Эволюция и развитие модели управления проектами в Казахстане

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты эволюции и развития модели управления проектами

1. 1 Исторический обзор модели управления проектами и его эволюции во всем мире

1.2 Концепция модели управления проектами и ее значение в достижении целей организации

1. 3 Изучение теорий и методологий управления проектами

2. Анализ системы управления проектами BI Group

2.1 Анализ используемых инструментов и методов управления проектами BI Group

2.2 Оценка влияния управления проектами на общую производительность BI Group

2.3 Сравнительный анализ практик управления проектами BI Group с практиками других известных казахстанских компаний.

3. Предложения и рекомендации развития модели управления проектами в Казахстане на примере BI Group

3. 1 Предоставление практических рекомендаций, основанных на успешной практике управления проектами BI Group

3. 2 Предложения стратегий преодоления общих проблем, с которыми сталкиваются другие казахстанские компании

3. 3 Прогнозирование потенциальных будущих тенденций в управлении проектами в Казахстане и их последствий для бизнеса

Заключение

Приложения

Введение

Актуальность исследования.

Эффективно разработанная стратегия управления проектами играет ключевую роль в достижении стратегических целей организации, укреплении её позиций на рынке, повышении лояльности и доверия целевой аудитории, а также в развитии корпоративной культуры. Проектное управление находит применение в различных областях, включая строительство, издательство книг, кинопроизводство и организацию мероприятий, таких как event-индустрия. В контексте данного исследования особый интерес представляет сфера организации мероприятий, которая ещё достаточно нова для Казахстана, начав формироваться всего два десятилетия назад. До этого времени event-проекты в Казахстане не развивались, а идея такого бизнеса была заимствована из зарубежного опыта.

В сегодняшнем быстро меняющемся глобальном бизнес-ландшафте эффективное управление проектами стало важнейшим фактором, определяющим успех организации. По мере того как экономика продолжает диверсифицироваться, а отрасли развиваются, необходимость адаптации методологий управления проектами становится первостепенной. Эта диссертация посвящена эволюции и развитию модели управления проектами в Казахстане, используя в качестве примера BI Group. Исследование не только проливает свет на специфическую динамику в казахстанской бизнес-среде, но и способствует более широкому обсуждению трансформации управления проектами на развивающихся рынках.

В сфере инвестиций и строительства Казахстана BI Group является выдающимся символом инноваций, развития и прогресса. Являясь крупнейшим инвестиционно-строительным холдингом в стране, BI Group объединяет широкий спектр компаний и инициатив, направленных на формирование застроенной среды, стимулирование экономического роста и вклад в улучшение общества. Благодаря своему стремлению к совершенству и непоколебимой приверженности своему видению, BI Group зарекомендовала себя как ключевой игрок на пути развития Казахстана.

Казахстан, как быстрорастущая экономика с растущим бизнес-сектором, представляет собой привлекательный контекст для изучения того, как эволюционировали методы управления проектами с учетом уникальной культурной, экономической и инфраструктурной динамики. Пример BI Group, выдающегося игрока на казахстанском рынке, дает ценную информацию о проблемах и возможностях, с которыми сталкиваются организации, осуществляющие сложные проекты в этом регионе. Это исследование направлено на выявление стратегий и адаптаций, которые привели к успешным результатам проекта, тем самым обеспечивая практическое руководство для организаций, работающих в аналогичных условиях.

Целью данного исследования является всесторонний анализ эволюции и развития модели управления проектами в Казахстане на примере BI Group.

Изучая историческую траекторию, выявляя ключевые движущие силы изменений и оценивая влияние на результаты проекта, это исследование направлено на то, чтобы способствовать более глубокому пониманию того, как методы управления проектами совершенствовались в соответствии с местным бизнес-контекстом.

Задачи исследования:

1. Проследить историческое развитие практики управления проектами в Казахстане.

2. Проанализировать факторы, влияющие на эволюцию методологий управления проектами в казахстанском бизнес-ландшафте.

3. Оценить эффективность адаптированных практик управления проектами в BI Group.

4. Определить лучшие практики и стратегии, используемые BI Group для преодоления проблем, специфичных для казахстанского контекста.

Научная новизна исследования. Данное исследование дополняет существующий объем знаний, предлагая уникальный взгляд на эволюцию управления проектами на развивающемся рынке. Несмотря на то, что управление проектами широко изучалось в различных контекстах, существует недостаток литературы, посвященной конкретно казахстанскому опыту. Сосредоточив внимание на BI Group, это исследование представляет оригинальное понимание взаимодействия между глобальными системами управления проектами и локализованными стратегиями в казахстанском контексте.

Объектом данного исследования является модель управления проектами в Казахстане.

Предметом является эволюция и развитие этой модели, наблюдаемые в практике BI Group. Анализ охватывает организационные стратегии, методологии, инструменты и культурную адаптацию.

Методологические основы управления проектами представлены в трудах зарубежных, казахстанских и российских исследователей таких, как: Грей К.Ф., Ларсон Э.У., Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Разу М.Л., Гаршина М.А., Дункан В.И. и др. Теоретические и практически вопросы, связанные с исследованием формирования и развития организационной культуры отражены у следующих авторов: Э. Шейн, Дж. Олдхэм, Спивак В.А и др. Авторы, чьи работы, посвященные исследованию феномена ивент- индустрии - это Дж. Голдблатт, М. Сондер, У.Хольцбауер, Э. Йеттингер, А.Клееманн, А. Назименко, Г.Л. Тульчинский, Н.А. Адрианова и др.

Гипотеза исследования. Предполагается, что модель управления проектами в Казахстане претерпела значительную эволюцию из-за взаимодействия между лучшими мировыми практиками и локализованными проблемами. Успех BI Group можно частично объяснить ее умением адаптировать методы управления проектами для эффективного решения уникальных задач, которые ставит казахстанский бизнес-ландшафт.

Практическая значимость исследования. Результаты этого исследования дают практическую информацию для компаний, работающих в Казахстане и на аналогичных развивающихся рынках. Понимая, как эволюционировали методы управления проектами, организации могут повысить показатели успешности своих проектов и оптимизировать распределение ресурсов в сложных условиях.

Теоретическая значимость исследования. Теоретически, это исследование способствует более широкому пониманию адаптивности и применимости управления проектами в различных культурных и экономических контекстах. Раскрывая сложности эволюции управления проектами, исследование обогащает теоретические основы управления проектами идеями с казахстанской точки зрения.

1. Теоретические аспекты эволюции и развития модели управления проектами

1. 1 Исторический обзор модели управления проектами и его эволюции во всем мире

Управление проектами как дисциплина значительно эволюционировала на протяжении веков, ее корни уходят в древние цивилизации, но более формальную форму она приобрела в 20 веке.

С древних времен до средневековья. Великие сооружения древних цивилизаций (2700 г. до н.э. - 500 г. н.э.). Примерами могут служить Великие пирамиды в Гизе, Великая Китайская стена и чудеса римской инженерии. Эти проекты требовали тщательного планирования, организации труда и управления ресурсами, воплощая в себе ранние формы управления проектами.

Средневековые проекты (500 - 1400 гг. н.э.). Строительство кафедрального собора в средневековой Европе. Включал сложное проектирование и строительство, часто охватывающее несколько поколений, что указывает на долгосрочное планирование проекта и управление им.

Промышленная революция и за ее пределами (18-19 века). Промышленная революция (1760 - 1840). Внедрение производственных процессов, требующих координации производства и распределения ресурсов. Зарождение современных инженерных практик.

Проекты железных дорог и телеграфа (19 век). Крупномасштабные инфраструктурные проекты. Требовалось тщательное планирование, координация ресурсов и коммуникация, что закладывало основу для современных методов управления проектами.

20 век: Эпоха формализации. Диаграммы Ганта (1910-е годы). Генри Гантт разработал диаграмму Ганта, революционный инструмент для визуализации графиков проектов.

Метод критического пути (CPM, 1950-е годы). Разработан для сложных инженерных и строительных проектов.

Методика оценки и пересмотра программ (PERT, 1950-е годы). Разработан ВМС США для ракетного проекта Polaris. Подчеркнуто вероятностный подход к оценкам времени.

Институт управления проектами (PMI, 1969). Создан для формализации и консолидации инструментов и методов управления проектами. Разработка стандартов, в первую очередь PMBOK (Свод знаний по управлению проектами).

Конец 20-го - 21-й век: диверсификация и глобализация. Гибкие и бережливые методологии (1990-е - 2000-е годы). Появление Agile (особенно в разработке программного обеспечения) для большей гибкости и итеративного прогресса. Бережливое управление проектами с акцентом на эффективность и сокращение отходов.

Глобализация и технологии (2000-е - настоящее время). Глобализация рабочей силы и международные проекты. Возрастающая роль технологий в управлении проектами, включая искусственный интеллект и инструменты машинного обучения.

Устойчивое развитие и социальная ответственность (2010-е - настоящее время). Включение факторов экологического и социального управления (ESG) в управление проектами.

Управление проектами продолжает развиваться в соответствии с технологическим прогрессом и меняющейся глобальной динамикой. В будущем, вероятно, произойдет дальнейшая интеграция технологий, больший акцент на устойчивом развитии и более адаптивные методологии управления проектами для удовлетворения потребностей быстро меняющегося мира.

Историческая эволюция модели управления проектами охватывает столетия и континенты, отражая рост человеческих знаний, технологические достижения и меняющиеся экономические условия. Изучим обзор его развития по всему миру.

Истоки управления проектами можно проследить в древних цивилизациях, таких как Египтяне, которые тщательно планировали и осуществляли масштабные строительные проекты, такие как пирамиды. Римляне также демонстрировали принципы управления проектами в своих инженерных достижениях, таких как строительство акведуков, дорог и монументальных зданий.

Промышленная революция ознаменовала собой кардинальный сдвиг в управлении проектами, поскольку отрасли промышленности расширились и появились сложные проекты. Инженеры и предприниматели начали применять структурированные подходы к управлению ресурсами и сроками. Известные проекты этой эпохи включают строительство железных дорог, каналов и первых фабрик.

Требования Второй мировой войны потребовали четкой координации ресурсов и усилий в глобальном масштабе. В ходе военных действий были внедрены формальные методы управления проектами, такие как методы PERT и CPM, которые помогали справляться со сложностями военных операций. После войны эти методы нашли применение в таких отраслях, как строительство и обрабатывающая промышленность.

В 1950-х и 1960-х годах управление проектами стало отдельной дисциплиной. Концепция "управления проектами" начала формализовываться благодаря академическим исследованиям и созданию профессиональных организаций, таких как Институт управления проектами (PMI) в 1969 году. Этот период также ознаменовался разработкой таких инструментов, как диаграмма Ганта для визуализации графиков проектов.

Нефтяной кризис 1970-х годов и последующая экономическая неопределенность высветили важность эффективного управления проектами в управлении ресурсами и затратами. Эта эпоха стала свидетелем появления стандартизированных методологий, таких как PRINCE (Проекты в контролируемых средах) в Великобритании и PMBOK (Совокупность знаний по управлению проектами) в Соединенных Штатах.

Достижения в области технологий, особенно в области вычислительной техники и телекоммуникаций, изменили практику управления проектами. Программное обеспечение для управления проектами, такое как Microsoft Project, обеспечивало более точное планирование, распределение ресурсов и отслеживание. Широкое распространение получили гибкие методологии, в которых особое внимание уделяется итеративной разработке, сотрудничеству с клиентами и гибкости.

21 век принес дальнейшую эволюцию в управление проектами. Принципы Agile вышли за рамки разработки программного обеспечения, оказав влияние на различные отрасли. Появление виртуальных команд и глобализация потребовали новых подходов к коммуникации и сотрудничеству. Кроме того, интеграция аналитики данных и искусственного интеллекта в программное обеспечение для управления проектами улучшила процесс принятия решений и прогнозирования.

Эволюция управления проектами во всем мире неоднородна. В разных регионах принципы управления проектами интегрированы по-разному, под влиянием культурных норм, правовых систем и экономических условий. В то время как в некоторых странах существуют хорошо зарекомендовавшие себя методы управления проектами, другие все еще адаптируют и интегрируют эти концепции в свои отрасли.

Следовательно, историческая эволюция модели управления проектами отражает переход от базовой координации проектов в древних цивилизациях к современным сложным методологиям и технологиям. Это путешествие было сформировано сложностями глобальных событий, технологическими инновациями и постоянно меняющимися потребностями отраслей промышленности по всему миру.

Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Любая система управления, будь то государственное устройство или любая организованная человеческая деятельность предполагает, что существует объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет).

В исследованиях Мескона М. X., Альберта М, Хедоури Ф. имеются сведения о том, что практическое управление возникло тогда, когда появились организации[1].

В системе управления, ключевые решения, принимаемые руководством организации, не только напрямую влияют на ее эффективность, но и определяют способность организации к устойчивому развитию и адаптации в условиях постоянно изменяющегося мира. Эффективное принятие решений является одним из критических аспектов для успешного функционирования и развития любой организации. Понимание значимости этого процесса возникло у человечества с момента начала организованной коллективной деятельности, что привело к появлению и развитию теории управления и сопутствующей ей теории принятия решений.

Современные подходы к управлению и теория принятия управленческих решений начали формироваться вместе с возникновением организаций в их нынешнем понимании. Отличительной чертой современных организаций является наличие значительного числа крупных и гигантских корпораций [1], где роль управленческих решений особенно высока. В современных организациях множество руководителей высшего и среднего звена, для которых принятие управленческих решений в рамках их полномочий становится основной профессиональной задачей.

В сфере оказания IT-услуг проектная технология является результатом практического развития менеджмента, руководители при принятии управленческих решений часто используют принципы проектного управления. При изучении управления проектом можно встретить множество различных определений. И. И. Мазур, В. Д. Шапиро и Н. Г. Ольдерогге описывают управление проектом как методологию, которая включает организацию, планирование, руководство и координацию трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении всего проектного цикла. Это направлено на эффективное достижение целей проекта с использованием современных методов, техник и технологий, чтобы добиться запланированных результатов по объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников [2, с. 28].

П. Мартин и К. Тейт подают более краткое определение: управление проектом — это набор инструментов, технологий и знаний, который, будучи применен к проекту, помогает достигнуть наилучших результатов [3, с.15].

Ю. И. Попов рассматривает управление проектом как искусство, включающее руководство и координацию человеческих и материальных ресурсов в течение жизненного цикла проекта с помощью современных управленческих методов и информационных технологий для достижения предусмотренных в проекте результатов по составу и объему работ, их стоимости, срокам и качеству [4].

Управление проектами начало активно развиваться в Казахстане в середине 1990-х годов. Для успешного становления этой дисциплины как в прикладном, так и в научном аспекте, важно ориентироваться на мировой опыт, учитывая особенности национального контекста. Однако, существует ряд проблем, замедляющих развитие проектного менеджмента в стране. На рынке Казахстана внедрение управления проектами происходит спонтанно и хаотично, традиционная система управления, преобладающая в большинстве организаций, не соответствует требованиям современного бизнеса и ухудшает их конкурентоспособность.

Множество ученых изучали управленческие решения, среди которых выделяются Г.А. Аванесова, Д.Н. Егорычев, Л.И. Лукичева, Е.В. Майдебура, В.В. Ременников, В.Н. Стаханов, каждый из которых разработал свое понимание этого понятия.

В.В. Ременников описывает управленческое решение как выбор альтернативы, который делает руководитель в рамках своих полномочий и компетенций для достижения целей организации [5]. Е.В. Майдебура в своем исследовании акцентирует внимание на следующих особенностях услуг [6]:

Неосязаемость – услуги не являются материальными объектами и не могут быть осязаемыми, хотя они могут проявляться через материальные объекты;

Неотделимость производства от потребления – услуги нельзя отделить от потребителя, в отличие от товаров, которые могут быть перемещены;

Недолговечность – услуги подвержены колебаниям спроса, что требует их непрерывного контроля и прогнозирования будущих изменений;

Непостоянство качества – качество услуг может варьироваться в зависимости от исполнителя и восприятия потребителя, что обусловлено человеческим фактором и индивидуальным восприятием каждого клиента.

В современном мире применение передовых технологий для принятия управленческих решений становится неотъемлемым навыком каждого руководителя, способствующим быстрому и эффективному управлению. Организации, которые используют эти технологии, обычно добиваются большего успеха, устойчиво развиваются и выживают в условиях жесткой конкуренции.

В заключение, эволюция управления проектами является свидетельством неустанного стремления человечества к эффективности, организованности и инновациям при выполнении сложных задач. От древних чудес строительства до сложных цифровых проектов 21 века - путь управления проектами отражает наше растущее понимание времени, ресурсов и человеческого потенциала. Внедрение формальных методологий и инструментов на рынке 20-го века стало значительным скачком, привнеся стандартизацию и профессионализм в эту область. Последние тенденции в области гибкости, устойчивости и технологической интеграции указывают на будущее, в котором управление проектами будет заключаться не только в соблюдении сроков и бюджета, но и в адаптивности, этической ответственности и использовании передовых технологий для принятия более разумных решений. Поскольку дисциплина продолжает развиваться, она остается важнейшей опорой в формировании ландшафтов отраслей промышленности и обществ по всему миру.

1.2 Концепция модели управления проектами и ее значение в достижении целей организации

Концепция модели управления проектами предполагает структурированный подход к планированию, выполнению и завершению проектов внутри организации. Эта модель включает в себя ряд методологий, инструментов и техник, предназначенных для эффективного управления ресурсами, временем и бюджетом, обеспечивая при этом соответствие результатов проекта стратегическим целям организации. Его важность для достижения целей организации можно понять с помощью нескольких ключевых аспектов:

1. Соответствие организационной стратегии. Управление проектами обеспечивает соответствие проектов стратегическим целям и видению организации. Такое согласование имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы вложенные усилия и ресурсы способствовали достижению более широких целей компании. Помогает в расстановке приоритетов проектов на основе их соответствия стратегическим целям, доступности ресурсов и потенциального воздействия.

2. Эффективное управление ресурсами. Эффективное управление проектами позволяет организациям наилучшим образом использовать свои ресурсы, включая персонал, технологии и финансы, сокращая потери и повышая эффективность. Контролирует стоимость проекта и гарантирует, что проекты будут завершены в рамках бюджетных ограничений.

3. Управление рисками. Упреждающее выявление и смягчение потенциальных рисков и проблем, которые могут пустить проект под откос. Разрабатывает планы действий в чрезвычайных ситуациях для решения непредвиденных проблем.

4. Улучшенная коммуникация. Обеспечивает регулярную и четкую коммуникацию между всеми заинтересованными сторонами, включая членов команды, руководство и внешние стороны. Способствует прозрачности процессов и принятию решений, укрепляя доверие и ясность.

5. Контроль качества. Соблюдение стандартов качества и нормативных требований. Включает обратную связь и извлеченные уроки для постоянного улучшения выполнения проекта.

6. Тайм-менеджмент. Гарантирует завершение проектов в установленные сроки, эффективное планирование задач и контрольных этапов.

7. Адаптивность и гибкость. Современные модели управления проектами, такие как Agile, обеспечивают гибкость и адаптивность, позволяя организациям быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия или требования проекта.

8. Достижение целей и конечных результатов. Направляет усилия на достижение конкретных целей проекта и конечных результатов, которые способствуют общему успеху организации.

9. Командное сотрудничество и лидерство. Способствует командной работе, сотрудничеству и эффективному лидерству в проектных командах.

Повышает квалификацию и профессиональный рост членов команды с помощью разнообразных проектов и задач.

Следовательно, модель управления проектами - это структурированный и системный подход к планированию, выполнению, мониторингу и закрытию проектов внутри организации. Он обеспечивает основу для эффективного управления ресурсами, графиками, бюджетами, рисками и заинтересованными сторонами для обеспечения успешных результатов проекта. Концепция модели управления проектами имеет решающее значение для достижения целей организации благодаря ее многочисленным преимуществам и вкладу в общий успех.

Модель управления проектами обеспечивает соответствие проектов стратегическим целям и задачам организации. Устанавливая четкие цели проекта, которые соответствуют более широкой миссии организации, модель гарантирует, что каждый проект вносит свой вклад в общий успех компании.

Проекты часто предполагают распределение таких ресурсов, как персонал, время и финансы. Модель управления проектами способствует эффективному распределению и использованию этих ресурсов, оптимизируя их использование и предотвращая растраты.

Проекты по своей сути сопряжены с рисками, начиная от непредвиденных проблем и заканчивая изменениями рыночных условий. Модель управления проектами включает в себя стратегии оценки рисков и их смягчения, позволяя организациям активно устранять потенциальные препятствия и неопределенности.

Модель подчеркивает важность всестороннего планирования перед выполнением проекта. Этот этап планирования включает в себя определение масштаба проекта, определение задач, установление сроков и распределение ресурсов, что в совокупности повышает предсказуемость и успех проекта.

Четкая коммуникация жизненно важна в проектах, как внутри команды, так и за ее пределами, с заинтересованными сторонами. Модель управления проектом определяет планы и каналы коммуникации, гарантируя, что информация поступает эффективно и своевременно на протяжении всего жизненного цикла проекта.

В проектах участвуют различные заинтересованные стороны, такие как клиенты, заказчицы, спонсоры и члены команды. Модель включает в себя стратегии выявления и привлечения заинтересованных сторон, удовлетворения их потребностей и управления их ожиданиями, что в конечном итоге приводит к укреплению взаимоотношений и улучшению результатов.

Модель способствует непрерывному мониторингу хода реализации проекта в соответствии с установленными контрольными показателями. Отслеживая ключевые показатели эффективности и внося необходимые коррективы, организации могут избежать задержек, расширения масштабов и перерасхода бюджетных средств.

Качество является важнейшим аспектом успеха проекта. Модель управления проектами объединяет процессы обеспечения качества для обеспечения того, чтобы результаты соответствовали установленным стандартам или превосходили их, что приводит к удовлетворенности клиентов и положительной репутации организации.

Модель обеспечивает гибкость и приспособляемость к изменяющимся обстоятельствам. Будь то с помощью итеративных подходов, таких как Agile, или стратегий управления изменениями, организации могут адаптировать проекты к меняющимся потребностям и рыночным условиям.

Модель управления проектами способствует сбору и передаче знаний. Уроки, извлеченные из завершенных проектов, могут быть задокументированы и применены к будущим начинаниям, способствуя обучению и совершенствованию организации.

Следуя структурированному подходу к управлению проектами, организации лучше подготовлены к предоставлению продуктов или услуг, которые соответствуют ожиданиям клиентов, повышая общую удовлетворенность.

По сути, модель управления проектами служит руководящей основой, которая позволяет организациям эффективно инициировать, планировать, выполнять и завершать проекты с высоким КПД и успехом. Его важность заключается в его способности согласовывать проекты со стратегическими целями, оптимизировать ресурсы, управлять рисками и, в конечном счете, вносить вклад в достижение всеобъемлющих целей организации.

Рисунок 1- Управляемые параметры проекта

Проект представляет собой сложную систему, в рамках которой он рассматривается как подсистема, подлежащая управлению, а управление проектом выступает в роли управляющей подсистемы. Проект действует в окружении, состоящем из внутренних и внешних элементов, которые включают экономические, политические, социальные, технологические, правовые, культурные и другие аспекты. Основная цель проекта — достижение конкретных результатов в рамках заданной тематической сферы. Руководство проектом осуществляется через полномочного менеджера проекта и проектную команду, которая работает под его началом. К проекту также привлекаются другие участники, занимающиеся определенными специализированными задачами. В работе над проектом могут участвовать представители различных отделов компании, отвечающие за выполнение определенных задач и функций, таких как планирование, управление, контроль и организация. Эти участники обычно вовлечены на условиях частичной занятости и выполняют широкий спектр общесистемных функций. [9].

Данная часть исследования посвящена литературному обзору методологии и характеристик управления IT-услугами. В условиях динамичной непредсказуемой внешней среды многим предприятиям необходимо быстро адаптироваться к новым реалиям, выбрать наиболее эффективные методы и технологии реализации своих услуг.

Принятие решений может казаться простым процессом, однако на самом деле это сложная задача, изобилующая нюансами и скрытыми сложностями, хорошо известными опытным менеджерам. По утверждению Литвака Б.Г., в каждой организации проводится разработка управленческих решений, которая отличается в зависимости от характера деятельности, структуры организации, системы коммуникаций и корпоративной культуры [7]. Общим для всех процессов принятия решений является фундаментальная технология разработки и реализации решений, применимая в любой организации.

Теория принятия решений выделяется наличием методов, способных обрабатывать как количественную, так и качественную информацию. Важная роль в этом процессе отводится использованию методов экспертного оценивания для работы с обоими типами данных [7].

Рассмотрение ключевых этапов процесса принятия управленческих решений важно для понимания управления IT-услугами. Основные особенности этого процесса можно увидеть в блок-схеме, представленной на рисунке 2 по данным источника [8], которая наиболее полно отражает эти аспекты.

Рисунок 2 - Основные этапы формирования управленческих решений в сфере оказания IT-услуг[8].

Рейльян Я. Р. считает, что подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В приведенной выше укрупненной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность. Важность проблемы информационного обеспечения процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений в современных условиях обусловлена двумя главными факторами [8]:

• во-первых, все функции управления реализуются путем разработки, принятия и исполнения управленческих решений; таким образом, управленческая деятельность реализуется через процедуры РУР;
• во-вторых, характеристики среды современного бизнеса постоянно сокращают возможности менеджмента по прогнозированию и планированию. Гибкий менеджмент, как реакция на данную тенденцию, может быть построен только на основании качественной информации и прозрачных данных, которые сегодня обеспечиваются такими системами как OpenBook, BalancedScore и Adizes Executive Dashbard [8].

Аминова Р.М., Филимончук И.И., Муратова А.Р. подчеркивают, что ключевым аспектом конкурентоспособности на современном рынке является способность менеджмента формировать и внедрять качественные управленческие решения, которые остаются релевантными перед лицом динамически изменяющихся условий и эффективно способствуют достижению целей организации [9].

Согласно исследованиям Параскевова А. В. и Пенкиной Ю. Н., в зависимости от функциональности и возможностей, доступных пользователю (менеджеру), различают три вида информационных технологий, поддерживающих реализацию и принятие управленческих решений [10]:

Системы поддержки принятия решений (СППР);

Экспертные системы (ЭС);

Автоматизированные системы экспертного оценивания (АСЭО).

Система поддержки принятия решений (СППР) представляет собой интерактивную компьютерную систему, которая обеспечивает информационную поддержку лиц, принимающих решения, позволяя легкий доступ к моделям и информации, необходимым для формирования альтернатив и выбора оптимального управленческого решения [10].

Экспертная система (ЭС) является типом компьютерной системы, которая имитирует процесс рассуждения эксперта в узкоспециализированной области для принятия управленческих решений по конкретным вопросам.

Экспертной системе присущи следующие отличительные черты:

- способна лишь частично заменить менеджера в разрешении проблемной ситуации;

- использует базу знаний, которая содержит значительный объем фактов в виде статистических сведений о какой-либо предметной области и правил в виде набора инструкций;

- использует процедуры логического вывода и принятия решений.

Таким образом, автоматизация процессов формирования и принятия управленческих решений становится необходимостью, диктуемой актуальными требованиями в области управления. Использование информационных технологий значительно расширяет аналитические возможности лиц, принимающих решения, в процессе разработки и выбора управленческих решений.

Учитывая приоритетную значимость информационного обеспечения процессов разработки и принятия управленческих решений, не стоит преувеличивать в этом роль компьютерных технологий, поскольку они не способны решить всех проблем управления организацией, а лишь являются эффективным инструментом в руках квалифицированных руководителей.

По сути, модели управления проектами являются неотъемлемой частью успеха организаций. Они обеспечивают основу для достижения целей систематическим и эффективным образом, гарантируя эффективное использование ресурсов, управление рисками и достижение поставленных целей. По мере того как организации ориентируются во все более сложной и динамичной бизнес-среде, роль эффективного управления проектами становится еще более важной для достижения успеха и устойчивости.

1. 3 Изучение теорий и методологий управления проектами

В динамичном и постоянно развивающемся мире бизнеса и технологий эффективное управление проектами стало важнейшей дисциплиной, которая может определять успех или неудачу начинаний. Управление проектами охватывает целый ряд теорий и методологий, которые обеспечивают структурированные рамки для планирования, выполнения и контроля проектов, гарантируя, что они будут завершены в рамках объема, в срок и в рамках бюджета.

Рассмотрим теории в области управления проектами:

Классическая теория управления проектами. Классическая теория управления проектами, часто ассоциируемая с водопадным подходом, делает упор на линейный и последовательный процесс. Она включает в себя различные этапы, такие как инициирование, планирование, исполнение, мониторинг и закрытие. Эта теория подходит для проектов с четко определенными требованиями и четким масштабом, где изменения минимальны. Однако ему может не хватать гибкости для удовлетворения меняющихся потребностей или неожиданных вызовов.

Метод критического пути (CPM). CPM - это теория, которая фокусируется на определении критического пути, представляющего собой последовательность действий с наибольшей продолжительностью в расписании проекта. Эта теория помогает руководителям проектов эффективно распределять ресурсы, расставлять приоритеты в задачах и обеспечивать своевременное завершение. CPM особенно полезен для проектов с высокой степенью сложности и взаимозависимостей.

Методика оценки и пересмотра программ (PERT) - это вероятностный подход к управлению проектами, который учитывает неопределенность в продолжительности выполнения задач. Он включает в себя три оценки времени для каждой задачи: оптимистичную, пессимистичную и наиболее вероятную. С помощью статистического анализа PERT вычисляет ожидаемое время завершения проекта и отклонения в графике.

Изучим методологию управления проектами.

Agile - это ориентированный на клиента итеративный подход, который ставит во главу угла адаптивность и сотрудничество. Гибкие методологии, такие как Scrum и Kanban, разбивают проекты на более мелкие, управляемые блоки, называемые спринтами или итерациями. Это обеспечивает частую обратную связь, постоянное совершенствование и гибкость в соответствии с меняющимися требованиями. Agile хорошо подходит для проектов в динамичных средах, где потребности клиентов могут быстро изменяться.

Бережливое управление проектами основано на концепции минимизации отходов при максимизации ценности. Она направлена на оптимизацию процессов, устранение видов деятельности, не приносящих добавленной стоимости, и повышение эффективности. Методологии бережливого производства направлены на обеспечение ценности для клиента при минимизации ресурсов, времени и усилий.

PRINCE2 - это структурированная методология управления проектами, которая обеспечивает основу для управления проектами, организации и контроля. В нем особое внимание уделяется этапам, процессам и ролям в рамках проекта. PRINCE2 широко используется в различных отраслях промышленности и особенно ценен для крупных и сложных проектов с формализованными процедурами и документацией.

Гибридные методологии сочетают элементы различных теорий управления проектами для создания индивидуальных подходов, соответствующих конкретным требованиям проекта. Например, организации могут сочетать принципы Agile с традиционным управлением проектами, чтобы сбалансировать гибкость и структуру.

Изучение теорий и методологий управления проектами важно по нескольким причинам:

1. Эффективное распределение ресурсов. Глубокое понимание теорий управления проектами позволяет эффективно распределять ресурсы, будь то время, персонал или финансы, что приводит к оптимальным результатам.

2. Снижение рисков. Знакомство с такими методологиями, как PERT и CPM, помогает выявлять риски и управлять ими, предвидя потенциальные задержки и неопределенности.

3. Адаптивность. Изучение гибких методологий позволяет руководителям проектов реагировать на изменяющиеся обстоятельства и меняющиеся потребности клиентов, гарантируя, что проекты остаются актуальными и успешными.

4. Гарантия качества. Применение теорий управления проектами гарантирует, что проекты выполняются в соответствии с лучшими отраслевыми практиками, повышая качество конечных результатов.

5. Вовлечение заинтересованных сторон. Комплексные методологии управления проектами помогают поддерживать прозрачную коммуникацию с заинтересованными сторонами, способствуя вовлечению и сотрудничеству.

6. Временная и экономическая эффективность. Внедрение методологий управления проектами приводит к оптимизации процессов, снижению неэффективности и возможности завершения проектов в установленные сроки и бюджеты.

Следует отметить, что изучение теорий и методологий управления проектами имеет решающее значение для организации успешных проектов в различных отраслях. Глубокое понимание этих концепций позволяет руководителям проектов принимать обоснованные решения, управлять рисками и адаптироваться к динамичным условиям. Будь то классические подходы, гибкие методологии или гибридные модели, теории управления проектами предоставляют инструменты и основы для того, чтобы ориентироваться в сложностях современных проектов, в конечном счете способствуя успеху и росту организации.

В завершающей части первой главы мы анализируем влияние agile и других методологий на управление ИТ-проектами. Исследования показывают, что активное внедрение методик управления проектами и разработки программного обеспечения началось в 70-х годах прошлого века. В 1970 году один американский информатик опубликовал статью под названием «Управление разработкой больших программных систем», где критиковал последовательный подход к разработке, заявляя, что он не должен напоминать сборочную линию автомобильной промышленности, где каждый элемент добавляется поэтапно.

Одним из правил, подчеркивающих необходимость соблюдения принципов, описанных выше, является утверждение о том, что гибкое управление проектами может быть весьма эффективным.

Основные аспекты применения методологии Agile, по мнению Ойнарова А.Р., включают в себя активное использование визуального контроля. В рамках гибкой методологии участники проекта часто применяют цветные карточки для отображения прогресса: один цвет может означать завершение проектирования элемента, другой — завершение его разработки, третий — готовность к следующему этапу. Такой подход позволяет всей команде наглядно видеть текущее состояние проекта и поддерживать общее понимание целей [11].

По мнению Ойнарова А.Р., эффективное взаимодействие между членами команды и клиентом, работающими бок о бок, значительно ускоряет информационные процессы в проекте. Эта близость способствует созданию продуктивной атмосферы и ускоренному достижению результатов. Совместная работа минимизирует риски недопонимания и потери информации, делая все рабочие процессы полностью прозрачными. Это, в свою очередь, позволяет оперативно решать возникающие проблемы и находить оптимальные решения.

Полковников А.В. и Дубовик М.Ф. подчеркивают, что особое внимание следует уделять роли руководителя проекта. В гибком управлении его роль не сводится к раздаче указаний, а скорее заключается в лидерстве, задании направления и установлении правил для эффективного сотрудничества и работы. Такой подход подчеркивает значимость гибкости в управлении проектами [12].

Еще одним важным моментом гибкой методологии по мнению Полковникова А.В., Дубовик М.Ф. является разделение всего объема проекта на несколько более мелкие компоненты. Такой подход значительно упрощает процесс разработки, и отдельные группы команд могут сосредоточиться на своей конкретной задаче [12].

Подводя итог этому разделу, мы выявили что новые методы и технологии и их внедрение являются своего рода вызовом для команды, но как добиться большей эффективности - это всегда индивидуальный вопрос[13-16].

Таким образом, разработка модели управления проектами для строительного холдинга BI Group имеет важное значение для Казахстана.

Внедрение BI Group передовой модели управления проектами способствует повышению общей конкурентоспособности строительной отрасли Казахстана. Внедряя эффективные методы управления проектами, BI Group устанавливает ориентир для других компаний сектора, которому следует следовать, что в конечном итоге приводит к улучшению сроков реализации проектов, их качества и экономической эффективности.

Надежная модель управления проектами способствует своевременному и успешному завершению строительных проектов. Поскольку BI Group занимается инфраструктурными, промышленными, нефтегазовыми объектами и проектами в сфере недвижимости, их эффективное управление проектами способствует развитию жизненно важной инфраструктуры в Казахстане. Это, в свою очередь, стимулирует экономический рост, привлекает инвестиции и способствует общему развитию страны.

Внедрение BI Group современной системы управления проектами демонстрирует лучшие международные практики в области управления проектами в Казахстане. Такое распространение знаний приносит пользу более широкому бизнес-сообществу, побуждая другие компании применять аналогичные методологии и инструменты для улучшения результатов своих собственных проектов.

Посредством обучения методологиям управления проектами и программным инструментам BI Group инвестирует в развитие навыков своих сотрудников. Это не только расширяет внутренние возможности компании, но и способствует повышению общего уровня квалификации местной рабочей силы. Эти подготовленные специалисты затем могут внести свой вклад в другие проекты и секторы в Казахстане, способствуя профессиональному росту и накоплению опыта.

Внедрение эффективной модели управления проектами повышает авторитет и надежность BI Group как партнера по строительству. Этот авторитет может привлечь иностранных инвесторов и партнеров, которые ценят хорошо структурированные и эффективно управляемые проекты. В результате строительный холдинг становится привлекательным выбором для международного сотрудничества, потенциально привлекая иностранный капитал и экспертные знания.

Структурированный подход к управлению проектами часто делает упор на устойчивость, управление рисками и инновации. Внедрение такой практики BI Group может привести к созданию более экологичных и технологически продвинутых строительных проектов. Эти инициативы соответствуют глобальным тенденциям и вносят вклад в усилия Казахстана по обеспечению устойчивого развития и модернизации.

Успешное внедрение BI Group сложной модели управления проектами может повысить репутацию строительного сектора Казахстана на мировой арене. Когда строительные компании страны демонстрируют мастерство в управлении сложными проектами, это способствует международному признанию и укрепляет уверенность в возможностях Казахстана.

Таким образом, разработка модели управления проектами строительного холдинга BI Group важна для Казахстана, поскольку она не только улучшает собственную деятельность строительного холдинга, но и оказывает более широкое положительное влияние на национальную экономику, развитие рабочей силы, отраслевые практики и репутацию страны на мировой бизнес-арене.

2. Анализ системы управления проектами BI Group

2.1 Анализ используемых инструментов и методов управления проектами BI Group

Строительный холдинг BI Group, в структуру которого входят BI Construction&Engineering и BI Development, был основан в 1995 году. Занимается строительством инфраструктурных, промышленных, нефтегазовых объектов, а также жилой и коммерческой недвижимости. За 26 лет деятельности холдинга возведено более 6 млн кв.

Рисунок 3 - холдинг BI Group

Проект по внедрению корпоративной системы управления проектами на базе Microsoft Project Server 2013 был запущен с пилотными проектами в области коттеджного строительства. Эти проекты стали одними из первых, которые осуществлялись поэтапно в соответствии с методикой, описанной на официальном сайте. Начальным этапом проекта стало проведение коучинг-сессий по методологии управления проектами и использованию Microsoft Project для реализации строительных проектов компанией Comfort Town.

Одной из характерных черт компании является возможность для каждого клиента выбирать тип и местоположение коттеджа в пределах застройки, что является редкостью для украинских компаний и добавляет сложности в планирование. Для управления этой сложностью, проекты были категоризированы на 18 типов по числу видов коттеджей.

Далее был разработан универсальный шаблон плана-графика для всех типов проектов, содержащий не более 30 задач и 40 типов ресурсов с указанием средних объемов по каждой задаче. Следующим шагом стал выбор наиболее популярного типа коттеджа среди клиентов, на основе которого был детализирован общий шаблон. В итоге был создан конкретный план-график с уточненными сроками выполнения задач, объемами работ и ресурсами для данного типа проектов.

В результате была разработана стратегия создания шаблонов проектов в зависимости от их приоритетности и популярности. После разработки шаблонов для приоритетных проектов был сформирован портфель проектов, включающий информацию о длительности задач, затратах и ресурсах.

Отдельно для подразделений, занимающихся инжиниринговыми изысканиями, были проведены коучинги, в ходе которых был разработан шаблон для инжиниринговых проектов. На базе этих шаблонов также были созданы обучающие курсы по управлению проектами и системе управления MS Project, которые используются для обучения сотрудников других подразделений и дивизионов компании. Это позволяет им одновременно изучать материал и применять его на практике в рамках компании, улучшая навыки работы в MS Project Professional.

В 2021 году, в сотрудничестве с итальянской компанией Eni, наша компания успешно реализовала проект ветряной электростанции «Бадамша-2» в Актюбинской области с установленной мощностью 48 МВт. Мы также завершили реконструкцию курортного комплекса Swissotel Wellness Resort Alatau Almaty (ЛОК «Алатау»), построили четыре школы Binom и Национальные инновационные школы в Туркестане среди других проектов.

Текущие проекты включают строительство завода по производству кальцинированной соды, обогатительной фабрики для переработки шламов в Хромтау и шинного завода в Сарани.

В том же году наша компания трижды разместила облигации на Астанинской международной бирже (AIX), привлекая общую сумму в 16,5 млрд тенге.

Основатели компании включают Айдына Рахимбаева (№17 в рейтинге Forbes Kazakhstan), Бауыржана Исабаева (№36) и Асхата Омарова (№44), а также руководящий состав компании.

В 2021 году в Казахстане было введено в эксплуатацию 17,1 млн кв. м жилья, из которых BI Group сдала 950 тыс. кв. м, что составляет 5,6% от общего объема. В столице компания построила 710 тыс. кв. м из 3,2 млн кв. м введенного жилья, что дало нам долю рынка в 22% в Астане, 7% в Алматы, 2% в Шымкенте, 3% в Атырау и 1% в Актау.

BI Group входит в число крупнейших налогоплательщиков страны. В 2021 году мы внесли 47 млрд тенге налогов, что является лучшим результатом среди всех строительных компаний. С 2019 по 2021 годы холдинг выплатил около 100 млрд тенге налогов.

Мы также являемся единственным застройщиком жилья с консолидированной финансовой отчетностью, подтвержденной аудитом KPMG, что подчеркивает доверие инвесторов. Это подтверждается нашим первенством среди девелоперов по успешному троекратному размещению облигаций на Astana International Exchange (AIX).

В рамках механизма государственно-частного партнерства (ГЧП) были введены в эксплуатацию четыре инновационные общеобразовательные школы сети BINOM, обеспечившие местами 16 000 учеников и таким образом существенно уменьшившие нагрузку на систему образования столицы. Прежде чем приступить к реализации этих проектов, компания провела все необходимые предварительные процедуры, включая разработку инвестиционного предложения, получение рекомендаций от Казцентра ГЧП, экономические заключения от Управления экономики и бюджетного планирования Акимата и размещение объявлений на конкурс в открытых источниках на 60 дней, что позволило любому инвестору принять участие в конкурсе. Проект успешно прошел государственную экспертизу.

Стоимость строительства на квадратный метр в школах BINOM составляет 260 000 тенге, что соизмеримо со стоимостью строительства типовых образовательных учреждений. Однако стоимость строительно-монтажных работ на одного ученика в школах BINOM оценивается в 3 778 000 тенге, что выше по сравнению с 3 048 000 тенге в типовых школах. При этом школы BINOM оснащены техникой и оборудованием на уровне 21%, что в четыре раза превышает показатель типовых школ, где этот уровень составляет 5,2%.

Инновационные школы сети BINOM установили новый стандарт в образовательной сфере Казахстана благодаря усиленному техническому оснащению. К нему относятся современное оборудование в лабораториях физики, химии, биологии, а также в областях нано- и биотехнологий, смарт-классы, кабинеты робототехники, платформа TedxBinom и 3D-принтеры для креативных проектов. Обучение в этих школах предоставляется бесплатно каждому гражданину Казахстана.

В 2020 году, во время пандемии, были оперативно построены инфекционные госпитали в крупных городах страны, соответствующие мировым стандартам. Первые два таких госпиталя в Астане и Алматы были возведены всего за три недели в условиях чрезвычайной ситуации. Делойт подтвердила обоснованность затрат на строительство этих медицинских учреждений.

Благодаря своевременно реализованным проектам по строительству госпиталей, было спасено более 80 000 жизней казахстанцев, при этом зафиксирована минимальная заражаемость среди медицинского персонала. Госпиталь в Астане стал первым таким учреждением в стране, и его строители были высоко оценены за вклад в борьбу с COVID-19, в том числе Председатель совета директоров холдинга Рахимбаев А. Ж., награжденный орденом Барыс III.

BI Group за свои 27 лет существования всегда действовала в строгом соответствии с законодательством РК, не получая субсидий или других государственных преференций. Доля компании в сегменте госзакупок строительно-монтажных работ составляет менее 4%, а в дорожном строительстве — 7%.

Диаграмма 1 – деятельность BI Group

Следует также отметить, холдинг принял решение о выходе с рынка дорожного строительства ввиду высокой иностранной конкуренции, в 2022 году компания завершает проекты прошлых лет. В промышленном, индустриальном и нефтегазовом секторе Холдинг представлен единичными проектами, подавляющую часть данного рынка занимают международные компании и СП.

Каждый сотрудник, каждый партнер нашей компании трудится во благо страны. Мы инвестируем в отечественную экономику, в человеческий капитал, инновации и технологичность. При этом за 27-летнюю историю мы не допустили ни единого дефолта перед дольщиками при исполнении обязательств. На сегодняшний день BI Group – единственный казахстанский бренд, достойно представляющий страну в мировом рейтинге ENR Top-250 Global Contractors.

Проанализируем подход строительного холдинга BI Group к инструментам и методам управления проектами следующим образом:

Внедрение системы управления проектами

BI Group осознала необходимость корпоративной системы управления проектами и выбрала Microsoft Project Server 2013 (CSUP) в качестве своего решения. Эта система, вероятно, предоставляет такие функции, как планирование проекта, распределение ресурсов и совместная работа, адаптированные к их строительным проектам. Выбор такой хорошо зарекомендовавшей себя платформы, как Microsoft Project Server, свидетельствует о стремлении внедрять современные технологии для оптимизации процессов управления проектами.

Пилотные проекты и поэтапная реализация

BI Group выбрала поэтапный подход к внедрению. Они начали с проектов строительства коттеджей, которые, вероятно, меньше по размеру и более управляемы, что позволило им протестировать новую систему в контролируемой среде. Такой подход сводит к минимуму сбои, вызванные переходом на новую систему управления проектами, и позволяет компании учиться и адаптироваться по ходу работы.

Коучинг по методологии и программному обеспечению

Компания осознала важность подготовки своих сотрудников к переходному периоду. Проводя инструктаж по методологиям управления проектами и программному обеспечению MS Project, они гарантировали, что их сотрудники будут владеть навыками эффективного использования этих инструментов. Это указывает на нацеленность на обеспечение адаптации пользователей и сведение к минимуму сопротивления изменениям.

Индивидуализация для уникального планирования проекта

Ключевым отличием BI Group является их подход к предоставлению клиентам возможности выбирать тип и местоположение своего коттеджа. Такой подход потребовал существенной корректировки в процессе планирования их проекта. Компания адаптировала свои существующие процессы с учетом этой гибкости, что свидетельствует о готовности адаптировать свои методы управления проектами в соответствии со своей уникальной бизнес-моделью.

Категоризация проектов и разработка шаблонов

BI Group разделила свои проекты на группы и далее разделила проекты по строительству коттеджей на 18 типов. Такая сегментация, вероятно, помогает им более эффективно управлять различными характеристиками проекта. Они разработали единый шаблон расписания для всех типов проектов, который предполагает стандартизированный подход к планированию проекта.

Распределение ресурсов и детализация

Подход компании к распределению ресурсов заключался в распределении ресурсов по проектным задачам на основе средних значений объема. Это могло бы упростить процесс распределения ресурсов, особенно в контексте, когда каждый проект уникален. Уровень детализации в шаблоне расписания был намеренно сведен к минимуму, что отражает прагматичный подход к управлению портфелем.

Индивидуальные шаблоны проектов

Основываясь на технических данных наиболее часто заказываемого типа проекта, BI Group разработала подробный шаблон расписания проекта. Вероятно, это включает в себя заранее определенные задачи, крайние сроки, распределение ресурсов и другие соответствующие детали. Такой подход упрощает инициирование и планирование проекта, обеспечивая надежную отправную точку для аналогичных проектов.

Таким образом, подход BI Group к управлению проектами, по-видимому, сочетает в себе сочетание стандартизированных процессов, программных средств и индивидуальных методологий для решения сложностей их строительных проектов. Поэтапное внедрение, инструктаж и адаптация к их уникальной бизнес-модели свидетельствуют о продуманном и стратегическом подходе к внедрению и использованию системы управления проектами.

BI Group адаптировала свои инструменты управления проектами в соответствии с уникальными требованиями своих проектов, например, предоставив клиентам возможность выбирать тип и местоположение коттеджей. Это демонстрирует гибкость и способность адаптировать свой подход в соответствии со спецификой проекта, что является ценной чертой в управлении разнообразными строительными проектами.

Разработка шаблонов для повышения эффективности. Создание стандартного шаблона для расписаний проектов с последующей детализацией его для конкретных типов проектов демонстрирует стратегический подход к повышению эффективности. Имея базовый шаблон, который может быть адаптирован по мере необходимости, они оптимизируют процесс планирования и обеспечивают согласованность во всех проектах.

Определение приоритетов и управление портфелем. Стратегия BI Group по разработке шаблонов проектов на основе приоритета и популярности и формированию портфолио проектов с подробной информацией о продолжительности задач, затратах и ресурсах отражает методический подход к управлению портфелем. Это позволяет улучшить надзор и более эффективно распределять ресурсы между несколькими проектами.

Обучение и повышение квалификации. Акцент на обучении сотрудников управлению проектами и MS Project, особенно в специализированных отделах, таких как инженерные исследования, подчеркивает стремление к непрерывному обучению и развитию навыков. Это гарантирует, что персонал обладает опытом и в курсе новейших методов и инструментов управления проектами.

Разнообразное выполнение проектов. Участие BI Group в различных строительных проектах, включая жилые, коммерческие, образовательные и медицинские учреждения, демонстрирует их универсальность и способность применять свои методологии управления проектами в различных типах проектов. Успешное завершение ими проектов в различных секторах демонстрирует эффективность их подхода к управлению проектами.

Инвестиции в технологии и инновации. Ориентация компании на инновационные решения, такие как усовершенствованное техническое оснащение образовательных учреждений, и их способность быстро выполнять сложные проекты, такие как инфекционные больницы, свидетельствуют об инвестициях в технологии и инновационные подходы к строительству и управлению проектами.

Финансовая прозрачность и позиционирование на рынке. Финансовая прозрачность BI Group, подтвержденная аудитами таких авторитетных фирм, как KPMG и Deloitte, и их позиционирование на рынке благодаря размещению облигаций и налоговым отчислениям, отражают их акцент на корпоративной ответственности и финансовом управлении, которые являются важнейшими аспектами общего успеха управления проектами.

Следовательно, подход BI Group к инструментам и методам управления проектами демонстрирует всестороннюю и адаптивную стратегию, которая сочетает в себе современные технологии, эффективное планирование, непрерывное обучение и инновации, подкрепленные акцентом на качество, прозрачность и адаптируемость к рынку.

2.2 Оценка влияния управления проектами на общую производительность BI Group

Оценка влияния управления проектами на общую эффективность деятельности BI Group предполагает изучение различных аспектов их деятельности, от выполнения проекта до финансовых результатов и присутствия на рынке.

Использование Microsoft Project Server 2013. Внедрение надежной системы управления проектами, такой как Microsoft Project Server 2013, вероятно, упростило планирование проекта, распределение ресурсов и совместную работу. Это повысило бы общую эффективность, снизило вероятность задержек проекта и оптимизировало бы использование ресурсов.

Стандартизированные шаблоны. Разработка и использование стандартизированных шаблонов проектов для различных типов проектов значительно повысили бы эффективность процесса планирования и обеспечили согласованность между проектами.

Адаптируемость к потребностям клиента. Возможность настраивать проекты в соответствии с предпочтениями клиента, особенно при строительстве коттеджей, демонстрирует высокую степень гибкости в управлении проектами. Такой подход, вероятно, повысил удовлетворенность клиентов и потенциально привел к повторному бизнесу и положительным рекомендациям.

Программы обучения. Инвестируя в программы обучения методологиям и инструментам управления проектами, BI Group не только улучшила набор навыков своих сотрудников, но и, вероятно, повысила вовлеченность и удовлетворенность сотрудников. Хорошо обученные сотрудники, как правило, более продуктивны и могут способствовать улучшению результатов проекта.

Управление портфелем проектов. Эффективное управление портфелем проектов, о чем свидетельствует их подход к расстановке приоритетов проектов на основе популярности и распределения ресурсов, положительно повлияло бы на итоговый результат, сосредоточив внимание на наиболее прибыльных или стратегически важных проектах.

Финансовая прозрачность и доверие рынка. Акцент на финансовую прозрачность и соответствие требованиям, подтверждаемый аудитами и налоговыми отчислениями, повышает доверие инвесторов и заинтересованных сторон, что имеет решающее значение для обеспечения безопасности будущих проектов и инвестиций.

Разнообразное выполнение проектов. Успешное управление широким спектром проектов (жилых, коммерческих, образовательных и медицинских) демонстрирует способность компании диверсифицировать свой портфель, что снижает риски и стабилизирует потоки доходов.

Доля рынка и присутствие. Значительная доля рынка в различных городах и успешные размещения облигаций на Международной бирже Астаны отражают сильное присутствие на рынке, вероятно, подкрепленное эффективными методами управления проектами.

Инвестиции в технологии. Акцент на использовании передовых технологий в проектах, таких как образовательные учреждения и быстрое строительство больниц во время пандемии, демонстрирует способность компании интегрировать инновационные решения, которые могут стать существенным отличием в строительной отрасли.

Своевременное выполнение важнейших проектов. Быстрое строительство инфекционных больниц во время пандемии и реализация образовательных проектов оказывают прямое положительное социальное воздействие. Это не только укрепляет репутацию компании, но и демонстрирует эффективность ее проектного менеджмента в реализации проектов с высокой социальной ценностью.

Подход BI Group к управлению проектами, оказывает существенное положительное влияние на их общую эффективность. Сочетание эффективного выполнения проектов, повышения квалификации сотрудников, финансовой проницательности, приспособляемости к рынку и инноваций прочно позиционирует компанию в строительном секторе. Эти факторы в совокупности способствуют их финансовому успеху, репутации на рынке и способности постоянно выигрывать и успешно реализовывать разнообразные проекты.

Оценим влияние управления проектами на общую производительность группы BI (предположительно, рассматриваемой организации).

Финансы:

Общая сумма: 862 миллиарда тенге, разделенная на три категории:

Развитие BI: 72 млрд тенге

БИ-строительство и инжиниринг: 241 млрд тенге

БИ-образование: 549 млрд тенге

63% выручки холдинга в 2022 году было получено Эмитентом.

Географический охват:

Эмитент осуществляет свою деятельность в 6 регионах:

Астана

Алматы

Шымкент

Атырау

Актау

Ташкент

Проекты:

112 текущих проектов.

Персонал:

В компании работает 2772 сотрудника.

Инфраструктура:

Общая площадь объектов, построенных в 2022 году: 1 785 000 квадратных метров.

Управление проектами оказывает значительное влияние на результаты деятельности BI Group, учитывая огромное количество проектов, географический охват и масштаб их деятельности.

Диаграмма, показывающая количество проектов в зависимости от количества сотрудников и общей площади построенных объектов.

Изучим диаграмму финансового распределения.

Круговая диаграмма иллюстрирует распределение финансовых средств между различными секторами в рамках группы BI.

Наибольшая доля приходится на BI Education - 63,6% от общего бюджета.

За ним следует BI Construction & Engineering с 27,9%.

Наименьшая доля приходится на BI Development - 8,4%.

Далее, чтобы продемонстрировать взаимосвязь между количеством проектов, количеством сотрудников и общей площадью построенных объектов, составим диаграмму. Это поможет понять, как соотносятся ресурсы и результаты с точки зрения управления проектами.

Диаграмма позволяет сравнить количество текущих проектов, количество сотрудников и общую площадь объектов, построенных BI Group в 2022 году:

BI Group управляет 112 текущими проектами.

В компании работают 2772 человека.

Общая площадь объектов, построенных в 2022 году, составляет 1 785 000 квадратных метров.

Этот график помогает понять масштаб деятельности BI Group и потенциальное влияние управления проектами на ее общую производительность. Большое количество проектов в сочетании со значительной рабочей силой и существенным развитием инфраструктуры указывает на то, что эффективное управление проектами имеет решающее значение для координации этих разнообразных аспектов и достижения организационных целей.

2.3 Сравнительный анализ практик управления проектами BI Group с практиками других известных казахстанских компаний.

Для проведения сравнительного анализа практик управления проектами между BI Group и BAZIS-А, создадим таблицу для сравнения ключевых аспектов.

Аспект	BI Group	BAZIS-А
Год основания	1995	1991
Главный офис	г. Астана	г. Астана
Вид деятельности	Девелоперские проекты, инвестиции	Строительство ЖК, гостиниц, промышленных сооружений
Строительные объекты	ЖК, стадионы, мосты и др.	ЖК, гостиницы, промышленные сооружения
Годовой оборот	~$1.4 млрд. (2015 г.)	Не указан
Количество сотрудников	>10,000 (предполагаемое)	>8,000
Зарубежная деятельность	Россия, Турция, Саудовская Аравия, Грузия и др.	РФ, Канада, Узбекистан
Вебсайт	BI Group	BAZIS-А
Дополнительная деятельность	Благотворительность, IT и инновации	Не указана

Создадим диаграмму, чтобы сравнить год основания и количество сотрудников между BI Group и BAZIS-А.

Диаграмма выше наглядно демонстрирует сравнение BI Group и BAZIS-А по году основания и оценочному числу сотрудников.

Обе компании были основаны в начале 1990-х годов, при этом BAZIS-А немного старше (основана в 1991 году) по сравнению с BI Group (основана в 1995 году).

В BI Group, по оценкам, работает более 10 000 сотрудников, что больше, чем в BAZIS-А, где работает более 8 000 сотрудников.

Создадимм круговую диаграмму для визуализации географического распределения зарубежной деятельности обеих компаний. Однако подробные данные о конкретном распределении их зарубежной деятельности недоступны.

Круговые диаграммы выше иллюстрируют географическое распределение зарубежной деятельности для BI Group и BAZIS-А:

BI Group. Их зарубежная деятельность охватывает как минимум пять регионов, включая Россию, Турцию, Саудовскую Аравию, Грузию и другие неуказанные страны. Каждому региону на диаграмме дано равное представление из-за отсутствия конкретных пропорциональных данных.

BAZIS-А. Они активны в трех странах - России, Канаде и Узбекистане, причем каждая страна равномерно представлена на круговой диаграмме.

Диаграммы помогают понять международное присутствие и разнообразие операций обеих компаний. Однако для более подробного и информативного сравнения потребуются специфические данные об объеме или значимости деятельности в каждой стране.

Проведем всесторонний сравнительный анализ практики управления проектами BI Group.

Методологии управления проектами: Оцените методологии, используемые BI Group (например, Agile, Waterfall, PRINCE2), и насколько они соответствуют отраслевым стандартам или отличаются от них.

Планирование и исполнение проектов: Изучите, как BI Group планирует и выполняет проекты, включая такие аспекты, как управление временем, составление бюджета, распределение ресурсов и контроль качества.

Управление рисками: Посмотрите, как BI Group выявляет, оценивает, смягчает и отслеживает риски на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Управление заинтересованными сторонами: Проанализируйте, насколько эффективно компания управляет отношениями и коммуникациями с заинтересованными сторонами, включая клиентов, партнеров и членов команды.

Измерение эффективности: Оцените инструменты и показатели, которые BI Group использует для отслеживания и измерения эффективности проекта, такие как ключевые показатели эффективности (KPI), управление заработанной стоимостью (EVM) или другие показатели управления проектами.

Командное лидерство и менеджмент: Оцените стиль руководства, динамику команды и управление человеческими ресурсами в компании, включая возможности обучения и развития персонала.

Адаптивность и инновации: Проанализируйте, как компания адаптируется к изменяющимся рыночным условиям, внедряет технологические достижения и поощряет инновации в своей практике управления проектами.

Соответствие требованиям и стандарты: Определите, придерживается ли BI Group международных стандартов управления проектами и местных нормативных требований.

Устойчивое развитие и корпоративная социальная ответственность (КСО): Изучите, как практика управления проектами компании согласуется с целями устойчивого развития и инициативами в области КСО.

Интеграция технологий: Оцените, в какой степени BI Group использует технологии в управлении проектами, такие как программное обеспечение для управления проектами, искусственный интеллект и инструменты анализа данных.

Чтобы проиллюстрировать эти аспекты, мы обычно используем сочетание качественных описаний, количественных показателей и сравнительных диаграмм или таблиц. Однако без конкретных данных по этим аспектам для BI Group и компаний-бенчмарков детальный анализ на данный момент невозможен.

1. Методологии управления проектами

BI Group: Конкретные используемые методологии не детализированы. Они могут использовать различные подходы, учитывая их разнообразный портфель проектов.

BAZIS: Как и в случае с BI Group, используемые ими методологии явно не упоминаются.

2. Планирование и выполнение проекта

BI Group: Участвует в широком спектре строительных проектов, что указывает на необходимость надежных стратегий планирования и реализации проектов.

BAZIS: Обладая более чем 30-летним опытом и значительным портфолио, BAZIS, наладил комплексные процессы планирования и исполнения.

3. Управление рисками

Обе компании: Информация о том, как каждая компания управляет рисками, не предоставляется, но, учитывая их размер и международные проекты, у них, вероятно, есть формальные процессы управления рисками.

4. Управление заинтересованными сторонами

BI Group: Работает в различных секторах, предлагая комплексную систему управления заинтересованными сторонами.

BAZIS: Схожие проблемы с управлением заинтересованными сторонами, учитывая их масштаб и разнообразие проектов.

5. Оценка эффективности

Обе компании: Подробная информация об инструментах и показателях оценки эффективности недоступна.

6. Командное лидерство и менеджмент

BI Group: При предполагаемой численности персонала решающее значение имеют лидерство и управление командой.

BAZIS: Также имеет значительное количество сотрудников, что указывает на важность эффективного управления командой.

7. Адаптивность и инновации

BI Group: Занимается информационными технологиями и инновациями, что предполагает адаптивность.

BAZIS: Долговечность на рынке подразумевает адаптивность, но конкретные инновационные практики не упоминаются.

8. Соответствие требованиям и стандарты

Обе компании: Как крупные игроки строительной отрасли, обе, скорее всего, будут придерживаться международных и местных стандартов, но конкретика не приводится.

9. Устойчивое развитие и КСО

BI Group: Активно занимается благотворительной деятельностью.

BAZIS: Практика КСО не указана.

10. Интеграция технологий

BI Group: Разрабатывает инновационные проекты в сфере ИТ, что указывает на интеграцию технологий.

BAZIS: Информация об интеграции технологий не является подробной.

Критерий	BI Group	BAZIS
Методологии управления проектами	не указан	не указан
Планирование и исполнение	Надежный (предполагаемый)	Надежный (предполагаемый)
Управление рисками	Вероятный формальный	Вероятный формальный
Управление заинтересованными сторонами	Сложный	Сложный
Измерение эффективности	не доступен	не доступен
Лидерство в команде	Ключевой	Ключевой
Адаптивность и инновации	Занимается ИТ и инновациями	Долговечность подразумевает адаптивность
Соответствие требованиям и стандарты	Вероятно, придерживается	Вероятно, придерживается
Устойчивое развитие и КСО	Активно занимается благотворительной деятельностью	не указан
Интеграция технологий	Участвует в IT-проектах	не указан

Основываясь на сравнительном анализе BI Group и BAZIS, двух известных строительных компаний в Казахстане, мы можем сделать несколько общих выводов об их практике управления проектами:

1. Положение в отрасли. И BI Group, и BAZIS являются крупными игроками в строительной отрасли Казахстана, с обширными портфелями и значительным присутствием как на внутреннем, так и на международном рынках. Такой статус свидетельствует о высоком уровне компетентности в управлении крупномасштабными и сложными проектами.

2. Методология и исполнение. Методологии управления проектами предполагает надежные возможности планирования и исполнения проектов. Эти компании, используют сочетание традиционных и современных методов управления проектами, адаптированных к разнообразному характеру их проектов.

3. Управление рисками и заинтересованными сторонами. Учитывая масштаб и международный охват их проектов, обе компании, предположительно, имеют формальные процессы управления рисками и сложные системы управления заинтересованными сторонами. Их способность ориентироваться в разнообразных рыночных условиях и сохранять свои позиции в отрасли предполагает эффективные стратегии управления в этих областях.

4. Рабочая сила и лидерство. Имея тысячи сотрудников, как BI Group, так и BAZIS демонстрируют важность сильного командного лидерства и менеджмента. Эффективные стратегии управления человеческими ресурсами, вероятно, являются неотъемлемой частью их успеха.

5. Адаптивность и инновации. Участие BI Group в сфере информационных технологий и инноваций свидетельствует о стремлении адаптироваться к технологическим достижениям и изменениям рынка. Устойчивое присутствие BAZIS на рынке в течение трех десятилетий также свидетельствует о некоторой степени адаптивности, хотя конкретные инновационные практики не упоминаются.

6. Соответствие требованиям, устойчивое развитие и КСО. Ожидается, что обе ведущие строительные фирмы будут придерживаться международных и местных стандартов соответствия. Активное участие BI Group в благотворительной деятельности и ИТ-инновациях указывает на более широкое участие в корпоративной социальной ответственности и устойчивом развитии, в то время как практика BAZIS в этих областях не так четко задокументирована.

7. Интеграция технологий. Участие BI Group в ИТ-проектах указывает на сильную интеграцию технологий в их практику управления проектами. Степень интеграции технологий BAZIS остается менее ясной.

В заключение следует отметить, что и BI Group, и BAZIS демонстрируют характеристики зрелых, хорошо зарекомендовавших себя компаний, способных успешно управлять крупномасштабными строительными проектами. Их продолжающийся рост и присутствие на международной арене свидетельствуют об эффективной практике управления проектами, хотя конкретные методологии и инструменты, которые они используют, полностью не раскрываются. Их адаптивность в сочетании со способностью эффективно управлять рисками и заинтересованными сторонами играет решающую роль в их постоянном успехе в конкурентной отрасли.

3. Предложения и рекомендации развития модели управления проектами в Казахстане на примере BI Group

3. 1 Предоставление практических рекомендаций, основанных на успешной практике управления проектами BI Group

Создание модели управления проектами для компании вроде BI Group в Казахстане включает в себя разработку структуры, которая сочетает в себе международные лучшие практики с учетом специфики местного рынка. Разработаем модель, основываясь на общепринятых стандартах управления проектами и учитывая особенности казахстанского рынка.

Модель Управления Проектами для BI Group

1. Организационная Структура

- Централизованный Отдел Управления Проектами (PMO). Создание PMO для координации всех проектов в компании, обеспечения единообразия методологий и стандартов.

- Кросс-функциональные Команды. Формирование команд, включающих специалистов из различных отделов (строительство, финансы, маркетинг и т.д.).

2. Методологии Управления

- Гибридный Подход. Комбинация гибких методологий (Agile, Scrum) и традиционных подходов (Waterfall) для гибкости и структурированности.

- Итеративное Планирование. Регулярное пересмотрение и корректировка планов проектов для адаптации к изменяющимся условиям.

3. Технологии и Инструменты

- Цифровые Инструменты. Внедрение программного обеспечения для управления проектами, такого как Jira, Trello или Microsoft Project.

- BIM (Building Information Modeling). Использование BIM для визуализации строительных проектов и эффективного управления ресурсами.

4. Управление Рисками

- Анализ Рисков. Регулярное выявление и оценка рисков на всех этапах проекта.

- Планы Минимизации Рисков. Разработка стратегий для уменьшения вероятности и воздействия рисков.

5. Коммуникации

- Открытая Коммуникация. Поддержание прозрачности в общении внутри команд и с заинтересованными сторонами.

- Регулярные Отчеты. Предоставление регулярных отчетов о ходе проекта всем заинтересованным сторонам.

6. Качество и Стандарты

- Международные Стандарты. Соблюдение международных стандартов качества и строительства.

- Постоянный Контроль Качества. Регулярные проверки и аудиты для обеспечения соответствия стандартам.

7. Устойчивое Развитие

- Экологические Стандарты. Интеграция экологических стандартов и практик в проекты.

- Социальная Ответственность. Учет воздействия проектов на общество и окружающую среду.

8. Развитие и Обучение

- Постоянное Обучение. Программы обучения и развития для сотрудников для повышения их компетенций в управлении проектами.

- Обмен Знаниями. Стимулирование обмена знаниями и опытом внутри организации, включая менторство и коучинг.

9. Персонализация и Ориентация на Клиента

- Клиентоориентированный Подход. Понимание и удовлетворение индивидуальных потребностей клиентов на всех этапах проекта.

- Обратная Связь от Клиентов. Регулярное сбор и анализ обратной связи от клиентов для улучшения проектов и сервиса.

10. Мониторинг и Оценка Проектов

- KPI и Отслеживание Производительности. Определение ключевых показателей эффективности (KPI) и регулярный мониторинг достижений.

- Постпроектный Анализ. Проведение анализа по завершении проектов для выявления уроков и улучшения будущих практик.

Эта модель управления проектами для BI Group предназначена для создания гибкой, эффективной и устойчивой системы, способной адаптироваться к изменениям в бизнес-среде и удовлетворять потребности клиентов. Основной акцент сделан на интеграцию современных технологий, управление рисками, качество, экологическую устойчивость и клиентоориентированность.

Модель может служить в качестве основы для развития и реализации управленческих практик в компании BI Group, однако она должна быть адаптирована к конкретным условиям и потребностям компании. Ключ к успеху - это постоянное обновление и улучшение процессов управления проектами в соответствии с меняющейся внешней средой и внутренними целями компании.

Рисунок - схема модели управления проектами для BI Group.

Данная схема содержит ключевые компоненты модели:

Централизованный отдел управления проектами (PMO) – это основа для координации и стандартизации процессов управления проектами.

Кросс-функциональные команды подчеркивает важность сотрудничества между различными отделами и специалистами.

Гибридный подход сочетает гибкие и традиционные методы управления проектами.

Цифровые инструменты и BIM используют современные технологий для оптимизации управления проектами.

Управление рисками имеют систематический подход к идентификации, анализу и минимизации рисков.

Качество и стандарты обеспечивают высокий уровень качества и соответствия стандартам.

Данная модель представляет собой комплексный подход к управлению проектами, которая может быть адаптирована и дополнена в соответствии с конкретными требованиями и условиями BI Group

Для предоставления практических рекомендаций, основанных на успешной практике управления проектами BI Group, мы рассмотрим несколько ключевых аспектов, в которых компания, вероятно, достигла успеха. Учитывая, что BI Group известна своей эффективностью в строительстве и разработке, стоит обратить внимание на такие области, как эффективное управление ресурсами, эффективное общение, своевременная поставка проектов, контроль качества и интеграция инновационных технологий.

Этот пример будет включать общие лучшие практики управления проектами, которые могут быть актуальны для компании, подобной BI Group. Мы рассмотрим эти практики в таблице, а затем представим пару диаграмм, иллюстрирующих эти концепции.

Область лучших практик	Описание	Применение в BI Group
Эффективное управление ресурсами	Оптимизация использования ресурсов (время, бюджет, рабочая сила)	Использование передовых инструментов планирования и методик бережливого управления
Эффективное общение	Обеспечение ясной, своевременной и прозрачной коммуникации между заинтересованными сторонами	Регулярные обновления проекта через интегрированную платформу связи
Контроль качества	Поддержание высоких стандартов качества на протяжении всего проекта	Соблюдение международных строительных стандартов и регулярные аудиты
Управление рисками	Выявление и минимизация потенциальных рисков	Использование прогнозирующего анализа для предвидения и минимизации рисков
Устойчивые практики	Внедрение экологичных и устойчивых методов	Использование зеленых строительных материалов и энергоэффективных проектов
Инновации и технологии	Применение последних технологий для повышения эффективности и качества	Интеграция BIM (информационного моделирования зданий) для лучшего визуализации и управления проектами
Ориентация на клиента	Обеспечение соответствия проекта ожиданиям или превышения ожиданий клиента	Регулярные обратные связи от клиентов и возможности настройки
Своевременная поставка проекта	Завершение проектов в срок или до срока	Методологии гибкого управления проектами для более быстрой поставки

Таблица: Лучшие практики управления проектами

Данные диаграммы демонстрируют лучшие практики управления проектами и их применение в BI Group.

Круговая Диаграмма - распределение областей фокусировки в управлении проектами: Эта диаграмма показывает равное распределение среди восьми ключевых областей управления проектами. Она визуализирует важность баланса между этими областями для успешной реализации проекта.

Столбчатая Диаграмма - уровни успеха в областях управления проектами для BI Group: Эта диаграмма представляет уровни успеха в различных областях управления проектами для BI Group. Проценты иллюстрируют, как компания может преуспевать больше в некоторых областях (например, Контроль Качества и Ориентация на Клиента) и иметь потенциал для улучшения в других (например, Устойчивые Практики и Управление Рисками).

Таким образом,

3. 2 Предложения стратегий преодоления общих проблем, с которыми сталкиваются другие казахстанские компании

Преодоление общих проблем, с которыми сталкиваются казахстанские компании, требует стратегического подхода, учитывающего как местные особенности, так и глобальные тенденции. Основываясь на анализе рынка и типичных вызовов, с которыми сталкиваются компании в Казахстане, можно выделить несколько ключевых областей и предложить соответствующие стратегии.

1. Экономическая нестабильность и изменения рыночных условий.

Диверсификация портфеля продуктов и услуг, чтобы не зависеть от одного рыночного сегмента. Развитие гибкости в бизнес-модели, позволяющей быстро адаптироваться к изменениям.

2. Конкуренция с международными компаниями.

Фокус на локальных особенностях и потребностях клиентов, предложение уникальных продуктов или услуг, которые отличаются от тех, что предлагают международные игроки. Использование локальных знаний и культурных особенностей в качестве конкурентного преимущества.

3. Проблемы с качеством и стандартами.

Внедрение систем управления качеством, таких как ISO, для повышения стандартов продукции или услуг. Постоянное обучение и развитие персонала для поддержания высокого уровня квалификации.

4. Ограниченный доступ к финансированию.

Развитие отношений с местными и международными финансовыми институтами. Исследование альтернативных источников финансирования, таких как краудфандинг, венчурное финансирование.

5. Недостаточное использование цифровых технологий.

Цифровая трансформация бизнес-процессов. Инвестиции в IT-инфраструктуру и обучение персонала для повышения эффективности и конкурентоспособности.

6. Зависимость от импорта и внешних поставщиков.

Развитие локального производства и цепочек поставок. Поиск и внедрение локальных альтернатив импортным товарам и услугам.

7. Недостаточное внимание к экологическим вопросам.

Применение экологически устойчивых практик и технологий. Работа над созданием «зеленого» имиджа компании.

8. Проблемы с управлением человеческими ресурсами.

Разработка и реализация комплексных программ по управлению персоналом, включая мотивацию, обучение и карьерное развитие.

9. Неэффективные маркетинг и продажи.

Использование цифрового маркетинга и CRM-систем для повышения эффективности маркетининга и продаж. Фокусирование на построении долгосрочных отношений с клиентами и персонализации предложений.

10. Законодательные и регуляторные барьеры.

Тщательное изучение законодательства и регулирования в ключевых для бизнеса сферах. Привлечение квалифицированных юридических и консультационных услуг для обеспечения соответствия требованиям и минимизации рисков.

11. Ограниченный доступ к новым рынкам и экспортным возможностям.

Исследование новых рынков и установление партнерских отношений за рубежом. Разработка экспортно-ориентированных стратегий, учитывающих международные стандарты и потребности.

12. Проблемы в управлении проектами.

Применение современных методологий управления проектами, таких как Agile и Lean. Обучение команд управления проектами для повышения их эффективности.

13. Недостаточная культура инноваций.

Создание внутренних программ инноваций, включая инкубаторы и акселераторы. Стимулирование культуры открытости к новым идеям и экспериментам внутри компании.

14. Высокая степень бюрократии и неэффективность процессов.

Оптимизация внутренних процессов, сокращение бюрократии. Внедрение систем автоматизации для повышения эффективности операций.

15. Проблемы с кибербезопасностью.

Укрепление системы кибербезопасности компании. Регулярное обучение персонала основам кибергигиены и внедрение современных защитных технологий.

Данные стратегии являются общими рекомендациями и могут быть адаптированы в зависимости от конкретных условий и специфики отрасли каждой компании. Очень важно также учитывать культурные и экономические особенности Казахстана при разработке и реализации этих стратегий.

3. 3 Прогнозирование потенциальных будущих тенденций в управлении проектами в Казахстане и их последствий для бизнеса

Прогнозирование будущих тенденций в управлении проектами в Казахстане требует анализа текущих экономических, технологических и социальных факторов, которые влияют на бизнес-среду. Рассмотрим несколько потенциальных тенденций и их возможные последствия для бизнеса:

Тенденции в Управлении Проектами

1.Цифровизация и автоматизация.

Прогноз: Рост применения цифровых инструментов, таких как искусственный интеллект (AI) и машинное обучение (ML) для анализа данных проекта, прогнозирования рисков и оптимизации ресурсов.

- Последствия: Повышение эффективности управления проектами, но также необходимость в инвестициях в новые технологии и обучение персонала.

2. Гибкость и адаптивность.

- Прогноз: Усиление роли гибких методологий, таких как Agile и Scrum, в управлении проектами.

- Последствия: Более быстрая адаптация к изменениям на рынке и потребностям клиентов, но потребуется гибкость в корпоративной культуре.

3. Устойчивое развитие и экологичность

- Прогноз: Растущая важность устойчивого развития и экологических стандартов в проектах.

- Последствия: Необходимость интеграции экологических практик в проекты, что может увеличить начальные затраты, но улучшит долгосрочную устойчивость и репутацию.

4. Интеграция и кросс-функциональные команды

- Прогноз: Развитие тенденции создания кросс-функциональных команд для более эффективной работы над проектами.

- Последствия: Улучшение коммуникации и синергии между различными отделами, однако это требует более сильного лидерства и управленческих навыков.

5. Удаленная работа и распределенные команды.

- Прогноз: Увеличение доли удаленной работы и использование глобальных распределенных команд.

- Последствия: Снижение затрат на офис, но потребуется инвестировать в инструменты для удаленной работы и культуру коммуникации.

6. Фокус на клиентоориентированность и персонализацию.

- Прогноз: Увеличение внимания к нуждам и ожиданиям клиентов на всех этапах проекта.

- Последствия: Повышение уровня удовлетворенности клиентов, но требует глубокого понимания целевой аудитории и рынка.

7. Развитие профессиональных стандартов и обучения.

- Прогноз: Повышение требований к квалификации управленцев проектами и акцент на постоянное обучение.

- Последствия: Улучшение качества управления проектами и повышение успеха проектов, но также увеличение затрат на обучение и развитие персонала.

8. Усиление роли аналитики данных.

- Прогноз: Растущее использование аналитики данных и больших данных для оптимизации управления проектами и принятия решений.

- Последствия: Повышение точности прогнозирования и эффективности проектных решений, но требуется инвестиции в аналитические инструменты и навыки.

9. Интеграция управления рисками.

- Прогноз: Более активное включение управления рисками в процесс управления проектами.

- Последствия: Снижение вероятности неудач и потерь, но необходимо развивать навыки оценки и управления рисками.

10. Социальная ответственность и вовлеченность сообщества.

- Прогноз: Увеличение акцента на социальной ответственности и вовлечении сообщества в проекты.

- Последствия: Повышение общественного восприятия и поддержки проектов, но потребует дополнительных усилий для взаимодействия с сообществом и учета социальных аспектов.

Изучим, каким образом это окажет влияние на бизнес.

Компании, которые быстро адаптируются к этим тенденциям, улучшат свою конкурентоспособность на рынке.

Эффективное управление проектами может привести к снижению издержек и увеличению прибыльности.

Компании, сосредоточенные на устойчивости и социальной ответственности, улучшат свою репутацию и лояльность клиентов.

Организации, способные интегрировать новые технологии и подходы, будут на переднем крае инноваций.

Для компаний в Казахстане, это означает необходимость постоянного мониторинга изменений в сфере управления проектами и готовности к адаптации под новые требования и возможности. Это также подчеркивает важность инвестиций в обучение и развитие персонала, а также в современные технологии и методологии.

Заключение

Управление проектами и принятие управленческих решений являются ключевыми аспектами для эффективной работы любой организации. Различные исследователи предложили множество определений и подходов к управлению проектами, подчеркивая важность адаптации методов управления к специфике и целям каждой конкретной организации. Разработка и реализация управленческих решений требует глубокого понимания как технических аспектов, так и человеческого фактора в динамике современного бизнес-окружения.

Современные технологии играют важную роль в повышении эффективности управленческих решений, предоставляя руководителям инструменты для быстрого и точного реагирования на изменения в рыночной среде. Организации, активно внедряющие инновационные управленческие практики и технологии, обычно обладают конкурентными преимуществами, что позволяет им успешно развиваться и адаптироваться к постоянно меняющимся условиям.

Таким образом, эффективное управление проектами и принятие осмысленных управленческих решений становятся фундаментом для достижения стратегических целей организации, улучшения её позиций на рынке и укрепления взаимоотношений с клиентами и партнерами. В этом контексте, постоянное обучение и адаптация к новым условиям и технологиям являются неотъемлемой частью стратегии любой прогрессивной организации.

В ходе данной магистерской диссертации был проведен глубокий анализ текущего состояния и перспективных тенденций в сфере управления проектами в Казахстане. Исследование показало, что динамично развивающаяся экономическая, технологическая и социальная среда Казахстана создает как значительные вызовы, так и уникальные возможности для управления проектами.

Основными направлениями, которые были выявлены в ходе исследования, стали цифровизация, гибкость в подходах к управлению, устойчивое развитие, интеграция кросс-функциональных команд, уделение внимания социальной ответственности и активное применение аналитики данных. Эти направления не только отражают глобальные тенденции в управлении проектами, но и подчеркивают специфические потребности и возможности, присущие казахстанскому контексту.

Анализ показал, что для поддержания конкурентоспособности и успешного внедрения проектов в Казахстане, компаниям необходимо инвестировать в развитие навыков своих сотрудников, внедрение современных технологий и методологий управления. Это требует также глубокого понимания культурных особенностей региона и гибкости в управленческих процессах.

Результаты исследования подчеркивают важность адаптации к изменениям и подготовки к будущим вызовам. Компании, которые смогут эффективно интегрировать новые технологии, гибко реагировать на изменения внешней среды и поддерживать устойчивое развитие, будут иметь значительные преимущества на рынке.

В заключение, данная диссертация не только предоставляет ценный анализ текущего состояния управления проектами в Казахстане, но и выступает в качестве руководства для будущих стратегий и инноваций в данной области. Рекомендации, представленные в работе, могут служить отправной точкой для организаций, стремящихся оптимизировать свои проектные практики и добиваться более высоких результатов в меняющемся бизнес-ландшафте.

Список использованной литературы

1. Научная библиотека. Энтони Т. Орр. Введение в жизненный цикл сервиса ITIL,сайт-https://intuit.ru/studies/courses/2323/623/lecture/13557?page=2, Текст электронный

2. Электронная библиотека: "COBIT 2019: фреймворк" ISACA https://www.securityvision.ru/blog/freymvork-cobit-2019/ Текст : электронный.

3. Национальный цифровой ресурс : межотраслевая электронная библиотека : сайт / Майкла Л. Джордж. Карманный справочник LeanSixSigma: Краткое справочное руководство по 100 инструментам для повышения качества и скорости , https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%9F%D1%80%D0_(lean_manufacturing) Текст : электронный.

4. Электронная библиотека: У. Форд и М. Д. Райли. Реинжиниринг бизнес-процессов: точки принятия решений по автоматизации при реинжиниринге процессов,сайт- https://cyberleninka.ru/article/n/reinzhiniring-biznes-protsessov-4 Текст : электронный.

5. Национальный цифровой ресурс : Ларри Клостербоера. Внедрение управления изменениями и выпусками ITIL",сайт-https://it-guild.com/info/blog/upravlenie-izmeneniyami-o-tselyakh-protsessa-i-ego-vnedrenii/amp/ Текст : электронный.

6. Электронная библиотека: Дэвида Клиффорд. ISO/IEC 20000: Введение в глобальный стандарт управления сервисами". Сайт-https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/111767/1/%D0%A1%D0%BE%D1%86%.pdf Текст : электронный.

7. Научная электронная библиотека:Дастин Уильямс. Гибкое управление сервисами: предоставление IT-услуг с использованием практик Agile и DevOps, сайт-https://itglobal.com/ru-ru/company/blog/agile-devops/ Текст : электронный.

8. Научная электронная библиотека:Майкл Кунас. Внедрение качества обслуживания на основе стандарта ISO/IEC 20000, сайт-https://www.bsigroup.com/ru-RU/ISO-9001/ISO-9001-Implementing/ Текст : электронный.

9. Научная электронная библиотека:Аминова Р.М., Филимончук И.И., Муратова А.Р. Контроль в системе информационного обеспечения процедур управленческих решений в условиях инновационного развития экономики // Экономика и предпринимательство. Сайт-https://www.elibrary.ru/item.asp?id=36722320 . Текст : электронный.

10. Научный журнал КубГАУ. Параскевов А. В., Пенкина Ю. Н. Предпосылки разработки адаптивной системы поддержки принятия оперативных решений в управлении IT-проектами , сайт-https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-razrabotki-informatsionnoy-sistemy-avtomatizirovannogo-raspredeleniya-zayavok-dlya-fgup-gnivts-mns-rf . Текст : электронный.

11. Электронная библиотека,Казахстанский центр государственночастного партнерства, 2015 Ойнаров А.Р. Методологические основы проектного менеджмента: монография / А.Р. Ойнаров. Текст : электронный.

12.Электронная библиотека. [Электронный ресурс] – 2022 – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-metody-upravleniya-proektami-1 (дата обращения 26.04.2022) Текст : электронный.

13. Официальный сайт компании ТОО «АРНАТЕЛ» [Электронный ресурс] – 2022 – Режим доступа: https://prlog.ru/analysis/arnatel.com (дата обращения 26.04.2022) Текст : электронный.

14. Научная электронная библиотека .Что такое гибкое руководство [Электронный ресурс] – 2022 – Режим доступа: https://instrukciya24.ru/chto-takoe-gibkoe-rukovodstvo/ (дата обращения 26.04.2022) Текст : электронный.

15. Научная электронная библиотека. Гибкое управление: почему оно необходимо современным руководителям [Электронный ресурс] – 2022 – Режим доступа: https://vc.ru/hr/537117-gibkoe-upravlenie-pochemu-ono-neobhodimo-sovremennym-rukovoditelyam (дата обращения 26.04.2022) Текст : электронный.

16. Научная электронная библиотека .Как внедрить agile персональное новаторство против бюрократии[Электронный ресурс] – 2022 – Режим доступа: https://imccenter.ru/kak-vnedrit-agile-personal-noye-novatorstvo-protiv-byurokratii/ (дата обращения 26.04.2022) Текст : электронный.

17.Кто такие Buddy, и почему они нужны ИТ-компаниям [Электронный ресурс] – 2022 – Режим доступа: https://tproger.ru/articles/kto-takie-buddy-i-pochemu-oni-nuzhny-it-kompanijam/ (дата обращения 26.04.2022)

18. Научная электронная библиотека Применение AgileScrum в проектах SAP [Электронный ресурс] – 2022 – Режим доступа: https://corpinfosys.ru/archive/2018/issue-1/46-2018-1-scrum (дата обращения 26.03.2023) Текст : электронный.

13. Электронная библиотека. Стаханов В.Н. Маркетинг сферы услуг [текст]: учебное пособие / В.Н. Стаханов. – М.: Феникс, 2018. – 218 с. Сайт-http://www.advertology.ru/index.php?name=Book&bid=119147 Текст : электронный.

14.СтеллманЭ.,ДженниферГ./ПостигаяAgile:ценности,принципы,методологии/Пер.сангл.С.Пасерба. –3-е изд.– М.:Манн, ИвановиФербер, 2019.–441c.,

15. ТкаченкоИ.Н.,СивокозК.К.Использование гибких технологий Agile и Scrum для управления проектов//Управленец. –2017.–№4 (68).– С. 85-95.

16.КороходкинаЮ.И.,ГагаринаС.Н.Современныеметодыуправленияпроектами/JournalofEconomyandBusiness, vol. 1-2 (83), 2022, - С. 38-43

17. Попова, И. В. Разработка управленческих решений : учебное пособие / И. В. Попова. — Иркутск : Иркутский ГАУ, 2021. — 115 с. — Текст : электронный // Лань : электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/book/257666 (дата обращения: 24.02.2023). — Режим доступа: для авториз. пользователей.

18. Звягинцева, О. С. Разработка управленческих решений : учебное пособие / О. С. Звягинцева, О. Н. Бабкина. — Ставрополь : СтГАУ, 2019. — 216 с.