менеджеров. Сначала их усилия направляются на устранение причин отклонений, и только затем, в случае признания явной ошибки в установлении норматива, по которому отклонения носят систематический характер, разрабатываются предложения по внесению соответствующих корректировок в стандарты.
• При освоении новых технологий или достижении порога производительности труда стандарты пересматриваются. Однако работа по определению стандартов проделывается настолько тщательно, что необходимость в их пересмотре возникает не ранее, чем через год со времени последней ревизии.

В 1936 г. американский экономист Д.Ч. Гаррисон разработал концепцию метода директ-костинг («direct costing»), согласно которому в составе себестоимости учитывались только прямые затраты. Вначале эта концепция не получила широкого признания; ее противники утверждали, что для акционеров и управляющих, в первую очередь, важна информация о полной себестоимости. В 30-е годы ХХ в. исследования в области системы директ-костинг проводили В. Раутенштраух, Дж.Х. Уильямс, Ч.М. Кноппель. Ими были разработаны графики промежуточного бюджета и критического объема производства, с помощью которых можно было проследить связь между показателями объема, себестоимости и прибыли. Также, вклад в развитие системы директ-костинг внес К. Румел, а именно — ввел понятие «учет затрат по блокам». По его мнению, если блок постоянных затрат противопоставить блоку пропорциональных затрат и отнести на изделие только пропорциональные затраты, а не эксплуатационные расходы, то такую систему следует называть «учетом затрат по блокам». Сущность идеи К. Румеля состоит в разделении затрат, пропорциональных объему, и затрат, пропорциональных длительности календарного периода. При этом затраты, пропорциональные объему, относятся прямо на носители затрат, в то время как затраты, пропорциональные длительности периода, собираются как нераспределенные в одном блоке.

Значительное развитие система директ-костинг получила после второй мировой войны. В начале 50-х годов в США ряд компаний стали возвращаться к учету только прямых затрат, однако к ним, кроме материалов и заработной платы, стали относить еще и переменные накладные расходы. Фактическое внедрение системы директ-костинг в США относится к 1953 году, когда Национальная ассоциация бухгалтеров-калькуляторов в своем отчете опубликовала описание этой системы. В 1961 г. ею был опубликован второй отчет, где исследованию подверглись 50 крупных фирм, применяющих данную систему.

В целом, система директ-костинг базируется на том, что все затраты делятся на переменные (непосредственно относящиеся на тот или иной вид изделия) и постоянные (являющиеся накладными в отношении изделий, покрывающиеся за счет дохода). Основными признаками данной системы являются: 1) себестоимость калькулируется только на основе прямых переменных производственных затрат, остальная часть расходов покрывается за счет общего дохода компании; 2) управленческий и финансовый учет интегрированы; 3) в процессе калькулирования определяется маржинальный доход. Производственная себестоимость произведенной и реализованной продукции формируется только из переменных производственных затрат, находящихся в прямой зависимости от технологического процесса и организации производства. По способу отнесения на себестоимость продукции они, в 292 основном, являются прямыми, так легко поддаются нормированию на единицу выпускаемой продукции. Постоянные затраты не связаны непосредственно с производственным процессом, собираются на отдельном счете и по окончании отчетного периода полностью списываются на уменьшение прибыли от реализации продукции, в данном отчетном периоде.

Основные положения метода таргет-костинг («target costing») были разработаны в Японии и впервые применены на практике в 1965 г. корпорацией Toyota. Первым же, кто сформулировал современное понятие «таргет-костинг» был Т. Хиромото, опубликовавший в 1988 г. одну из самых цитируемых в последующие годы статей, посвященных достижениям японского управленческого учета. До него термин «таргет-костинг» в англоязычных деловых и профессиональных изданиях не употреблялся. Тем не менее, американцы приписывают первенство разработки данного метода Л. Майлзу, управляющему североамериканской компанией General Electric. Применяемая им в 1947 г. система управления целевыми затратами (target cost management) является отдаленной версией современной концепции таргет-костинг.

Полномасштабное внедрение системы таргет-костинг промышленными корпорациями США началось лишь в конце 80-х годов ХХ в., причем за основу была взята именно японская модель. При этом наибольшее распространение данный метод получил на предприятиях, работающих на международных рынках в условиях жесткой конкуренции, и, прежде всего в инновационных отраслях (автомобилестроении, производстве электроники), то есть там, где японские предприятия ведут агрессивную маркетинговую политику, вытесняя конкурентов даже с их национальных рынков. В конце 90-х годов ХХ в. в Японии более 80% крупных компаний (Toyota, Daihatsu, Nissan, Matsushita, NEC, Sony, Cannon, Olympus, Nippon) активно работали по системе таргет-костинг. В США и Европе число таких компаний не столь велико (Daimler/Chrysler, Procter & Gamble, Caterpillar, ITT Automotive), однако и там таргет-костинг быстро находит приверженцев. Исследования, проведенные в Германии в 2000 г., показали, что метод «таргет-костинг» периодически использовался на 66%, регулярно на 45% опрошенных предприятий.

В целом, система таргет-костинг является качественно спроектированной управленческой системой, в рамках которой предусматривается расчёт целевой себестоимости продукции, исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований. То есть, фактически является ожидаемой рыночной ценой товара или услуги. Для определения целевой себестоимости продукции величина прибыли, которую хочет получить предприятие, вычитается из ожидаемой рыночной цены. Традиционная формула ценообразования в концепции таргет-костинг трансформировалась в равенство: «Цена — Прибыль = Себестоимость». Количественное вычисление величины целевого сокращения затрат осуществляется в четыре этапа:

• определение возможной цены реализации за единицу рассматриваемой продукции или услуги;
• определение целевой себестоимости продукции (за единицу продукции и в целом); 3) сравнение целевой и сметной себестоимости продукции для определения величины необходимого (целевого) сокращения затрат; 4) перепроектирование продукта и одновременное внесение улучшений в производственный процесс для достижения целевого сокращения затрат.

Таблица 1.2

Комплекс мероприятий по определению целевых затрат

Мероприятия	Получаемые результаты
Задание на проект	Вывести на рынок новый товар по цене, приемлемой для покупателей
Маркетинговое исследование	В ходе исследования определяются: - уровень спроса и платежеспособность населения на предполагаемом рынке сбыта (в регионе производства или за его пределами); - предпочтения относительно товара (какие потребительские качества наиболее ценны для потребителя); - конкуренты (перечень товаров-конкурентов, информация о новых товарах, разрабатываемых конкурентами, и ценах)
Определение цены реализации	Определение возможной цены реализации за единицу (элемент) рассматриваемой продукции (товара, работы, услуги)
Определение целевых затрат	Определение целевых затрат на продукцию (на единицу и в целом)
Сравнение целевых и сметных затрат	Сравнение целевых и сметных затрат на продукцию для определения величины необходимого (целевого) сокращения затрат
Усовершенствование продукта	Перепроектирование продукции и одновременное внесение улучшений в производственный процесс для достижения целевого сокращения затрат

Характеристика мероприятий по определению целевых затрат представлена в табл. 1.2.

Этапы процесса управления затратами посредством метода таргет-костинг представлены на рис. 1.1

Результаты сравнительной характеристики методов стандарт-костинг, директ-костинг и таргет-костинг представлены в табл.1.3.

Таблица 1.3

Сравнительная характеристика методов стандарт-костинг, директ-костинг и таргет-костинг

Признак	Методы управления затратами
стандарт-костинг	директ-костинг	таргет-костинг
Методика расчета себестоимости	Формируется с использованием нормативных затрат	Формируется только из переменных производственных затрат	Исходя из предварительно установленной цены реализации
Цель использования	Выявление и учет отклонений с целью обнаружения и устранения проблем в производстве и реализации продукции.	Контроль затрат и оценка результативности	Поддерживает стратегию снижения затрат на стадии проектирования продукта
Задачи	-выявление устранимых потерь, снижающих прибыль предприятия; -предоставление менеджерам точных и своевременных данных о себестоимости продукции для планирования продаж; -минимизация учетной работы, связанной с калькуляцией	-упростить планирование, учет и контроль за счет резкого уменьшения числа калькуляционных статей затрат; -обеспечить определенный уровень прибыльности	- разработка изделия, сметная себестоимость которого равна целевой себестоимости; - разработка товаров, соот­ветствующих требованиям рынка по всем качественным характеристикам
Характер себестоимости	Стандартная	Плановая	Целевая
Инструмент планирования	Операционный	Операционный	Стратегический
Базовые принципы	- предварительное нормирование затрат по элементам и статьям затрат; -составление нормативных калькуляций на изделие и его составные части; - анализ отклонений	- предварительное нормиро-вание затрат по элементам и статьям затрат; -разделение затрат на постоянные и переменные; -раздельный учет нормативных затрат и отклонений; уточнение калькуляций при изменении затрат	-постоянная ориентация на требования рынка и клиентов; -калькуляция целевых затрат для новых продуктов, -учет влияния на себестоимость продукции пожеланий потребителей; -использование концепции жизненного цикла товара
Основные недостатки	- в случае короткого жизненного цикла товаров, стандарты применимы лишь к небольшому отрезку времени; - много внимания сосредоточено на минимизации издержек, а не на повышении качества продукции	- трудности при разделении затрат на постоянные и переменные; - требуется дополнительное распределение условно-посто­янных расходов, когда необхо-димо знать полную себесто-имость готовой продукции.	- фактическая себестоимость может неожиданно превысить целевую уже в процессе производства; - постоянное отслеживание изменений рыночной конъюнктуры

Таким образом, в современных условиях хозяйствования применение предприятиями метода таргет-костинг является более перспективным и выгодным, поскольку данный метод совмещается с бюджетированием, планированием прибыли, формированием центров ответственности, различными стратегиями ценообразования и оценочными процедурами. Так же, в данном методе происходит переплетение маркетингового и аналитического учета, поддерживается стратегия снижения затрат на стадии проектирования продукта, в целом метод является стратегическим, а не сугубо операционным, инструментом, помогает мотивировать ориентированное на рынок поведение сотрудников, указывая на допустимую с точки зрения рынка себестоимость.

1.3.Понятие, сущность и задачи понятия управление затратами как меры выхода из кризисной ситуации

В период текущего финансового кризиса, когда деловая активность падает и соответственно уменьшаются объемы производства продукции, для большинства предприятий снижение затрат становится вопросом выживания. Но подходить к этому процессу нужно весьма обдуманно, с тем чтобы в результате не пострадали жизненно важные аспекты деятельности компании.

Подход к разделению затрат

Все затраты принципиально можно разделить на два вида: производительные и непроизводительные. К производительным относятся затраты, которые добавляют ценность конечному продукту в глазах потребителя, к непроизводительным — затраты, которые такой ценности продукту не добавляют. Грань между первыми и вторыми очень тонка. Например, к какому виду затрат следует отнести зарплату основных производственных рабочих? На первый взгляд — к производительным, ведь рабочим платят за выпущенную продукцию. Но в случае, когда выплата осуществлена за простой по вине работодателя, производительными соответствующие затраты признать нельзя. Более того, и в ситуации, когда рабочие трудятся не покладая рук, но по причине насыщенности рынка продукцию никто не покупает, затраты также будут непроизводительными.

Вид затрат определяет общую стратегию снижения издержек в период кризиса. Так, производительные затраты следует сокращать пропорционально прогнозируемому падению продаж продукции. Например, если ожидается снижение объема производства на 30%, то и объем закупок сырья и комплектующих необходимо уменьшать примерно на столько же (с учетом текущих запасов на складе).

А вот от непроизводительных затрат нужно стремиться избавиться полностью. Причем делать это имеет смысл независимо от наступления кризиса и степени его влияния на ситуацию в бизнесе, поскольку терять деньги всегда неприятно.

В рамках непроизводительных затрат, в свою очередь, можно выделить несколько групп. Назовем и кратко охарактеризуем каждую из них:

Затраты, вызванные перепроизводством продукции. Суть проблемы раскрывает одна фраза: «Производим больше, чем можем продать». К перепроизводству приводят недостатки планирования выпуска продукции, неадекватное понимание потребностей клиентов, большие производственные заделы. В результате затрачивается масса ресурсов, времени и т.д. (что в конечном итоге приводит к денежным издержкам), а отдачи (выручки) нет.

Затраты, обусловленные дефектами и переделкой. Дефекты и переделка, то есть неисправимый и исправимый брак, вредны с точки зрения порождения непроизводительных затрат по той же причине — на них тратятся ресурсы, а отдача отсутствует (либо она — в случае исправимого брака — относительно небольшая).

Затраты, связанные с излишним передвижением и перемещением материалов, деталей, инструмента, обусловленные их нерациональным расположением. Простые примеры: рабочий вынужден идти за получением нужного инструмента в подсобное помещение, вместо того чтобы протянуть руку и взять его со стоящего рядом стеллажа; заготовки постоянно перекладывают из одного конца цеха в другой, а не перемещают их последовательно на минимальное расстояние между участками. Такие передвижения и перемещения не добавляют ценности конечному продукту и, следовательно, просто бесполезны.

Затраты, обусловленные наличием запасов. Излишние запасы «омертвляют» оборотный капитал, а также требуют дополнительных расходов на хранение. Причиной их возникновения являются недостатки планирования потребностей, тяготение к закупке «про запас», наличие «неликвидов». Например, в одной компании планировалось создать подсобное приусадебное хозяйство, для чего был приобретен соответствующий инвентарь, но проект был заморожен, и немалые запасы лежали на складах компании в течение длительного времени.

Затраты, вызванные проведением излишней обработки. Последняя означает добавление продукции таких свойств и качеств, которые не востребованы потребителем и за которые он не готов платить. Скажем, зачем продавать позолоченные чайники, если и в обычных можно прекрасно вскипятить воду? Пример, конечно, весьма условный, но суть проблемы передает.

Затраты, связанные с ожиданием, то есть, по сути, с простоями в работе. Простои для предприятия — это недополученная прибыль. Они возникают по различным причинам, таким как необязательность внешних и внутренних поставщиков, длительные переналадки оборудования, ремонтные работы на оборудовании, некачественное планирование загрузки производственных мощностей и т.д. Так, на предприятии, основная продукция которого — макаронные изделия, приходилось периодически останавливать производственную линию из-за того, что полностью заполнялись склады готовой продукции.

Для устранения или минимизации каждого из перечисленных видов непроизводительных затрат применяются различные методы в зависимости от причины возникновения потерь. Подходы к сокращению непроизводительных затрат представлены в табл. 1.1

Таблица 1.1 Подходы к сокращению непроизводительных затрат

Вид непроизводительных затрат	Способы сокращения потерь
Перепроизводство продукции	1. Улучшение качества планирования производства. 2. Применение модели «вытягивающего» производства. 3. Сокращение времени на наладку и переналадку производственных линий. 4. Проведение исследования потенциального спроса.
Дефекты и переделка	1. Внедрение систем «защиты от дурака», не позволяющих совершить действия, ухудшающиекачество готовой продукции. Это может быть датчик, останавливающий производственную линию при обнаружении брака, или же посадочные гнезда деталей, расположенные таким образом, чтобы невозможно было перепутать порядок сборки изделия. 2. Внедрение систем контроля за выполнением операций.
Излишнее передвижение и перемещение материалов, деталей, инструмента	1. Оптимизация перемещения материалов, деталей, инструмента в производственных процессах. 2. Рациональная организация рабочих мест, производственных линий, расположения мест хранения.
Запасы	1. Оптимизация планирования запасов. 2. Применение методики «Точно в срок», внедрение системы «Канбан».
Излишняя обработка	1. Изменение потребительских свойств продукта, технологии производства и т.п.
Ожидание	1. Выравнивание загрузки производственных линий, синхронизация процессов.

Формируем программу снижения затрат

Следующим шагом на пути к снижению затрат должна стать разработка программы мероприятий, которые позволят добиться такого снижения. Общая последовательность действий при формировании подобной программы включает несколько этапов.

1. Сбор данных о структуре издержек предприятия.

На этом этапе собираются данные о текущем и историческом состоянии издержек (статьях затрат и их величине) компании. Как правило, нужная информация имеется в подразделениях, занимающихся экономикой и планированием: ПЭО, отделе бюджетного контроля и т.п. Причем желательно, чтобы информация поступала из источников не только бухгалтерского, но и управленческого учета, поскольку в последнем она представлена обычно в более полном и адекватном аналитическом виде.

Оптимальный вариант — использовать данные системы бюджетирования, если таковая имеется. Историческую информацию об издержках целесообразно собрать не менее чем за три года, поквартально, а лучше помесячно, и сделать поправку на инфляцию.

2. Анализ полученных данных об издержках.

На этом этапе прежде всего исследуются изменения затрат во времени. Таким образом можно изучить сезонность изменений, а также проанализировать влияние различных внешних и внутренних факторов на величину затрат (выявить корреляционные зависимости). Далее затраты ранжируются по величине. И наконец, необходимо определить степень управляемости издержек.

Под управляемыми понимают затраты, на величину которых компания может в некоторой степени влиять (при заданной программе производства). Так, она вряд ли сможет повлиять на величину затрат на сырье, производимое ограниченным кругом поставщиков. А вот затратами на персонал управлять возможно. Разумеется, неуправляемые издержки рассматривать в дальнейшем на предмет их сокращения не имеет смысла.

3. Определение перспективных направлений снижения затрат.

Перспективными направлениями снижения затрат являются статьи, наибольшие по абсолютным значениям и в то же время управляемые.

Необходимо проанализировать, как уменьшение величины издержек отразится на общих результатах деятельности компании. К примеру, существенное уменьшение расходов на персонал без изменения технологии работы вызовет недовольство работников и способно «вымыть» наиболее эффективные кадры из компании. А без квалифицированного персонала компания просто не сможет работать.

Так, в ходе анализа текущей ситуации с организацией труда и заработной платой на предприятии «В» было установлено, что, несмотря на невысокий уровень средней заработной платы работников (15 тыс. руб.), ее темпы роста в январе, апреле, мае, июне 2007 г. опережают темпы роста производительности труда.

Это свидетельствует о неэффективности производства, обусловленной невысокими объемами, излишней численностью персонала, а также регулярными необоснованными расходами по ФОТ в виде различных выплат при неполной загрузке персонала: оплата за работу в ночное время (до 118 тыс. руб. в месяц); оплата по договору подряда (до 131 тыс. руб. в месяц); оплата сверхурочных (до 66 тыс. руб. в месяц); оплата за работу в выходные и праздничные дни (до 290 тыс. руб. в месяц); оплата за совмещение, замещение (до 160 тыс. руб. в месяц).

Вместе с тем анализ показал, что работа в сменах организована нерационально: графики сменности составляются без учета реальной загрузки персонала и в них заведомо закладываются переработки, общая продолжительность которых достигает 40% от планового фонда рабочего времени (в то время как согласно ст. 99 Трудового кодекса РФ сверхурочное время не должно превышать для одного работника 120 часов в год). Причем наличие регулярных (ежемесячных) переработок объяснялось не производственной необходимостью, а желанием руководителей структурных подразделений увеличить заработную плату подчиненным работникам (переработка оплачивается в двойном размере, на нее начисляется премия). С той же целью специально планировались работы в ночное время (они оплачиваются в повышенном — на 40% от оклада (тарифной ставки) — размере).

Исходя из анализа приведенных выше данных были предложены следующие направления снижения издержек.

В соответствии с проведенными расчетами сокращение на 50% затрат по указанным выплатам даст экономию годового ФОТ в размере 4,5 млн рублей. Однако для сохранения (а по некоторым должностям — роста) заработной платы исключение необоснованных выплат из ФОТ необходимо компенсировать повышением постоянной (оклада) или переменной (премии) части ФОТ.

Такие меры повлекут за собой повышение конкурентоспособности рабочих мест, заинтересованности персонала в работе с большей интенсивностью при меньшей численности. Повышение уровня заработной платы целесообразно осуществлять путем рациональной организации труда — оптимальной расстановки кадров с учетом поступающей нагрузки.

4. Выработка мероприятий по сокращению затрат.

После того как определены наиболее перспективные направления снижения затрат, необходимо изучить, как формируются затраты по каждому направлению, как протекают бизнес-процессы, и понять, что следует предпринять для снижения издержек. К этой работе целесообразно привлечь руководителей подразделений, внешних экспертов и консультантов, которые на основе собранной информации способны будут предложить несколько альтернативных путей решения проблемы.

Так, в ходе анализа данных о производственном браке готовой продукции, проводившегося для группы макаронных фабрик, было установлено, что одной из основных причин возникновения неизбежного брака является так называемый пусковой брак. Он связан с тем, что сушильным камерам требуется определенное время (до 2 часов), чтобы полностью выйти на требуемый режим сушки. Бракованная готовая продукция перерабатывается, однако при этом дополнительно расходуется электрическая энергия. Это означает, что, снизив уровень брака, предприятия уменьшат расходы на электроэнергию.

Кроме того, при длительных остановках производственные линии необходимо очищать от остатков теста (по оценкам, до 200 кг теста, или около 160 кг муки). Это тесто является невозвратными отходами. Поэтому, сведя к минимуму количество переналадок производственных линий, можно минимизировать технологический брак продукции и соответственно издержки.

В частности, уменьшение числа переналадок оборудования всего на 1 раз в месяц по каждой линии позволит сэкономить в рамках всех трех фабрик порядка 250 тыс. руб. в год. А снижение уровня производственного брака на 50% даст возможность сократить расход электроэнергии примерно на 565 тыс. кВт в год.

Таким образом, снижение затрат, обусловленных высоким уровнем производственного брака, должно происходить за счет следующих мероприятий:

уменьшение количества переналадок производственного оборудования;

своевременная зачистка производственных линий;

соблюдение очередности ассортимента без резких переходов технологических параметров производственного процесса;

исключение пересортицы в готовой продукции (очистка бункеров).

Предлагаемые мероприятия по сокращению издержек распределяются по признаку стоимости их реализации по трем группам: беззатратные, малозатратные и высокозатратные. В первую группу включаются мероприятия, на реализацию которых не расходуются средства компании либо расходы настолько незначительны, что ими можно пренебречь.

Пример беззатратного мероприятия — сокращение поступления бракованных изделий путем усиления входного контроля за поставкой запчастей и материалов. Критерии отнесения мероприятий к высоко- и малозатратным компания устанавливает самостоятельно.

Высокозатратным мероприятием будет, например, реконструкция высоковольтных линий электропередачи с переходом на другой тип провода, что позволит в несколько раз сократить потери электроэнергии в сетях.

Пример малозатратного мероприятия — установка приборов автоматического включения и отключения освещения цехов и территории ТЭЦ в зависимости от освещенности.

Мероприятия оцениваются также с точки зрения предполагаемого экономического эффекта от их реализации. Очевидно, что на данном этапе оценка будет не очень точная. Нужно стремиться к тому, чтобы погрешность была в пределах 10% — такой степени точности на первом этапе будет достаточно. Из сформированного перечня мероприятий выбираются те, которые принесут, по предварительным оценкам, наибольший экономический эффект.

5. Детальная проработка мероприятий как инвестиционных проектов.

На заключительном этапе формирования программы мероприятий по снижению затрат наиболее перспективные из них оцениваются примерно по той же методике, что и любой инвестиционный проект. Для каждого мероприятия рассчитывается показатель NPV (Net Present Value — чистая текущая стоимость). За входной поток принимается сумма экономии на затратах в периоде, за выходной поток — сумма затрат на реализацию проекта в периоде. Мероприятие включается в программу, если NPV > 0.

В дальнейшем программа снижения затрат выносится на рассмотрение высшего руководства предприятия, которое принимает окончательное решение о реализации представленных мероприятий.

1. Материалы

- пересмотр устаревших норм расхода материалов

- снижение деловых отходов материалов за счет надлежащего использования оборудования и повторного их использования

- внесение соответствующих изменений в конструкцию машин, перепроектирование изделий

- ужесточение контроля по отпуску материалов со склада

- переговоры с поставщиками о более выгодных условиях

- закупка напрямую у производителя

2. Топливно- энергетические ресурсы

- установка счетчиков

- внедрение энергосберегающих технологий

- снижение потребление электроэнергии за счет более точной отладки оборудования

- использования новых систем отопления

3. Зарплата производственных рабочих

- повышение производительности труда

- сокращение штата, если имеется лишний персонал

- механизация и автоматизация производства

- использование сдельной оплаты труда вместо повременной

- повышение использования рабочего времени за счет обучения работников смежным специальностям

4. Накладные расходы

- минимизация налогообложения

- сокращение административного непроизводственного персонала

- закрытие неэффективных вспомогательных цехов и передача этих услуг сторонним поставщикам – субподрядчикам

- централизация складского хозяйства и погрузочно – разгрузочных работ, более эффективная их организация

- получение доходов непроизводственными подразделениями за счет предоставления коммерческих услуг другим компаниям (например, транспорт, ремонт автотранспорта, складское хранение, ремонт оборудование, строительство и ремонт зданий и т.п.)

Возможные базы разнесения затрат:

• Выручка
• Количество единиц продукции
• Прямые затраты
• ЗП основных рабочих
• Затраты материалов
• Трудозатраты (человеко- часы)
• Машинозатраты (Машино- часы)
• Количество производственных операций
• Численность сотрудников
• Занимаемые площади или объем
• Маржинальная прибыль (доход)
• Количество компьютеров

Рассмотрим управление затратами в условиях кризисной ситуации на примере автомобильной промышленности.

Количество банкротств и национализаций уже побило все рекорды, и хотя в экономике наметились признаки стабилизации, об устойчивых улучшениях в секторе говорить преждевременно.

Большинствокомпанийужепредпринимаютрядинициативпосокращениюзатрат, однако для полноценного результата необходим комплексный подход.

Большинствокомпанийужепредпринимаютрядинициативпосокращениюзатрат, однако для полноценного результата необходим комплексный подход

В зависимости от устойчивости положения на рынке, компании автомобильного сектора сталкиваются с различными потребностями в сокращении затрат

Использование целостного подхода при решении задач, связанных с оптимизацией затрат и высвобождением денежных средств, помогает правильно сформулировать план необходимых действий.

Выявление и диагностика проблем, связанных с оптимизацией затрат и высвобождением денежных средств

В зависимости от поставленных задач и условий ведения бизнеса, возможно объединение проектов, окупаемых в краткосрочной и долгосрочной перспективе, в единую программу трансформации.

Результаты краткосрочных инициатив обеспечат финансирование для долгосрочных стратегических мероприятий

Программа Cost saving

Cost Saving – это мероприятия по снижению затрат на производство через оптимизацию продукта, процессов и ресурсов.

«В основе программы – регулирование средств, которые предприятие и компания в целом вкладывают в организацию и осуществление производственного процесса,– поясняет заместитель генерального директора ОАО “ЯШЗ” по производству Михал Штубня. – Экономия закладывается в бизнес-план предприятия, а мероприятия, которые необходимо для этого осуществить, разрабатываются производственными, технологическими, экономическими и другими подразделениями завода при участии корпоративного центра».

На предприятиях Холдинга программа действует уже третий год. Как отметил директор департамента промышленного инжиниринга ОАО «ЯШЗ» Петер Чиеф, в 2011 году на ярославской площадке программа Cost Saving осуществлялась в четырех направлениях: энергосбережение, материалоемкость, оптимизация производства и оптимизация расходов, связанных с организацией производства.

В рамках блока «Энергосбережение» были разработаны мероприятия, направленные на экономию электрической, тепловой энергии, а также воды и сжатого воздуха. В первую очередь на ЯШЗ обратили внимание на видимые потери, такие как повреждение теплоизоляции трубопроводов, разного рода утечки. Всего в 2011 году было проведено 33 мероприятия, которые принесли экономический эффект на уровне 77,5 млн руб.

Второй блок – снижение материалоемкости продукции. В разработке соответствующих мероприятий участвуют технологические отделы предприятия и специалисты НТЦ «Интайр». Работа идет по трем основным направлениям: сокращение материалоемкости шин через оптимизацию рецептур, сокращение технологически неизбежных отходов производства, работа с поставщиками по замене сырья и материалов на экономически более выгодные продукты без потери качества. В частности, экономический эффект в 20 млн руб. был получен в результате ужесточения норм по отходам и освоения технологии по оперативному развальцеванию и выпрессовке головы экструдера (так называемой ласты), что позволило повторно использовать резину, которая ранее утилизировалась.

Применение натурального каучука SiR20 вместо SVR-3L позволило сэкономить около 27 млн руб. «Большая работа совместно с поставщиками сырья была проведена по поиску и внедрению аналогичных марок сырья и материалов,– рассказывает начальник отдела индустриализации ОАО “ЯШЗ” Олег Житков.– Испытания показали, что обе марки близки по своим свойствам, но заметно отличаются по цене. Таким образом, замена не повлияла на качественные характеристики продукта».

Всего по материалоемкости в 2011 году на ЯШЗ было проведено 37 мероприятий с фактическим экономическим эффектом 113,5 млн руб.

Оптимизация производства – третье направление программы Cost Saving. Мероприятия этого блока были ориентированы на более эффективное использование оборудования, на повышение норм выработки через рост производительности труда.

Четвертая часть программы – оптимизация расходов, связанных с организацией производства. В данном случае проводилась оптимизация численности вспомогательного и административного персонала. В результате в 2011 году фактический экономический эффект составил 3,25 млн руб.

Реализация программы Cost Saving на ярославской площадке Холдинга в целом за прошлый год принесла фактическую экономию 211 млн руб. Отметим, что расчетная оценка эффективности программы на 12 месяцев составила 335 млн руб. Но так как не все мероприятия по снижению затрат на предприятии внедрялись с начала года, фактическая эффективность несколько ниже.

Полученные результаты демонстрируют целесообразность применения программы. В 2012 году на ЯШЗ в рамках вновь принятой программы Cost Saving планируется и в дальнейшем решать задачи по энергосбережению; в плане материалоемкости сделать акцент на внедрение эквивалентов сырья, более экономически выгодного, но по качеству соответствующего спецификациям. В блоке оптимизации производства в текущем году планируется использовать эффект от введения TPM, сделать акцент на безупречной работе оборудования. Продолжится работа по оптимизации вспомогательных подразделений.

Оценивая итоги реализации программы Cost Saving в 2011 году, заместитель генерального директора ОАО «ЯШЗ» по производству Михал Штубня отметил: «В минувшем году мы получили рекордно высокие результаты предприятия за последние пять лет. Надо сказать спасибо всем работникам, которые активно участвовали в этих проектах, потому что в первую очередь это их заслуга! Мероприятия по снижению затрат на 2012 год разработаны таким образом, чтобы экономический эффект был не менее значительным. А в целом практические достижения нашего предприятия показывают, что уже сегодня мы способны приблизиться к созданию компании, предприятия мирового класса».

Раздел 2. Оценка управления запасами на примере предприятия ООО "Каскад"

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия ООО "Каскад"

Общество с ограниченной ответственностью «Каскад» находится по адресу г. Москва, ул .Дегунинская., д. 1, корп. 4, оф. 805.

ООО "Каскад" занимает лидирующие позиции на московским рынке строительных услуг и имеет репутацию надежного делового партнера.

Основными видами деятельности ООО "Каскад" являются:

• производство алюминиевых конструкций;
• розничная торговля специализированными непродовольственными товарами;
• выполнение специализированных строительных работ;
• монтаж металлических строительных конструкций;
• розничная торговля материалами для остекления;
• перевозка грузов;
• оптовая торговля материалами для остекления;
• производство стекла и изделий из стекла;
• розничная торговля скобяными изделиями, лакокрасочными и строительными материалами;
• производство строительных металлических конструкций и изделий;
• хранение и складирование грузов;
• торговля оптовая через агентов;
• розничная торговля металлическими и неметаллическими конструкциями.

Общество с ограниченной ответственностью «Каскад» зарегистрировано 12 марта 2010 года.

Организационная структура управления предприятием представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1– Организационная структура управления предприятием ООО "Каскад"

Такая организационная структура позволяет компании полноценно развивать оба направления своей деятельности - продажи и сервисное обслуживание. Отдел кадров обеспечивает оба направления высококвалифицированными кадрами, маркетинг обеспечивает рекламную и информационную поддержку продаж, бухгалтерия и планово-экономический отдел обеспечивают планирование и финансовую поддержку продаж.

Отдел маркетинга возглавляется начальником отдела и состоит из 4х подразделений:

1. Аналитическое:

· анализ потребительских рынков;

· работа с базами данных;

· сбор информации из вторичных источников;

· подготовка аналитических отчетов;

· работа с подрядными исследовательскими организациями.

2. Реклама и стимулирование продаж:

· кратко- и долгосрочное медиапланирование;

· оценка эффективности рекламных кампаний;

· написание и размещение пресс-релизов, новостей в специализированных журналах;

· наполнение контента сайта;

· заказ разработки и производство корпоративной сувенирной и полиграфической продукции;

· планирование, организация, координация, осуществление и контроль проведения рыночных исследований, составление обзоров рынка;

· разработка мер по стимулированию продаж.

3. Формирование портфелей торговых марок:

· разработка концепции продвижения новых торговых марок;

· развитие отношений с иностранными поставщиками;

· составление планов закупок и продаж;

· проведение маркетинговых исследований по изучению спроса на торговую марку;

· посещение фабрик, международных показов.

4. Маркетинг-логистика:

· организация оптимальной логистической цепи поставок сырья;

· бюджетирование и оптимизация логистических затрат;

· мониторинг и выбор логистических операторов;

· организация доставки (импорт) товаров, оптимизация транспортных издержек;

· подготовка и оформление документов на груз и инструкций для поставщика;

· проведение таможенной очистки, изучение рынка таможенных услуг, поиск путей и способов снижения расходов по таможенному оформлению;

· контроль движения грузов, согласование мест и времени разгрузки.

С каждым работником организации заключается Трудовой договор в соответствии с Трудовым кодексом РФ, содержащий основные права и обязанности сторон, срок трудового договора, размер оклада, условия труда и отдыха, условия предоставления отпуска, график работы.

Правила работы, Закон «О защите прав потребителей» соблюдаются полностью.

В ООО "Каскад" процесс формирования ассортимента товаров начинается с определения широты ассортимента реализуемых в нем товаров, то есть количества товарных групп. Затем определяется глубина ассортимента, то есть количество видов и разновидностей товаров внутри каждой группы.

В соответствии с действующими Правилами продажи отдельных видов товаров ассортимент предлагаемых к продаже товаров определяется самостоятельно предприятием.

Сырье поставляются в основном по автомобильным дорогам с использованием транспортных средств, как предприятия и поставщиков. Поставщики в основном постоянные, т.к. предприятие старается поддерживать связь с проверенными людьми, с теми, кому привыкли доверять. К тому же основными принципами выбора поставщиков являются:

- географический принцип – близость поставщика к потребителю, а значит, не бывает задержек с доставкой, и чем ближе поставщик, тем транспортные расходы ниже и ниже стоимость хранения;

- партнерство – некоторые поставщики предоставляют скидки постоянным клиентам, а также возможность отгрузки в кредит.

Небольшое количество материалов приобретается службой снабжения. Основными видами поставляемых ресурсов являются сырье, материалы и канцтовары для офиса, упаковочные материалы, тара и др.

Сбоев в поставках, как правило, не бывает, т.к. среди поставщиков достаточно жесткая конкуренция. Срок поставки зависит от срока оплаты и от договоренности между поставщиком и покупателем. Обычно предприятие закупает столько товаров, сколько по их расчетам используется в ближайшее время. Величина запаса зависит от размера заказа. Можно сказать, что длительное хранение товаров на предприятии не предусмотрено. Это зависит частично от того, что на предприятии ООО "Каскад" небольшой склад сырья и материалов.

На все поступившее сырье, где это необходимо, имеются сертификаты.

Отдела маркетинга предприятие не имеет, поскольку в этом нет необходимости. Однако спрос на отдельные товарные группы отслеживает товаровед и учитывает при составлении ассортиментного перечня.

Уровень цен соответствует среднему в данном районе.

2.2 Обеспеченность ресурсами и их экономическая эффективность

Проведем анализ обеспеченности ООО "Каскад" ресурсами а также эффективность их использования в период 2010-2012 гг.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности ООО "Каскад" в 2010-2012 гг.

№ п/п	Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г. к 2012 г., %
1.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.:	122163	125472	128976	106
2.	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	77571	84548	74260	96
3.	Затраты на 1 рубль выручки, руб.	0,63	0,67	0,58	92
4.	Валовая прибыль (+) / убыток (-), тыс. руб.	44592	40924	54716	123
5.	Коммерческие и управленческие расходы	514	603	915	178
6.	Прибыль (+), убыток (-) от продаж, тыс.руб.	10079	1120	17264	171
7.	Чистая прибыль, тыс.руб.	11315	19055	4668	41
8.	Среднесписочная численность работников, чел.	536	544	579	108
	В т.ч. производственного персонала, чел.	515	517	555	108
9.	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.	120249	122259	124119	103
10.	Фондоотдача, руб.	1,02	1,03	1,04	102
11.	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	56608,5	62143,5	69956	124
12.	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	2,16	2,02	1,84	85
13.	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	48892,7	53290,9	87706,1	179
14.	Среднегодовая заработная плата работника, тыс. руб.	89,876	92,039	162,72	181
15.	Производительность труда 1 работника, тыс.руб.	224,564	216,705	239,288	107
16.	Получено чистой прибыли, тыс.руб.:
17.	на 1 работника	20,8	32,91	8,66	42
18.	на 1 оборот оборотных средств	0,20	0,31	0,07	33
19.	Рентабельность, %:
	- текущих затрат	12,91	1,32	22,97	´
	- продаж	8,25	0,89	13,39	´
	- основных фондов	8,38	0,92	13,91	´
	- оборотных средств	17,80	1,80	24,68	´
	- совокупного капитала	13,70	1,27	18,62	´

Для увеличения наглядности представим данные об изменении размера выручки и полной себестоимости графически.

Рисунок 2.2 - Динамика изменения выручки от реализации продукции и полной себестоимости ООО "Каскад" в 2010-2012 гг. (тыс. руб.)

Таблица 2.2

Состав и структура выручки от продажи продукции (работ, услуг)

№ п/п	Виды деятельности (продукции, товаров, работ, услуг)	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г. к 2012 г., %
тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1.	Фасадные остекления зданий и сооружений	79381,74	65	77817,58	62	78763,68	61	99
2.	Прочая продукция	42781,26	35	47654,42	38	50212,33	39	117
	ИТОГО:	122163	100	125472	100	128976	100	106

Для увеличения наглядности представим данные о структуре производимой продукции графически.

Рисунок 2.3 - Структура основных видов продукции ООО "Каскад" в 2010 г.

Рисунок 2.4- Структура основных видов продукции ООО "Каскад" в 2011 г.

Рисунок 2.5- Структура основных видов продукции ООО "Каскад" в 2012 г.

Таблица 2.3

Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования

№	Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г. к 2012 г., %
1.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	122163	125472	128976	106
2.	Среднесписочная численность работников, чел.	544	579	539	99
3.	Отработано работниками за год, тыс. чел.-час.	1080,38	1153,95	1070,99	99
4.	Производительность труда 1 работника, тыс. руб.	224,564	216,705	239,288	107
5.	Трудоемкость, чел.-час/руб.	0,009	0,009	0,008	94
6.	Фонд оплаты труда, тыс.руб.	48892,7	53290,9	87706,1	179
7.	Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.	89,876	92,039	162,720	181
8.	Чистая прибыль, тыс.руб.	11315	19055	4668	41
9.	Получено прибыли, тыс.руб.:
	- на 1 работника	20,800	32,910	8,660	42
	- за 1 чел.-час.	10,473	16,513	4,359	42

Таблица 2.4

Динамика численности работников, их состава и структуры

Категории работников	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г. к 2012 г., %
чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу
Весь персонал	544	100,0	579	100,0	539	100,0	99
В том числе: 1.Производственный персонал
1.1. Рабочие	376	69	411	71	367	68	98
1.2. Служащие в том числе:
1.2.1. Руководители	28	5	26	4	26	5	93
1.2.2. Специалисты	119	22	115	20	122	23	103
2. Непроизводственный персонал	21	4	27	5	24	4	114

Для увеличения наглядности представим данные о структуре персонала графически.

Рисунок 2.6- Структура персонала ООО "Каскад" в 2010 - 2012 гг.

Таблица 2.5

Анализ движения персонала ООО "Каскад"

№ п/п	Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г. к 2012 г., %
1.	Списочная численность на начало года, чел.	536	544	579	108
2.	Принято в течение года	39	79	38	97,4
3.	Выбыло в течение года	31	44	78	251,6
4.	В т .ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения	31	44	78	251,6
5.	Списочная численность на конец года, чел.	544	579	539	99,1
6.	Среднесписочная численность за год, чел.	544	579	539	99,1
7.	Коэффициент оборота по приему	0,072	0,136	0,071	98,3
8.	Коэффициент оборота по выбытию	0,057	0,076	0,145	253,9
9.	Коэффициент текучести	0,057	0,076	0,145	253,9

Для увеличения наглядности представим данные об изменении показателей движения персонала графически.

Рисунок 2.7 - Динамика изменения показателей движения персонала ООО "Каскад" в 2010 - 2012 г.

Таблица 2.6

Обеспеченность основными производственными фондами и эффективность их использования

№	Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г. к 2012 г., %
1.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	122163	125472	128976	105,58
2.	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	120249	122259	124119	103,22
	В том числе: активная часть	69167	75347	78783	113,90
	пассивная часть	51082	46912	45336	88,75
3.	Фондоотдача, руб.	1,02	1,03	1,04	102,29
4.	Фондовооруженность, тыс.руб./чел.	221,05	211,16	230,28	104,18
5.	Рентабельность основных фондов, %	8,38	0,92	13,91	´

Для увеличения наглядности представим данные о динамике изменения стоимости ОПФ и фондоотдачи графически.

Рисунок 2.8 - Динамика изменения стоимости ОПФ и фондоотдачи ООО "Каскад" в 2010 - 2012 г.

Анализируя таблицу можно отметить, что изменение фондоотдачи имеет положительную динамику, однако темпы роста незначительные и составляют 2,29%. За анализируемый период происходит увеличение рентабельности основных фондов, прирост за период 2010 - 2012 гг. составляет 66%.

Таблица 2.7

Состав и структура основных производственных фондов организации на конец года ООО "Каскад"

№	Виды основных фондов	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г. к 2012 г., %
тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
1.	Производственные основные фонды (ОПФ) – всего, в т.ч.:	120249	100	122259	100	124119	100	103
1.1.	Здания	41653	35	36655	30	36655	30	88
1.2.	Сооружения	8219	7	8229	7	6772	5	82
1.3.	Машины и оборудование	69167	58	75347	62	78783	63	114
1.4.	Транспортные средства	1068	1	1806	1	1661	1	156
1.5.	Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь	110	0	190	0	248	0	225
1.6.	Прочие виды ОПФ	32	0	32	0	0	0	-
2.	Из состава ОПФ:
2.1.	- активная часть	69167	58	75347	62	78783	63	114
2.2.	- пассивная часть	51082	42	46912	38	45336	37	89

Для увеличения наглядности представим данные о структуре ОПФ графически.

Рисунок 2.9 - Структура ОПФ и фондоотдачи ООО "Каскад" в 2010 году

Рисунок 2.10 - Структура ОПФ и фондоотдачи ООО "Каскад" в 2011 году

Рисунок 2.11 - Структура ОПФ и фондоотдачи ООО "Каскад" в 2012 году

Из таблицы и рисунков видно увеличение активной части основных производственных фондов, увеличение за исследуемый период составило 14%, наибольший прирост наблюдается в группах «Транспортные средства» и «Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь» и составило 56% и 125% соответственно.

Таблица 2.8

Движение и техническое состояние основных фондов организации

№	Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г. к 2012 г., %
1.	Балансовая стоимость основных фондов на начало года*, тыс. руб.	118769	120249	122259	103
2.	Ввод в действие новых основных фондов, тыс. руб.	4131	3500	3502	85
3.	Выбыло основных фондов, тыс. руб.	2651	1490	1642	62
4.	Стоимость основных фондов на конец года*, тыс.руб.	120249	122259	124119	103
5.	Амортизация основных фондов, тыс. руб.	3398	3703	3253	96
6.	Коэффициент обновления	0,012	0,017	0,015	122
7.	Коэффициент выбытия	0,022	0,012	0,013	60
8.	Коэффициент износа	0,029	0,031	0,027	93
9.	Коэффициент годности	1,012	1,017	1,015	100

* Первоначальная или восстановительная

Для увеличения наглядности представим данные о движении и степени износа ОПФ графически.

Рисунок 2.12 - Динамика изменения показателей движения и износа ОПФ ООО "Каскад" в 2010-2012 гг.

Таблица 2.9 - Состав и структура оборотных средств организации на конец года

№	Группы оборотных средств	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г. к 2012 г., %
тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
1.	Оборотные производственные фонды – всего, в т.ч.:	18429	32	18547	28	19770	27	107,28
1.1.	Производственные запасы	14802	25	14258	22	14287	19	96,52
1.2.	Незавершенное производство	2954	5	2739	4	4264	6	144,35
1.3.	Расходы будущих периодов	673	1	1550	2	1219	2	181,13
2.	Фонды обращения – всего, в т.ч.:	39817	68	47494	72	54101	73	135,87
2.1.	Денежные средства в кассе и на счетах в банке	19259	33	3090	5	8966	12	46,55
2.2.	Готовая продукция на складе	10436	18	22801	35	34885	47	334,28
2.3.	Дебиторская задолженность	10122	17	21603	33	10250	14	101,26
	Итого оборотных средств	58246	100	66041	100	73871	100	126,83

Для увеличения наглядности представим данные о динамике изменения и структуре оборотных средств графически.

Рисунок 2.13 - Динамика изменения и структура оборотных активов ООО "Каскад" в 2010 - 2012 гг.

Таблица 2.10

Эффективность использования оборотных средств

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г. к 2012 г., %
1.Наличие оборотных средств на начало года, тыс. руб.	54971	58246	66041	120
2.Наличие оборотных средств на конец года, тыс. руб.	58246	66041	73871	127
3.Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	56608,5	62143,5	69956	124
4.Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	122163	125472	128976	106
5.Прибыль, убыток (-) от продаж, тыс. руб.	10079	1120	17264	171
6.Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	2,16	2,02	1,84	85
7.Продолжительность одного оборота, дней	166,82	178,30	195,26	117
8.Коэффициент загрузки оборотных средств	0,46	0,50	0,54	117
9.Рентабельность, убыточность (-) оборотных средств, %	17,80	1,80	24,68	´

Анализируя таблицу 10 можно отметить, что произошло увеличение оборотных средств на предприятии, за период 2010 - 2012 гг. оно составило в среднем 23,5%, однако выручка от реализации за тот же период выросла лишь на 6%,, что свидетельствует обо увеличении себестоимости произведенной продукции, это может быть вызвано различными факторами: ростом цен на сырье и материалы, повышением тарифов на электроэнергию и т.д.

Исходя из вышесказанного, снижается коэффициент оборачиваемости оборотных средств, снижение составляет 15%, это несомненно, является отрицательной тенденцией для предприятия.[6]

Проанализируем финансовое состояние ООО "Каскад" в период 2010 - 2012 гг.

Таблица 2.11

Анализ финансового состояния предприятия ООО "Каскад"

Показатели	Оптимальное значение	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г. к 2012 г., %
1.Коэффициент автономии	<=0,5	0,68	0,75	0,76	112
2. Коэффициент финансовой зависимости	обратный п. 1	1,47	1,34	1,32	90
3. Коэффициент мобильности собственного капитала	-	0,63	0,59	0,53	84
4. Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом	<=0,2	0,47	0,55	0,60	128
5. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственным оборотным капиталом	0,6-0,8	0,32	0,28	0,27	84
6. Коэффициент абсолютной ликвидности	<=0,2	0,61	0,11	0,35	57
7.Коэффициент промежуточной ликвидности	<=1	0,43	0,08	0,24	56
8. Коэффициент текущей ликвидности	<=2	3,56	0,63	2,05	58
9.Тип финансовой устойчивости		1	1	1
10. Коэффициент утраты (восстановления) платежеспособности	<=1	1,5	1,01	1,27

Из таблицы 2.11 видно, что коэффициент автономии находится выше оптимального значения и имеет тенденцию к росту (112%). Коэффициент финансовой зависимости, как показатель обратный коэффициенту автономии имеет тенденцию к снижению и по состоянию на 2012 год его значение составляет 90% от значения 2010 года.

Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом показывает, что предприятие обеспеченно собственным оборотным капиталом в достаточной мере.[7]

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно, в 2010 и 2012 годах данный показатель превышает оптимальное значение, в 2011 году происходит резкое его снижение ниже оптимального значения.

2.3 Анализ вероятности банкротства ООО "Каскад"

Проанализируем вероятность банкротства ООО "Каскад" при помощи построения модели Альтмана.

При построении модели Альтмана используются 5 наиболее значимых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия. Альтман определил коэффициенты значимости отдельных факторов в общей интегральной оценке вероятности банкротства. Модель Альтмана имеет вид:

Z = 1,2X₁ + 1,4X₂ + 3,3X₃ + 0,6X₄ + 1,0X₅ ,

где Z - интегральный показатель уровня угрозы банкротства;

X₁ - отношение оборотных активов к сумме всех активов предприятия;

X ₂ - уровень рентабельности капитала;

X ₃ - уровень доходности активов;

X ₄ - коэффициент соотношения собственного и заемного капитала;

X ₅ - оборачиваемость активов.[8]

Уровень угрозы банкротства предприятия по модели Альтмана оценивается по специальной шкале, по которой вероятность банкротства определяется как «очень высокая», «высокая», «возможная» и «очень низкая».[9]

Рассчитаем каждый из приведенных показателей.

X₁ = собственный оборотный капитал/сумма активов;

X_{1- 2010} =59041/180559 =0,327

X_{1- 2011} =66053 / 191575=0,345

X_{1- 2012} =73886 / 200565 = 0,368

X₂ = чистая прибыль/собственный капитал;

X_{2- 2010} =11315 / 144074 = 0,078536

X_{2- 2011} =19055 / 159540 = 0,119437

X_{2- 2012} =4668 / 168780 = 0,027657

X₃= нераспределенная прибыль/сумма активов;

X_{3- 2010} =21280 / 180559 = 0,117856213

X_{3- 2011} =35311 / 191575 = 0,184319457

X_{3- 2012} =39617 / 200565 = 0,197526986

X₄= собственный капитал/заемный капитал;

X_{4- 2010} =144074 / (2875+31685) = 4,16880787

X_{4- 2011} =159540 / (1292+28735) = 5,313218104

X_{4- 2012} = 168780 / (4240+25656)= 5,645571314

X₅= выручка/сумма активов

X_{5- 2010} =122163 / 180559= 0,676582

X_{5- 2011} =125472 / 191575 = 0,65495

X_{5- 2012} = 128976 / 200565 =0,643063

Теперь рассчитаем интегральный показатель уровня угрозы банкротства Z за период 2010 – 2012 гг. для ООО "Каскад".

Z₂₀₁₀= 1,2·0,327 + 1,4·0,078536 + 3,3·0,117856213 + 0,6·4,16880787 + 1,0·0,676582 = 4,069142625,

Z₂₀₁₁=1,2·0,345 + 1,4·0,119437 + 3,3·0,184319457 + 0,6·5,313218104 + 1,0·0,65495 = 5,032346871,

Z₂₀₁₂=1,2·0,368 + 1,4·0,027657 + 3,3·0,197526986 + 0,6·5,645571314 + 1,0·0,643063 = 5,162564642.

• при 0 ≤ Z ≤ 1,8 вероятность банкротства предприятия P [0,8; 1],
• при 1,81 ≤ Z ≤ 2,77 вероятность банкротства предприятия P [0,35; 0,5],
• при 2,8 ≤ Z ≤ 2,99 вероятность банкротства предприятия P [0,15; 0,2],
• при Z ≥ 3 вероятность банкротства предприятия P незначительна (достаточно мала) и P → 0 при Z → ∞.[10]

Для увеличения наглядности представим данные интегрального показателя уровня угрозы банкротства ООО "Каскад" в 2010 – 2012 гг. графически.

Рисунок 2.14 - Динамика изменения интегрального показателя уровня угрозы банкротства ООО "Каскад" в 2010 - 2012 гг.

По результатам расчетов можно сделать следующие выводы:

• на протяжении всего исследуемого периода вероятность банкротства предприятия ООО "Каскад" незначительна и наблюдается тенденция к ее снижения, что несомненно, является положительной характеристикой для предприятия.

Расчет комплексного показателя предсказания финансового кризиса ООО «Каскад» представлен в таблице 2.12.

Таблица 2.12 – Расчет комплексного показателя предсказания финансового кризиса ООО «Каскад» за 2010-2012 гг.

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	- 0,8	- 0,12	- 0,08
Коэффициент текущей ликвидности	0,6	1,2	1,2
Коэффициент оборачиваемости активов	2,1	2,5	2,7
Коэффициент менеджмента, рассчитываемый как отношение прибыли от реализации к выручке;	-0,1	0,01	0,003
Рентабельность собственного капитала.	3,0	1,1	1,1
Комплексный показатель предсказания финансового кризиса	1,6	1,2	1,3

Таким образом, рассчитав комплексный показатель Р. С. Сайфулина и Г. Г. Кадыкова из Таблицы 2.12 можно сделать вывод о том, что в 2010 г. финансовое состояние организации было достаточно удовлетворительным, в 2011 и 2012 г.г. ухудшилось и стало 1,2 и 1,3 соответственно, следовательно финансовое состояние предприятия удовлетворительно.

Рассмотрим методику оценки вероятности банкротства, предлагаемую Правительством РФ для арбитражных управляющих.

Коэффициенты платежеспособности ООО «Каскад» за 2010-2012 гг. представлены в таблице 2.13.

Таблица 2.13 – Коэффициенты платежеспособности ООО «Каскад» за 2010-2012 гг.

Название коэффициента	2010 год	2011 год	2012 год
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,03	0,1	0,1
Коэффициент текущей ликвидности	0,57	1,13	1,16
Показатель обеспеченности должника его активами	5,65	9,8	12
Степень платежеспособности по текущим обязательствам	4,43	1,9	1,7

Из данных Таблицы 2.13, можно сделать следующие выводы:

- ООО «Каскад» за 3 анализируемых года не обладает абсолютной ликвидностью.

- Коэффициент текущей ликвидности в 2010, 2011, 2012 г.г. предприятия ООО «Каскад» значительно ниже допустимой нормы, что свидетельствует о занижении оборотных активов перед краткосрочными обязательствами, поэтому не обеспечивает резервный запас для компенсации при размещении и ликвидации всех оборотных активов, кроме наличности. Таким образом, кредиторы не могут быть уверены в том, что долги будут погашены.

- Показатель обеспеченности должника активами должен быть около 1 или выше, это свидетельствует о том, насколько собственные активы предприятия покрывают долговые обязательства. В 2011 г. показатель увеличился по отношению к 2010г. на 6,4, а к 2011 г. увеличился на 2,2. Таким образом, активы Общества могут покрыть долговые обязательства.

- Чем ниже степень платежеспособности по обязательствам, тем выше способность должника погасить свои обязательства за счет собственной выручки. Из данных таблицы видно, что за 3 анализируемых года этот показатель довольно низок, причем в 2011 г. – на 2,4, по сравнению с 2010 г., это говорит о том, что предприятие повысило свою способность погасить свои обязательства. А в 2012 г. снова уменьшился на 0,2, по сравнению с 2011г.

Обозначения :

Рисунок 2.15. Динамика коэффициентов платежеспособности

Обобщая сказанное выше, можно сделать вывод непосредственно о платежеспособности или неплатежеспособности. Коэффициент текущей ликвидности является одним из показателей, характеризующий удовлетворительное (неудовлетворительное) состояние бухгалтерского баланса. На анализируемом предприятии, на протяжении 2010, 2011, 2012 г.г. данный коэффициент ниже нормативного значение, что говорит о неплатежеспособности организации. Следующие коэффициенты непосредственно о платежеспособности не говорят, так как рассчитываются по узкому кругу текущих активов. Общество обладает абсолютной ликвидностью. Показатель обеспеченности обязательств активами и степень платежеспособности по текущим обязательствам рассчитывается в условиях прогноза, то есть когда анализируют. ООО «Каскад», если бы встал вопрос о ликвидации, смогла бы ответить по всем своим долгам в каждом из анализируемых годов.

Снижение платежеспособности на протяжении 2010, 2011, 2012 г.г. обусловлено увеличением краткосрочных обязательств, за счет которых платежеспособность снижается.

Таблица 2.14 – Коэффициенты платежеспособности ООО «Каскад» за 2010-2012 гг.

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость
Название коэффициента	2010 год	2011 год	2012 год
Коэффициент финансовой независимости	0,18	0,50	0,51
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,80	-0,12	-0,08
Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам	0,17	0,11	0,13

Из данных Таблицы 2.14 можно сделать следующие выводы:

- Как показывают данные таблицы, коэффициент финансовой независимости ООО «Каскад» в 2010 г . равен 0,18, или собственникам принадлежит 18% в стоимости имущества, что свидетельствует о неблагоприятной ситуации. В 2011 г. коэффициент повышается до 0,50 (50%). В 2012 г. коэффициент увеличивается до 0,51, что говорит об улучшении финансового положения.

- Данные таблицы говорят о том, что Общество не обеспечено собственными оборотными средствами, необходимыми для финансовой устойчивости на протяжении 3-х анализируемых лет, о чем говорят отрицательные значения коэффициента.

Обозначения:

Рисунок 2.15 Динамика коэффициентов платежеспособности

- Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам. Доля дебиторской задолженности в сумме совокупных активов в 2010 г. составила 17%, в 2011 – 11%, в 2012 г. – 13%. Это хорошо влияет на развитие организации, так как это повышает возможность расчетов с кредиторами за счет поступления средств от дебиторов.

Коэффициенты, характеризующие деловую активность ООО «Каскад» представлены в таблице 2.15.

Таблица 2.15 – Коэффициенты, характеризующие деловую активность ООО «Каскад» за 2010-2012 гг.

Коэффициенты, характеризующие деловую активность
Название коэффициента	2010 год	2011 год	2012 год
Рентабельность активов	-0,15	0,02	-0,01
Норма чистой прибыли	-0,07	0,01	-0,004

Из данных приведенных в таблице 2.15, можно сделать выводы:

- Рентабельность активов характеризует степень эффективности использования имущества организации. В 2010 и 2012 г.г. этот показатель был довольно низок, в 2011 г. он увеличился, эта динамика говорит о низкой степени использования имущества Общества.

- Норма чистой прибыли характеризует уровень доходности хозяйственной деятельности организации. Нормальное значение этого показателя равно, примерно 0,2. Значение же показателя ООО «Каскад» значительно ниже, чем по норме.

После проведения анализа вероятности банкротства ООО «Каскад», использовав 3 различные методики было выявлено, что Общество имеет неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности.

Необходимо отметить, что все перечисленные модели имеют как достоинства (простота финансовых расчетов), так и недостатки (субъективность применения западных моделей по отношению к российским предприятиям). При этом различия во внешних факторах, оказывающих влияние на функционирование предприятия (степень развития фондового рынка, налоговое законодательство, нормативное обеспечение бухгалтерского учета) и, следовательно, на экономические показатели, используемые в предлагаемой модели Альтмана, искажают вероятностные оценки. Но все модели могут быть использованы для объективного формирования вывода о финансовом положении предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что проведенный анализ выявил неудовлетворительную структуру баланса и достаточно большую вероятность наступления банкротства. Это требует поиска путей финансового оздоровления.

Проведенный анализ показал, что организация имеет неустойчивое финансовое положение и имеет недостаточную ликвидность активов, а, следовательно, вероятность банкротства все же присутствует. Для выхода из сложившейся ситуации, организации, прежде всего, необходимо повысить экономическую эффективность производства.

Раздел 3. Пути повышения эффективности управления затратами как мера выхода предприятия из кризиса

3.1 Мероприятия по совершенствованию управления затратами как мера выхода предприятия из кризиса

Управление в области затрат должно охватывать совокупность методов, которые с опережением влияют на структуру и динамику затрат в сторону их снижения.

В современной мировой практике для совершенствования управления затратами используют такие методы:

1. Метод запланированных затрат — при определении плановых (целевых) затрат делается упор на ранние фазы разработки продукта.

Плановые затраты формируются в три этапа:

— устанавливаются реалистичные плановые цены на товары и услуги;

— намечается размер прибыли;

— рассчитывают максимально допустимые затраты на продукт.

Этот метод позволяет вырабатывать долгосрочную конкурентную стратегию в области затрат на новую продукцию. Его можно рассматривать как стратегическое средство управления затратами.

2. Метод формирования затрат на основе отдельных процессов. Суть метода состоит в разбивке общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным процессам или видам деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия.

Это позволяет увеличить «прозрачность» косвенных расходов, ясно понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию.

Под процессами в этом методе понимаются отдельные виды деятельности с взаимно переплетающимися затратами, которые распространяются на все предприятие (например, сбыт продукции).

Этот метод является средством более точной калькуляции совокупных затрат предприятия.

3. Метод, учитывающий жизненный цикл продукции. Использование этого метода рассчитано на систематическое сокращение затрат по всему жизненному циклу, включая до- и послепроизводственные услуги. Прежде всего, следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95% всех затрат по созданию новой продукции.

Наибольший потенциал воздействия имеется на этапе конструирования и разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано лишь 5% общей величины затрат, а 80-90% затрат практически уже зафиксированы. Поэтому инженерным службам надо ставить задачи не только технические, но и специально связанные с будущими затратами, так называемое «конструирование по издержкам».

При этом необходимо учитывать затраты не только на материалы и рабочую силу, но и затраты во всех подразделениях, обеспечивающих производство. Этот метод помогает создать у инженерного персонала полное представление о затратах предприятия и позволяет снизить затраты производства и логистики.

В настоящее время метод этот на предприятиях трудно реализуется.

Перспективы его использования связывают с предстоящими крупными технологическими изменениями, которые потребуют ранней информации о предполагаемых затратах.

4. Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов. Этот способ управления затратами базируется на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы:

— идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими образцами;

— выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения;

— разработка мероприятий по достижению цели.

В основе метода — оптимизация деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки.

Предпосылкой анализа должно быть наличие вне- и внутрифирменной сравнительной базы, позволяющей провести прямое или косвенное сравнение. Этот метод используется в мировой практике, хотя основным препятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы.

5 Метод стратегического управления затратами

Управление затратами не является самоцелью, а должно обеспечивать разработку и выполнение деловой стратегии организации.

С этой точки зрения стратегическое управление организацией — это непрерывный процесс, включающий:

– формулировку стратегии;

– распространение в организации информации о выработанной стратегии;

– выбор и реализация тактики для проведения в жизнь стратегической линии;

– разработку и внедрение методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики и, следовательно, успеха в достижении стратегических целей.

На первой стадии информация о прогнозируемом уровне затрат по видам продукции и видам деятельности предприятия является исходной для оценки стратегических альтернатив. Стратегии, которые не являются обоснованными по затратам в сравнении с предполагаемым доходом, не приведут к необходимой отдаче (прибыльности) и не могут считаться приемлемыми.

На второй стадии размер прогнозных затрат по видам деятельности и размерам доходов представляют собой один из важных путей, по которым выработанная стратегия распространяется в организации.

Позиции, приводимые в стратегическом плане, являются той информацией, на которую люди обращают внимание. Таким образом, обоснованные по доходности (прибыльности) позиции стратегии организации, это то, что является критическим для успеха принятой стратегии.

На третьей стадии должны быть разработаны конкретные тактические шаги, направленные на поддержание общей стратегической линии, которые затем должны быть сделаны. Бухгалтерский, стратегический учет и анализ уровня затрат и доходов должны являться одним из ключевых элементов при принятии решений о том, какие тактические программы будут наиболее эффективны с точки зрения достижения организацией своих стратегических целей.

На четвертой стадии применение эффективных методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики, в основном, держится на данных управленческого и бухгалтерского учета затрат на производство в сравнении с нормативными, с плановыми сметами расходов и планами по доходам (прибыли). Для того, чтобы принести максимальную пользу, эти инструменты должны быть точно вписаны в стратегический контекст организации.

Стратегическое управление затратами представляет собой совокупность трех важных моментов стратегического управления:

1 Анализ цепочки ценностей

Концепция цепочки рассматривает предприятие лишь как одно из звеньев длиной цепи видов деятельности, создающих ценность (от исходного сырья до конечного потребителя).

2 Анализ стратегического позиционирования

Управление затратами различно, в зависимости от стратегии. Возможны несколько стратегий, которых может придерживаться предприятие, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.

3 Анализ факторов, определяющих затраты

Структурные факторы (стратегические варианты для предприятия): масштаб; диапазон; опыт; технологии; сложность.

Функциональные факторы (связаны с успехом функционирования предприятия):

• концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования; концепция комплексного управления качеством (TQM — Total Quality Management); использование мощностей предприятия;
• использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки
• ценности предприятия.
• Итак, стратегическое управление затратами (SCM — Strategic Cost

Management) — это использование в управлении информации о затратах, которая четко ориентирована на стратегическое управление организацией

Стимулирование снижения затрат на производство

Снижение затрат на производство продукции — сложный процесс, требующий от рабочих, специалистов и руководителей предприятия соблюдения запланированного уровня затрат трудовых, материальных и энергетических ресурсов, эффективного использования оборудования, поиска резервов экономии ресурсов.

Снижения затрат производства достигают в результате:

− применения ресурсосберегающей технологии, обеспечивающей экономию материалов и энергии, высвобождение работников;

− строгого соблюдения технологической дисциплины, приводящего к сокращению потерь от брака;

− использования технологического оборудования, особенно дорогостоящего, в экономически эффективных областях и режимах;

− сбалансированной эксплуатации производственных мощностей, приводящей к сокращению стоимости основных средств, полуфабрикатов и запасов готовой продукции;

− разработки оптимальной стратегии технического развития предприятия, обеспечивающей рациональный уровень затрат и получение прибыли на создание технического потенциала предприятия;

− повышения организационного уровня производства, влекущего за собой сокращение потерь рабочего времени, длительности производственного цикла и, как следствие, снижение себестоимости продукции и размеров оборотных средств предприятия;

− внедрения эффективных систем внутрипроизводственных экономических отношений, способствующих экономии всех видов ресурсов, повышению качества продукции

− рационализации организационной структуры системы управления производством, а значит, сокращения затрат на управление, повышения его эффективности.

Каждое направление снижения затрат производства предполагает ряд мероприятий, которые в совокупности составляют конкретные планы работы по направлениям.

Резервы снижения затрат имеются во всех звеньях предприятия. К поиску их и использованию могут быть привлечены все работники предприятия.

Встает задача выбора адекватной системы стимулирования, побуждающей персонал предприятия к снижению затрат.

Стимулирование (мотивация) — это такое воздействие на сознание людей, которое способствует формированию мотива, подталкивающего к реализации определенных целей и задач.

Различают моральные и материальные стимулы.

Эффективное воздействие стимулирующей системы обеспечивается соблюдением следующих принципов:

– четкая постановка целей (однозначное определение результатов, на достижение которых нацелено стимулирование, уровня и состава затрат, на снижение которых способен воздействовать работник);

– использование продуманных, обоснованных и приемлемых критериев измерения и оценки;

– жесткая взаимосвязь поощрения и результата по объему и во времени;

– применение в меру напряженных нормативов, контроль за ними и наличие механизма их пересмотра;

– соблюдение «порога чувствительности» системы стимулирования.

В зависимости от того, какое место работник занимает в производственном процессе и каковы его возможности в части снижения затрат, могут использоваться различные системы стимулирования: гибкая оплата труда, участие в доходе подразделения (предприятия) или прибылях.

3.2 Разработка антикризисной программы с использованием управления затратами ООО "Каскад"

В сложившейся ситуации наиболее эффективной стратегией для ООО "Каскад" будет являться модель повышения эффективности издержек «фиксация затрат». Использование данной стратегии предполагает внедрение эффективной системы управления затратами, увеличение рентабельности при фиксированных издержках.

В данной работе в целях оптимизации издержек предлагается подробно рассмотреть финансовую составляющую стратегии снижения издержек. Стратегическими целями в рамках проекции финансов выступают увеличение рентабельности продукции и снижение удельного веса затрат в стоимости продукции (рисунок 15).

Мероприятия, обозначенные выше, помогут предприятию вовлечь в оборот дополнительные денежные средства и улучшить финансовое положение.

Необходимо не просто снизить затраты, а повысить их эффективность: расширить клиентскую базу, увеличить объем продаж и количество проведенных сделок, интенсивно разрабатывать и развивать новые продукты, улучшать технологические процессы, а также оценить эффективность привлечения этих ресурсов. С помощью этих показателей предприятие должно провести анализ и постараться дать количественную и качественную оценку деятельности, связанную с использованием косвенных и вспомогательных ресурсов.[11]

Рисунок - Финансовая составляющая стратегии снижения издержек ООО "Каскад"

Основываясь на проведенном ранее анализе финансового состояния и платежеспособности ООО "Каскад" и выявленных в ходе этого анализа недостатках, можно выделить основные пути повышения финансовой устойчивости:

1. Внедрение системы планирования и контроля за денежными средствами. Актуальной проблемой для ООО "Каскад" становится обеспечение прибыли, отраженной в Отчете о прибылях и убытках по методу отгрузки. Следует отметить, что данное равенство между показателями «прибыль по отчету» и «прибыль в денежном эквиваленте на счетах компании» в реальной ситуации невозможно. Причинами отклонений могут быть наличие дебиторской задолженности, увеличение доли менее ликвидных запасов, оборотных средств и др.

В связи с этим, основными задачами руководства организации становятся выявление причин, которые вызвали чрезмерные расходы с одной стороны и недопоступление денежных средств, и оперативное принятие мер по их устранению. Для их решения на ООО "Каскад" до настоящего времени использовалась форма по движению денежных средств представленная в таблице 13.

Таблица 13 - Движение денежных средств

Показатель	2012 г.	2011 г.	2010 г.
Остаток денежных средств на начало отчетного года	12188	4653	7094
Поступление денежных средств по текущей деятельности	107234	23787	87072
Выбытия денежных средств по текущей деятельности	-118343	-24853	-79528
Чистые денежные средства от текущей деятельности	-11109	-1066	7545
Поступление денежных средств по инвестиционной деятельности	15417	1534	5349
Выбытие денежных средств по инвестиционной деятельности	-7530	-397	-728
Чистые денежные средства от инвестиционной деятельности	7887	1137	4621
Поступление денежных средств по финансовой деятельности	-	-	1127
Выбытие денежных средств по инвестиционной деятельности	-	-	-1127
Чистые денежные средства от финансовой деятельности	-	-	-
Чистое увеличение (уменьшение) денежных средств и их эквивалентов	-3222	71	12165
Остаток денежных средств на конец отчетного периода	8966	3090	19259

Однако такая форма представления данных не позволяет проводить оперативный и подробный мониторинг выбытия денежных средств, так как данная форма составляется на основе бухгалтерских данных ежеквартально и не содержит необходимую информацию о движении денежных потоков в режиме реального времени.[12]

В связи с этим, в 2012 году на ООО "Каскад" необходимо начать внедрение системы планирования, учета и контроля за движением денежных средств в оперативном режиме с составлением таких документов как платежный календарь и бюджет движения денежных средств.

Платежный календарь позволяет построить систему управления денежными средствами в части затрат и доходов, которая включает в себя:

• ускорение и оперативный сбор денежных притоков;
• централизацию поступивших средств;
• контроль над сроком осуществления денежных оттоков;
• прогнозирование денежного остатка;
• обеспечение соответствующими краткосрочными ресурсами;
• оптимизацию использования временных избыточных денежных средств;
• сбор своевременной информации;
• внедрение систем и услуг, необходимых для наблюдения, контроля за денежной позицией компании и дальнейшего управления.[13]

В рамках деятельности по сокращению расходов методом «фиксации затрат» предлагается составление ежемесячных планов, базирующихся на утвержденном бюджете доходов и расходов Общества на год и контроль их исполнения. В ООО "Каскад" необходимо задействовать трехуровневую система финансового планирования и учета исполнения финансовых планов, которая обеспечит качество и взаимоувязку финансового планирования с бюджетом доходов и расходов и с производственными планами текущего, капитального ремонта и капитальных вложений.

Рассмотрим уровни предлагающейся системы финансового планирования, учета движения денежных потоков и исполнения финансовых планов.

1 уровень – финансовое прогнозирование. На этом уровне формируется Бюджет движения денежных средств и финансовый прогноз на очередной год. Доходные и расходные статьи бюджета движения денежных средств и финансового прогноза формируются на основе Бюджета доходов и расходов Общества. Также на основе годового бюджета доходов и расходов формируется постатейный производственный план текущего, капитального ремонта и капитальных вложений. По каждой статье расходов производственного плана строится график финансирования, который переносится в финансовый прогноз. По итогам месяца учитывается фактическое исполнение доходных и расходных статей финансового прогноза.

2 уровень – текущее финансовое планирование и учет исполнения ежемесячных финансовых планов. На этом уровне на основе финансового прогноза на год составляется ежемесячный финансовый план доходов и расходов и в течение месяца отслеживается выполнение доходов и расходов. На этапе составления финансовых планов определяются ежемесячные лимиты расходования средств по филиалам и аппарату, контролируется соответствие финансирования расходов Общества утвержденному бюджету доходов и расходов и утвержденному в производственном плане графику финансирования ремонтных и строительных работ.

3 уровень – ежедневное финансовое планирование и исполнение платежей. На основании ежемесячного финансового плана составляется ежедневный план платежей, производится перечисление средств контрагентам ООО "Каскад", контролируется исполнение ежедневного плана платежей. [14]

В рамках контроля за целевым использованием средств необходимо наладить систему сбора оперативной информации, которая позволяет отслеживать платежи Общества.

Таким образом, предлагается к внедрению система управления финансами и контроля за движением денежных потоков под условным названием «Расчетный центр компании», которая бы охватывала все аспекты деятельности Общества и позволило реализовать стратегию сокращения расходов.

При этом процесс оперативного планирования платежей в ООО "Каскад" предлагается разделить на несколько взаимосвязанных этапов:

• формирование «Плана (заявки на оплату расходов)» в отделах и службах Общества (далее «Заявки служб»);
• контроль «Заявок служб» в финансовом отделе;
• формирование на основании «Заявок Служб» «Платежного календаря» в финансовом отделе Общества;
• утверждение «Платежного календаря».
• перенос исходящих платежей на более поздние сроки по согласованию с Руководителем подразделения, ответственным за формирование «Реестра обязательств по платежам»;
• разбивка платежа, указанного в «Реестре обязательств по платежам» на несколько частей с разными сроками исполнения;
• при недостаточности денежных средств на счете для осуществления всех выплат денежных средств, указанных в «Реестре обязательств по платежам» включение платежей в «Платежный календарь» осуществляется в очередности, установленной ст.855 Гражданского кодекса РФ [1].

Балансировка показателей по статьям. В процессе балансировки «Платежного календаря» ответственный сотрудник использует следующие приемы:

• анализ имеющегося или планируемого источника финансирования платежа;

Включение плановой суммы в «Платежный календарь» осуществляется только при наличии платежа в «Реестре обязательств по платежам».

2. Увеличение собственного капитала, что позволит организации не только повысить ликвидность баланса, но и позволит осуществлять долгосрочные финансовые заимствования и косвенно понизит стоимость долгосрочного кредитования.

3. Увеличение оборотных активов - в первую очередь за счет таких статей как денежные средства и краткосрочные финансовые вложения. Источником пополнения оборотных средств ООО "Каскад" следует признать прибыль и долгосрочные займы. Пополнение оборотных средств за счет долгосрочных займов позволит нормализовать структуру баланса и приведет в соответствие различные группы активов по степени ликвидности с различными группами пассивов, сгруппированными по срокам возврата;

4. Повышение кредиторской задолженности на выгодных для организации условиях, что позволит финансировать часть оборотных активов за счет коммерческого кредита, что является нормальным для организации. Здесь, прежде всего, следует рассматривать такую возможность как увеличение срока оплаты товара или увеличение числа отгрузок продукции поставщиком, после которой следует оплата за товар. Это возможно сделать как при перезаключении договоров, у которых истек срок действия и путем заключения дополнительных соглашений к долгосрочным договорам с поставщиками;

5. Повышение оборачиваемости дебиторской задолженности. Пути увеличения скорости оборота дебиторской задолженности и улучшения соотношения дебиторской и кредиторской задолженности рассмотрены ниже.

6. Расширение ассортимента выпускаемой продукции и выход на новые рынки сбыта с большей рентабельностью продаж. Маркетинговой службе организации необходимо проанализировать рыночную ситуацию с целью выявления той продукции, которая пользуется наибольшим спросом на данный момент, а также выявить незанятые конкурентами рыночные ниши, с целью выхода на более рентабельные рынки.

7. Усиление контроля над расходами с целью минимизации непроизводительных расходов. В 2012 г. сальдо прочих доходов и расходов составило - 11429 тыс.руб., это говорит о том, что прочие расходы превышают прочие доходы на 11429 тыс. руб., в то время как в 2011 и 2010 году сальдо прочих доходов и расходов было равно 22698,8 тыс. руб. и 4064,75 тыс. руб. соответственно. Такое положение дел приводит к уменьшению рентабельности деятельности организации и не позволяет компании повышать свою платежеспособность. Снижение непроизводительных расходов необходимо производить по направлениям сформулированным в таблице 14.

8. Усиление работы с поставщиками с целью заключения более выгодных с экономической точки зрения контрактов и отказ от договоров с низкой рентабельностью. В настоящий момент у организации заключен целый ряд соглашений с поставщиками. Из всего этого спектра необходимо выделить наиболее доходные, что даст возможность не только повысить общую рентабельность бизнеса за счет перехода на более выгодные контракты, но и позволит компании требовать от поставщиков предоставления дополнительных скидок при увеличении объема закупок.

Одним из основных факторов влияющих на эффективность деятельности организации является величина и скорость оборота дебиторской и кредиторской задолженности. Если дебиторская задолженность больше кредиторской, это является возможным фактором обеспечения высокого уровня коэффициента общей ликвидности. Одновременно это может свидетельствовать о более быстрой оборачиваемости кредиторской задолженности по сравнению с оборачиваемостью дебиторской задолженности. В таком случае в течение определенного периода долги дебиторов превращаются в денежные средства, через более длительные временные интервалы, чем интервалы, когда предприятию необходимы денежные средства для своевременной уплаты долгов кредиторам. Соответственно возникает недостаток денежных средств в обороте, сопровождающийся необходимостью привлечения дополнительных источников финансирования. Последние могут принимать форму либо просроченной кредиторской задолженности, либо банковских кредитов.[15]

По существу, выручка от продаж является единственным средством для погашения всех видов кредиторской задолженности. Поступление денежных средств от продаж определяет возможности предприятия по погашению долгов кредиторам.

Анализируя дебиторскую и кредиторскую задолженности ООО "Каскад", можно сделать следующие выводы:

• величина дебиторской задолженности в сравнении с 2010 годом увеличилась в 2011 году в 2,13 раза, а в 2012 году практически вернулась к уровню 2010 года, и увеличение составило лишь 1,01%. Это является отрицательным результатом работы ООО "Каскад" по уменьшению дебиторской задолженности. Кредиторская задолженность в 2011 году увеличилась на 4,3%, а в 2012 году снизилась на 2% по сравнению с 2011 годом;

- организовать четкий контроль над своевременным выставлением счетов и ежедневного анализа оплаты по выставленным счетам: регулярно составлять реестр старения дебиторской задолженности, определять структуру и динамику изменения каждой статьи дебиторской задолженности, срок оборачиваемости дебиторской задолженности;

- в ООО "Каскад" в настоящее время создаются резервы по сомнительным долгам, в которые включаются полные суммы выявленной на основании инвентаризации задолженности, что приводит к завышенному уменьшению прибыли на сумму просроченной дебиторской задолженности, еще не списав ее. Данный порядок создания резервов необходимо изменить.

Руководству ООО "Каскад" также рекомендуется использовать систему скидок как один из приемов управления дебиторской задолженностью, с помощью которого можно эффективно управлять денежными потоками на предприятии. Этот способ не влечет за собой никаких дополнительных финансовых затрат и позволяет предприятию добиться следующих выгод:

• стимулировать своевременную оплату;
• уменьшать административные издержки на управление дебиторской задолженностью;
• уменьшать налоговые обязательства;
• увеличивать скорость оборачиваемости капитала.
• стимулировать своевременную оплату;
• уменьшать административные издержки на управление дебиторской задолженностью;
• уменьшать налоговые обязательства;
• увеличивать скорость оборачиваемости капитала.

При проведении анализа кредиторской задолженности требуется разделить всех кредиторов на первоочередных и второстепенных. Первоочередные кредиторы - это те, сумма обязательств которых составляет в общей сложности 80% от всей задолженности. Очередность может быть определена и с точки зрения последствий задержки платежа. Например, если задержка платежа может привести к прекращению поставок сырья, поставщик может быть отнесен к приоритетным кредиторам. Кредиторы, владеющие залоговыми требованиями, также относятся к первоочередным кредиторам. Оставшиеся кредиторы не должны игнорироваться, т. к. некоторые из них могут обратиться в суд и инициировать процедуру банкротства. При анализе кредиторской задолженности важно определить, какими средствами располагает предприятие для погашения долгов. Прогноз денежных потоков поможет организации определить сумму задолженности, которую необходимо реструктуризировать, а также оценить возможную сумму выплат кредиторам в будущем.

ООО "Каскад" может применить такие методы реструктуризации кредиторской задолженности как:

- отступное - это обмен активов организации на различные уступки со стороны кредиторов, сокращение суммы задолженности, уменьшение процентной ставки.

- двусторонний взаимозачет задолженностей может быть осуществлен, если предприятия имеют друг к другу встречные требования. Взаимозачет является наиболее быстрым и эффективным методом сокращения суммы задолженности, поскольку здесь не происходит обмена денежными или основными средствами. Взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления другой стороны официальным письмом, с последующим заключением соглашения, в котором обе стороны подтверждают правильность зачтенной суммы. Разновидностью взаимозачета является многосторонний взаимозачет, который осуществляется между рядом предприятий, имеющих требования другу к другу. Например, это могут быть предприятия, работающие в смежных отраслях промышленности. Образуется своеобразная цепочка дебиторов - кредиторов, которую часто сложно выявить в полном объеме.

- покупка требований к кредитору с последующим взаимозачетом. Сначала предприятие-должник выявляет организации, которые имеют требования к его же кредитору, затем покупает эти требования со скидкой и осуществляет обычный двусторонний взаимозачет.

- обеспечение долга - это метод реструктуризации, который предполагает переоформление ничем не обеспеченных требований кредиторов к должникам, в требования, обеспеченные залогом. Кредиторы, обладающие залоговыми правами, имеют приоритет в случае банкротства организации-должника.

Требования можно обеспечить также гарантией или поручительством третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить задолженность предприятия в случае, если предприятие не сможет это сделать самостоятельно.

- оплата долга банковскими векселями - это метод реструктуризации, при использовании которого многочисленные необеспеченные кредиторы замещаются одним обеспеченным - банком. Предприятие заключает договор с банком на предоставление ему сравнительно недорогого, но обеспеченного залогом, кредита. Банк выдает кредит не денежными средствами, а своими векселями, выписанными на предприятие. Предприятие расплачивается со своими кредиторами банковскими векселями, но взамен требует сокращения задолженности. Кредиторы либо продают банковские векселя, либо предъявляют их в банк к оплате. Банк оплачивает предъявленные векселя, а предприятие возвращает полученный кредит в соответствии с условиями кредитного договора. [16]

В данной сделке кредиторы взамен сомнительных долгов получают вполне определенные требования к банку. Банк получает проценты за предоставленный кредит, и гарантию погашения этого кредита в форме обеспечения залогом имущества предприятия-должника.

Главное в стратегии повышения финансовой устойчивости предприятия, в решении проблем ликвидности и платежеспособности заключается в профессиональном управлении оборотными средствами. С одной стороны, это предполагает оптимизацию источников оборотных средств на основе выработанной стратегии, а с другой - размещение этих средств между материальными активами, а также в сфере производства и сфере обращения. Большую роль здесь играет правильно выбранная кредитная политика, связанная с использованием кредита в качестве финансового рычага.

Таким образом, с целью достижения тех задач, которые ставит перед собой предприятие, ООО "Каскад" дается ряд рекомендаций по сокращению расходов и увеличению прибыли деятельности организации.

3.3 Экономическое обоснование предложений по использованию управления затратами для выхода предприятия из кризиса

Далее произведем экономическое обоснование предложений.

В ходе работы нами были сделаны предложения, позволяющие сократить расходы и увеличить рентабельность деятельности. Рассчитать экономическую эффективность всех предложенных мероприятий не представляется возможным, поэтому рассчитаем экономический эффект лишь некоторых из них:

1. Внедрение системы «Расчетный центр компании» позволит осуществить централизацию управления движением денежных средств, консолидировать денежные потоки. Также в рамках осуществления данного проекта повышаются требования к составлению и исполнению ежемесячных финансовых планов. Рассмотрим результаты внедрения системы «Расчетный центр компании» на ООО "Каскад" в прогнозном году в таблице 14 (экспертные оценки).

Внедрение системы «Расчетный центр компании» должно позволить значительно уменьшить размеры расходов Общества по сравнению с планом, по итогам общий размер экономии составил 24,7% (31091 тыс. руб.). Экономия достигнута по всем статья, влияние внедрения системы РЦК на уменьшение расходов следует признать по следующим статьям:

- на выплаты по обеспечению деятельности. Контроль не только за общим размером расходов по данному разделу, но и за каждый конкретный платеж привел к значительному (на 15% или 2710 тыс.руб.)) снижению расходов по данной статье. Кроме того, оказало влияние исключение дублирующих расходов (на связь, правовую поддержку).

- прочие выплаты по текущей деятельности (снижение на 50%, или на 1321 тыс. руб.).

Таблица 14 - Результаты внедрения системы «Расчетный центр компании» ООО "Каскад" в прогнозном году

Наименование	Код платежа	2012 г.	Прогнозный период	Отклонение
тыс. руб.	в %
Выплаты по текущей деятельности всего, в том числе:	2100	118343	106662,55	-11680	90,13
- Оплата труда и выплаты социального характера	2130	96477	92733,414	-3743	96,12
- Выплаты по обеспечению деятельности	2140	18068	15357,664	-2710	85,00
- Расчеты по налогам и сборам	2150	1167	1054,5012	-112	90,36
- Прочие выплаты по текущей деятельности	2190	2632	1310,5827	-1321	49,80
Выплаты по инвестиционной деятельности всего, в том числе:	2200	7530	1624,974	-5905	21,58
- Приобретение основных средств за счет прочих источников	2220	1192	486,49504	-705	40,82
- Строительство и реконструкция за счет прочих источников	2230	6338	1425,4599	-4913	22,49
Выплаты по финансовой деятельности всего	2300

В целом, экономия по данным двум статьям составила в прогнозном году составила 31091 тыс.руб.

Таким образом, рассмотренная система «Расчетный центр компании», которая включает в себя все этапы планирования, финансирования, отслеживания движения денежных потоков и анализа. Внедрение подобной системы требует от организации мобилизации управленческого потенциала всех участников процесса, а также довольно значительных затрат времени, труда и средств.

Однако уже за первый год функционирования системы была достигнута экономия в размере 31091 тыс.руб., что является довольно значительной суммой. Повысилась прозрачность движения денежных потоков, контроль за каждой суммой расходов средств, оперативное получение данных по поступившим доходам.

2. В целях увеличения чистого денежного потока предлагается использовать систему скидок, что повысит лояльность покупателей и увеличит объем продаж. ООО "Каскад" также рекомендуется использовать систему скидок как один из приемов управления дебиторской задолженностью, с помощью которого можно эффективно управлять денежными потоками на предприятии. Этот способ не влечет за собой никаких дополнительных финансовых затрат и позволяет предприятию добиться следующих выгод:

Рассчитаем эффективность использования системы скидок как одного из методов оптимизации чистого денежного потока организации. ООО "Каскад" предоставляет отсрочку покупателям после выставления счета-фактуры не более 15 дней. На практике нередки задержки платежей сверх этого срока. Оценим вероятность безнадежных долгов в группах по срокам возникновения задолженности наиболее крупных дебиторов (таблица 15).

Таблица 15 - Оценка реального состояния дебиторской задолженности, тыс.руб.

Дебиторы	Классификация задолженности по срокам возникновения	Сумма задолж.	Вероятность безнадежных долгов	Сумма безнадежных долгов	Реальная величина задолженности
ООО «ОлимпПлюс»	0-30 дней	1080	0,025	27	1053
31-60 дней	1350	0,05	68	1283
61-90 дней	450	0,075	34	416
более 91 дня	990	0,1	99	891
Итого		3871	0,06	232	3639
ООО «Монтажник»	0-30 дней	360	0,025	9	351
31-60 дней	585	0,05	29	556
61-90 дней	203	0,075	15	187
более 91 дня	225	0,1	23	203
Итого		1373	0,06	82	1291
ООО «ЕвроОкна»	0-30 дней	720	0,025	18	702
31-60 дней	0	0,05	0	0
61-90 дней	0	0,075	0	0
более 91 дня	518	0,1	52	466
Итого		1238	0,06	74	1164
ООО «Гранд»	0-30 дней	0	0,025	0	0
31-60 дней	180	0,05	9	171
61-90 дней	293	0,075	22	271
более 91 дня	495	0,1	50	446
Итого		968	0,08	77	890
МУП «Жилкомфорт»	0-30 дней	180	0,025	5	176
31-60 дней	135	0,05	7	128
61-90 дней	225	0,075	17	208
более 91 дня	270	0,1	27	243
Итого		810	0,07	57	754
ООО «Монтажсервис»	0-30 дней	180	0,025	5	176
31-60 дней	279	0,05	14	265
61-90 дней	113	0,075	8	104
более 91 дня	113	0,1	11	101
Итого		684	0,06	41	643
ОАО «Центр-поставка»	0-30 дней	135	0,025	3	132
31-60 дней	0	0,05	0	0
61-90 дней	158	0,075	12	146
более 91 дня	351	0,1	35	316
Итого		644	0,08	51	592
ООО «Техстрой»	0-30 дней	225	0,025	6	219
31-60 дней	0	0,05	0	0
61-90 дней	0	0,075	0	0
более 91 дня	0	0,1	0	0
Итого		225	0,025	6	219
ООО «Югтехстрой»	0-30 дней	0	0,025	0	0
31-60 дней	158	0,05	8	150
61-90 дней	0	0,075	0	0
более 91 дня	59	0,1	6	53
Итого		216	0,06	13	203
ОАО «Оптимум»	0-30 дней	0	0,025	0	0
31-60 дней	0	0,05	0	0
61-90 дней	0	0,075	0	0
более 91 дня	221	0,1	22	199
Итого		221	0,1	22	199
Всего		10250	0,06	615	9635

Прежде чем приступить к дифференциации скидок, необходимо установить их максимально допустимый размер. С этой целью рассчитаем минимально допустимую норму рентабельности, при которой деятельность ООО "Каскад" будет все еще прибыльной.

Минимально допустимая норма рентабельности в ООО "Каскад" можно установить в размере 3%. Рентабельность продаж (Рпр) ООО "Каскад" в 2012 году составляла:

Рпр = Прибыль до налогообложения/ Выручка*100% =5835 / 128976*100% = 4,52%.

Соответственно разница в 1,52% - это максимальный размер скидок.

Для стимулирования оплаты дебиторами задолженности можно применить следующую градацию скидок:

• оплата в момент поставки товара: скидка 1,52%
• оплата до 5 дней после поставки товара: скидка – 1,25%
• от 6 до 15 дней – 1%
• от 16 до 30 дней – 0,75%
• от 31 до 45 дней – 0,5%
• от 46 до 60 дней – 0,25%
• через 61 и более дней скидки не предоставляются.

Рассмотрим предложения поставщиков по оплате предоставляемых услуг и продукции: Вариант 1. Оплата через 20 дней с момента поставки – предоставляется 3%-ная скидка; Вариант 2. Оплата через 30 дней с момента поставки – оплата производится по цене договора; Вариант 3. Оплата через 60 дней с момента поставки - оплата производится по цене договора плюс 3%; Вариант 4. Оплата через 100 дней с момента поставки - оплата производится по цене договора плюс 6%;

Для определения цены коммерческого кредита, предоставляемого поставщиками, воспользуемся формулой:

Цкк = (Пд * 365) / То, где

Пд – процент доплаты к первоначальной сумме (цене договора),

То – период предоставления отсрочки платежа за продукцию в днях.

Тогда цена коммерческого кредита при оплате через 60 дней с момента поставки составит:

Цкк₆₀ = 3% * 365 / 60-30 = 36%;

При оплате через 100 дней с момента поставки цена коммерческого кредита составит:

Цкк₁₀₀ = 6% * 365 / 100-30 = 31,3%.

Как показывает практика, предложенная система скидок работает очень хорошо, что позволяет сделать предположение о том, что в результате предложенных скидок дебиторы погасят свою текущую задолженность, в результате чего ООО "Каскад" сможет получить денежные средства на сумму:

(1080+360+720+180+180+135+225) – ((1080+360+720+180+180+135+225)* ((1,52%+1,25% +1%+ 0,75%)/4)) = 2680-2680*1,13% = 2647,456 тыс.руб.

Для анализа финансовой эффективности системы скидок для дебиторов рассчитаем такие показатели, как период оборота дебиторской задолженности, который показывает количество дней в продажах за период. Расчет эффективности системы скидок приведен в таблице 16.

Таблица 16 - Расчет эффективности системы скидок в ООО "Каскад"

Показатели	Алгоритм расчета	Расчет
1. Дебиторская задолженность (Сдб)		10250 тыс. руб.
2. Срок дебиторской задолженности до введения скидок (Одб)	Сдб/В*365дн.	10250 / 128976*365=29 дней
3. Срок дебиторской задолженности после введения скидок (Одбскид)	Сдбскид/В*365дн.	(10250 - 2647,456)/ 128976*365= 21,5 дня
4.Однодневная стоимость финансирования (Сфин)	Средняя ставка кредитования (22% годовых)*Сдб/365	10250*22%/365 = 6,178 тыс.руб.
4. Сумма сэкономленных средств	Сфин*(Одб-Одбскид)	6,178*(29-21,5)* (365/29) = 582,44 тыс.руб.

Как видим, в результате внедрения предложенной системы скидок чистый денежный поток в ООО "Каскад" будет увеличен на 582,44 тыс.руб.

3. Внедрение факторинговых операций дебиторской задолженности. Поскольку самую большую задолженность перед ООО "Каскад" имеет ООО «ОлимпПлюс»« (таблица 16), то факторинговую операцию выгоднее всего проводить в отношении данного дебитора. Суть данной операции заключается в продаже дебиторской задолженности с дисконтом.

В таблице 17 приведен расчет влияния факторинговой операции для формирования чистого денежного потока в ООО "Каскад".

Сумма дисконта при продаже дебиторской задолженности ООО «Сотка» составит 43,4 тыс.руб., тогда как сумма уплаченных процентов за пользование кредитом составит 136,4 тыс.руб.

Таким образом, согласно приведенным расчетам, видно, что чистый денежный поток при проведении факторинговой операции ООО "Каскад" в отношении дебиторской задолженности ООО «ОлимпПлюс»« увеличится на 137,5 тыс.руб. (576,6-439,1).

Таблица 17 - Расчет эффективности факторинговой операции

Показатели	Факторинг	Сохранение дебиторской задолженности
1. Сумма дебиторской задолженности, право на взыскание которой передано коммерческому банку, тыс.руб.	3871
2. Сумма кредита, необходимая для деятельности ООО "Каскад", в связи с непогашенной дебиторской задолженностью, тыс.руб.		3871
3. Сумма дисконта при продаже дебиторской задолженности (при ставке дисконта – 7%), тыс.руб.	3871*0,07 = 270,97
4. Сумма процентов при пользовании кредитом (при среднем уровне процентной ставки – 22%), тыс.руб.		3871*0,22=851,62
5.Сумма условных потерь при старении дебиторской задолженности, тыс.руб.		68+34+99=201
6. Сумма средств, причитающихся ООО "Каскад"«, тыс.руб.	3871-270,97=3600,03	3871-851,62-201=2818,38

Также работу по снижению дебиторской задолженности необходимо проводить в следующих направлениях:

- усиление работы с поставщиками с целью заключения более выгодных с экономической точки зрения контрактов и отказ от договоров с низкой рентабельностью. В настоящий момент у организации заключен целый ряд соглашений с поставщиками. Из всего этого спектра необходимо выделить наиболее доходные, что даст возможность не только повысить общую рентабельность бизнеса за счет перехода на более выгодные контракты, но и позволит компании требовать от поставщиков предоставления дополнительных скидок при увеличении объема продаж;

- организовать четкий контроль над своевременным выставлением счетов и ежедневного анализа оплаты по выставленным счетам: регулярно составлять реестр старения дебиторской задолженности, определять структуру и динамику изменения каждой статьи дебиторской задолженности, срок оборачиваемости дебиторской задолженности;

- необходимо премировать работу менеджеров по продажам не на основе данных о продаже или отгрузке, как это делается в настоящее время, а на основе оплаты покупателем дебиторской задолженности. Это позволит уже на стадии продажи заинтересовать менеджера на оплату проданной продукции и увеличит оборачиваемость дебиторской задолженности без каких-либо дополнительных затрат со стороны организации.

Также возможным способом воздействия на ускорение расчетов с покупателями является введение в расчет штрафных санкций за задержку платежа. Несмотря на то, что внешне механизм санкций равноценен скидкам, в большинстве случаев он менее выгоден продавцу и покупателю. Это связано с системой налогообложения организаций. Так, штрафы, полученные от контрагентов, входят в состав прочих доходов организации и, следовательно, увеличивают налогооблагаемую базу по налогу на прибыль. Кроме того, согласно требованиям Налогового кодекса РФ (часть вторая) сумма полученных штрафов в полном объеме является базой по расчету налога на добавленную стоимость. Несмотря на наличие такой возможности, внедрение в практику подобной меры требует значительных усилий, зачастую приводящих лишь к ухудшению финансового состояния организации и снижению денежного потока за счет оттока клиентов. Поэтому данное мероприятие внедряться не будет.

4. Реструктуризация кредиторской задолженности. ООО "Каскад" может применить такие методы реструктуризации кредиторской задолженности как:

- отступное;

- двусторонний взаимозачет задолженностей;

- покупка требований к кредитору с последующим взаимозачетом;

- обеспечение долга.

Из методов реструктуризации кредиторской задолженности особое внимание необходимо уделить двухстороннему взаимозачету задолженностей, так как он позволяет снизить размер оттока денежных средств по погашению кредиторской задолженности и одновременно позволять избежать риска неуплаты по встречному обязательству.

Рассчитаем эффект от внедрения системы двустороннего взаимозачета задолженностей в таблице 18.

Таблица 18 - Расчет эффекта от внедрения системы двухстороннего взаимозачета задолженностей для чистых денежных потоков (ЧДП)

Показатель	тыс.руб.
Размер встречных требований ООО "Каскад" к кредиторам	1889
Размер возможного взаимозачета по однородным требованиям	1889
Вероятность неуплаты контрагентом по перечисленным суммам в %	5
Эффект от взаимозачетов (вероятность*сумма взаимозачета)	94,45

Таким образом, эффект от внедрения системы двухстороннего взаимозачета оценивается в размере 94,45 тыс. руб.

Другие методы реструктуризации кредиторской задолженности для ООО "Каскад" в настоящий момент не актуальны, так как организация не имеет просроченной кредиторской задолженности.

В таблице 19 проведем оценку влияния предложенных в п. 3.2 данной работы предложений по оптимизации денежных потоков ООО "Каскад".

Таблица 19 - Оценка мероприятий по сокращению расходов ООО "Каскад"

Показатель	тыс.руб.
1. Увеличение качества финансового планирования и финансирования	31091
2. Внедрение системы скидок	582,44
3. Внедрение факторинговых операций дебиторской задолженности	3600,03
4. Реструктуризация кредиторской задолженности в форме двухстороннего взаимозачета	95,45
Общий эффект по увеличению ЧДП	35368,92

Таким образом, внедрение всех предложенных мероприятий позволит ООО "Каскад" дополнительно сократить расходы и увеличить доходы на 35368,92 тыс.руб., что позволит организации увеличить чистую прибыль и в конечном счете повысить финансовую устойчивость и платежеспособность.

Заключение

Категория издержки обращения связана с процессом реализации товаров. Дополнительными издержками обращения являются издержки на упаковку, сортировку, транспортировку и хранение товаров. Этот вид издержек обращения близок к издержкам производства и, входя в стоимость товара, увеличивает последнюю. Дополнительные издержки возмещаются после продажи товаров из полученной суммы выручки. Чистые издержки обращения - издержки на торговлю (зарплата продавцов и т.д.), маркетинг (изучение потребительского спроса), рекламу, затраты на оплату персонала штаб-квартиры и т.д. Чистые издержки не увеличивают стоимости товаров, а возмещаются после продажи из прибыли, созданной в процессе производства товаров.

Издержки обращения являются важной составной частью затрат предприятия при осуществлении хозяйственной деятельности. Однако затраты предприятия – понятие более широкое, чем издержки обращения. Помимо них, в состав затрат входят расходы на закупку товаров, налоги, уплачиваемые за счёт финансовых результатов деятельности, и прочие расходы. Затраты образуют фундамент уровня цен, то есть самую низкую цену, которую способно назначить торговое предприятие за продаваемый товар.

Управление издержками обращения является важным направлением менеджмента предприятия.

Оценка деятельности ООО «Каскад» выявила следующие результаты.

Оценка ликвидности и платежеспособности показала следующее: Проанализировав показатели, характеризующие финансовое положение предприятия можно отметить, что коэффициент автономии находится выше оптимального значения и имеет тенденцию к росту (112%). Коэффициент финансовой зависимости, как показатель обратный коэффициенту автономии имеет тенденцию к снижению и по состоянию на 2012 год его значение составляет 90% от значения 2010 года.

Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом показывает, что предприятие обеспеченно собственным оборотным капиталом в достаточной мере.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно, в 2010 и 2012 годах данный показатель превышает оптимальное значение, в 2011 году происходит резкое его снижение ниже оптимального значения.

В дипломной работе была произведена оценка вероятности банкротства ООО "Каскад" по модели Альтмана, по результатам расчетов можно сделать вывод о том, что на протяжении всего исследуемого периода вероятность банкротства предприятия ООО "Каскад" незначительна и наблюдается тенденция к ее снижения, что несомненно, является положительной характеристикой для предприятия.

Также была разработана антикризисная программа и произведено ее экономическое обоснование. Основными элементами антикризисной программы являются:

1. Внедрение системы планирования и контроля за расходованием денежных средств посредством введение системы «Расчетный центр компании», которая позволит осуществить централизацию управления движением денежных средств, консолидировать денежные потоки.

2. целях увеличения чистого денежного потока предлагается использовать систему скидок, что повысит лояльность покупателей и увеличит объем продаж.

3. Осуществление факторинговых операций в отношении дебиторской задолженности ООО «Каскад».

4. Реструктуризация кредиторской задолженности. ООО "Каскад" на выгодных для организации условиях.

По результатам расчетов экономического эффекта от предложенных мероприятий можно отметить, что общий эффект от проведения предложенной антикризисной программы позволит ООО "Каскад" дополнительно сократить расходы и увеличить доходы на 35368,92 тыс.руб., что позволит организации увеличить чистую прибыль и в конечном счете повысить финансовую устойчивость и платежеспособность.

Список литературы

• Налоговый кодекс РФ. – 2012 // СПС «Консультант-плюс»
• Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» (ПБУ 10/99).
• Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-методическое пособие. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело и Сервис, 2010.
• Адаев Ю. В. Анализ эффективности хозяйственной деятельности предприятий в условиях рынка и аудит: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2009.
• Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. – М.: ДИС, 2010.
• Астринский Д. Экономический анализ финансового положения предприятия // Экономист. – 2011. - №12.
• Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2009 – 366 с.
• Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. – 2012. –№4.
• Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2009.
• Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2010.
• Кононенко О. Анализ финансовой отчетности. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Фактор, 2009.
• Кузнецов С.И., Плотникова Л.К., Кайро О.В., Бариленко В.И. Анализ финансовой отчетности. – М: КНОРУС, 2010.
• Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2010.
• Матвейчева Е., Вишнинская Г. Финансовые результаты деятельности предприятия // Аудит и финансовый анализ. – 2012. - №1.
• Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. — Минск: ООО «Новое знание», 2010.
• Соснаускене О.И., Драгункина Н.В. Финансовый анализ организации по данным бухгалтерской (финансовой) отчетности: Практическое пособие. - М: Экзамен, 2010.
• Томас Р. Количественные методы анализа хозяйственной деятельности: Пер с англ. — М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2009.
• Финансы предприятий / под ред. Н.В.Колчиной. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 447 с.
• Финансы предприятий и отраслей народного хозяйства / под ред. Д.С.Молякова. – М.: Финансы и статистика, 2012 – 400 с.
• Черненко А.Ф., Сосненко Л.С., Свиридова Е.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Краткий курс: Учебное пособие для вузов. Изд. 2-е, перераб., доп. М: КноРус, 2010.
• Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2010.
• Экономический анализ / Под ред. М. И. Баканова и А. Д. Шеремета. — М.: Финансы и статистика, 2009.
  

9.Брызгалин А., Берник В. Общие принципы отнесения затрат на себестоимость продукции (работ, услуг) // Финансовая Россия, №15. - 2011

14. Луговой В.А. Учет затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг): Методика и практикум. - М.: Финансы и статистика, 2010.-144 с. 

17. Орлов Б.Л., Осипов В.В. Управленческий и финансовый анализ деятельности предприятия. Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Пищепромиздат, 2009.

Приложения

Приложение 1

Баланс ООО "Каскад"

от 22 декабря 2012 г. № 67н

Актив	Код показателя	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	110		16
Основные средства	120	264	276
Незавершенное строительство	130		480
Доходные вложения в материальные ценности	135
Долгосрочные финансовые вложения	140
Отложенные налоговые активы	145
Прочие внеоборотные активы	150
Итого по разделу 1	190	264	772
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	210	519	1030
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211
животные на выращивании и откорме	212
затраты в незавершенном производстве	213
готовая продукция и товары для перепродажи	214	487	1007
товары отгруженные	215
расходы будущих периодов	216	32	23
прочие запасы и затраты	217
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230
в том числе покупатели и заказчики	231
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	505	98
в том числе покупатели и заказчики	241	259	98
Краткосрочные финансовые вложения	250
Денежные средства	260	37	246
Прочие оборотные активы	270
Итого по разделу II	290	1061	1374
БАЛАНС	300	1325	2146
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал	410	10	10
Собственные акции, выкупленные у акционеров	411
Добавочный капитал	420	47	47
Резервный капитал	430
в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством	431
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	868	1432
Итого по разделу III	490	925	1488
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты	510
Отложенные налоговые обязательства	515
Прочие долгосрочные обязательства	520
-	521
Итого по разделу IV	590
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты	610
Кредиторская задолженность	620	400	158
в том числе: поставщики и подрядчики	621	206	59
задолженность перед персоналом организации	622	95	38
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	13	11
задолженность по налогам и сборам	624	86	47
прочие кредиторы	625		3
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630
Доходы будущих периодов	640
Резервы предстоящих расходов	650
Прочие краткосрочные обязательства	660
Итого по разделу V	690	400	158
БАЛАНС	700	1325	2146
СПРАВКА о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах
Арендованные основные средства	910
в том числе по лизингу	911
Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение	920
Товары, принятые на комиссию	930
Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов	940
Обеспечения обязательств и платежей полученные	950
Обеспечения обязательств и платежей выданные	960
Износ жилищного фонда	970
Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов	980
Нематериальные активы, полученные в пользование	990

Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках

Показатель	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
наименование	КОД
Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	15100	14687
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	(13510)	(13647)
Валовая прибыль	029	1590	1040
Коммерческие расходы	030	(267)	(110)
Управленческие расходы	040	(370)	(370)
Прибыль (убыток) от продаж	050	953	560
Прочие доходы и расходы Проценты к получению	060
Проценты к уплате	070
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие доходы	090	13	51
Прочие расходы	100	(225)	(68)
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	741	543
Отложенные налоговые активы	141
Отложенные налоговые обязательства	142
Текущий налог на прибыль и ЕНВД	150	(178)	(130)
Чрезвычайные расходы	180
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	563	413
СПРАВОЧНО. Постоянные налоговые обязательства (активы)	200
Базовая прибыль (убыток) на акцию	201
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	202

Приложение 3

Расшифровка отдельных прибылей и убытков

Показатель	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
наименование	код	прибыль	убыток	прибыль	убыток
Штрафы, пени и неустойки, признанные или по которым получены решения суда (арбитражного суда) об их взыскании	210	-
Прибыль (убыток) прошлых лет	220		_		_
Возмещение убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств	230	_	_	_	_
Курсовые разницы по операциям в иностранной валюте	240	_	_	_	_
Отчисления в оценочные резервы	250	X	_	X	_
Списание дебиторских и кредиторских задолженностей, по которым истек срок исковой давности	260	-
	270	—	—	—	—

Актив	Код показателя	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	110
Основные средства	120	182	264
Незавершенное строительство	130
Доходные вложения в материальные ценности	135
Долгосрочные финансовые вложения	140
Отложенные налоговые активы	145
Прочие внеоборотные активы	150
Итого по разделу 1	190	182	264
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	210	231	519
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211
животные на выращивании и откорме	212
затраты в незавершенном производстве	213
готовая продукция и товары для перепродажи	214	222	487
товары отгруженные	215
расходы будущих периодов	216	9	32
прочие запасы и затраты	217
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230
в том числе покупатели и заказчики	231
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	673	505
в том числе покупатели и заказчики	241	374	259
Краткосрочные финансовые вложения	250
Денежные средства	260	93	37
Прочие оборотные активы	270
Итого по разделу II	290	997	1061
БАЛАНС	300	1179	1325
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал	410	10	10
Собственные акции, выкупленные у акционеров	411
Добавочный капитал	420	155	47
Резервный капитал	430
в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством	431
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	455	868
Итого по разделу III	490	620	925
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты	510		500
Отложенные налоговые обязательства	515
Прочие долгосрочные обязательства	520
-	521
Итого по разделу IV	590		500
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты	610
Кредиторская задолженность	620	559	400
в том числе: поставщики и подрядчики	621	396	206
задолженность перед персоналом организации	622	49	95
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	11	13
задолженность по налогам и сборам	624	103	86
прочие кредиторы	625
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630
Доходы будущих периодов	640
Резервы предстоящих расходов	650
Прочие краткосрочные обязательства	660
Итого по разделу V	690	559	400
БАЛАНС	700	1179	1325
СПРАВКА о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах
Арендованные основные средства	910
в том числе по лизингу	911
Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение	920
Товары, принятые на комиссию	930
Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов	940
Обеспечения обязательств и платежей полученные	950
Обеспечения обязательств и платежей выданные	960
Износ жилищного фонда	970
Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов	980
Нематериальные активы, полученные в пользование	990

Показатель	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
наименование	КОД
Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	14687	12617
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	(13647)	(11669)
Валовая прибыль	029	1040	948
Коммерческие расходы	030	(110)	(98)
Управленческие расходы	040	(370)	(309)
Прибыль (убыток) от продаж	050	560	541
Прочие доходы и расходы Проценты к получению	060
Проценты к уплате	070
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие доходы	090	51	12
Прочие расходы	100	(68)	(22)
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	543	531
Отложенные налоговые активы	141
Отложенные налоговые обязательства	142	413	404
Текущий налог на прибыль и ЕНВД	150	(130)	(127)
Чрезвычайные расходы	180
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	413	404
СПРАВОЧНО. Постоянные налоговые обязательства (активы)	200
Базовая прибыль (убыток) на акцию	201
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	202

Расшифровка отдельных прибылей и убытков

Показатель	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
наименование	код	прибыль	убыток	прибыль	убыток
1	2	3	4	5	6
Штрафы, пени и неустойки, признанные или по которым получены решения суда (арбитражного суда) об их взыскании	210	-
Прибыль (убыток) прошлых лет	220		_		_
Возмещение убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств	230	_	_	_	_
Курсовые разницы по операциям в иностранной валюте	240	_	_	_	_
Отчисления в оценочные резервы	250	X	_	X	_
Списание дебиторских и кредиторских задолженностей, по которым истек срок исковой давности	260	-
	270	—	—	—	—

[1]Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА, с. 26.

[2]Палий В.Ф. Международные стандарты финансовой отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2008. – с. 58.

[3]Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций Таганрог:Изд-во ТРТУ, 2000. – 15 с.

[4] Ребрин Ю.И. Управление качеством Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. – с. 23.

[5]Лебедев В.Г. Управление затратами на предприятии: учебник для ВУЗов / В.Г. Лебедев, В.П. Кустарев, Т.Г. Дроздова. – 5-е изд., перераб. и доп. – СПб: Питер, 2012. – 19 с.

[6] Бригхем, Ю.Ф. Энциклопедия финансового менеджмента. Под ред. Пенькова Б.Е. [Текст] / Ю.Ф. Бригхем. - М.: Экономика, 2012. – 97 с.

[7] Бойкова, А.В. Антикризисное управление - от ликвидации к финансовому оздоровлению [Текст] / А.В. Бойкова. Бизнес, менеджмент и право. 2011. № 2 (22). С. 108.

[8] Бойкова, А.В. Антикризисное управление - от ликвидации к финансовому оздоровлению [Текст] / А.В. Бойкова. Бизнес, менеджмент и право. 2011. № 2 (22). С. 112.

[9] Бригхем, Ю.Ф. Энциклопедия финансового менеджмента. Под ред. Пенькова Б.Е. [Текст] / Ю.Ф. Бригхем. - М.: Экономика, 2012. – 107 с.

[10] Новиков А.В. Антикризисное управление в условиях эволюционных изменений экономики [Текст] / А.В. Новиков. Эффективное антикризисное управление. 2011. № 6. С. 84-89.

[11] Новиков А.В. Антикризисное управление в условиях эволюционных изменений экономики [Текст] / А.В. Новиков. Эффективное антикризисное управление. 2011. № 6. С. 84-89.

[12] Негашев, Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка: Учебное пособие [Текст] / Е.В. Негашев. - М.: Высшая школа, 2011.- 87 с.

[13] Кован, С.Е. Кризисы и антикризисное управление в социально-экономических системах / С.Е. Кован. Эффективное антикризисное управление. 2011. № 2. С. 72-83.

[14] Негашев, Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка: Учебное пособие [Текст] / Е.В. Негашев. - М.: Высшая школа, 2011.- 93 с.

[15] Кован, С.Е. Кризисы и антикризисное управление в социально-экономических системах / С.Е. Кован. Эффективное антикризисное управление. 2011. № 2. С. 72-83.

[16] Кован, С.Е. Кризисы и антикризисное управление в социально-экономических системах / С.Е. Кован. Эффективное антикризисное управление. 2011. № 2. С. 72-83.