Курсовик1
Корзина 0 0 руб.

Работаем круглосуточно

Доступные
способы
оплаты

Свыше
1 500+
товаров

Каталог товаров

Исследование эффективности корпоративного управления

В наличии
0 руб.

Скачать бесплатно ВКР Исследование эффективности корпоративного управления

Категория: Дипломы(ВКР)

Скачать

Екатеринбург

2019

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ.. 5

1.1 СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ.. 5

1.2 ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ.. 14

1.3 МЕТОДИКА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ.. 19

2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОАО «МРСК УРАЛА» Г. ЕКАТЕРИНБУРГ. 33

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ.. 33

2.2 АНАЛИЗ ПРАКТИКИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ.. 42

2.3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ.. 51

3 ПРЕДЛАГАЕМЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОАО «МРСК УРАЛА» Г. ЕКАТЕРИНБУРГ. 63

3.1 ПРОГРАММА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ.. 63

3.2 РАСЧЁТ ПРЕДПОЛАГАЕМОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛОЖЕННОЙ ПРОГРАММЫ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ.. 75

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 79

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 82

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 89


ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы заключается в том, что цивилизованное экономическое развитие любого предприятия прежде всего зависит от его эффективного управления. Развитие процесса корпоративного управления рассматривается как один из важнейших факторов в повышении конкурентоспособности организации. Это в определенной степени связано с интенсивным развитием экономики, которая основана на знаниях и внедрении технологий. Корпоративное управление – это процесс подготовки к выполнению новых производственных функций, замещению новых должностей, решению качественно новых задач.

В условиях современного экономического рынка и жесткой конкуренции, важным направлением деятельности современного предприятия является формирование стратегии развития и совершенствования корпоративного управления. Предприятия, которые функционируют в различной отрасли имеют важное стратегическое значение для экономики России, поэтому формирование стратегии корпоративного управления в данной отрасли приобретает дополнительное значение.

В условиях перемены модели корпоративного управления и перехода от моделей, ориентированных на приоритет собственника, к стейкхолдерским моделям корпоративного управления все больше становятся актуальными проблемы корпоративного управления. Изучение данных проблем становится все более актуальными в современное время, как для увеличения потенциала научных знаний, так и для решения практических задач российской экономики – дальнейшего развития российских моделей корпоративного управления.

Целью дипломной работы является анализ процесса корпоративного управления и разработка рекомендаций по его совершенствованию на предприятии ОАО «МРСК Урала» г. Екатеринбург.

Необходимо решить следующие задачи для достижения поставленной цели:

1. Изучить теоретические основы корпоративного управления на предприятии.

2. Провести анализ эффективности корпоративного управления в ОАО «МРСК Урала» г. Екатеринбург.

3. Предложить рекомендации по совершенствованию корпоративного управления в ОАО «МРСК Урала» г. Екатеринбург.

Объектом исследования является ОАО «МРСК Урала» г. Екатеринбург. Предметом исследования является процесс организации корпоративного управления на предприятии.

При написании данной работы использовались методы исследования такие как: наблюдение, сравнение, факторный анализ и др.

Степень изученности темы представлена в трудах таких авторов, как: Амосова В.В., Анисимов А.А., Бабук И.М., Валигурский Д.И., Вахрушина М. А., Великая Е. Г., Чурко В. В., Грязнова А.Г. Клейнер Г. Б., Клочкова Е. Н., Кован С.Е., Крутик А. Б., Курилова А. А., Курилов К. Ю. Невская М.А., Шнайдер О. В., Агуреева Т. П. и других.

Практическая значимость работы заключается в предложении рекомендаций по совершенствованию процесса корпоративного управления, которую может использовать на практике практически любое предприятие.

Новизна исследования заключается в предложении конкретных новых рекомендаций, направленных на развитие процесса корпоративного управления на предприятии.

Данная дипломная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обозначена актуальность выбранной темы, сформулирована цель, представлены задачи и методы исследования, определены предмет и объект исследования.

В первом разделе представлены основные теоретические функции, задачи процесса корпоративного управления.

Во втором разделе представлена технико–экономическая характеристика предприятия, проанализирована его деятельность, исследован процесс корпоративного управления на ОАО «МРСК Урала».

Третий раздел носит рекомендательный характер. В данном разделе приводятся мероприятия, направленные на совершенствование процесса корпоративного управления на предприятии.

В заключении обоснованы выводы по работе.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

И.Н. Ткаченко отмечает то, что при определении понятия корпоративного управления лучше исходить из непосредственной природы в корпоративном управлении, т. е. из разделений функции контроля, присущей собственнику (собственникам) предприятия, и его менеджмента []. Процесс корпоративного управления начинается в то время, когда собственники осознают потребность в отделении собственности от управления, делегировании полномочий по управлению собственностью нанятому менеджменту. Данная задача является актуальной как для компаний в малом, среднем и семейном бизнесе, так и для крупных предприятий. Соответственно, понимание потребности в разделении функций владения (собственности) и управления и является корпоративным управлением.

Проблема корпоративного управления является актуальной как для экономически развитых стран, так и для российского государства и прочих рынков, находящихся в стадии развития. Общего определения корпоративного управления на сегодняшний день в мировой практике нет. Можно встретить разные трактовки данного термина, например []:

  • системы, посредством которых регулируется работа коммерческих организаций;
  • организационные модель, при помощи которых компании представляют и защищает интересы акционерного собрания;
  • системы управления и контроля за работой компании;
  • системы отчетности управленцев перед акционерным собранием;
  • балансирование между социально-экономическими целями, интересами компаний, их акционерного собрания и прочих заинтересованных лиц;
  • средства сопровождения возврата инвестиций;
  • способы повышения результативности деятельности компании и т. д.

Среди современных научных работников в отрасли корпоративного управления отсутствует единство взглядов на определения понятий корпоративного управление, однако большинство из них сходятся в том, что базовой составляющей этого определения является «интерес».

В понятии корпоративного управления можно выделить следующие основные позиции [].

1. Как систему представления интересов:

а) в узкой трактовке: корпоративное управление – это процесс, соответственно которому корпорация представляет и обслуживает интересы собственников, инвесторов, акционерного собрания;

б) в более широком понимании: корпоративное управление представляет из себя процесс, соответственно которому устанавливают балансирование между социально-экономическими целями, между общими и индивидуальными интересами. В рамках данного определения корпоративное управление объединяет интересы всех сторон, участников и держателей интересов, которые зависят от корпорации.

Многие авторы рассматривают процесс корпоративного управления, как пути и методы, при помощи, которых все внешние финансовые участники (обладатели акций и кредиторы корпораций) гарантируют доходы на свои инвестиции. В более широком понимании корпоративное управление представляет учет и защиту интересов как финансовых, так и нефинансовых инвесторов, которые вносят вклад в работу корпораций. К нефинансовым инвесторам относят служащих (особые навыки для корпораций), поставщиков (особое оборудование для корпораций), местную власть (инфраструктуры и налоги в интересах корпораций) и пр.

2. Как взаимосвязанный комплекс: корпоративное управление содержит комплекс взаимоотношений между администрацией предприятия, его правлением, акционерным собранием и прочими заинтересованными лицами.

3. Как процесс реализации власти хозяйствующими субъектами: процесс корпоративного управления рассматривают как реализацию власти хозяйствующими субъектами, принятия решения в границах собственности на базе образовавшихся производственных, человеческих и социальных капиталов.

4. Как организационный инструмент в распределении результата работы: корпоративное управление выделяет рамки, где выделяют задачи предприятия, а также ресурсы реализации данных задач и контроля за итогами работы. Поиск формы взаимодействия между участников корпоративных взаимоотношений, соединение интересов, выработка концепций общих действий – все это относят к задачам корпоративного управления.

Обратимся к базовому определению в процессе корпоративного управления, которое исходит из его природы: разделение контроля и управления. Достаточно часто возникают ситуации, когда между акционерами и управленцами компании возникает конфликт интересов. Линия поведения менеджеров попадает в процесс реализации так именуемой агентской модели. Контроль работы менеджеров и изучение их решений требуют существенных временных, затрат силы и ресурсов. В ситуации единственного ведущего акционера осознается то, что предпринимать данные действия необходимо. Однако, когда владение распределено между несколькими акционерами, цена эффективной работы менеджмента компании для каждого акционера обычно невелика, а издержки работы менеджеров остаются повышенными. При отсутствии какого-либо договора о разделе данных издержек ни у одного из акционеров не будет мотивации кропотливо заниматься анализом и улучшением рабочего процесса.

Таким образом, установление интересов субъектов корпоративных взаимоотношений, их коллизий определяют перечнем обстоятельств, в том числе количеством акционеров, разделением контрольных пакетов акций в конкретном акционерном обществе, масштабом, сферой и результативностью деятельности непосредственно общества, позицией высшего менеджерского состава, присутствием иностранных владельцев, портфельных инвесторов, которые сложились в трудовом коллективе и т.д. Каждый из выше приведенных критериев обладает своими наиболее существенными интересами.

В процессе изучения корпоративного управления требуется четко разделять понятие корпоративного управления и корпоративного менеджмента. Корпоративное управление имеет связь с отношениями в корпоративном контроле, надзоре, подотчетности, корпоративный менеджмент же содержит механизм исполнительного и оперативного менеджмента в корпорации. Корпоративное управление инициируют собственники компании, а корпоративный менеджмент имеет непосредственную связь с осуществлением функциональных направлений в управлении компанией. Данный процесс проиллюстрирован на рисунке 1 ниже.

Рисунок 1 – Взаимоотношение корпоративного управления (КУ) и корпоративного менеджмента (КМ) []

Стратегическое управление относят к компетенциям собственника предприятия и касается проработки приоритетных траекторий развития, стратегий и политики, которая осуществляется собственниками через совет директоров, а проработка конкретного направления реализации данных стратегий относят к компетенции менеджмента компании. При этом, процессе необходимо понимать, что одно без другого не выполнимо: корпоративное управление не может быть эффективным без корпоративного менеджмента, и наоборот.

Современные системы управления предприятием рассматривают в балансе следующих составляющих: корпоративное управление и корпоративный менеджмент – управление базовой (финансово-хозяйственной) работой. Контроль над работой компании подразумевает, что эти два компонента должны пребывать в равновесии. Любой компании необходимо поддерживать высокую планку каждого из приведенных процессов и при этом успешно балансировать между ними. В направлении корпоративного управления – это обеспечение соответствий бизнеса в компании с правилами, ограничениями, требованиями и т. д. Корпоративный менеджмент сконцентрирован на факторах, которые создают стоимость компании и способствуют реализации ее стратегий, а также на контроле за рациональным применением активов организации.

На структуру корпоративного управления оказывают влияние не только то, как организована данная система в той или иной компании, но и так называемый дисциплинирующий механизм в форме рынка, институциональной среды и прочих факторов (рисунок 2).

Рис. 2. Взаимодействие дисциплинирующих механизмов корпоративного управления []

Блок корпоративного управления включает интересы акционерного собрания, кредиторов и прочих заинтересованных лиц, а блок управления в виде ведущей деятельности представляет интересы наемных менеджеров. Между данными интересами присутствуют естественные противоречия, которые известны как «агентский конфликт». Процесс разрешения данного конфликта возможен благодаря успешному балансированию между приведенными блоками управления, чего достигают за счет управления рисками и эффективного контроля.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что корпоративное управление предприятием – это прием управления компанией, обеспечивающий справедливое и эффективное перераспределение итогов работы между всеми акционерами, а также прочими заинтересованными лицами. Кроме того, корпоративное управление содержит комплекс мер и норм, помогающих акционерному собранию осуществлять контроль за руководством компании и оказывать влияние на рабочий процесс с целью увеличения прибыли и активов предприятия.

1.2 ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

разных странах, к решению их организационных и управленческих проблем подходят по-разному. Эти особенности зависят от ряда факторов: наличия правовой базы, сложившейся практики делового общения в стране, экономического положения, исторического опыта, культуры и т. п., отсюда — разные модели корпоративного управления.

Модель корпоративного управления — это организационная модель, с помощью которой акционерное общество должно представлять и защищать интересы своих участников. Главное, что отличает одну модель от другой в системе корпоративного управления, это:

  • состав и структура ключевых участников;
  • их права и обязанности;
  • механизм взаимодействия между ними;
  • порядок формирования и возможности действия правления и совета директоров акционерного общества;
  • доля в уставном капитале отдельных юридических и физических лиц;
  • обязательства по сообщению информации о деятельности корпорации.

В мире нет единой модели корпоративного управления — единого принципа построения структуры органов управления компании. Большинство исследователей рассматривают в современных условиях три модели корпоративного управления в мировой практике:

  • англо-американскую (англосаксонскую);
  • континентальную (наиболее яркий представитель —

Германия); 3) японскую.

В каждой модели корпоративного управления важно понять, какие интересы (экономические, социальные, гуманитарные) превалируют. Экономические обозначают независимость и внешнюю ответственность, социальные интересы связаны с социальной защищенностью и внутренней ответственностью, а гуманитарные обозначают сбалансированную ответственность, семейные механизмы защищенности, активное, неформальное участие в реализации модели различных групп стейкхолдеров. Доминирование различных интересов в моделях корпоративного управления представлено на рис. 5.

Англо-американская модель

Континентальная модель

Японская модель

Рис. 5. Экономические (Э), социальные (С) и гуманитарные (Г) интересы в моделях корпоративного управления

Англо-американская модель корпоративного управления

Данная модель исходит из возможности осуществления контроля за управлением фирмы путем купли-продажи относительно небольших пакетов акций. Она характерна для США, Великобритании, Канады и других стран. В США и Великобритании у типичной корпорации много собственников, каждый из которых владеет сравнительно небольшой долей корпоративного капитала. Отсутствуют крупные, доминирующие над прочими инвесторы. Таким образом, одна из существенных особенностей англо-американской модели — значительная степень распыленности акционерного капитала. Обязательного одобрения акционеров требуют: избрание директоров и назначение аудиторов, составление и применение плана выпуска опционов на приобретение акций служащими и руководством, слияния и поглощения, реорганизация, изменения и дополнения к уставу корпорации. В США акционеры не имеют права голосовать по размеру дивидендов, предлагаемому советом директоров, в Великобритании этот вопрос выносится на голосование. Американские корпорации всячески подчеркивают уважение интересов прав мелких держателей акций. Однако фактически право акционеров принимать участие в текущих делах корпорации сведено к избранию директоров корпорации, которые управляют компанией от имени владельцев. Акционеры имеют право (но не обязаны) участвовать в голосовании по поводу тех или иных изменений устава. Вместе с тем акционеры не играют существенной роли в определении дивидендной политики корпорации, в найме и увольнении менеджеров, в выборе направлений инвестиционной политики.

Другой ключевой участник англо-американской модели корпорации — менеджеры. Они занимаются вопросами управления корпорацией, их нанимают на эту работу, и за это им платят. Интересы акционеров и менеджеров не всегда совпадают. Оценку деятельности менеджеров и установление границ их полномочий призван осуществлять совет директоров корпорации, в который входят директора, работающие в корпорации или тесно связанные с управлением, а также независимые директора. В последние годы в США и Великобритании наметилась тенденция к увеличению числа независимых директоров, т. е. лиц, не работающих в корпорации. И исполнительные, и независимые директора имеют одинаковую компетенцию и несут солидарную ответственность за дела корпорации. Однако фактически именно независимые (приглашенные) директора должны осуществлять функцию контроля за деятельностью менеджмента.

Считается, что присутствие в совете директоров приглашенных, так называемых неисполнительных директоров повышает объективность контроля, кроме того, они обладают дополнительным опытом и контактами, что бывает весьма полезным для АО. Приглашенные директора привлекают капитал, помогая устанавливать и поддерживать связи, повышают доверие к фирме, облегчают доступ к рынкам, поставщикам, ноу-хау, обеспечивают консультации по стратегическим вопросам. Для американских корпораций характерно отсутствие связки «исполнительный орган — контрольный орган». Эти функции сочетает в себе совет директоров (ведь независимые директора и исполняют функцию контроля). Для американской практики характерны отсутствие ревизионной комиссии как отдельного органа управления АО и выполнение соответствующих функций ревизионным комитетом совета директоров.

Исполнительная деятельность и оперативное руководство сосредоточены в руках президента корпорации (он же — председатель совета директоров), который играет главенствующую роль в исполнительном звене власти. Остальные управляющие являются его заместителями по направлениям и назначаются по его рекомендации (представлению).

Функции совета директоров по англо-американской модели:

  • оценка стратегии корпорации;
  • управление главными ресурсами корпорации;
  • надзор над процедурами избрания и переизбрания членов совета директоров и менеджеров корпорации, оценка их деятельности;
  • обеспечение соответствия деятельности корпорации законодательным нормам.

В англо-американской модели орган управления представляет собой единый совет директоров, в руках которого сосредоточены функции надзора и управления. Чтобы обеспечить надлежащую реализацию обеих функций, совет директоров формируется из исполнительных директоров, которые играют роль управленцев, и независимых директоров, выполняющих функции контролеров и стратегов. Для этой же цели в одноуровневых советах директоров создаются два вида комитетов:

  • операционные (например, исполнительный, финансовый, стратегический) — формируются из числа исполнительных директоров для предоставления консультаций менеджменту. Основная функция операционных комитетов — сочетание в совете директоров процессов исполнения решений и контроля за их исполнением;
  • контрольные (например, аудиторский, по назначениям, по вознаграждениям) — создаются из числа независимых директоров с целью соблюдения требований законности и подотчетности. Основная функция контрольных комитетов — разграничение процесса принятия решений и контроля за их исполнением.

Итак, в англо-американской модели три основных участника корпоративных отношений: менеджеры, директора, акционеры. Механизм их взаимодействия представлен так называемым треугольником корпоративного управления.

Особенностью акционерного капитала США является в настоящее время то, что очень большая доля акций сконцентрирована у институциональных инвесторов (пенсионных и взаимных фондов). За каждым из фондов стоят интересы индивидуальных, дисперсных акционеров, которые аккумулировали свои акции под управление профессиональных менеджеров. Такие инвесторы не стремятся обычно к представительству в совете директоров, они выступают в роли финансовых менеджеров. Часто индивидуальные акционеры имеют только формально права на денежные потоки и права контроля, реальные права контроля принадлежат менеджерам компании.

В США считается, что широкая налоговая льгота по вложениям в акции — существенный стимул для широких масс. Есть немало программ поддержки процесса акционирования среди населения. В 1940-х годах появилась первая такая программа — «Планируемое участие в прибылях». В настоящее время достаточно широко известны программы «План собственности служащих на акции» и «Индивидуальные пенсионные счета», используемые для приобретения акций. В Великобритании действует программа налоговых льгот прямого приобретения акций и инвестиционных сертификатов, действующая с 1986 г. В соответствии с этой программой в пределах определенной суммы вложений в акции дивиденды и курсовая прибыль освобождаются от налогов, и о них не нужно заявлять в декларации, при этом ценные бумаги не замораживаются, они могут быть проданы в любой момент.

Структура типичной американской корпорации выглядит следующим образом (рис. 6).

Рис. 6. Структура типичной американской корпорации

Англо-американскую модель отличают жесткие требования нормативно-законодательной документации, касающейся деятельности АО, по раскрытию информации. Все заинтересованные акционеры в полной мере информированы о деятельности корпорации. Акционеры могут получать необходимые сведения о проведении собрания акционеров, годовой отчет корпорации. Они могут также получить бюллетень для голосования и проголосовать, не присутствуя лично на собрании. В англо-американской модели корпоративного управления акционерам раскрывается следующая информация: финансовая информация; данные о структуре капитала; справка о прежней деятельности назначаемых директоров (включая имена, занимаемые должности, отношения с компанией, владение акциями в компании); размер зарплаты, выплачиваемой исполнительным директорам, а также сведения о выплате вознаграждения каждому из пяти наиболее высокооплачиваемых руководителей (их имена должны быть указаны); данные о всех акционерах, владеющих свыше 5 % акционерного капитала; сведения о возможном слиянии и реорганизации; предполагаемые изменения и дополнения к уставу; имена лиц и компаний, приглашаемых для аудиторской проверки.

Базовые принципы англо-американской модели корпоративного управления сводятся к следующим:

  • разделение имущества и обязательств корпорации и имущества и обязательств собственников корпорации;
  • разделение прав собственности и контроля над корпорацией;
  • поведение компании, ориентированное на максимизацию богатства акционеров — достаточное условие для повышения благосостояния общества;
  • максимизация рыночной стоимости акций компании — достаточное условие максимизации богатства акционеров;
  • все акционеры имеют равные права.

Итак, англо-американскую модель характеризует: расхождение прав и обязанностей акционеров, доминирование пассивного собственника; невысокая концентрация пакетов акций; уважение прав акционеров; отсутствие перекрестных держаний промышленных компаний и банков; неучастие банков в долгосрочном финансировании нефинансового предпринимательского сектора; непрочность связей между собственниками и корпорацией (краткосрочность их ориентации, неучастие в управлении); высокая степень развития фондового рынка; ликвидность акций; высокий уровень публичного раскрытия информации о деятельности корпораций.

В США и Великобритании в наиболее чистом виде представлен так называемый акционерный капитализм (shareholder capitalism). Население осуществляет сбережения путем инвестирования в корпоративные акции и облигации. Фирмы продают инвесторам ценные бумаги и на вырученные средства строят заводы, покупают оборудование и развивают технологии. Чтобы инвесторы купили ценные бумаги, они должны верить, что фирма управляется эффективно и честно. В этих странах корпоративное управление находится в руках генеральных директоров (СЕО) и других профессиональных менеджеров. Инвесторы коллективно осуществляют мониторинг управления, а цена акций отражает их консенсус относительно его качества. Однако данная система имеет свои издержки. Мониторинг качества корпоративного управления каждой фирмы требует значительных ресурсов в масштабах всей экономики. Биржи и законодательство страны помогают снизить их для инвесторов, требуя, чтобы фирмы в обязательном порядке раскрывали финансовую информацию, и запрещая менеджерам манипулировать акциями своих компаний. Акционеры могут привлекать к судебной ответственности менеджеров, которые нарушают эти нормы. В случае, если менеджеры не выполняют своих обязанностей, акционерырейдеры, приобретя значительный пакет акций компании, могут переизбрать совет директоров и поменять руководство.

Следует отметить, что англо-американская модель подверглась серьезной критике из-за воздействия на нее глобального финансового и экономического кризиса 2008−2010 гг.

Континентальная модель корпоративного управления

В корпорациях таких развитых стран, как Германия, Япония, Корея, Франция, Италия, Швеция и др. высока концентрация крупных пакетов акций в руках немногих собственников. Кроме этой особенности в корпоративном управлении в этих странах сильна роль коммерческих банков, которые выступают по отношению к компаниям кредиторами и акционерами одновременно. Такую модель корпоративного управления называют также германо-японской, хотя корпоративное управление и в Германии, и в Японии имеет свои характерные черты.

В Германии принято выделять три разновидности корпораций.

  • Общенациональные банковские группы с набором производственных предприятий. Ядро корпорации — несколько торговых или промышленных, страховых, транспортных монополий, вокруг которых (относительно устойчивое ядро) группируется множество крупных и средних компаний, образующих довольно аморфную по сравнению с ядром периферию. Отношения внутри корпорации определяются во многом политикой банка, и часто банки сами занимаются встраиванием корпорации в производственно-технологические группы одной отрасли (Volkswagen, Simens, Beier).
  • Концерны (промышленно-финансовые объединения). Ядро корпорации — промышленный концерн (AG «Farbenindustrie», Flika). Данные компании имеют одно построение: корпорация не отдает предпочтение ни одному из больших банков (Deutsche Bank, Drezdner Bank, Kommerzbank), но поддерживает с ними тесные связи. Обычно ядро в рамках корпорации создает свой частный банкирский дом, который, в свою очередь, является единственным банком, представленным в Наблюдательном совете, и выступает официальным уполномоченным по управлению имуществом основных акционеров концерна, как правило, находящихся за границей.
  • Региональные банковские группы — развиты в наибольшей степени в Баварии (Beierische Hipoteken und Weckselbank, Beierische Fereinbank). Данные компании являются ядром этих интегрированных бизнес-групп. Сформировавшиеся вокруг них промышленные предприятия осуществляют свою деятельность в текстильной, строительной, машиностроительной отраслях. Характерная особенность региональных корпораций — тесная связь с земельным правительством Баварии и баварской промышленностью.

Особенностью немецких корпораций считаются «перекрещивающиеся директораты» (взаимное участие в капитале охватывает более половины совокупного акционерного капитала в Германии).

Во Франции ядром корпорации выступает, как правило, крупный производственный комплекс («Эльф — Акитен», «Компани франсез де петроль»). Промышленная составляющая этих предприятий — единое целое в производственном отношении, сформированное на базе технологии взаимосвязанных предприятий. В состав корпорации может входить от 10 до 100 частей — юридически самостоятельных фирм. Банковские и финансовые учреждения, входящие в состав компании, часто подконтрольны главным промышленным предприятиям. Особенность французских корпораций в том, что ядром могут также выступать торговые компании («Кора», «Интермарше»), которые контролируют ряд крупных банков. В Италии, как правило, ядром корпорации служат коммерческие банки («Итальянский кредит», «Римский банк»). Это связано с тем, что в свое время ряд крупнейших компаний провели эмиссию акций, но она не дала ожидаемых выгод, поэтому итальянские корпорации вынуждены были прибегнуть к использованию банковского кредита, что стало причиной зависимости от банков. В Швеции ядром корпораций выступают промышленные объединения, тесно связанные с семьями крупных шведских бизнесменов. Особенности корпоративного построения очень близки к Германии (перекрестное владение акциями, жесткая связь с отечественными банками и пр.).

В некоторых странах континентальной Европы развиты так называемый семейный капитализм (family capitalism) и семейные бизнес-группы. Этот способ корпоративного управления имеет давние исторические традиции и является самым распространенным в мире. Он превалирует в таких странах, как Италия, Швеция, Франция. При этой модели капитализма управление крупнейшими корпорациями доверено членам нескольких богатейших семей страны. Капитал аккумулируется и распределяется по семейным каналам. В стране с функционирующим фондовым рынком семейные фирмы могут составлять его значительную часть, однако контроль над такими бизнес-группами всегда остается в руках членов семьи.

Основными участниками в немецкой модели корпоративного управления являются банки и корпорации. Банки (кроме выполнения своей основной функции кредитора) выступают долгосрочными акционерами немецких корпораций, их представители выбираются в советы директоров. Система корпоративного управления в Германии часто характеризуется как закрытая, инсайдерская, основанная на банках, в отличие от открытой, аутсайдерской, основанной на рынках англо-американской модели.

Банки играют серьезную роль в системе корпоративного управления в Германии. Они являются и финансово-кредитным институтом, и крупным акционером, и реестродержателем. Банки могут инвестировать в компании посредством прямой покупки их акций и облигаций. При такой модели капитализма мониторинг корпоративного управления в компаниях осуществляется представителями банка. Если банкиры не удовлетворены качеством управления, они могут отказать компании в кредите и лишить ее доступа к капиталу. Доминирующая роль банков основана не столько на прямом владении акциями компаний, сколько на системе делегирования банкам права голосования на собрании акционеров другими владельцами акций. В Германии многие инвесторы хранят акции в банках на доверительном хранении или же получают кредиты под залог принадлежащих им акций. Одновременно они поручают банку голосовать на собраниях акционеров по этим акциям и даже рассматривают участие банка в голосовании как одну из предоставляемых банком услуг. Чем более дисперсным является владение акциями корпораций, тем больше акций концентрируется под контролем банков и тем выше количество голосов, получаемых банками в наблюдательных советах корпораций. Голосование по акциям, находящимся на хранении в банках, — одна из основных характеристик корпоративного управления в немецкой модели, причем данная характеристика в наибольшей мере выражена в крупнейших немецких корпорациях. Голосование по акциям, находящимся на доверительном хранении, позволяет немецким банкам участвовать в формировании наблюдательных советов (верхний уровень двухуровневого совета директоров) в большинстве компаний и таким образом оказывать влияние на разработку бизнесстратегий корпораций и принятие стратегических решений.

Владельцы крупных пакетов акций корпораций в Германии заинтересованы напрямую принимать участие в процессе управления, иметь в своих руках возможность в случае необходимости заменять управленческий аппарат.

Немецкая модель корпоративного управления характеризуется двухпалатным правлением, состоящим из исполнительного и наблюдательного советов, функции которых четко дифференцированы. В наблюдательный совет входят исключительно независимые директора. Численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами. Главной задачей наблюдательного совета является обеспечение компетентного управления компанией: подбор (либо смещение) членов исполнительного совета. Кроме того, наблюдательные советы в немецких корпорациях выполняют следующие задачи: контроль за ведением дел корпорации; утверждение балансового отчета корпорации; выработка направлений инвестиционных вложений; закрытие производств; определение дивидендной политики и др. В состав наблюдательного совета могут входить представители акционеров и служащих корпорации, уполномоченные от банков, крупных поставщиков (либо потребителей), представители общественности. В наблюдательном совете предпочтительное положение у служащих. Чем крупнее корпорация, тем больше мест в совете предоставляется служащим, хотя их присутствие в наблюдательном совете не означает участие в управлении, так как этот орган выполняет функцию надзора, а не управленческую функцию. Участие служащих в наблюдательном совете помогает получать информацию о деятельности корпорации.

Взаимоотношения основных участников в немецкой модели корпоративного управления представлены на рис. 7.

Среди «классических» моделей корпоративного управления немецкая модель признана самой демократичной.

Уникальной чертой немецкой системы корпоративного управления является ко-детерминация, а именно — участие сотрудников в управлении компанией. Система ко-детерминации состоит из двух элементов.

Во-первых, на уровне отдельных предприятий (пять и более человек) сотрудники имеют право учредить «рабочий совет», количество членов которого пропорционально размеру

Рис. 7. Структура немецкой модели корпоративного управления

предприятия. Во-вторых, согласно немецкому законодательству в компаниях с числом сотрудников более 500 представителям коллектива должно принадлежать не менее одной трети мест в наблюдательном совете (в некоторых компаниях даже до 50 %). Включение сотрудников компании в наблюдательный совет и предоставление им реального права участия в управлении фирмой является специфической для немецкой модели корпоративного управления формой мотивации инновационной деятельности в немецких компаниях. На человеческий капитал распространяются основные закономерности, применимые и к другим видам капитала. Чтобы мотивировать сотрудников компании «инвестировать» в развитие навыков и экспертизы, применимой только внутри данной фирмы, необходимо защитить подобные инвестиции, предоставив сотрудникам право участия в управлении фирмой. Согласно научным исследованиям система ко-детерминации положительно воздействует на производительность труда, хотя и снижает прибыльность компании для акционеров. Исследователи также пришли к выводу, что ко-детерминация положительно влияет на продуктовую инновацию немецких компаний.

В Германии широко используются механизмы привлечения населения для широкого участия в акционерном деле. Основные элементы этих механизмов: налоговые льготы для акционерных обществ и массовых вкладчиков, льготы при приобретении акций, акции для работников предприятий как форма участия работников в производственном капитале. В Германии широко используются акции трудовых коллективов (АТК), сочетающие все указанные элементы. Для распределения акций среди сотрудников акционерное общество может воспользоваться одним из двух способов: покупка собственных акций на бирже или увеличение собственного капитала. Первый способ — технически самый простой. Работникам акции продаются со скидкой, а сама скидка рассматривается как издержки производства и уменьшает налогооблагаемую прибыль. Собственный капитал, включая резервный фонд, не меняется. При втором способе — за счет увеличения капитала — новый выпуск акций распространяется (по льготной цене) только среди работников (но не акционеров). Например, АТК приобретены 2/3 сотрудников «Дойче банк», и их акции составляют 2,7 % в акционерном капитале банка. На акции, переданные работнику, устанавливается мораторий возможной их передачи (продажи) — в Германии по договору этот срок составляет 6 лет.

В состав исполнительного совета (или правления) входят исполнительные директора. Исполнительный совет несет непосредственную ответственность за деятельность акционерного общества.

О своей деятельности исполнительный совет отчитывается перед наблюдательным советом по следующим пунктам: запланированная торговая или промышленная политика и другие важные вопросы будущей деятельности фирмы; рентабельность акционерного общества, особенно рентабельность собственного капитала; успех сделок, особенно сбыта; финансово-экономическое положение общества; сделки, которые имеют решающее значение для рентабельности и ликвидности акционерного общества.

Характерная черта немецкой модели — практика взаимоучастия значительного числа немецких корпораций в работе друг друга. Немецкие корпорации, как правило, являются коллективными акционерами в других корпорациях, т. е. в компаниях, не связанных с ними. Такое положение позволяет разным компаниям иметь широкие связи друг с другом. Представители банков и корпораций входят в состав наблюдательных советов друг друга и, следовательно, заинтересованы в прибыльности различных компаний, в развитии взаимоподдержки. Большинство корпораций Германии выступают частью гигантской сети перекрестного (взаимного) владения акциями, в которой центральное место занимают банки и страховые компании (рис. 8). Более половины всех акций немецких фирм принадлежат другим нефинансовым корпорациям, банкам и страховым компаниям. Основная цель перекрестного владения — укрепление долгосрочных отношений и взаимозависимости между различными компаниями.

Рис. 8. Перекрестное владение акциями в Германии

Участие банков в управлении корпорациями касается в основном финансовых аспектов их деятельности. Корпорации в Германии больше нацелены на взаимодействие с банковской системой, чем ориентированы на фондовый рынок. Процент индивидуальных акционеров в немецких корпорациях весьма низок. Ключевыми участниками немецкой модели являются банки и корпоративные акционеры. Банки выступают одновременно и акционерами, и кредиторами.

Общее собрание акционеров в немецких корпорациях решает следующие вопросы: назначение членов наблюдательного совета, если они не были направлены в него или выбраны согласно закону о праве участия в делах фирмы; использование балансовой прибыли; освобождение членов правления или наблюдательного совета; назначение аудитора; изменение устава; мероприятия по привлечению и сокращению капитала; назначение ревизоров для контроля за ведением деловых и торговых операций; ликвидация акционерного общества.

Каждому акционеру правление обязано предоставить годовой баланс и дать полный отчет о состоянии дел на фирме, если в связи с повесткой дня общего собрания этого потребует кто-то из присутствующих. Однако правление может отказать в праве требовать отчета о делах корпорации, если: это может привести к потерям со стороны АО; это вызовет изменение налогов или их раскрытие; станет известна разница между настоящей стоимостью товаров и той, по которой они занесены в годовой баланс; необходимо будет рассказать о методах балансирования и оценки, а это раскроет фактическую картину финансового положения АО; правление может быть оштрафовано после выполнения этого требования.

Во всех остальных случаях отказать акционеру предоставить отчет о состоянии дел корпорации нельзя. Если в уставе АО сказано, что акционер имеет право требовать отчет не только на общем собрании, то правление обязано предоставлять акционеру такую информацию. В случае отказа акционер может обратиться в суд.

Итак, требования к раскрытию информации в германской модели достаточно строги. В немецких корпорациях обязательно раскрывать следующую информацию: финансовую информацию; данные о структуре капитала; ограниченные сведения о каждом кандидате в наблюдательный совет; данные о вознаграждениях, выплачиваемых членам правления и наблюдательного совета; данные об акционерах, владеющих более чем 5 % акций корпорации; информацию о возможном слиянии и реорганизации; предлагаемые изменения и дополнения к уставу; имена лиц и названия компаний, приглашаемых для аудиторской проверки.

В компетенцию акционеров входят: распределение чистого дохода, утверждение решений правления и наблюдательного совета за прошедший финансовый год, выборы наблюдательного совета, назначение аудиторов. Другими действиями, также требующими одобрения акционеров, являются: решение об осуществлении затрат, сотрудничество с филиалами, изменения устава, повышение верхнего предела вознаграждения членам наблюдательного совета. Внеочередные действия, требующие одобрения акционеров: слияние, покупка контрольного пакета акций и реорганизация.

Участие акционеров в управлении корпорацией происходит через реализацию права голоса. Право голоса определяется номинальной стоимостью акций. В случае, если акционеру принадлежат несколько акций, устав может ограничить это право максимальной стоимостью одной акции. Кроме того, устав может разрешить акционеру голосовать не только собственными акциями, но и теми, которые были куплены на его имя (номинальное владение). Свое право голоса можно выразить через доверенное лицо.

Форма реализации права голоса определяется уставом корпорации. Права голоса может быть лишен всякий, если вынесено соответствующее решение. Если владелец акций лишен права голоса, то даже в случае их продажи или передачи другому лицу последнее не получает права голоса. Таким образом, в немецкой модели корпоративного управления наблюдается ограничение прав акционеров в голосовании (одна акция не всегда один голос).

Характерные элементы немецкой системы корпоративного управления представлены на рис. 9.

Очень важен для немецкой модели принцип социального взаимодействия: все стороны, заинтересованные в деятельности корпорации, имеют право участвовать в процессе принятия решений.

Рис. 9. Элементы немецкой системы корпоративного управления

Итак, немецкую модель корпоративного управления характеризуют:

  • высокая концентрация пакетов акций;
  • активное участие собственников в управлении;
  • устойчивость и долгосрочность связей собственников и корпорации;
  • активное вовлечение банков в деятельность корпораций;
  • наличие перекрестных держаний промышленных компаний и банков;
  • невысокая степень развития фондового рынка;
  • ограничение прав мелких инвесторов;
  • относительно низкий уровень публичного раскрытия информации о корпорациях.

Японская модель корпоративного управления

(восточноазиатская модель)

Данная модель исходит из особенностей характерной для Японии системы организации производства. В японской модели корпоративного управления ключевыми участниками являются коллективные акционеры, так называемые кейрецу: индустриальные группы, крупные финансовые организации и корпорации, объединенные совместным владением и управлением. Кейрецу предполагает наличие значительных банковских инвестиций в промышленность и промышленность с высокой степенью перекрестного владения. На долю акций, которыми взаимно владеют члены кейрецу, приходится от 14 до 22 % стоимости капитала группы. В целом на долю всех кейрецу приходится 60 % акционерного капитала страны. К ключевым участникам корпорации относятся также индивидуальные акционеры, ключевой банк, менеджеры и правление.

Ядро корпоративного сектора Японии — шесть универсальных многоотраслевых корпораций (сюданов): «Мицубиси», «Мицуи», «Сумитомо», «Фуё», «Санва», «Дай — Ити Кангё». Предшественниками сюданов были послевоенные семейные группы холдингового типа «дзайбацу».

Сюдан — самодостаточные универсальные многоотраслевые экономические комплексы, образованные по определенным общим принципам: наличие системы элементов (организационная структура, корпоративное управление, культура и особые отношения внутри корпорации) и частей (финансовые и торговые институты, а также набор производственных предприятий, составляющих полный спектр отраслей народного хозяйства).

Состав японской корпорации: верхний уровень — горизонтальные объединения, состоящие из 25−50 равноправных членов, которые представляют головные фирмы — кейрецу. Каждая головная фирма является материнской по отношению к компаниям в ее подчинении. Нижний уровень — ассоциативные фирмы. Кроме того, в корпорацию обязательно входят банк или финансовое учреждение, находящееся под контролем банка, и универсальная торговая фирма, выполняющая функции сбыта и снабжения, а также «департамента» внешних связей.

Особенности:

  • взаимоучастие в капитале друг друга;
  • принцип вертикальной интеграции и формула «объединения смежников». Иерархические вертикали возникают из естественной направленности технологических цепочек смежников к конечному продукту. Этот принцип реализуется на верхних уровнях управления, что в итоге приводит к построению многоуровневых иерархических корпораций, включающих в свой состав до тысячи фирм;
  • тенденция построения корпораций — иметь свою компанию в важнейших отраслях промышленного производства. Эта диверсификация позволяет сохранять всей корпорации контроль за ключевыми производствами, одновременно пресекая монополистические тенденции конкурентов;
  • каждый из шести сюданов имеет отличительные особенности.

Ведущая роль принадлежит ключевому банку, который неофициально контролирует корпорацию и при необходимости всегда может вмешаться в решения менеджеров. Ключевой банк, координатор деятельности компаний — членов кейрецу, предоставляет им до 30 % необходимых займов, а в периоды кризисов — кредиты на льготных условиях. Велика роль и кейрецу, а роль индивидуальных акционеров незначительна. Поэтому совет директоров почти полностью состоит из представителей крупных компаний и нередко бывших правительственных чиновников. В Японии широко практикуется переход вышедших в отставку правительственных чиновников в государственные корпорации, банки, правления директоров частных компаний, что обеспечивает этим деловым организациям гарантию того, что их интересы будут учтены при формировании государственной политики. Такая практика называется «амакудари». Органом, координирующим деятельность кейрецу, является президентский совет, который состоит из президентов крупнейших фирм кейрецу. Президентский совет собирается один раз в месяц, его решения носят в основном рекомендательный характер. Реальной властью в корпорации обладает совет исполнительных директоров. Упор в процессе принятия решения делается скорее на текущие проблемы, чем на стратегическое планирование (точнее говоря, основное внимание уделяется краткосрочным планам, а цели работы являются долгосрочными). Компании, являющиеся членами кейрецу, извлекают наибольшие выгоды из деловых отношений с другими членами кейрецу. Итак, основными участниками японской модели корпоративного управления являются: банк, кейрецу, правление, правительство.

Несмотря на такую систему управления, решение ряда вопросов требует одобрения рядовых акционеров. Это касается, в частности, выплаты дивидендов, выборов совета директоров, выплат выходных пособий директорам и аудиторам, повышения верхнего предела вознаграждения директорам и аудиторам, внесения изменений и дополнений в устав, изменения деятельности корпорации и уставного капитала, слияния с другими корпорациями.

Требования к раскрытию информации в японской модели несколько мягче, чем в англо-американской, но тоже весьма строги. Японские корпорации обязаны раскрывать следующую информацию: финансовую информацию; данные о структуре капитала; сведения о каждом кандидате в совет директоров (включая имена, фамилии, занимаемые должности, отношения с корпорацией, владение акциями корпорации); данные о вознаграждениях, выплачиваемые исполнительным работникам и членам совета директоров; сведения о предлагаемых слияниях и реорганизации; предлагаемые изменения и дополнения к уставу; имена лиц и названия компаний, приглашаемых для аудиторской проверки. Годовые отчеты и материалы здесь доступны всем акционерам, они могут присутствовать на собрании, голосовать лично, по доверенности или по почте. Поэтому годовое собрание — часто формальное мероприятие.

Подробная информированность акционеров всех ключевых групп, развитая законодательная база способствуют укреплению взаимоотношений между ними, заинтересовывают (особенно коллективных акционеров) в развитии и укреплении их сотрудничества, долгосрочных связей.

Модели корпоративного управления хоть и являются сложившимися, однако нельзя не признать, что они динамичны, развиваются, испытывают на себе влияние многих факторов. Так, по данным последних опубликованных исследований[1], японская модель корпоративного управления претерпела существенные изменения. Ослабла роль правительства в деятельности корпораций. Банки также потеряли свое влияние: многие корпорации сами подбирают себе деловых партнеров среди банков. Японская корпоративная система сохранила в себе и систему пожизненной занятости, и структуру стабильных акционеров. Все более усиливается ориентация компаний на интересы своих сотрудников. Моральный фактор сохраняет большое значение в японских кейрецу.

Основные преимущества японской модели сводятся к низкой стоимости привлечения капитала; ориентации инвесторов на долгосрочное развитие; направленности компаний на достижение высокой конкурентоспособности и устойчивости; более высокой степени корреляции между фундаментальной стоимостью компании и курсовой стоимостью ее акций.

Недостатки японской модели: сложный «вход» и «выход» вложений инвесторов; недостаточное внимание к доходности инвестиций; абсолютное доминирование банковской формы финансирования; меньшая прозрачность компаний (по сравнению с англо-американской моделью); незначительное внимание к правам миноритарных акционеров и низкий уровень защиты их прав.

Формально структура совета директоров японской компании повторяет американскую. На практике почти 80 % японских открытых акционерных обществ не имеют в составе советов независимых директоров, а сами советы, как и в Германии, являются проводниками интересов компании. При этом две отличительные черты немецкой модели — представительство банков и работников компании — здесь отсутствуют. Почти все члены советов директоров японских компаний — представители высшего руководства или бывшие управляющие. Большую роль в японской модели управления корпорацией играют различные неформальные объединения — союзы, клубы, профессиональные ассоциации. Для финансово-промышленных групп наиболее влиятельным органом такого типа является президентский совет группы. Члены этого совета избираются из числа президентов основных компаний группы. Цель — лишь поддержание дружеских отношений между руководителями компаний. Президентский совет собирается ежемесячно. В его рамках происходят обмен важной информацией и согласование ключевых решений, касающихся деятельности группы.

Итак, для японской модели корпоративного управления характерны: горизонтальные финансово-промышленные группы; универсальные банки; перекрестное владение акциями; президентский совет; торговые компании.

Особенность корпоративного сектора Южной Кореи — высокая степень концентрации производства и капитала, монополизация некоторых секторов народного хозяйства несколькими крупными чеболями. Чеболь — группа формально самостоятельных фирм, находящихся в собственности определенных семей и под единым административным и финансовым контролем, ориентирующихся в своей деятельности на централизованное планирование, авторитарный стиль руководства, агрессивную инвестиционную политику[2]. К ним относятся: «Самсунг», «Дэу», «Хонда», LG, «Хюндай», «Санкён», «Ханчжин». Чеболи — это высокодиверсифицированные корпоративные образования, в состав которых входят предприятия ведущих отраслей страны.

Ядро корпорации в каждой интегрированной бизнес-группе свое. Корпорации имеют много схожего с японскими сюданами, но есть и отличия.

Особенности построения корейских корпораций: в состав корпорации не включаются финансовые институты, а доступ к дешевому банковскому кредиту обеспечивается благодаря прочным связям с правительством (чеболи владеют банковским капиталом страны); чеболи организованы в виде холдинговой компании с семейным контролем. Групповой контроль передается по наследству, и все решения принимаются членами семьи. Как правило, одна семья владеет от 20 до 40 % акций, при этом контроль остается за ней; в результате близости к правительству страны чеболи вынуждены в интересах государства организовывать трансфертные платежи Северной Кореи, отчасти по этой причине сейчас у них не лучшие времена.

На наш взгляд, необходимо учитывать все возникающие в корпоративных моделях изменения, тщательно их анализировать, учитывать в качестве опыта при формировании российской модели корпоративного управления.

В переходной экономике приватизационную модель следует рассматривать как предпосылку формирования системы корпоративного управления и контроля. В восточноевропейских странах и в России складывающаяся система корпоративного контроля в АО исходит из особенностей трансформирования отношений собственности в этих странах. Там, где применялась широкая программа массовой приватизации (Россия, Чехия,

Словакия), на первоначальных этапах реформирования наблюдалась размытая структура корпоративного капитала, на более поздних этапах — укрупнение пакетов акций. Для ряда восточноевропейских стран (а в некоторых случаях и для России) характерно установление мажоритарного контроля над предприятием со стороны «внешнего» собственника. Для ряда корпораций характерна модель корпоративного управления, связанная с приобретением приватизированного предприятия целиком или доминирующей доли в его капитале занятыми на нем работниками и менеджерами совместно. Кроме того, для переходной экономики характерна смешанная модель со значительной долей участия государства.

Российская модель корпоративного управления характеризуется треугольником корпоративного управления: в составе ее ключевых участников менеджеры, акционеры, совет директоров. Согласно российскому законодательству акционеры имеют следующие полномочия на общих собраниях: выборы совета директоров, одобрение распределения чистой прибыли, в том числе дивидендов, выборы ревизионной комиссии, одобрение кандидатуры аудитора. Действия, требующие одобрения акционеров: реорганизация, внесение поправок к уставу, определение размера вознаграждения членов совета директоров. Требования к раскрытию информации в российских АО гораздо менее строгие, чем в других моделях корпоративного управления. Акционерам предоставляется следующая информация: годовой отчет, отчет ревизионной комиссии или аудитора, сведения о кандидатах в члены совета директоров и ревизионную комиссию, проект поправок к уставу.

Федеральный закон РФ «Об акционерных обществах» предоставляет компаниям возможность выбора одной из четырех структур органов управления (рис. 10).

Согласно законодательству в компании обязательно действуют общее собрание акционеров, единоличный исполнительный орган и ревизионная комиссия. Уставом компании также может быть предусмотрено создание коллегиального исполнительного органа. В таком случае на лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа, одновременно возлагаются функции председателя коллегиального исполнительного органа.

Рис. 10. Структура органов управления АО

В компаниях с количеством акционеров-собственников голосующих акций 50 и более в обязательном порядке создается совет директоров. В состав совета директоров российских компаний могут входить как члены коллегиального исполнительного органа, так и неисполнительные и независимые директора. В компаниях с количеством акционеров менее 50 уставом может быть предусмотрено, что функции совета директоров осуществляет общее собрание акционеров.

Развивающаяся в России модель корпоративного управления имеет не только общие черты с известными в мировой практике моделями, но и уникальные особенности. Российская модель прошла путь от модели, ориентированной в самом начале своего развития на англо-американскую модель, до модели с весьма концентрированной структурой собственности. Кроме того, в российской модели многие исследователи выделяют и черты клановости, «чеболизации», делающие ее похожей на азиатские модели корпоративного управления (в частности, на южнокорейскую модель). Важную роль в корпоративном управлении в России играет государство. Оно создает нормативно-правовую базу деятельности АО, кроме того, является владельцем значительных пакетов акций, несмотря на все процессы приватизации и разгосударствления. В свое время в России многие институты корпоративного управления были созданы лишь для проформы, являются мутантами, не приспособленными к институциональным условиям российской действительности, что вызвало серьезные последствия в условиях глобального кризиса.

Наблюдается недостаточная развитость российского фондового рынка, его малоликвидность. На российском фондовом рынке до сих пор обращается лишь ограниченное число так называемых голубых фишек. Для России характерна непрозрачность системы корпоративного управления и бизнеса, что не привлекает инвесторов.

Несмотря на то, что в последние годы сделано многое для совершенствования системы корпоративного управления в РФ, особенно в компаниях с государственным участием, тем не менее в некоторых российских корпорациях нет четкости в разделении компетенций между различными органами управления акционерных обществ, четкой регламентации их деятельности. Главные недостатки — переплетение в личностном и функциональном аспектах совета директоров и правления и отсутствие постоянно действующего контрольного органа собственника (акционеров). Собрание акционеров зачастую носит формальный характер. Во многих случаях решения совета директоров блокируются собранием акционеров (многие вопросы невозможно решать без согласия трех четвертей владельцев обыкновенных акций).

Реформирование российской экономики изначально ориентировалось на классическую модель рыночной экономики, на англо-американскую модель корпоративного управления. Предполагалось, что акционирование государственной собственности своим итогом будет иметь создание механизма контроля и регулирования со стороны фондового рынка, структурирование экономики через переливы капиталов в акционерной форме. Однако время показало несостоятельность таких ожиданий. Со второй половины 90-х гг. экономисты стали указывать на поворот российской экономики в сторону германо-японской модели, модели более закрытой, основанной на банковском контроле и финансировании. Если англо-американская модель нацелена на поддержание высокой гибкости систем управления, приспособление компании к большой мобильности внешней среды, развитию инноваций, то германо-японская модель характеризуется большей стабильностью внешней и внутренней среды предприятия, меньшими рисками банкротств и конфликтов интересов. Исследователи отмечают близость переходных экономик к экономикам стран, придерживающихся германо-японской модели: высокие гарантии занятости, малая роль фондового рынка, доминирование труда над капиталом в оценке факторов производства, сильная роль государственного регулирования экономики.

Тем не менее однозначного ответа об эффективности той или иной модели корпоративного управления не существует. Ни одна из моделей не обладает явными преимуществами и не является универсальной для той или иной национальной экономики. Теория и практика корпоративного развития указывают на тенденцию к сближению моделей, их взаимопроникновению. В связи с этим мы не можем не согласиться с идеей параллельного использования элементов и англо-американской, и германо-японской модели на российской почве. Речь идет о целесообразности дифференцированного (по принципу отраслевого развития) подхода к ориентированию экономики на ту или иную модель.

Основные характеристики моделей корпоративного управления представлены в табл. 1.

Инвестиционный капитал будет стекаться к тем компаниям, которые придерживаются стандартов эффективного корпоративного управления, включая: 1) приемлемое раскрытие информации и стандарты финансового учета; 2) удовлетворительную систему защиты инвесторов (акционеров); 3) практику совета директоров, позволяющую осуществлять независимый и действенный контроль за менеджерами компании.

Преобладание собственности инсайдеров и инсайдерский контроль характерны для переходных экономик. Степень и масштабы инсайдерского контроля могут быть различными, но тенденция к его установлению в постсоциалистических странах является всеобщей.

Сильный инсайдерский контроль в переходных экономиках обусловлен слабостью их финансовых систем, общей непроясненностью существующих прав собственности, их слабой специфицированностью.

В теории корпоративного управления доминирование собственности инсайдеров порождает проблему, известную как «дилемма инсайдеров». Ее суть состоит в том, что безраздельный контроль инсайдеров над предприятием исключает возможность убедить внешних инвесторов вкладывать в данное предприятие средства. Это происходит потому, что инвестор, решая куда вложить деньги, требует доступа к объективной информации и контролю за процессом использования этих средств. Инсайдеры, соответственно, должны отказываться либо от планов привлечения инвестиций, либо от безраздельности своего контроля. Считается, что смещение контроля над предприятием в пользу рабочих может вызвать сложности с накоплением из-за так называемого проедания прибыли, а усиление контроля со стороны менеджеров ведет к нарушению интересов остальных акционеров. Для систем развитого корпоративного контроля и управления проблема, связанная с «дилеммой инсайдеров», безусловно, имеет место. Основное финансовое следствие дилеммы — это проблема привлечения инвестиций. С точки зрения развитых отношений корпоративного управления для привлечения инвестиций необходима передача контроля от инсайдеров к аутсайдерам, особенно финансовым, при условии осуществления контроля со стороны широких групп стейкхолдеров.

В заключение стоит отметить, что выделение моделей корпоративного управления условно и осуществляется для определения его характерных черт, которые в условиях глобализации могут смешиваться и видоизменяться.

1.3 МЕТОДИКА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Основным документом в области международных стандартов корпоративного управления являются Принципы корпоративного управления ОЭСР (Организация экономического сотрудничества и развития) . Данная организация была создана в 1960 г. с целью предоставления правительствам стран-участниц (в данный момент в состав ОЭСР входят 29 государств) основополагающих принципов разработки и усовершенствования экономической и социальной политики. В 1998 г. Советом ОЭСР было принято решение о необходимости разработки стандартов и норм корпоративного управления. Принципы корпоративного управления, принятые на заседании Совета ОЭСР 26−27 мая 1999 г. (далее — Принципы ОЭСР), сегодня являются основным документом в области международных стандартов корпоративного управления. Они отражают общую основу, которую государства — члены ОЭСР считают необходимой для надлежащей практики корпоративного управления.

Принципы ОЭСР предназначены не только для государств — членов ОЭСР, но и для других государств, а также фондовых бирж, инвесторов, компаний и иных лиц, играющих определенную роль в усовершенствовании корпоративного управления. Они не носят обязательного характера и могут быть использованы государственными структурами в качестве рекомендаций для усовершенствования национального законодательства, а также представителями частного сектора для разработки более детальной «наилучшей (надлежащей) практики» в области корпоративного управления.

Надлежащее корпоративное поведение помогает обеспечить эффективное использование компаниями их капитала, учет корпорацией интересов широкого круга заинтересованных лиц, а также сообществ, в которых она осуществляет свою деятельность, и способствует подотчетности органов ее управления как самой компании, так и ее акционерам. Несмотря на то, что в каждой стране есть принятые акционерными законодательствами обязательные нормы, есть рекомендательные нормы, которые показывают желание компаний придерживаться цивилизованных норм корпоративного поведения, что вызывает доверие потенциальных инвесторов. Принципы корпоративного управления носят рекомендательный характер и являются своеобразным ориентиром для создания правовой базы корпоративного управления на государственном уровне, а также для оценки и выработки компанией собственной практики.

Принципы ОЭСР касаются пяти областей.

1. Права акционеров. Структура корпоративного управления должна защищать права акционеров.

При этом к правам акционеров относятся:

• надежные методы регистрации права собственности;

• отчуждение или передача акций;

• участие в принятии решений и получение необходимой информации о корпорации на своевременной и регулярной основе;

• возможность эффективного участия и голосования на общих собраниях акционеров;

• получение доли в прибылях корпорации.

2. Равное отношение к акционерам. Структура корпоративного управления должна обеспечивать равное отношение к акционерам, включая мелких и иностранных инвесторов; у всех акционеров должна быть возможность получить эффективную защиту в случае нарушения их прав:

• отношение ко всем акционерам одной категории должно быть одинаковым;

• операции с использованием внутренней информации и злоупотребительные операции в собственных интересах должны быть запрещены;

• члены совета директоров и управляющие обязаны сообщать о своей материальной заинтересованности в сделках или вопросах, касающихся корпораций.

3. Роль заинтересованных лиц. Структура корпоративного управления должна признавать предусмотренные законом права заинтересованных лиц и поощрять их активное сотрудничество с компанией в создании рабочих мест, повышении благосостояния и обеспечении финансовой стабильности предприятий:

• структура корпоративного управления должна обеспечивать соблюдение защищенных законом прав заинтересованных лиц;

• если их интересы защищаются законом, заинтересованные лица должны иметь возможность получать эффективную защиту в случае нарушения их прав;

• структура корпоративного управления должна допускать механизмы повышения эффективности участия заинтересованных лиц;

• если заинтересованные лица участвуют в процессе корпоративного управления, они должны иметь доступ к необходимой информации.

4. Раскрытие информации и прозрачность. Структура корпоративного управления должна обеспечивать своевременное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся компании, включая финансовое положение, результаты деятельности, собственность и управление компанией.

Существенная информация, подлежащая раскрытию, включает:

• результаты финансовой и операционной деятельности компании;

• задачи компании;

• собственность на крупные пакеты акций и распределение прав голоса;

• список членов совета директоров и главных должностных лиц, а также получаемое ими вознаграждение;

• прогнозируемые существенные факторы риска;

• существенные вопросы, связанные с наемными работниками и другими заинтересованными лицами;

• структура и политика управления.

При этом информация должна готовиться, проверяться и раскрываться в соответствии с высокими стандартами качества бухгалтерского учета, раскрытия финансовой и нефинансовой информации и аудита. Следует ежегодно проводить аудиторские проверки с использованием независимого аудитора, чтобы обеспечить внешнюю и объективную оценку того, как подготовлена и представлена финансовая отчетность. Каналы распространения информации должны обеспечивать равноправный, своевременный и не связанный с чрезмерными расходами доступ пользователей к необходимой информации.

5. Обязанности совета директоров. Структура корпоративного управления должна обеспечивать стратегическое управление компанией, эффективный контроль за деятельностью администрации со стороны совета директоров, а также подотчетность совета директоров акционерам:

• члены СД должны действовать на основании всей необходимой информации, добросовестно, с должной заботливостью и осторожностью, в наилучших интересах компании и акционеров;

• если решения СД могут по-разному воздействовать на разные группы акционеров, совет должен справедливо относиться ко всем акционерам;

• СД должен обеспечивать соблюдение применимого законодательства и учитывать интересы заинтересованных лиц;

• СД должен выполнять ключевые функции управления;

• СД должен иметь возможность выносить объективное суждение по делам корпорации, не будучи зависимым, в частности, от администрации;

• чтобы выполнять свои обязанности, члены СД должны иметь доступ к точной, относящейся к делу и своевременной информации.

Таким образом, наилучшая практика корпоративного управления предполагает следующее:

1) отношения между всеми участниками корпоративной модели должны строиться на взаимном доверии и уважении;

2) этические стандарты корпоративного поведения — основа корпоративной политики;

3) корпоративное поведение должно быть основано на равном отношении к акционерам;

4) корпоративное поведение должно служить гарантией равных прав для всех акционеров;

5) практика корпоративного поведения должна обеспечивать добросовестную деятельность органов управления общества в интересах общества и всех его акционеров;

6) все сделки общества должны осуществляться добросовестно, в его интересах, учитывать интересы всех участников корпоративных отношений и иметь целью рост стоимости компании.

Принципы корпоративного управления реализуются в кодексах корпоративного управления. Импульсом к разработке таких кодексов послужили проблемы в крупнейших компаниях США, Великобритании и Канады. Первые кодексы корпоративного управления, такие как Cadbury Report в Великобритании, General Motors Board of Directors Guidelines в США и Day Report в Канаде, послужили образцами для других компаний. В настоящее время в большинстве развитых стран действуют кодексы корпоративного управления, разработанные по инициативе негосударственных профессиональных объединений и широко принятых в деловом сообществе на добровольной основе. Во многих странах, как экономически развитых (Великобритания, Германия, США, Франция), так и развивающихся (Бразилия, Индия, Малайзия, Мексика), существуют национальные стандарты корпоративного поведения, разработанные на общепринятых принципах, таких как Принципы корпоративного управления ОЭСР.

Среди российских компаний первыми разработали и приняли кодексы корпоративного управления: нефтяная компания «Сибнефть» (в июле 1998 г.), «Ленэнерго» (в 2000 г.), нефтяные компании «ЮКОС» и «ТНК», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» (в 2001 г.).

Первый вариант типового Кодекса корпоративного поведения был разработан Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг (ФКЦБ) Российской Федерации в 2001 г. В начале 2000-х годов российская экономика перешла в стадию быстрого роста, улучшилось финансово-экономическое состояние российских компаний, был отмечен рост котировок их акций. В то время российское законодательство об акционерных обществах было недостаточно развито, а многочисленные примеры нарушения прав миноритарных акционеров и инвесторов, в том числе при подготовке и проведении общих собраний акционеров, принятии решений о размещении дополнительных акций, размывающих доли акционеров, злоупотребления при проведении крупных сделок и сделок с заинтересованностью снижали интерес отечественных и зарубежных инвесторов к вложению средств в российские компании и подрывали доверие к российскому финансовому рынку. В этих условиях разработка и рекомендация к применению российского Кодекса корпоративного поведения (далее — Кодекс) стали важными вехами развития корпоративных отношений в Российской Федерации.

Кодекс корпоративного поведения ФКЦБ содержал

10 разделов:

• принципы корпоративного поведения;

• общее собрание акционеров;

• совет директоров общества;

• исполнительные органы общества;

• секретарь общества;

• существенные корпоративные действия;

• раскрытие информации об обществе;

• контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества;

• дивиденды;

• урегулирование корпоративных конфликтов.

Кодекс корпоративного поведения был рекомендательным актом, он содержал стандарты, правила и принципы, изложенные в виде норм, рекомендованных к исполнению. Он предоставлял компаниям новые возможности. Одна из основных целей Кодекса — создание на основе международных стандартов оптимальной модели корпоративного управления в условиях национального законодательства. Соблюдение компанией рекомендаций Кодекса и, как следствие, соблюдение международных общепринятых стандартов корпоративного управления стали залогом успеха компании во взаимоотношениях с ее акционерами и построении эффективной структуры управления компанией. Кодекс корпоративного поведения давал акционерам и потенциальным инвесторам, особенно иностранным, возможность объективно оценить уровень корпоративного управления компании с точки зрения соблюдения общепринятых стандартов и норм.

В первое десятилетие XXI в. корпоративное управление в России развивалось достаточно активно. Положения Кодекса корпоративного поведения потребовали пересмотра. Причины пересмотра следующие: глобальный экономический и финансовый кризис 2008−2009 гг., с одной стороны, обнажил проблему низкой защищенности прав миноритарных акционеров при существенных корпоративных действиях, а с другой стороны, обратил внимание инвесторов и регуляторов на вопросы, связанные с использованием корпоративного управления.

Необходимо было:

• исключить из Кодекса положения, уже нашедшие отражение в законодательстве;

• отразить в форме наилучших стандартов деятельности выработанные за прошедшие годы подходы в области разрешения корпоративных проблем, возникающих в процессе жизнедеятельности акционерных обществ;

• учесть накопленную практику применения Кодекса;

• упростить применение наилучших стандартов корпоративного управления российскими акционерными обществами в целях повышения их привлекательности для отечественных и зарубежных инвесторов;

• предоставить рекомендации, направленные на повышение эффективности работы органов управления акционерных обществ и контроля за их деятельностью.

С февраля 2014 г. в России действует новый Кодекс корпоративного управления. В нем основной акцент сделан на следующих положениях :

• права акционеров, в том числе рекомендации по использованию электронных средств для участия в голосовании и получения материалов собрания, а также по защите дивидендных прав акционеров;

• выстраивание эффективной работы совета директоров — определение подходов к разумному и добросовестному исполнению обязанностей членов совета директоров, установление функций совета директоров, организация работы совета директоров и его комитетов;

• уточнение критериев независимости директоров;

• рекомендации по построению системы вознаграждения членов органов управления и ключевых руководящих работников общества, включая рекомендации по различным компонентам такой системы вознаграждения (кратко- и долгосрочной мотивации, выходным пособиям и др.);

• рекомендации по выстраиванию эффективной системы управления рисками и внутреннего контроля;

• рекомендации по дополнительному раскрытию существенной информации о компании, подконтрольных ей организациях и принятых в них внутренних политиках;

• рекомендации по проведению существенных корпоративных действий (увеличение уставного капитала, поглощение, листинг и делистинг ценных бумаг, реорганизация, существенные сделки), позволяющие обеспечить защиту прав и равное отношение к акционерам.

В Кодексе корпоративного управления (2014 г.) отмечено, что система (практика) корпоративного управления должна обеспечивать равенство условий для всех акционеров — владельцев акций одной категории (типа), включая миноритарных (мелких) акционеров и иностранных акционеров, и равное отношение к ним со стороны общества. Общество должно создать условия для справедливого отношения к каждому акционеру со стороны его органов и контролирующих лиц, в том числе обеспечивающие недопустимость злоупотребления со стороны крупных акционеров по отношению к миноритарным акционерам.

Защита прав собственности акционера и предоставление гарантий свободы распоряжения принадлежащими ему акциями могут быть обеспечены посредством: выбора обществом регистратора, который имеет высокую репутацию, обладает отлаженными и надежными технологиями, позволяющими наиболее эффективным образом обеспечить учет прав собственности и реализацию прав акционеров; осуществления совместно с регистратором действий, направленных на актуализацию сведений об акционерах, содержащихся в реестре акционеров.

Согласно новому порядку, обозначенному в Кодексе, обществу рекомендуется предусмотреть уведомление акционеров о предстоящем общем собрании путем размещения сообщения о проведении общего собрания, а также материалов собрания на сайте общества в сети Интернет. Предлагается размещать на таком сайте информацию о проезде к месту проведения общего собрания, примерную форму доверенности, которую акционер может выдать своему представителю для участия в общем собрании, а также информацию о порядке удостоверения такой доверенности. Обществамс высокой капитализацией и большим числом акционеров, владеющих незначительными пакетами акций, рекомендуется транслировать общее собрание акционеров на сайте общества в сети Интернет, использовать видеоконференцсвязь. Следует обеспечить возможность акционерам, права которых учитываются в реестре, получать сообщения о проведении собрания и иметь доступ к материалам собрания в электронной форме по заявлению акционера. Не рекомендуется включать в устав общества формулировки, которые могут ввести инвесторов в заблуждение относительно порядка определения дивидендов по привилегированным акциям и, таким образом, создать неопределенность в отношении того, являются ли такие привилегированные акции голосующими.

Решение о выплате или невыплате дивидендов не должно использоваться в качестве инструмента для перераспределения корпоративного контроля. Невыплата дивидендов по привилегированным акциям при наличии источников для их выплаты, в результате чего владельцы привилегированных акций получают право голоса по всем вопросам повестки дня общего собрания акционеров, не может считаться надлежащей корпоративной практикой. При принятии решения о размещении привилегированных акций обществу рекомендуется размещать акции с такой же номинальной стоимостью, что и номинальная стоимость обыкновенных акций общества. Общество не должно допускать ухудшения дивидендных прав существующих акционеров и размывания их долей при совершении корпоративных действий, а также использования иных способов получения прибыли за счет общества, помимо дивидендов и ликвидационной стоимости. Однако на практике предусмотренные законодательством средства и способы защиты дивидендных прав акционеров не всегда достаточны. В связи с этим общество и его контролирующие лица при совершении корпоративных действий должны обеспечивать сохранение дивидендных прав и долей существующих акционеров (в том числе путем предоставления существующим акционерам эффективных и недискриминационных механизмов сохранения дивидендных прав и долей). Например, если дивидендные права владельцев привилегированных акций зависят от количества обыкновенных акций общества, изменение количества обыкновенных акций общества должно сопровождаться изменением прав владельцев привилегированных акций.

Члены совета директоров должны разумно и добросовестно, с надлежащей заботливостью и осмотрительностью выполнять возложенные на них обязанности в интересах общества и его акционеров, добиваться устойчивого и успешного развития общества. Кроме того, совет директоров должен принимать во внимание интересы иных заинтересованных сторон, включая работников, кредиторов, контрагентов общества. Также он должен учитывать интересы населения, проживающего на территории, на которой общество осуществляет свою деятельность. В связи с этим совету директоров рекомендуется принимать решения с соблюдением принятых стандартов охраны окружающей среды и социальных стандартов. Разумные и добросовестные действия членов совета директоров предполагают принятие решений с учетом всей имеющейся информации, в отсутствие конфликта интересов, с учетом равного отношения к акционерам общества, в рамках обычного предпринимательского риска. Этих положений и ряда других положений, связанных с определением независимых директоров, порядком вознаграждения членов совета директоров, системы мотивации в целом, ранее не было. Экспертное сообщество констатировало, что пересмотр Кодекса позволит отразить в обновленном документе лучшие стандарты и практики, выработанные за последние годы в сфере корпоративного управления.

Низкое качество корпоративного управления одно из основных препятствий, стоящих на пути развития российской экономики. Эта проблема, на ряду с высоким налогообложением, чрезмерным вме шательством государства, неэффективностью судеб ной и правоохранительной систем, ухудшает инве стиционный климат, является причиной вывоза ка питала и мешает привлечению внешнего финанси рования.

Чтобы развиваться, предприятиям необхо димо осуществлять постоянные инновации, а для их реализации требуются инвестиционные ре сурсы. Руководство должно создавать систему уп равления инвестиционной привлекательностью. Основным элементом, на который должны быть направлены управленческие воздействия в рам ках процесса управления инвестиционной при влекательностью, является система корпоратив ного управления хозяйствующих субъектов.

Для решения проблемы корпоративного раз вития необходимо разработать и реализовать про грамму корпоративной реструктуризации про мышленных предприятий города.

Реструктуризацию в данном случае можно определить как процесс, направленный на со здание условий для эффективного использова ния всех факторов производства в целях удов летворения требований акционеров, повышения финансовой устойчивости и роста конкуренто способности субъектов хозяйствования, располо женных в муниципальном образовании.

Представим цели реализации корпоративного развития предприятий (рис. 1).

Рис. 1. Определение основных целей стратегии корпоративного развития предприятий города

232

Следует выделить тот момент, что корпора тивное развитие предприятий удовлетворит как внутренних заинтересованных лиц собствен ников и наемных работников, так и внешних кредиторов, инвесторов, государство.

Исходя из этого, внедрение корпоративного управления должно гарантировать:

• согласование и сбалансированность эконо мических интересов всех участников процесса кор поративного управления;

• повышение стоимости предприятия и при влечение потенциальных инвесторов;

• стабильность повышения благосостояния собственников, сохранение и приумножение их капитала;

• эффективное и рациональное использова ние производственных ресурсов в условиях ог раниченности ресурсов;

• снижение опасностей корпоративных кон фликтов и (или) минимизация их негативных последствий.

Однако проблема повышения качества кор поративного управления в силу комплексности и многоаспектности должна решаться всесторонне на базе научно обоснованных подходов к орга низации корпоративного управления. Механизм же разработки и реализации системы корпора тивных стратегий как основы корпоративного управления должен разрабатываться с учетом национальной, социальной, экономической по литики региона и особенностей развития корпо ративного предпринимательства в России.

В работе по совершенствованию корпоратив ного управления приоритетными задачами на се годняшний день должны являться:

• создание внутренней нормативноправовой базы, регламентирующей деятельность органов управления, порядок принятия и реализации наи более важных управленческих решений;

• положения об органах управления (общее собрание, совет директоров, правление, президент);

• последовательное совершенствование работы совета директоров как органа, представляющего интересы акционеров, определяющего долгосроч ную стратегию развития и контролирующего ее исполнение менеджментом;

• раскрытие информации о компании и ее текущей деятельности, обеспечение должного уровня прозрачности;

• поддержание постоянных контактов с ак ционерами, обеспечение защиты их прав и за конных интересов.

Кроме того, необходимо уделять внимание финансовым показателям деятельности предприя тия, а именно разрабатывать мероприятия, направ ленные на рост прибыли, ускорение оборачивае мости капитала, сокращение кредиторской задол женности, повышение уровня платежеспособнос ти и укрепления финансовой устойчивости.

В совокупности данные мероприятия позво лят значительно повысить инвестиционную при влекательность рассматриваемых субъектов хо зяйствования.

Схема формирования эффективного корпо ративного управления на промышленных пред приятиях может иметь следующий вид (рис. 2).

Рассмотрим каждый элемент представленной схемы более подробно.

1. Выбор модели управления акционерным капиталом.

При организации системы управления ак ционерным капиталом предприятиям необходи мо учитывать интересы всех участников корпо ративных отношений, в частности то, что:

• акционеры заинтересованы в получении ди видендов и высоком курсе акций в случае их продажи;

• наемные менеджеры в устойчивости ком пании и своего личного положения в ней;

• персонал компании в устойчивости кор порации и своего личного положения в ней;

• государственные органы управления в устойчивости компаний, их способности упла чивать налоги и создавать рабочие места;

• кредиторы (инвесторы) в устойчивости компаний, их способности возврата полученных средств и предусмотренных договорами процен тов.

Очевидно, что такое многообразие интере сов очень трудно, а подчас невозможно, реа лизовать

Рис. 1. Определение основных целей стратегии корпоративного развития предприятий города

В заключении первой главы выпускной квалификационной работы обобщим приведенные выше выводы:

1. Таким образом, можно сделать вывод о том, что корпоративное управление предприятием – это прием управления компанией, обеспечивающий справедливое и эффективное перераспределение итогов работы между всеми акционерами, а также прочими заинтересованными лицами. Кроме того, корпоративное управление содержит комплекс мер и норм, помогающих акционерному собранию осуществлять контроль за руководством компании и оказывать влияние на рабочий процесс с целью увеличения прибыли и активов предприятия.

2. Исследование опыта заграничных моделей корпоративного управления показало, что основной упор в них идет на достижении всестороннего качества в работе и организации эффективно работающего кадрового состава, так как именно от персонала во многом зависит качество работы предприятия непосредственно. На российских предприятиях часто больше внимания уделяется получению предельной прибыли, при этом качество работы и развитие персонала уходят на второй план.

3. В системе корпоративного управления современным предприятием на сегодня выделяют: обучение, мотивацию, формирование корпоративной культуры, координацию, планирование и контроль, а также ориентир на основные принципы в системе менеджмента качества. Однако, следует отметить, что все приведенные критерии пока только находятся в стадии развития, до этого, как было указано ранее на первом месте в системе корпоративного управления предприятием находилось получение предельной прибыли.


2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОАО «МРСК УРАЛА» Г. ЕКАТЕРИНБУРГ

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ

ОАО «МРСК Урала» – российская электросетевая компания. В рамках реформирования российской энергетической системы 28 февраля 2005 года решением единственного учредителя (Распоряжение ОАО РАО «ЕЭС России» от 24 февраля 2005 года) было создано открытое акционерное общество «Межрегиональная распределительная сетевая компания Урала и Волги» и зарегистрировано в городе Екатеринбурге. 14 августа 2007 года компания переименована в ОАО «МРСК Урала» [44].

Процесс реформирования электросетевого комплекса региона был завершен в апреле 2008 года, и с 01 мая 2008 года ОАО «МРСК Урала» функционирует как единая операционная компания. Обеспечение надежного электроснабжения, своевременного и доступного технологического присоединения для потребителей в Свердловской, Челябинской областях и Пермском крае с учетом приоритетов энергоэффективности, экологической безопасности, промышленной безопасности и охраны труда персонала.

По состоянию на 01.01.2018 г. суммарная протяженность воздушных линий электропередачи по трассе составляет 121 310 км. Общая протяженность кабельных линий электропередачи составляет 6 641 км. Количество ПС составляет 1 047 шт. (установленная мощность – 21 784 МВА). Суммарное количество трансформаторных подстанций 6-20/0,4 кВ составляет 31 438 шт.

Стратегической задачей компании является консолидация сетевых комплексов муниципальных образований с сетями ОАО «МРСК Урала» для создания единого электросетевого пространства на территории присутствия компании. вленной мощностью 9 075 МВА.

Стратегические цели:

  • Обеспечение системной надежности и безопасности для поддержания устойчивого функционирования распределительного электросетевого комплекса региона, безопасной эксплуатации основного и вспомогательного оборудования и сооружений, превращение угроз для жизни населения.
  • Повышение качества предоставляемых услуг по передаче электрической энергии, расширение и модернизация активов Компании в результате инновационного масштабного технологического обновления, обеспечение экологической безопасности, что должно способствовать росту стоимости Компании, при одновременном создании инфраструктурной основы для экономического развития региона.
  • Рост стоимости Компании, подразумевающий неуклонное увеличение доходов, рост прибыльности, повышение эффективности деятельности Компании, что должно обеспечить удовлетворение интересов акционеров, сделать Компанию и предпринимаемые ею проекты инвестиционно привлекательными, а также позволить оценить эффективность использования ресурсов и качество работы менеджмента.

ОАО «МРСК Урала» оказывает следующие виды услуг:

  • Передача и распределение электрической энергии.
  • Присоединение к электрическим сетям.
  • Проведение испытаний и измерений энергоустановок, а также контроль за их безопасным использованием.
  • Сбор, передача и обработка технологической информации, включая данные измерений и учета.
  • Оперативно-техническое управление и соблюдение режимов энергосбережения и энергопотребления.
  • Проведение технического обслуживания, диагностики, ремонта электрических сетей, средств измерений и учета, оборудования релейной защиты и противоаварийной автоматики и иных средств электросетевого учета.
  • Развитие электрических сетей и иных объектов электросетевого хозяйства, включая проектирование, инженерные изыскания, строительство и реконструкцию, техническое перевооружение, монтаж и наладку.

Организационную структуру компании можно представить следующим образом:

Рисунок 5 – Организационная структура ОАО «МРСК Урала»[3]

По своей отраслевой принадлежности предприятие ОАО «Свердловэнерго» Западные электрические сети относится к энергетике и электрификации. Основными видами деятельности для ОАО «Свердловэнерго» являются производство, передача, распределение и сбыт тепловой и электрической энергии. Неосновными видами деятельности являются услуги вспомогательных и обслуживающих производств, которые могут потребляться внутри ОАО и на сторону. Когда такие услуги потребляются внутри ОАО они не являются реализацией, а отражаются в бухучёте как услуги, выполненные хозяйственным способом.

Западные электрические сети являются обособленным подразделением ОАО «Свердловэнерго». Его роль состоит в том, чтобы распределить электрическую энергию на следующие электростанции: Красноуфимскую, Артинскую, Первоуральскую, Свердловскую, Сысертскую, Южную, Дегтярскую, Михайловскую и Шалинскую.

По состоянию на 31 декабря 2018 г. среднесписочная численность сотрудников ОАО «МРСК УРАЛА» составила 12000 человек. Показатели оценки обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами за последние 3 года представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, кадровый состав и их структура[4]

Категория персонала

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Отклонение от 2017 г. по

численности, (чел.)

Темп прироста, (%)

Численность, (чел).

Уд. Вес, (%)

Численность, (чел).

Уд. Вес, (%)

Численность, чел.

Уд. вес, (%)

1. Отдел производства

6640

55,56

6640

55,56

6689

55,74%

+49

0,18

2. Служащие

4609

38,57

4609

38,57

4610

38,42

+1

- 0,15

3. Руководители

701

5,87

701

5,87

701

5,84

0

0,27

4. Всего персонала, чел.

11950

100

11950

100

12000

100

+50

0,3

Результаты анализа количественного состава персонала ОАО «МРСК УРАЛА» представим в виде диаграммы (рисунок 6).

Рисунок 6 – Результаты анализа количественного состава персонала ОАО «МРСК УРАЛА» (%)[5]

На основании данных, представленных в таблице 1, а также на рисунке 6 относительно укомплектованности штата в ОАО «МРСК УРАЛА», можно сделать вывод о том, что численность персонала за 2017 год по сравнению с 2016 годом не изменилась, за 2018 год по сравнению с 2017 годом увеличилась на 50 человек. Самое большое количественное увеличение произошло в отделе производства. Соответственно, можно сделать вывод о том, что текучесть персонала в ОАО «МРСК УРАЛА», практически отсутствует, по всем категориям персонала, кроме категории руководителей наблюдается количественный прирост.

Квалификация каждого сотрудника, работающего на предприятии на сто процентов соответствует занимаемой должности. Об этом свидетельствует анализ качественного состава работников. Для этого проведения данного анализа была составлена таблица по уровню образования персонала (таблица 2).

Таблица 2 – Структура персонала В ОАО «МРСК УРАЛА» по уровню образования за 2018 г. [6]

Категория персонала

Всего работников

Образование

Высшее

Среднее проф.

Начал проф.

Основное общее

1. Отдел производства

6689

5157

532

1000

6689

2. Служащие

4610

4000

600

10

4610

3. Руководители

701

701

-

-

701

4. Все категории

12000

9858

1132

1010

12000

Результаты анализа качественного состава персонала В ОАО «МРСК УРАЛА» представим в виде диаграммы (рисунок 7).

Рисунок 7 – Результаты анализа качественного состава персонала В ОАО «МРСК УРАЛА», в чел.[7]

Проанализировав персонал по уровню образования, можно сделать вывод о том, что наибольшее число сотрудников в ОАО «МРСК УРАЛА» имеют высшее образование — 9858 работников;

Среднее профессиональное образование занимает второе место – 1132 сотрудников;

Начальное профессиональное образование в данный момент получают 1010 сотрудников;

Основное общее образование имеют абсолютно все сотрудники.

Уровень спроса на услуги по технологическому присоединению предприятия в 2018 г. сохранился на уровне 2016 года. Общее количество заявок на технологическое присоединение, поступивших в компанию, составило 35 003 шт., заключено 27 958 шт. договоров, подключено 29 032 потребителей (таблица 3).

Таблица 3 – Результаты производственной деятельности за 2018 г.[8]

Подразделения

Отпуск в сеть, млн. кВт*ч

Отпуск из сети потребителям и смежным ТСО*, млн. кВт*ч

Потери электрической энергии

млн. кВт*ч

%

Пермэнерго

17 958

16 071

1 887

10,51

Свердловэнерго

30 006

28 249

1 757

5,86

Челябэнерго

19 343

17 839

1 504

7,78

МРСК Урала

67 307

62 159

5 148

7,65

Финансово-экономические результаты предприятия за последние годы представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Финансово-экономические результаты «МРСК Урал»[9]

Млн руб.

2018 г.

2017 г.

Выручка от реализации

71 090

65 452

Себестоимость

-63 243

-59 338

Чистая прибыль (убыток)

4 570

3 306

В течение отчетного периода в обращении находились биржевые облигации серии БО-02 на общую сумму 1 600 млн руб. и серии БО-05 на общую сумму 5 000 млн руб. В 2018 г. «МРСК Урала» полностью исполнило свои обязательства по размещенным облигациям.

По состоянию на 01.01.2018 «МРСК Урала» был присвоен корпоративный рейтинг (CFR) и рейтинг вероятности дефолта (PDR) на уровне Ba2 (Прогноз «Стабильный») международным рейтинговым агентством «Moody's Investors Service». 7 декабря 2017 г. рейтинговое агентство «Moody's Investors Service» повысило корпоративный рейтинг и рейтинг вероятности дефолта ОАО «МРСК Урала» до Ва1 с Ва2 и до Ва1-PD с Ва2-PD (Прогноз «Стабильный»).

Цена обыкновенной акции «МРСК Урала» в течение 2018 г. выросла на 28,13% с 0,1635 руб. (средневзвешенная цена на последний день торгов 2017 г.) до 0,2095 руб. (средневзвешенная цена на последний день торгов 2018 г.). Рыночная капитализация «МРСК Урала» на последний день торгов в 2018 г. (29.12.2018 г.) составила 18,3 млрд руб.

Свою основную деятельность компания осуществляет в Пермском крае, Свердловской и Челябинской областях в условиях естественной монополии, регулируемой государством в части установления тарифов на услуги по передаче электроэнергии и технологическому присоединению потребителей. В регионах обслуживания компании услугу по передаче электроэнергии также оказывают иные территориальные сетевые организации. Преимущественно в их зоне ответственности находятся распределительные сети среднего и низкого уровня напряжения.

Доля рынка филиала «Пермэнерго» по НВВ за 2018 год увеличилась на 1,1% и составляет 87,3%. По итогам 2018 года статуса ТСО лишены 13 организаций с суммарной НВВ объемом 151 млн руб. По итогам 2018 года произошло снижение доли рынка филиала «Челябэнерго» по НВВ (2%) в связи с прекращением действия схемы «последней мили» на территории Челябинской области с 01.07.2017 года и переходом потребителей (ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат», ПАО «РЖД», ООО «КЕММА», ПАО «Челябинский металлургический комбинат») на прямые расчеты с ПАО «ФСК ЕЭС».

Выручка от реализации продукции (услуг) по итогам 2018 года составила 71 090 млн рублей, что на 5 638 млн рублей (8,6%) выше, чем в 2016 году, в т.ч. выручка от услуг по передаче электроэнергии – 69 873 млн рублей, что на 6 170 млн рублей выше уровня 2017 года. Увеличение выручки обусловлено ростом среднего тарифа в 2018 году, снижением стоимости нагрузочных потерь (ввиду исключения их из расчетов с потребителями за услугу по передаче электроэнергии с 01.08.2018) и изменением структуры по группам потребителей (уровням напряжения).

Себестоимость с учетом управленческих расходов составила 64 372 млн рублей, что на 3 984 млн рублей (6,6%) выше уровня 2017 года. Данный рост обусловлен в основном увеличением неподконтрольных расходов, а именно расходов на компенсацию потерь, в связи с увеличением средневзвешенной нерегулируемой цены покупки электроэнергии и снижением стоимости нагрузочных потерь, а также увеличением расходов на услуги ПАО «ФСК ЕЭС», ростом тарифа на услуги распределительных компаний.

Прибыль до налогообложения составила 5 713 млн рублей, что на 904 млн рублей выше, чем в 2017 году. По итогам 2018 года чистая прибыль Общества составила 4 570 млн рублей (на 1 264 млн рублей выше уровня 2016 года). Увеличение чистой прибыли связано с ростом выручки от услуг по передачи электроэнергии и получением доходов в виде санкций за нарушение договорных обязательств (приложение А).

Показатель EBITDA должен быть рассчитан следующим образом: Прибыль до налогообложения - проценты к уплате + Амортизация = стр.2300 ф.2 - стр. 2330 ф.2 + стр.6514 ф.2.1+ стр.6554 ф.2.1+ стр.6564 ф.2.1.

Таким образом, на начало и на конец года финансовое положение анализируемой организации можно расценивать как устойчивое. ОАО «МРСК Урала» представляет собой грамотно организованное и управляемое предприятие. Он имеет ряд конкурентных преимуществ, позволяющих ему успешно работать в рыночных условиях. Он интересен акционерам как рентабельное предприятие.

Вместе с тем, он нуждается в определенной реструктуризации (вспомогательное производство), оптимизации технологических процессов, в том числе для минимизации внутренних затрат, снижения себестоимости, а также в повышении эффективности управления через четкое выстраивание финансовых, логистических и информационных потоков.

На сегодняшний день компания имеет устойчивое финансовое положение и не достаточную платежеспособность. С ростом объемов выпуска продукции, контроля над затратами, введением системы бюджетирования финансовые показатели будут улучшаться. Предприятие может финансировать свою инвестиционную деятельность за счет реинвестированной прибыли и части заемных средств, которые могут быть привлечены в виде банковского кредита.

2.2 АНАЛИЗ ПРАКТИКИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Корпоративное управление в ОАО «МРСК Урала» основывается на следующих принципах:

Подотчетность: Предусматривается подотчетность Совета директоров Общества всем акционерам в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и служит руководством для Совета директоров при выработке стратегии и осуществлении руководства и контроля за деятельностью исполнительных органов Общества.

Справедливость: Общество обязуется защищать права акционеров и обеспечивать равное отношение ко всем акционерам. Совет директоров предоставляет всем акционерам возможность получения эффективной защиты в случае нарушения их прав.

Прозрачность: Общество обеспечивает своевременное раскрытие достоверной информации обо всех существенных фактах, касающихся его деятельности, в том числе о его финансовом положении, результатах деятельности, структуре собственности и управления Обществом, а также свободный доступ к такой информации всех заинтересованных лиц.

Ответственность: Общество признает свою ответственность перед акционерами Общества.

Совершенствуя практику корпоративного управления, Общество внимательно следит за тенденциями в области развития корпоративного управления в России. Общество особо отмечает важность принятого в 2014 г. и рекомендованного к применению Банком России Кодекса корпоративного управления.

Принципы и рекомендации, заложенные в Кодексе, задают высокую планку и служат важным ориентиром развития системы корпоративного управления в Обществе. Требования регуляторов также остаются в зоне пристального внимания Общества и находят свое отражение в практике корпоративного управления.

Практика корпоративного управления «МРСК Урала» с точки зрения защиты прав акционеров характеризуется следующими положительными моментами:

-к аудиту финансовой отчетности по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) и российским стандартам бухгалтерского учета (РСБУ) привлечена избранная на конкурсной основе аудиторская компания, входящая в число лидеров на российском рынке аудиторских и консультационных услуг и успешно работающая с 1992 г. – ООО «РСМ РУСЬ»;

-многолетняя положительная дивидендная история Компании;

-информация к годовому Общему собранию акционеров размещается на интернет-сайте Компании;

Компания проводит конкурсный отбор поставщиков товаров и услуг в соответствии с утвержденным Единым стандартом закупок.

Практика корпоративного управления «МРСК Урала» с точки зрения органов управления и контроля характеризуется следующими положительными моментами:

-в состав Совета директоров избираются независимые директора;

-заседания Совета директоров проводятся регулярно, в достаточном количестве и в соответствии с заранее утвержденным планом работы;

-в Компании существует формализованная программа ознакомительных мероприятий для вновь избранных членов Совета директоров;

-порядок подготовки к проведению заседания Совета директоров обеспечивает членам Совета директоров возможность надлежащим образом подготовиться к нему;

-в рамках Совета директоров созданы 5 комитетов (комитет по аудиту, комитет по кадрам и вознаграждениям, комитет по стратегии и развитию, комитет по надежности, комитет по технологическому присоединению), деятельность которых регулируется соответствующими Положениями;

-в Компании создано структурное подразделение, выполняющее функции внутреннего аудита – Департамент внутреннего аудита – функционально подчиняющийся Совету директоров;

-в Компании создано структурное подразделение, отвечающее за выполнение ключевых функций по управлению рисками.

Практика раскрытия финансовой и нефинансовой информации характеризуется следующими положительными моментами:

-Регулярно пополняется и обновляется интернет-сайт «МРСК Урала», на котором размещается большой объем актуальной информации о Компании и результатах ее деятельности;

-Компания раскрывает подробную информацию о структуре акционерного капитала;

-Компания раскрывает информацию о членах Совета директоров и членах Правления «МРСК Урала»;

-Компания раскрывает все основные формы финансовой отчетности, подготовленной в соответствии с МСФО и РСБУ.

Деятельность «МРСК Урала» в сфере корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития характеризуется следующими положительными моментами:

- в Компании утверждены внутренние документы, регулирующие вопросы корпоративной социальной ответственности;

- «МРСК Урала» принят Кодекс корпоративной Этики, закрепляющий миссию, ценности, принципы внутрикорпоративного поведения, принципы взаимоотношений с заинтересованными сторонами, сохранение ресурсов и активов Компании;

- Компания реализует корпоративные социальные проекты для сотрудников «МРСК Урала» и членов их семей, населения по месту деятельности, а также благотворительные и спонсорские проекты;

- деятельность Компании сертифицирована на соответствие стандартам ISO 9001, 14001, 50001 и OHSAS 18001.

Анализ методик корпоративного управления был проведен автором настоящего исследования в процессе прохождения преддипломной практики:

1 этап – анализ соблюдения принципов кодекса корпоративного управления.

2 этап – анализ составляющих в процессе корпоративного управления, которые были определены в первой главе работы (те которые применяются на рассматриваемом предприятии).

Анализ соблюдения принципов кодекса корпоративного управления представлен в таблице 5.

Таблица 5 – Оценка соблюдения принципов кодекса корпоративного управления[10]

Направления

Принципы, рекомендованные Кодексом

Принципы, соблюдаемые полностью

Принципы, соблюдаемые частично

Принципы, не соблюдаемые Компанией

Права акционеров и равенство условий для акционеров для осуществления ими своих прав

13

11

2

0

Совет директоров

36

16 (+3)

11 (-3)

9

Корпоративный секретарь

2

2

0

0

Система вознаграждения

10

8 (+1)

2 (+1)

0 (-2)

Система управления рисками и внутреннего контроля

6

6

0

0

Раскрытие информации, информационная политика

7

5

2

0

Существенные корпоративные действия

5

5 (+1)

0

0 (-1)

Итого

79

53 (+5)

17 (-2)

9 (-3)

Детализированный отчет «МРСК Урала» о соблюдении принципов и рекомендаций Кодекса корпоративного управления представляется в Приложении к годовому отчету.

В октябре 2017 г. Общество утвердило Методику «Оценка эффективности корпоративного управления в «МРСК Урала» (приказ ОАО «МРСК Урала» от 23.10.2017 №502). Данная Методика была разработана на основе утвержденной приказом Росимущества от 22.08.2014 №306 методики самооценки качества корпоративного управления в компаниях с государственным участием. В своей структуре Методика предполагает оценку качества корпоративного управления, в том числе с точки зрения соответствия принципам и рекомендациям, заложенным в Кодексе корпоративного управления Банка России. В январе 2018 г. Департаментом внутреннего аудита Общества была проведена самооценка качества корпоративного управления за 2017 г. в соответствии с утвержденной Методикой.

Общая оценка корпоративного управления Общества по состоянию на 2018 г.: корпоративное управление эффективное с замечаниями, требуются улучшения по отдельным компонентам/вопросам (77% от целевого значения). Компания внимательно следит за развитием российского корпоративного законодательства и практик корпоративного управления. В течение 2018 г. фокус Компании в сфере корпоративного управления был направлен на изучение новелл корпоративного законодательства, принципов и рекомендаций, передовых практик и процедур корпоративного управления, проведение анализа на возможность их применения в практике корпоративного управления Компании, а также проведение подготовительных мероприятий перед внедрением новых практик (подготовка план-графиков процессов, подготовка проектов внутренних документов, подготовка материалов на Совет директоров и т.п.).

Планы Общества по развитию практики корпоративного управления Общества на 2019 гг.:

  • утверждение Методики (само)оценки эффективности работы Совета директоров и его комитетов;
  • внедрение процедуры (само)оценки эффективности работы Совета директоров и его комитетов;
  • проведение процедуры оценки качества корпоративного управления внутренним аудитом;
  • актуализация Положения о дивидендной политике;
  • актуализация Положения об информационной политике.

ОАО «МРСК Урала» является субъектом естественной монополии, согласно реестру субъектов естественных монополий: 24/07/2008 № 275-э, регистрационный № 66.1.3. Малая энергетика на Урале составляет менее 1%. При этом на собственную генерацию начинают переходить крупные предприятия. Динамика перехода на такой вид энергоснабжения на Южном Урале впечатляет — ежегодно число заявок от предприятий, желающих подключиться к малой энергетике, увеличивается вдвое.

В ОАО «МРСК Урала» управление рисками осуществляется на системной непрерывной основе. Компания ведёт постоянную работу, направленную на выявление событий, потенциально влияющих на любой из аспектов деятельности компании, оценку и контроль вероятных негативных последствий или возникающих возможностей таких последствий, принятие комплекса эффективных мер по минимизации или ликвидации рисков, а также проведение, при необходимости, корректировок результатов выбранной стратегии. Целью системы управления рисками является достижение целей компании и снижение вероятности потенциальных потерь (убытков), обеспечение ее долгосрочной стабильной работы и соблюдение баланса интересов всех заинтересованных лиц.

С целью упреждения потенциальных рисков ОАО «МРСК Урала» проводит регулярный мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды, прогнозируется внешняя экономическая обстановка и прорабатываются возможные сценарии развития ситуации, осуществляется стратегическое планирование и контроль деятельности. Решения по управлению рисками, принимаемые топ-менеджментом ОАО «МРСК Урала», соответствуют действующему российскому законодательству, обеспечивают разумное соотношение положительного эффекта и связанных с ними затрат. В ходе исполнения решений по управлению рисками компания проводит постоянный анализ их практической эффективности.

Среди основных методов работы по управлению рисками компания выделяет следующие:

- страхование: имущества, производственных объектов и транспорта компании, гражданской ответственности, медицинское страхование и прочие виды страхования;

- диверсификация рынка сбыта с целью распределения долей потребителей в общем объеме услуг;

- отказ от работы с ненадежными контрагентами;

- диверсификация закупок сырья, материалов, оборудования, услуг для снижения зависимости ОАО «МРСК Урала» от отдельных контрагентов;

- отказ от реализации инвестиционных проектов с потенциально высоким уровнем риска.

Обеспечение эффективности и постоянное совершенствование системы внутреннего контроля и управления рисками является одним из наиболее приоритетных направлений деятельности ОАО «МРСК Урала».

Развитие внутреннего контроля и управления рисками направлено, в первую очередь, на обеспечение разумной уверенности в достижении стратегических целей ОАО «МРСК Урала» наиболее эффективным путем, обеспечение сохранности активов и инвестиционной привлекательности, поддержание эффективности управления и обеспечение бесперебойного энергоснабжения потребителей и энергоэффективности.

В связи с тем, что на деятельность ОАО «МРСК Урала» оказывает влияние большое количество факторов, основными задачами интегрированной системы управления рисками и внутреннего контроля являются идентификация, оценка и управление рисками финансово-хозяйственной деятельности и обеспечение информацией о рисках при принятии управленческих решений.

Отрицательное влияние на результаты деятельности ОАО «МРСК Урала» могут оказывать как макроэкономические факторы, так и изменение политических, экономических и социальных условий в России. Возможность снижения спроса и цен на основные экспортируемые Российской Федерацией виды сырья (нефть, газ, металлы) вследствие кризисных явлений, возможность снижения спроса на товары на внутреннем рынке, а также снижения темпов производства обуславливает возникновение таких стратегических рисков Общества, как существенное отклонение фактического полезного отпуска и потребления электроэнергии от планируемых значений, а также снижение объемов технологического присоединения к сетям. В целях минимизации данных рисков осуществляется мониторинг электропотребления, формирование прогноза с учетом сложившейся динамики электропотребления, полезного отпуска и заявок на технологическое присоединение. В целях улучшения взаимодействия с потребителями ОАО «МРСК Урала» проводятся мероприятия по доведению информации в части технологического присоединения до потребителей, организованы Центры обслуживания клиентов, информация в части организации технологического присоединения публикуется на официальном сайте.

Климатические особенности Уральского региона также могут оказывать негативное влияние на деятельность ОАО «МРСК Урала». Возникновение чрезвычайных ситуаций, связанных с резким изменением температур, стихийными бедствиями (пожары, наводнения) могут привести к нарушениям электроснабжения, принести материальный ущерб Обществу. С целью минимизации данных рисков в ОАО «МРСК Урала» заключаются договоры страхования имущества, компенсирующие ущерб, создается аварийный запас материально-технических ресурсов, проводится подготовка аварийно-восстановительных бригад. Недостаточная проработка механизмов функционирования розничного рынка электроэнергии, влечет за собой риски, связанные с разногласиями между электросетевыми и энергосбытовыми компаниями в отношении объемов потребления электроэнергии, ростом дебиторской задолженности и низкой платежной дисциплиной потребителей. С целью минимизации данных рисков Общество осуществляет мероприятия по устранению причин возникновения конфликтов с потребителями, по снижению дебиторской задолженности за услуги по передаче электроэнергии, а также нарабатывает судебную практику и создает положительные прецеденты.

На фоне экономического спада, с учетом установления предельного роста тарифов по регионам актуален риск увеличения экономически обоснованных затрат смежных сетевых компаний при ограничении темпов роста котловых тарифов на услуги по передаче электроэнергии. Соответственно, в условиях ограниченного роста конечных и сетевых тарифов не исключено принятие тарифа региональным регулятором в отношении отдельных сетевых организаций со значительным ростом выручки путем снижения (либо неизменности) выручки у ОАО «МРСК Урала» в пользу увеличения по другим сетевым организациям.

Основными направлениями минимизации риска являются предоставление в региональные органы регулирования обосновывающих материалов, подтверждающих необходимость увеличения расходов не ниже среднего индекса роста сетевых тарифов, а также работа с региональными регуляторами по отстаиванию позиции о необходимости опережающего роста расходов МРСК как системообразующей компании региона.

Основными видами деятельности ОАО «МРСК Урала» является передача электрической энергии и технологическое присоединение к электрическим сетям. Данные виды деятельности регулируются государством путем утверждения тарифов, уровень которых напрямую оказывает влияние на финансовые результаты деятельности ОАО «МРСК Урала», что влечет за собой возникновения рисков, связанных с тарифным регулированием. Ограничение роста тарифов для конечных потребителей со стороны государства, неоднозначность трактовки нормативно-правовых и методических документов тарифообразования и другие факторы влекут за собой риск установления тарифов ниже экономически обоснованного уровня.

Некорректное планирование структуры услуг по передаче электроэнергии может привести к сокращению объемов выручки или возникновению дополнительных расходов. ОАО «МРСК Урала» ведет непрерывную работу по экономическому обоснованию затрат, включаемых в тарифы, а также осуществляет контроль собственных расходов и выполнения тарифно-балансовых решений. Осуществляется подготовка и предоставление обосновывающих материалов в региональные регулирующие органы. Разрабатываются и согласовываются долгосрочные программы развития.

Антимонопольное регулирование деятельности влечет риски признания Общества нарушившим антимонопольное законодательство, которые могут быть вызваны нарушением сроков выполнения технологического присоединения, сроков обращения Общества в орган государственного регулирования тарифов для определения размера платы за технологическое присоединение к электрическим сетям. Для минимизации рисков, связанных с привлечением к ответственности за нарушение антимонопольного законодательства в части технологического присоединения, во всех филиалах ОАО «МРСК Урала» функционируют программные продукты, позволяющие успешно контролировать сроки исполнения заявок на технологическое присоединение, действуют локальные нормативные акты, определяющие мероприятия, выполняемые в рамках организации технологического присоединения.

При использовании метода доходности инвестированного капитала (RAB) в процессе тарифообразования возникают риски, связанные с недостатком практики реализации RAB-регулирования, обусловленные отсутствием целостной нормативной базы, в том числе отсутствием наработанной практики по обоснованию компонентов тарифа. С целью минимизации данных рисков Обществом ведется активная работа по формированию предложений о внесении изменений в нормативные документы и обоснования необходимости данных изменений. Осуществляется взаимодействие с органами регулирования тарифов в процессе расчета и установления показателей, а также их корректировке.

ОАО «МРСК Урала», как и все сетевые организации, осуществляет покупку электроэнергии в целях компенсации потерь, возникающих в собственных сетях, по свободным рыночным ценам, зависящим от колебаний на оптовом рынке электроэнергии. Установление выручки на услуги по передаче электрической энергии Общества осуществляется местными регуляторами без учета стоимости приобретения потерь по нерегулируемой цене, что вызывает дополнительные расходы у ОАО «МРСК Урала». Минимизация этого риска осуществляется путем взаимодействия с региональными регуляторами с целью учета данных расходов в НВВ сетевой организации в следующем периоде регулирования.

При осуществлении Обществом закупок оборудования и другой продукции иностранных производителей риск изменения курса иностранных валют (увеличение) может привести к увеличению стоимости закупок и соответственно увеличению расходов Общества. Минимизация рисков достигается путем увеличения объемов оборудования и материалов отечественных производителей. В настоящее время доля импортного оборудования и материалов в ОАО «МРСК Урала» относительно невелика, в результате чего риск оценивается как минимальный. Привлечение кредитных ресурсов осуществляется в валюте Российской Федерации.

Нестабильная ситуация на финансовых рынках, возможность роста ставки рефинансирования ЦБ РФ, изменение политики банками-кредиторами обуславливает риски, связанные с увеличением процентных ставок, которое может привести к росту расходов Общества по обслуживанию долга. Поскольку доля кредитов в структуре источников финансирования ОАО «МРСК Урала» относительно невелика, риск оценивается как незначительный. В целях минимизации данного риска ведется взаимодействие с кредитными организациями по снижению ставки по действующим кредитным договорам, заключение с банками соглашений к кредитным договорам, которые исключают возможность увеличения процентной ставки в одностороннем порядке.

При увеличении темпов инфляции основные меры направлены Обществом на оптимизацию управления дебиторской задолженностью и затратами, на повышение оборачиваемости оборотных активов. Наличие на рынке недобросовестных поставщиков, специфика закупаемой продукции и сжатые сроки выполнения работ могут привести к реализации рисков, связанных с неисполнением обязательств поставщиками продукции (работ, услуг), и, как следствие, росту дебиторской задолженности. Основные меры по снижению данных рисков направлены на минимизацию авансовых платежей по договорам с поставщиками, осуществляется ведение реестра недобросовестных поставщиков, непрерывный контроль сроков и стоимости при планировании и проведении закупочных процедур. Риски невыполнения обязательств по вводу в эксплуатацию объектов инвестиций являются составляющей финансовых рисков и могут быть вызваны ошибками в планировании инвестиционной программы, затягиванием сроков согласования и утверждения ИПР в различных органах, длительными сроками оформления земельных участков и получения разрешения на строительство, а также отказом потребителей от технологического присоединения. В Обществе принимаются все меры для минимизации рисков, связанных с инвестиционной деятельностью, направленные на соблюдение правил утверждения инвестиционных программ, правил осуществления контроля над реализацией инвестиционных программ Министерством энергетики РФ. Действует система контроля реализации инвестиционных программ и их финансирования, включающая еженедельный контроль. Разработаны локальные нормативные акты по капитальному строительству и планированию инвестиционных программ. Осуществляются мероприятия, направленные на своевременность материально-технического обеспечения и соблюдение сроков и качества выполнения работ подрядными организациями.

Производственная деятельность Общества связана с наличием рисков эксплуатационно-технологического характера, которые выражаются в нарушении нормального режима работы оборудования сетей, возникновением аварий, перебоями в электроснабжении, сверхнормативном увеличении нагрузок. Основными факторами данной группы рисков является высокая степень износа оборудования, воздействие стихийных и природных явлений, посторонних лиц и организаций. Ошибочные или неправильные действия персонала организации, привлеченного персонала, нарушение режимов диспетчеризации также являются источниками данных рисков. Действия по минимизации рисков направлены Обществом на реновацию сетей, разработку и выполнение целевых программ повышения надежности электроснабжения. В постоянном режиме проводится мониторинг и диагностика силового электротехнического оборудования, осмотры и анализ аварийности. Персонал Общества проходит обучение и аттестацию. В настоящее время внедряется автоматизированная система управления технической эксплуатацией и ремонтами электросетевого оборудования, позволяющая оптимизировать процессы эксплуатации, ремонтов и техобслуживания электросетевых объектов.

К операционным рискам также относятся риски, связанные с управлением персоналом. Недостаточная квалификация персонала, а также низкий уровень подготовки выпускников средних профессиональных и высших профессиональных учебных заведений, несоответствие квалификации сотрудников развитию новых технологий, высокий уровень текучести персонала (особенно технического) являются основными факторами данных рисков. Основные меры минимизации данных рисков направлены на мониторинг рынка труда по профильным техническим специальностям на предмет выявления привлекательности компании как работодателя, взаимодействие с СУЗами и ВУЗами по вопросам подготовки студентов профильных специальностей. Регулярно проводится обучение и аттестация сотрудников в целях повышения квалификации. Для повышения уровня мотивации персонала в 2010 г. разработаны и внедрены локальные нормативные акты, устанавливающие обеспечение социальными льготами и гарант гарантиями на всей территории присутствия компании (Коллективный договор, Положение об оплате труда).

Риски, связанные с закупочной деятельностью и логистикой, могут быть вызваны ошибками в планировании потребностей, спецификой закупаемой продукции, сжатыми сроками поставки продукции и выполнения работ, некачественным формированием закупочной документации и проведением экспертизы предложений Участников закупочных процедур. В Обществе осуществляется контроль над формированием годовой комплексной программы закупок. Производится проверка своевременности и обоснованности закупок. В целях планирования потребностей осуществляется мониторинг профильного рынка.

Операционные риски, связанные с информационными технологиями, применяемыми в Обществе, могут быть связаны с перебоями в работе серверного и сетевого оборудования, информационных систем, каналов передачи данных. На минимизацию рисков направлены действия по проведению планово-предупредительных ремонтов, созданию резервных каналов, модернизации вычислительных мощностей, сетевого и инженерно-технологического оборудования.

Юридические риски характерны для ОАО «МРСК Урала» равно как и для любого другого субъекта предпринимательства, осуществляющего деятельность на территории РФ. Прежде всего, правовые риски обусловлены спецификой действующего законодательства, его изменениями, неоднозначностью трактовки нормативно-правовых актов, наличием противоречивых судебных решений по аналогичным вопросам. Юридические риски, связанные с неоднозначными трактовками норм законодательства о налогах и сборах, вероятностью изменения порядка, ставок, сроков начисления и уплаты налогов, изменением законодательства об акционерных обществах, корпоративным управлением не являются существенными для ОАО «МРСК Урала». Постоянный мониторинг изменений законодательства и судебной практики позволяет планировать финансово-хозяйственную деятельность с учетом изменений. Бухгалтерской службой совместно со службой правового обеспечения ведется работа в части методологии расчета налоговой базы, осуществляется контроль их соответствия действующему законодательству. Осуществляется предварительная правовая экспертиза корпоративных процедур, операций и сделок Общества.

Далее для определения эффективных направлений в процессе корпоративного управления предприятия проведем SWOT анализ ОАО «МРСК Урала» (таблица 7).

Таблица 7 – SWOT анализ ОАО «МРСК Урала»[11]

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Традиции высокого качества обслуживания

2. Опыт работы более 10 лет

3.Естественный монополист

4. Стабильность и надежность обслуживания

5. Большой спрос на предоставляемые

Услуги.

6.Наличие высококвалифицированных кадров

7. Наличие системы подготовки кадров

8.Наличие развитой корпоративной культуры

9. Раскрученная ТМ и брэнд

1. Ненасыщенность рынка

2. Повышение уровня жизни

3. Реконструкция действующих и строительство новых генерирующих объектов, и ЛЭП

4. Внедрение энергосберегающих технологий, снижение себестоимости за счет применения новых технологий

5. Повышение эффективности системы планирования на предприятии

6. Повышение эффективности работы персонала предприятия

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

УГРОЗЫ

1. Основная часть производственных фондов отрасли устарела

2.Высокая себестоимость

3.Высокие потери электроэнергии в электрических сетях

4. Высокий уровень условно-постоянных расходов

5. Недостаточно проработанная система на предприятии

6. Персонал недостаточно мотивирован, что приводит к низкому качеству его работы.

1. Опасность снижения рентабельности, вплоть до убыточности

2. Опасность перебоев с поставками в периоды введения новых регулятивных мер.

3. Опасность переход части потребителей на собственную генерацию электроэнергии.

4. Напряженность с местным населением из-за роста тарифов.

5. Неплатежи потребителей энергии

6. Некачественная работа персонала, что приводит к общему снижению показателей работы

Матрица возможностей позволяет определить стратегические направления развития предприятия и усиления его позиций во внешней среде. Она фокусирует внимание на наиболее успешных и привлекательных действиях, которые необходимо осуществить компании для достижения успеха. Вместе с тем она показывает возможные конкурентные преимущества предприятия в будущем и предостерегает руководство компании от выбора неэффективных стратегических целей и действий.

Матрица угроз позволяет оценить степень риска и существующих опасностей ущерба. Она фокусирует внимание руководителей на наиболее серьезных вопросах с точки зрения потерь компании. Она дает ориентиры в том, что необходимо минимизировать при выборе стратегии. Если компания может принять превентивные меры, то она способна превратить угрозы в свои возможности и усилить позицию на рынке. Необходимо уделять постоянное и усиленное внимание защите предприятия от этих угроз. Для выявления тенденций и формирования прогноза состояния необходимо провести учет, анализ и оценку угроз. Приложение В.

Далее проведем оценку инновационного потенциала предприятия при помощи рассмотренной в первой главе экспертной оценки на основе бальных величин. Для проведения оценки было привлечено 20 экспертов (сотрудников, занятых в сфере НИОКР) рассматриваемого предприятия.

Экспертная оценка уровня инновационного потенциала прошла по последующим блокам:

- товарный блок;

- высокофункциональный блок;

- ресурсный блок;

- организационный блок;

- управленческий блок.

Оценка состояния уровня инновационного потенциала предприятия проведена по 5-бальной шкале, где:

5 – отличное состояние, всецело удовлетворяющее поставленной цели, характеризуется как очень мощная сторона в инновационном потенциале;

4 – неплохое состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не потребует перемены - мощная сторона.

3 – среднее состояние, требует новых конфигураций, чтобы довести параметр до требований нормативной модели;

2 – плохое состояние, требует значимых перемен, обозначается как слабая сторона потенциала;

1 – очень плохое состояние, которое требует радикальных преобразований.

Оценка блоков представлена в таблице 12. Для ее составления баллы по каждому эксперту суммировались и выводилось их общее значение.

Таблица 12 – Экспертная оценка инновационного потенциала предприятия

№ п/п

Компоненты блоков

Уровень состояния компонентов

1

2

3

1.ТОВАРНЫЙ БЛОК (оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, состояния ресурсного обеспечения и исполнения функций — НИОКР, производства, реализации)

Итоговая оценка состояния товарного блока

4

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК (компоненты функционального блока — стадии жизненного цикла изделий)

2.1

НИОКР, опытно-экспериментальные и испытательные работы

4

2.2

Производство: основное и вспомогательное

4

2.3

Маркетинг и сбыт (продажи)

4

Итоговая (средняя) оценка состояния функционального блока

4

3. РЕСУРСНЫЙ БЛОК

3.1

МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

1)

Сырье, материалы, топливо и энергия, комплектующие

3

2)

Площади и рабочие места, связь и транспорт

3

3)

Оборудование и инструменты

3

Итоговая оценка (средняя) состояния материально-технических ресурсов

3

3.2

ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ

1)

Состав и компетентность руководителей

5

2)

Состав и квалификация специалистов

5

3)

Состав и квалификация рабочих

4

Итоговая оценка (средняя) состояния трудовых ресурсов

5

3.3

ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ

1)

Научно-технический задел; патенты и ноу-хау

3

2)

Экономическая информация

3

3)

Коммерческая информация

3

Итоговая оценка (средняя) состояния информационных ресурсов

3

3.4

ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ

1)

Возможности финансирования из собственных средств

5

2)

Обеспеченность оборотными средствами

5

3)

Обеспеченность средствами на зарплату

5

Продолжение таблицы 12

1

2

Итоговая (средняя) оценка состояния финансовых ресурсов

5

ИТОГО ПО ВИДАМ РЕСУРСОВ

3.1

Состояние материально-технических ресурсов

3

3.2

Состояние трудовых ресурсов

5

3.3

Состояние информационных ресурсов

3

3.4

Состояние финансовых ресурсов

5

Итоговая (средняя) оценка состояния ресурсного блока

4

4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК

4.1

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

1)

Конфигурация: звенья, диапазон и уровни управления

5

2)

Функции: состав и качество разделения труда

5

3)

Качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей

4

4)

Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям

5

Итоговая (средняя) оценка состояния организационной структуры

5

4.2

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПО ВСЕМ ФУНКЦИЯМ И ПРОЕКТАМ

1)

Прогрессивность используемых технологий и методов

3

2)

Уровень автоматизации

3

Итоговая (средняя) оценка состояния технологии процессов по всем функциям и проектам

3

4.3

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

1)

Коммуникационная система и язык общения

5

2)

Традиции, опыт и вера в возможности организации

5

3)

Трудовая этика и мотивирование

5

Итоговая (средняя) оценка состояния организационной культуры

5

ИТОГО ПО КОМПОНЕНТАМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО БЛОКА

4.1

Организационная структура

5

4.2

Технология процессов

3

4.3

Организационная культура

5

Итоговая (средняя) оценка состояния организационного блока

4

5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БЛОК

5.1

Общее, функциональное и проектное руководство

5

5.2

Система управления: планирование, организация, контроль, стимулирование, координация

5

5.3

Стиль управления (сочетание автономности и централизации)

5

Итоговая (средняя) оценка состояния управленческого блока

5

ИТОГО ПО БЛОКАМ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА

1

Состояние товарного блока

4

2

Состояние функционального блока

4

3

Состояние ресурсного блока

3

4

Состояние организационного блока

4

5

Состояние управленческого блока

5

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для повышения инновационного потенциала ООО «ГДУ» необходимо обратить внимание на ресурсный блок, включающий: материально-технические ресурсы; трудовые ресурсы; информационные ресурсы; финансовые ресурсы.

В завершении второй главы выпускной квалификационной работы можно сделать следующие выводы:

1. ООО «ГДУ» г. Новый Уренгой добывает природный газ, газовый конденсат, нефть, занимается подготовкой к автотранспорту углеводородного сырья, формированием сырьевой базы

2. В ходе проведенного анализа было сделано заключение о том, что финансовое состояние ООО «ГДУ» на сегодня стабильное, что дает возможность предприятию воплощать в жизнь инновационную работу и научные разработки.

3. Как показал анализ инновационного потенциала ООО «ГДУ» продемонстрировал, что предприятие имеет высочайший потенциал для увеличения объёма инновационных показателей – все рассмотренные показатели: квалификация персонала; анализ затрат на НИОКР для реализации технологических приоритетов и инновационных разработок; финансовое состояние предприятия находятся на высоком уровне, что дает возможности для введения новых технологий.

4. Экспертная оценка показала, что для повышения инновационного потенциала ООО «ГДУ» необходимо обратить внимание на ресурсный блок, включающий: материально-технические ресурсы; трудовые ресурсы; информационные ресурсы; финансовые ресурсы.

5. Таким образом, среди направлений развития в инновационном потенциале ООО «ГДУ» можно выделить формирование обновленной инновационной стратегии, которая будет включать повышение производственных мощностей.

2.3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

В результате анализа отрасли можно сделать вывод, о том, что угрозы появления новых игроков в сфере передачи электроэнергии не предвидится в ближайшее время. Особый интерес представляют заменители. Здесь необходимо более тщательное исследование новых технологий, техническая и маркетинговая разведка.

Рис. 2. Схема формирования эффективного корпоративного управления

Следует выделить тот момент, что корпора тивное развитие предприятий удовлетворит как внутренних заинтересованных лиц собствен ников и наемных работников, так и внешних кредиторов, инвесторов, государство.

Исходя из этого, внедрение корпоративного управления должно гарантировать:

• согласование и сбалансированность эконо мических интересов всех участников процесса кор поративного управления;

• повышение стоимости предприятия и при влечение потенциальных инвесторов;

• стабильность повышения благосостояния собственников, сохранение и приумножение их капитала;

• эффективное и рациональное использова ние производственных ресурсов в условиях ог раниченности ресурсов;

• снижение опасностей корпоративных кон фликтов и (или) минимизация их негативных последствий.

Однако проблема повышения качества кор поративного управления в силу комплексности и многоаспектности должна решаться всесторонне на базе научно обоснованных подходов к орга низации корпоративного управления. Механизм же разработки и реализации системы корпора тивных стратегий как основы корпоративного управления должен разрабатываться с учетом национальной, социальной, экономической по литики региона и особенностей развития корпо ративного предпринимательства в России.

В работе по совершенствованию корпоратив ного управления приоритетными задачами на се годняшний день должны являться:

• создание внутренней нормативноправовой базы, регламентирующей деятельность органов управления, порядок принятия и реализации наи более важных управленческих решений;

• положения об органах управления (общее собрание, совет директоров, правление, президент);

• последовательное совершенствование работы совета директоров как органа, представляющего интересы акционеров, определяющего долгосроч ную стратегию развития и контролирующего ее исполнение менеджментом;

• раскрытие информации о компании и ее текущей деятельности, обеспечение должного уровня прозрачности;

• поддержание постоянных контактов с ак ционерами, обеспечение защиты их прав и за конных интересов.

Кроме того, необходимо уделять внимание финансовым показателям деятельности предприя тия, а именно разрабатывать мероприятия, направ ленные на рост прибыли, ускорение оборачивае мости капитала, сокращение кредиторской задол женности, повышение уровня платежеспособнос ти и укрепления финансовой устойчивости.

В совокупности данные мероприятия позво лят значительно повысить инвестиционную при влекательность рассматриваемых субъектов хо зяйствования.

Схема формирования эффективного корпо ративного управления на промышленных пред приятиях может иметь следующий вид (рис. 2).

Рассмотрим каждый элемент представленной схемы более подробно.

1. Выбор модели управления акционерным капиталом.

При организации системы управления ак ционерным капиталом предприятиям необходи мо учитывать интересы всех участников корпо ративных отношений, в частности то, что:

• акционеры заинтересованы в получении ди видендов и высоком курсе акций в случае их продажи;

• наемные менеджеры в устойчивости ком пании и своего личного положения в ней;

• персонал компании в устойчивости кор порации и своего личного положения в ней;

• государственные органы управления в устойчивости компаний, их способности упла чивать налоги и создавать рабочие места;

• кредиторы (инвесторы) в устойчивости компаний, их способности возврата полученных средств и предусмотренных договорами процен тов.

Очевидно, что такое многообразие интере сов очень трудно, а подчас невозможно, реа лизовать бесконфликтно. Поэтому экономичес кий и социальный успех фирмы зависит от сте пени гармонизации этих интересов, от того, насколько удалось минимизировать разрыв между интересами отдельных контрагентов и добиться динамического равновесия между их целями.

2. Формирование совета директоров. В пос ледние годы наблюдается значительное повыше ние эффективности работы советов директоров, которые становятся важным центром принятия стратегических решений по наиболее актуальным вопросам жизнедеятельности компаний.

Рис. 2. Схема формирования эффективного корпоративного управления

Будучи важным элементом структуры кор поративного управления, советы директоров дол жны определять приоритетные направления де ятельности, концепции и стратегии развития ком паний, обеспечивать контроль их финансовохо зяйственной деятельности, контролировать ра боту исполнительных органов в сферах, наибо лее важных для успешного развития бизнеса, обеспечивать взаимосвязь и поддерживать ба ланс интересов между менеджментом, различными группами акционеров и инвесторов.

В рамках совершенствования практики кор поративного управления, по нашему мнению, при совете директоров необходимо создание следую щих комитетов: комитета по аудиту; комитета по корпоративному управлению; комитета по стратегическому развитию; комитета по назна чениям и вознаграждениям и т.д. В зависимости от масштаба деятельности предприятия количе ство и состав комитетов могут меняться.

Оптимальную организационную структуру ре комендуем построить по следующей схеме (рис. 3). При этом каждый комитет должен выполнять закрепленные за ним функции.

Оценка совета директоров является распро страненной практикой во многих странах мира, однако в России большинство предприятий не имеет такой системы оценки, что приводит к низкой эффективности работы совета директо ров и низкой эффективности управления ком панией в целом.

Внедрение системы оценки совета директо ров в компании позволяет не только определить и ликвидировать недостатки в работе этого орга на, но также полностью реализовать профессио нальный потенциал совета директоров и тем са мым значительно повысить эффективность уп равления компанией вне зависимости от ее раз меров или структуры собственников.

Одним из показателей эффективности сове та директоров является наличие в его составе независимых директоров. В соответствии с меж дународной практикой корпоративного управле ния и рекомендациями Кодекса ФКЦБ в сове тах директоров должно постоянно расширяться представительство независимых директоров. Присутствие независимых директоров в составе советов акционерных обществ у нас пока не яв ляется законодательным требованием, но реко мендовано Кодексом корпоративного управления. Приглашение независимых директоров, облада ющих высокой квалификацией, знаниями, про фессиональным опытом и признанной в миро вом масштабе репутацией, будет являться свиде тельством выхода компании на новый уровень развития.

3. Обеспечение инвестиционной привлека тельности. Система корпоративного управления не может быть построена без эффективной сис темы менеджмента. Особенно это важно в со временных условиях, когда происходит разделе ние институтов собственников и наемных ме неджеров.

Каждый компонент системы менеджмента влияет на одно из направлений корпоративного

234

Рис. 3. Организационная схема управления корпорацией

Рис. 4. Влияние основных факторов интегрированной системы менеджмента на реализацию основных функций корпоративного управления

управления, что можно наглядно изобразить на схеме (рис. 4).

Одной из причин недоверия зарубежных инвесторов к отечественным компаниям являет ся непонимание бухгалтерской отчетности, со ставленной по российским бухгалтерским стан дартам (РСБУ). Целью отчетности, составлен ной по РСБУ, является отчет перед налоговыми и статистическими органами. А предъявление отчетности в соответствии с МСФО обеспечива ет ее прозрачность для пользователей для при нятия экономических решений.

Повышенный интерес к МСФО можно объяснить следующим:

1) формирование отчетности в соответствиис МСФО является одним из необходимых усло вий, которые открывают российским предприя тиям возможность приобщения к международ ным рынкам капитала. Среди причин недостатка притока инвестиций в Россию на сегодняшний день следует назвать отсутствие достоверной ин формации об истинном финансовом положении и финансовых результатах организаций. В на стоящее время выход на крупнейшие фондовые биржи для российских компаний возможен лишь при условии признания ими международных стандартов учета. Также развитие отечественно го фондового рынка, его интернационализация могут быть ускорены в результате адаптации этих стандартов;

2) как показывает международная практика,финансовая отчетность, которая сформирована согласно международным стандартам финансо вой отчетности, отличается более высокой ин формативностью и полезностью для пользова телей. Стандарты изначально ориентируются на конкретных пользователей и исходят из крите рия полезности финансовой информации для принятия пользователями экономических реше ний .

Служба внутреннего аудита должна быть создана с целью совершенствования системы кор поративного управления в структуре компании.

4. Формирование корпоративной культуры.Корпоративная культура это общность осно вополагающих принципов, ценностей, опреде ляющих поведение организации и отдельных ее сотрудников по отношению к своим клиентам, партнерам и служащим. Сотрудники разных

уровней могут обладать разным представлением об этих принципах, что приводит к снижению эффективности взаимодействия отдельных со трудников и целых подразделений, напряжен ности в коллективе, снижению уровня обслужи вания внешних клиентов, уменьшению уровня мотивированности. Современное определение корпоративной культуры подразумевает систему ценностей организации, воплощенных в различ ных сторонах ее деятельности (микроклимат, ат мосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т.д.) . Если корпоративная культура создана в соответствии со стратегией и миссией компании, она становится универсальным средством разви тия и достижения поставленных целей.

Система корпоративного управления компа нии должна включать в себя: Кодекс корпора тивного управления; наличие корпоративного секретаря (лица, отвечающего за соблюдение принципов корпоративного управления); доку менты, регламентирующие работу органов уп равления, процедуры раскрытия информации и внутреннего контроля за финансовохозяйствен ной деятельностью. Эффективное корпоратив ное управление предполагает добросовестное и честное ведение дел. Прежде всего, это ценят инвесторы, проникаясь доверием и вкладывая средства в такую корпорацию. Следовательно, это напрямую влияет на повышение рыночной стоимости и привлекательности компании и об легчает ей доступ к средствам инвесторов.

5. Оптимизация показателей платежеспособности, финансовой устойчивости и результатив ности финансовохозяйственной деятельности. Поскольку инвестиции связаны с высокой сте пенью риска, инвесторам важны показатели, ха рактеризующие устойчивое финансовое состоя ние предприятий.

Эффект от реструктуризации предприятий должен проявиться уже вскоре после ее прове дения и выразиться в улучшении основных фи нансовоэкономических показателей деятельно сти и увеличении потоков инвестиций в эти ин тегрированные системы. Однако пройдет еще несколько лет, прежде чем такие предприятия получат положительный рейтинг корпоративно го управления ведущих российских и зарубеж ных оценочных компаний.

В целом, отрасль представляет собой интересную рыночную нишу, но здесь особенное сильное значение имеет государственная политика. SWOT- анализпоказывает преимущества и недостатки компании, а также возможности и угрозы внешней среды, это универсальный и достаточно простой инструмент стратегического и тактического анализа.

В завершении второй главы выпускной квалификационной работы можно сделать следующие выводы:

1. В целом, на предприятии удовлетворительно функционирует система управления, достаточная для работы предприятия в условиях стабильной внешней среды. Но для повышения эффективности работы предприятия в условиях турбулентной (очень подвижной и непредсказуемой) внешней среды необходимо уделить внимание наиболее слабо проработанным элементам системы управления. У предприятия есть управленческий ресурс сильных сторон, который может стать основой для эффективных изменений.

2. Среди слабых сторон в работе предприятия было выявлено:

- основная часть производственных фондов отрасли устарела;

- высокая себестоимость предлагаемых продуктов и услуг;

- высокие потери электроэнергии в электрических сетях;

- высокий уровень условно-постоянных расходов;

- недостаточно проработанная система планирования на предприятии;

- персонал недостаточно мотивирован, что приводит к низкому качеству его работы.

3. Таким образом, далее на основании проведенного выше анализа для улучшения корпоративного управления ОАО «МРСК УРАЛА» далее будет предложена система стимулирования труда сотрудников, направленная на удержание действующих кадров, а также автоматическая программа для улучшения процесса корпоративного планирования.

3 ПРЕДЛАГАЕМЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОАО «МРСК УРАЛА» Г. ЕКАТЕРИНБУРГ

3.1 ПРОГРАММА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Далее, на основании проведенного выше анализа для ОАО «МРСК УРАЛА» будет предложена программа рекомендаций по повышению эффективности корпоративного управления предприятия, основанная на совершенствование процесса стимулирования персонала и улучшения планирования.

Далее на основании информации, изложенной выше рассмотрим конкретные мероприятия, направленные на повышение платежеспособности и улучшение финансового состояния ООО «Футибол». Программа мероприятий представлена ниже в таблице 11.

Напомним, что основными проблемами, которые оказывают негативное влияние на финансовое состояние и платежеспособность ООО «Футибол» являются:

1. Неполноценная маркетинговая работа. Основными инструментами для устранения этой проблемы будут являться: разработка программы лояльности клиентов, а также внедрение CRM-системы.

2. Невысокая платежеспособность. Основными инструментами для устранения этой проблемы будут являться: прогнозирование потока денежных средств и составление бюджета.

3. Нестабильное финансовое состояние предприятия. Основным инструментов для устранения этой проблемы будет являться: балансирование притоков и оттоков денежных средств на стадии планирования путем разработки бюджета движения денежных средств.

Таблица 11 — Программа мероприятий по повышению платежеспособности и улучшению финансового состояния ООО «Футибол»

№ п/п

Стратегические задачи

Инструменты

Месяц исполнения

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

1

Программа лояльности

Дисконтные

карты

2

CRM-маркетинг

CRM-программа

3

Финансовые мероприятия

Экономическое планирование и прогнозирование



Далее более подробно рассмотрим каждое из представленных в таблице 10 мероприятий:

I. Для улучшения процесса межличностных взаимоотношений на предприятии рекомендовано современное направление, которое с каждым годом приобретает популярность – бизнес-игра.

Бизнес-игра – это способ моделирования различных показателей эффективной работы при помощи подбора новых приемов ее выполнения. В бизнес-игре появляется возможность спроецировать различные моменты человеческого взаимодействия и активности.

Отдельно стоит отметить, что осуществление деловой игры занимает достаточно много времени, соответственно, необходимо заблаговременно предупредить весь персонал и подготовить все необходимое. Очень большое значение имеет организация и правильный выбор временного режима бизнес-игры, создание задуманной обстановки.

Все деловые игры обладают единой моделью, которая изображена на рисунке 10 ниже. Ученый Роб Штайнхен выделяет три фазы в процессе бизнес-игры:

- мотивационная фаза: предлог для игры, распределение ролей и поручений для наблюдения;

- фаза действий: ролевая игра;

- фаза рефлексии (подведения итогов): выборочный опрос и обсуждение вопроса – обобщение.

Опыт, приобретенный в игре, может существенно помочь сотрудникам ООО «Норильскникельремонт» отработать возможные ситуации, требующие принятия различных решений. Информация, которую использует человек в действительности, неполная, неточная, а также отработать различные приемы принятия решений. В игре ему предоставляется хотя и неполная, но конкретная информация, что увеличивает доверие к приобретенным итогам. В игре формируются установки профессиональной работы, проще преодолеваются стандарты, корректируется самооценка.

Далее рассмотрим небольшой пример бизнес-игры, применимой для ООО «Норильскникельремонт». Предлагается проведение бизнес-игры под названием «Понять и простить».

Структура бизнес-игры следующая: весь персонал ООО «Норильскникельремонт» разделяется на две группы: новобранцы и опытные военные. Затем проигрываются наиболее часто возникающие конфликтные ситуации в рабочем процессе, предлагаются пути их разрешения. Далее группы меняются местами.

Рисунок 10 - Модель проведения деловой игры [33]

В конце игры ведущему следует провести индивидуальную беседу с каждым военным, на основании выявленных особенностей в процессе игры, предложить соответствующие рекомендации. Завершить бизнес-игру предлагается приятным корпоративным мероприятием, например, чаепитием. Следует особо отметить то, что бизнес-игра строится при интенсивном участии в ней самих обучаемых. Каждый участник деловой ситуации подвергает анализу её, берет на себя ответственность за решения, делает выводы. Непринуждённость, дух соревнований, присутствие ясных чувственных переживаний, образующиеся в период игры, содействуют мобилизации имеющихся знаний.

II. Повышение лояльности к предприятию за счет проведения CRM-маркетинга.

Customer Relationship Management — современное направление в сфере автоматизации корпоративного управления. В 21 веке информационные технологии дают возможность отличной ориентации в существующей клиентской базе. На российском рынке такие системы представлены как российскими разработчиками (Эталон, Парус, Галактика и другими) так и западными (SAP, Baan и другими) [35].

Информационными системами, обеспечивающими эффективную ориентацию на рынок, в настоящий момент являются системы класса CRM (customerrelationshipmanagement — управление взаимоотношениями с клиентами). Данные системы направлены на создание обширной базы постоянных клиентов, которая как раз и является для предприятия долгосрочным конкурентным преимуществом.

В России CRM-системы только обретают популярность. Проводятся семинары, презентации, демонстрируются программные продукты, публикуются статьи. Однако до сих пор главный упор в этих акциях популяризации CRM-технологий делается на возможности ведения непрерывного взаимодействия с клиентами по вопросам, связанным с продвижением, продажей и поддержкой продуктов и услуг, т.е. на операционной активности.

Березуцкий Н.П. Направления развития банковского сектора РФ в условиях глобализации // Прикладные и фундаментальные изучения кооперативного сегмента макроэкономики. 2014. № 3. С. 107-118. Потапов И.В. Парабанковская система - направления и перспективы взаимодействия. М.: Библиоглобус,2014. С.67. Берроуз П. Финансовый и правовой менеджмент. М.: Астра Библио, 2014. С.108. Парамонова И.М., Шаинская М.В., Мохова Р.А. и др. Правовой аудит ч.3. М.: Бухгалтерский учет, Синдемова Т.В. Коренные особенности российской финансово-правовой системы и оказание влияния на увеличние банковских правоотношений // Финансовое право. 2014. № 9. С. 56-70. Антипов В. Л. Финансы и финансовое регулирование. М.: Российская геополитика и гнет, 2014. С.211. Сысоева Н. М. Место Банка Росии в современной финансовой системе // Банковское обозрение. 2015. №12. С.180. Дашевская О.Ю. Инвестиционная политика в истории государста и ее основные направления // Издательство Михайлова В.А. 2014. № 15. С. 42-47. Винокуров Д.И. Менеджмент и управление экономической¬ системой в условиях мировой глобализации // Информационное моделироание и технологии управления. 2014. № 8. С. 413-419. Житомиров М. Л., Лещенко Л. В., Авдоевцев Р. М. Основные практческие вопросы классификации задач современного государства // Журнал Санкт-Петербургского университета экономики. 2015. № 12. Китаев Н.В., Рыбаков С.Т. Социальная и правовая поддержка работников силовых структур: Методическое пособие. Введение кандидата экономических наук, профессора Н.И. Аваков. - М.: ЦОКР МВД России, 2014. -119 с. Калинова С. М. Профсоюзы в организации коллективного договора, в социальном диалоге работников во Франции. // РАН – М., 2013. – С. 91 Мейджаян Т.Г. Функции и задачи правительства по обеспечению стабтльного роста финансовой системы // Банковское право. 2014. № 8. С. 35-47. Меркушин А.А. Практика законодательного регулирования экономики в отношениях бизнеса и власти в экономике кризисного периода // Коммерсант Деньги. 2015.№ 2. С. 109-115. Миляшева В.П. Структура и эргономика институциональных аббревиатур менеджмента (на материале современного фламандского языка). // Вестник МГУ Том 12 Выпуск 11 Москва, 2014. – С. 205 Новицкий М. И. Добросовестность и его функции в гражданском праве: научный анализ / М. И. Новицкий // Молодой ученый. 2014. №3. Т.5. С. 51-53. Стрекалова В.С. Планирование на внутрифирменном уровне: учеб. пособие / В.С. Стрекалова Ю.А. Макушева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 267 с. Соловцова В.М., Малышев П.С./ Финансовое управление: Учеб. пособие– М.: Издательство МГУПИ, 2013. – 280 с. Сыромятин М. В. Правовое государство и теория его развития / Учебник для высших учебных заведений, обучающих по направлению развития и специальности «Гражданское право». 6-е изд., дополненное и переработанная М.: Юридическая информация 2013. Тулманидзе У.Т. Анализ финансов: Учебник / У.Т. Тулманидзе. – 3-е изд., дополненное и переработанное – М.: ПРИОР, 2014. – 307 с. Финансовая политика предприятия: учебное пособие / Н.К. Каландинская [и др.], под общ. ред. Н.Ю. Суханова, Феникс, 2015, С.218 Ветров Л.С. Сдвиги в макроэкономическом развитии стран в 21 веке: смена формации регулирования экономики // Международная экономика и глобальные отношения. – 2014. – № 9. – С. 80 Черняков Л.З. и др.; под ред. З.В. Чернякова, Бизнес-планирование: методическое пособие / Н.Г. Чарышева. – 5-е издание, дополненное и переработанное – М.: Феникс пресс, 2014. – 493 с. Швецова Д.Ю., Радзинская Н.Я. Состояние и анализ прямого банковского обслуживания в ходе развитии финансовой системы в новых условиях хозяйствования // Финансовые услуги. 2013. № 16. С. 12-18. Нахимова С. Э. Международная экономика на стыке 20-21 веков. М.: Издательство Фин. Академии при правительстве РФ, 2014, - С. 116 Бикчантаев М.М. Американский менеджмент и теория мировой конкурентоспособности. М.: Финансы и управление, 2013, - С. 189 Белоголовцев Н.С. Российская экономика и приватизация государственных компаний в отраслях инновационных технологий (опыт Франции) // Мировая экономика и финансовые правоотношения. – 2014. – № 16. – С. 198 Калинова К. Н. Договор о коллективном участии профсоюзов, в сфере занятости в России и мире. // РАН – М., 2014. – С. 201 Конышева В. С. Политическая и социальная занятость среди молодежи в условиях развития российского общества: проблемы развития и совершенствования // Социально-политический вестник наук. 2014. № 10 . С. 80. Кулебякин О.Е. Проблемы формирования и особенности провления молодежного эксремизма в современной среде. Саратов, 2014. Сагалаев, Л.А., Солдатенков С.М., Лукиничева. Т.В. Развитие портрета молодежи в социокультурном аспекте // Вестник Казанского федерального университета. 2014. № 9. С. 225 – 233. Сергеенко А.С., Сергеенко. М.П. Нижний Новгород: Символы культуры и «гении культуры» // Вестник Новгородского педагогического университета. 2012. Т.15. № 24. С. 166-170. Б

ерезуцкий Н.П. Направления развития банковского сектора РФ в условиях глобализации // Прикладные и фундаментальные изучения кооперативного сегмента макроэкономики. 2014. № 3. С. 107-118. Потапов И.В. Парабанковская система - направления и перспективы взаимодействия. М.: Библиоглобус,2014. С.67. Берроуз П. Финансовый и правовой менеджмент. М.: Астра Библио, 2014. С.108. Парамонова И.М., Шаинская М.В., Мохова Р.А. и др. Правовой аудит ч.3. М.: Бухгалтерский учет, Синдемова Т.В. Коренные особенности российской финансово-правовой системы и оказание влияния на увеличние банковских правоотношений // Финансовое право. 2014. № 9. С. 56-70. Антипов В. Л. Финансы и финансовое регулирование. М.: Российская геополитика и гнет, 2014. С.211. Сысоева Н. М. Место Банка Росии в современной финансовой системе // Банковское обозрение. 2015. №12. С.180. Дашевская О.Ю. Инвестиционная политика в истории государста и ее основные направления // Издательство Михайлова В.А. 2014. № 15. С. 42-47. Винокуров Д.И. Менеджмент и управление экономической¬ системой в условиях мировой глобализации // Информационное моделироание и технологии управления. 2014. № 8. С. 413-419. Житомиров М. Л., Лещенко Л. В., Авдоевцев Р. М. Основные практческие вопросы классификации задач современного государства // Журнал Санкт-Петербургского университета экономики. 2015. № 12. Китаев Н.В., Рыбаков С.Т. Социальная и правовая поддержка работников силовых структур: Методическое пособие. Введение кандидата экономических наук, профессора Н.И. Аваков. - М.: ЦОКР МВД России, 2014. -119 с. Калинова С. М. Профсоюзы в организации коллективного договора, в социальном диалоге работников во Франции. // РАН – М., 2013. – С. 91 Мейджаян Т.Г. Функции и задачи правительства по обеспечению стабтльного роста финансовой системы // Банковское право. 2014. № 8. С. 35-47. Меркушин А.А. Практика законодательного регулирования экономики в отношениях бизнеса и власти в экономике кризисного периода // Коммерсант Деньги. 2015.№ 2. С. 109-115. Миляшева В.П. Структура и эргономика институциональных аббревиатур менеджмента (на материале современного фламандского языка). // Вестник МГУ Том 12 Выпуск 11 Москва, 2014. – С. 205 Новицкий М. И. Добросовестность и его функции в гражданском праве: научный анализ / М. И. Новицкий // Молодой ученый. 2014. №3. Т.5. С. 51-53. Стрекалова В.С. Планирование на внутрифирменном уровне: учеб. пособие / В.С. Стрекалова Ю.А. Макушева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 267 с. Соловцова В.М., Малышев П.С./ Финансовое управление: Учеб. пособие– М.: Издательство МГУПИ, 2013. – 280 с. Сыромятин М. В. Правовое государство и теория его развития / Учебник для высших учебных заведений, обучающих по направлению развития и специальности «Гражданское право». 6-е изд., дополненное и переработанная М.: Юридическая информация 2013. Тулманидзе У.Т. Анализ финансов: Учебник / У.Т. Тулманидзе. – 3-е изд., дополненное и переработанное – М.: ПРИОР, 2014. – 307 с. Финансовая политика предприятия: учебное пособие / Н.К. Каландинская [и др.], под общ. ред. Н.Ю. Суханова, Феникс, 2015, С.218 Ветров Л.С. Сдвиги в макроэкономическом развитии стран в 21 веке: смена формации регулирования экономики // Международная экономика и глобальные отношения. – 2014. – № 9. – С. 80 Черняков Л.З. и др.; под ред. З.В. Чернякова, Бизнес-планирование: методическое пособие / Н.Г. Чарышева. – 5-е издание, дополненное и переработанное – М.: Феникс пресс, 2014. – 493 с. Швецова Д.Ю., Радзинская Н.Я. Состояние и анализ прямого банковского обслуживания в ходе развитии финансовой системы в новых условиях хозяйствования // Финансовые услуги. 2013. № 16. С. 12-18. Нахимова С. Э. Международная экономика на стыке 20-21 веков. М.: Издательство Фин. Академии при правительстве РФ, 2014, - С. 116 Бикчантаев М.М. Американский менеджмент и теория мировой конкурентоспособности. М.: Финансы и управление, 2013, - С. 189 Белоголовцев Н.С. Российская экономика и приватизация государственных компаний в отраслях инновационных технологий (опыт Франции) // Мировая экономика и финансовые правоотношения. – 2014. – № 16. – С. 198 Калинова К. Н. Договор о коллективном участии профсоюзов, в сфере занятости в России и мире. // РАН – М., 2014. – С. 201 Конышева В. С. Политическая и социальная занятость среди молодежи в условиях развития российского общества: проблемы развития и совершенствования // Социально-политический вестник наук. 2014. № 10 . С. 80. Кулебякин О.Е. Проблемы формирования и особенности провления молодежного эксремизма в современной среде. Саратов, 2014. Сагалаев, Л.А., Солдатенков С.М., Лукиничева. Т.В. Развитие портрета молодежи в социокультурном аспекте // Вестник Казанского федерального университета. 2014. № 9. С. 225 – 233. Сергеенко А.С., Сергеенко. М.П. Нижний Новгород: Символы культуры и «гении культуры» // Вестник Новгородского педагогического университета. 2012. Т.15. № 24. С. 166-170. Б

ерезуцкий Н.П. Направления развития банковского сектора РФ в условиях глобализации // Прикладные и фундаментальные изучения кооперативного сегмента макроэкономики. 2014. № 3. С. 107-118. Потапов И.В. Парабанковская система - направления и перспективы взаимодействия. М.: Библиоглобус,2014. С.67. Берроуз П. Финансовый и правовой менеджмент. М.: Астра Библио, 2014. С.108. Парамонова И.М., Шаинская М.В., Мохова Р.А. и др. Правовой аудит ч.3. М.: Бухгалтерский учет, Синдемова Т.В. Коренные особенности российской финансово-правовой системы и оказание влияния на увеличние банковских правоотношений // Финансовое право. 2014. № 9. С. 56-70. Антипов В. Л. Финансы и финансовое регулирование. М.: Российская геополитика и гнет, 2014. С.211. Сысоева Н. М. Место Банка Росии в современной финансовой системе // Банковское обозрение. 2015. №12. С.180. Дашевская О.Ю. Инвестиционная политика в истории государста и ее основные направления // Издательство Михайлова В.А. 2014. № 15. С. 42-47. Винокуров Д.И. Менеджмент и управление экономической¬ системой в условиях мировой глобализации // Информационное моделироание и технологии управления. 2014. № 8. С. 413-419. Житомиров М. Л., Лещенко Л. В., Авдоевцев Р. М. Основные практческие вопросы классификации задач современного государства // Журнал Санкт-Петербургского университета экономики. 2015. № 12. Китаев Н.В., Рыбаков С.Т. Социальная и правовая поддержка работников силовых структур: Методическое пособие. Введение кандидата экономических наук, профессора Н.И. Аваков. - М.: ЦОКР МВД России, 2014. -119 с. Калинова С. М. Профсоюзы в организации коллективного договора, в социальном диалоге работников во Франции. // РАН – М., 2013. – С. 91 Мейджаян Т.Г. Функции и задачи правительства по обеспечению стабтльного роста финансовой системы // Банковское право. 2014. № 8. С. 35-47. Меркушин А.А. Практика законодательного регулирования экономики в отношениях бизнеса и власти в экономике кризисного периода // Коммерсант Деньги. 2015.№ 2. С. 109-115. Миляшева В.П. Структура и эргономика институциональных аббревиатур менеджмента (на материале современного фламандского языка). // Вестник МГУ Том 12 Выпуск 11 Москва, 2014. – С. 205 Новицкий М. И. Добросовестность и его функции в гражданском праве: научный анализ / М. И. Новицкий // Молодой ученый. 2014. №3. Т.5. С. 51-53. Стрекалова В.С. Планирование на внутрифирменном уровне: учеб. пособие / В.С. Стрекалова Ю.А. Макушева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 267 с. Соловцова В.М., Малышев П.С./ Финансовое управление: Учеб. пособие– М.: Издательство МГУПИ, 2013. – 280 с. Сыромятин М. В. Правовое государство и теория его развития / Учебник для высших учебных заведений, обучающих по направлению развития и специальности «Гражданское право». 6-е изд., дополненное и переработанная М.: Юридическая информация 2013. Тулманидзе У.Т. Анализ финансов: Учебник / У.Т. Тулманидзе. – 3-е изд., дополненное и переработанное – М.: ПРИОР, 2014. – 307 с. Финансовая политика предприятия: учебное пособие / Н.К. Каландинская [и др.], под общ. ред. Н.Ю. Суханова, Феникс, 2015, С.218 Ветров Л.С. Сдвиги в макроэкономическом развитии стран в 21 веке: смена формации регулирования экономики // Международная экономика и глобальные отношения. – 2014. – № 9. – С. 80 Черняков Л.З. и др.; под ред. З.В. Чернякова, Бизнес-планирование: методическое пособие / Н.Г. Чарышева. – 5-е издание, дополненное и переработанное – М.: Феникс пресс, 2014. – 493 с. Швецова Д.Ю., Радзинская Н.Я. Состояние и анализ прямого банковского обслуживания в ходе развитии финансовой системы в новых условиях хозяйствования // Финансовые услуги. 2013. № 16. С. 12-18. Нахимова С. Э. Международная экономика на стыке 20-21 веков. М.: Издательство Фин. Академии при правительстве РФ, 2014, - С. 116 Бикчантаев М.М. Американский менеджмент и теория мировой конкурентоспособности. М.: Финансы и управление, 2013, - С. 189 Белоголовцев Н.С. Российская экономика и приватизация государственных компаний в отраслях инновационных технологий (опыт Франции) // Мировая экономика и финансовые правоотношения. – 2014. – № 16. – С. 198 Калинова К. Н. Договор о коллективном участии профсоюзов, в сфере занятости в России и мире. // РАН – М., 2014. – С. 201 Конышева В. С. Политическая и социальная занятость среди молодежи в условиях развития российского общества: проблемы развития и совершенствования // Социально-политический вестник наук. 2014. № 10 . С. 80. Кулебякин О.Е. Проблемы формирования и особенности провления молодежного эксремизма в современной среде. Саратов, 2014. Сагалаев, Л.А., Солдатенков С.М., Лукиничева. Т.В. Развитие портрета молодежи в социокультурном аспекте // Вестник Казанского федерального университета. 2014. № 9. С. 225 – 233. Сергеенко А.С., Сергеенко. М.П. Нижний Новгород: Символы культуры и «гении культуры» // Вестник Новгородского педагогического университета. 2012. Т.15. № 24. С. 166-170. Б

ерезуцкий Н.П. Направления развития банковского сектора РФ в условиях глобализации // Прикладные и фундаментальные изучения кооперативного сегмента макроэкономики. 2014. № 3. С. 107-118. Потапов И.В. Парабанковская система - направления и перспективы взаимодействия. М.: Библиоглобус,2014. С.67. Берроуз П. Финансовый и правовой менеджмент. М.: Астра Библио, 2014. С.108. Парамонова И.М., Шаинская М.В., Мохова Р.А. и др. Правовой аудит ч.3. М.: Бухгалтерский учет, Синдемова Т.В. Коренные особенности российской финансово-правовой системы и оказание влияния на увеличние банковских правоотношений // Финансовое право. 2014. № 9. С. 56-70. Антипов В. Л. Финансы и финансовое регулирование. М.: Российская геополитика и гнет, 2014. С.211. Сысоева Н. М. Место Банка Росии в современной финансовой системе // Банковское обозрение. 2015. №12. С.180. Дашевская О.Ю. Инвестиционная политика в истории государста и ее основные направления // Издательство Михайлова В.А. 2014. № 15. С. 42-47. Винокуров Д.И. Менеджмент и управление экономической¬ системой в условиях мировой глобализации // Информационное моделироание и технологии управления. 2014. № 8. С. 413-419. Житомиров М. Л., Лещенко Л. В., Авдоевцев Р. М. Основные практческие вопросы классификации задач современного государства // Журнал Санкт-Петербургского университета экономики. 2015. № 12. Китаев Н.В., Рыбаков С.Т. Социальная и правовая поддержка работников силовых структур: Методическое пособие. Введение кандидата экономических наук, профессора Н.И. Аваков. - М.: ЦОКР МВД России, 2014. -119 с. Калинова С. М. Профсоюзы в организации коллективного договора, в социальном диалоге работников во Франции. // РАН – М., 2013. – С. 91 Мейджаян Т.Г. Функции и задачи правительства по обеспечению стабтльного роста финансовой системы // Банковское право. 2014. № 8. С. 35-47. Меркушин А.А. Практика законодательного регулирования экономики в отношениях бизнеса и власти в экономике кризисного периода // Коммерсант Деньги. 2015.№ 2. С. 109-115. Миляшева В.П. Структура и эргономика институциональных аббревиатур менеджмента (на материале современного фламандского языка). // Вестник МГУ Том 12 Выпуск 11 Москва, 2014. – С. 205 Новицкий М. И. Добросовестность и его функции в гражданском праве: научный анализ / М. И. Новицкий // Молодой ученый. 2014. №3. Т.5. С. 51-53. Стрекалова В.С. Планирование на внутрифирменном уровне: учеб. пособие / В.С. Стрекалова Ю.А. Макушева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 267 с. Соловцова В.М., Малышев П.С./ Финансовое управление: Учеб. пособие– М.: Издательство МГУПИ, 2013. – 280 с. Сыромятин М. В. Правовое государство и теория его развития / Учебник для высших учебных заведений, обучающих по направлению развития и специальности «Гражданское право». 6-е изд., дополненное и переработанная М.: Юридическая информация 2013. Тулманидзе У.Т. Анализ финансов: Учебник / У.Т. Тулманидзе. – 3-е изд., дополненное и переработанное – М.: ПРИОР, 2014. – 307 с. Финансовая политика предприятия: учебное пособие / Н.К. Каландинская [и др.], под общ. ред. Н.Ю. Суханова, Феникс, 2015, С.218 Ветров Л.С. Сдвиги в макроэкономическом развитии стран в 21 веке: смена формации регулирования экономики // Международная экономика и глобальные отношения. – 2014. – № 9. – С. 80 Черняков Л.З. и др.; под ред. З.В. Чернякова, Бизнес-планирование: методическое пособие / Н.Г. Чарышева. – 5-е издание, дополненное и переработанное – М.: Феникс пресс, 2014. – 493 с. Швецова Д.Ю., Радзинская Н.Я. Состояние и анализ прямого банковского обслуживания в ходе развитии финансовой системы в новых условиях хозяйствования // Финансовые услуги. 2013. № 16. С. 12-18. Нахимова С. Э. Международная экономика на стыке 20-21 веков. М.: Издательство Фин. Академии при правительстве РФ, 2014, - С. 116 Бикчантаев М.М. Американский менеджмент и теория мировой конкурентоспособности. М.: Финансы и управление, 2013, - С. 189 Белоголовцев Н.С. Российская экономика и приватизация государственных компаний в отраслях инновационных технологий (опыт Франции) // Мировая экономика и финансовые правоотношения. – 2014. – № 16. – С. 198 Калинова К. Н. Договор о коллективном участии профсоюзов, в сфере занятости в России и мире. // РАН – М., 2014. – С. 201 Конышева В. С. Политическая и социальная занятость среди молодежи в условиях развития российского общества: проблемы развития и совершенствования // Социально-политический вестник наук. 2014. № 10 . С. 80. Кулебякин О.Е. Проблемы формирования и особенности провления молодежного эксремизма в современной среде. Саратов, 2014. Сагалаев, Л.А., Солдатенков С.М., Лукиничева. Т.В. Развитие портрета молодежи в социокультурном аспекте // Вестник Казанского федерального университета. 2014. № 9. С. 225 – 233. Сергеенко А.С., Сергеенко. М.П. Нижний Новгород: Символы культуры и «гении культуры» // Вестник Новгородского педагогического университета. 2012. Т.15. № 24. С. 166-170.

Внедрение подобной CRM-системы на ООО «Футибол» становится особенно актуальным в связи с отсутствием отдела маркетинга. Ее основные функции сводится к следующему:

1. Наличие единого хранилища информации, в которое мгновенно помещаются и из которого мгновенно доступны все сведения о всех случаях взаимодействия с клиентами.

2. Постоянный анализ собранной информации о клиентах и принятие соответствующих организационных решений, например: определение приоритетов клиентов на основе их значимости для предприятия; выработке индивидуального подхода к клиенту в соответствии с его специфическими потребностями и запросами.

III. Мероприятия относительно финансовой работы включили в себя:

1. Балансирование притоков и оттоков денежных средств на стадии планирования путем разработки бюджета движения денежных средств. Основные способы осуществления данного приема, применимые к ООО «Футибол» — это определение чистого денежного потока за бюджетный период, отражаемого отдельной строкой как «кассовый рост или уменьшение» в зависимости от своего значения (положительного или отрицательного) и сальдо денежных средств на конец планового периода. Отметим, что если последнее отрицательно или меньше минимально установленного норматива, то:

- необходимо провести анализ притоков и оттоков денежных средств с целью выявления дополнительных резервов. При этом в качестве притоков денежных средств на ООО «Футибол»: будут использоваться чистая прибыль предприятия, в качестве оттоков налоговые вычеты и коммерческие и управленческие расходы.

- следует составить кредитный план по привлечению внешних источников финансирования.

Следует особо отметить то, что решение о привлечении кредита принимается при условии большей экономической целесообразности данного способа внешнего финансирования по сравнению с прочими имеющимися в наличии способами покрытия кассового разрыва (увеличение авансирования от покупателей, изменение условий коммерческого кредита, прирост устойчивых пассивов). В настоящее время банки предлагают различные кредитные продукты: овердрафт, срочные кредиты, кредитные линии, банковские гарантии, аккредитивы и другое. Для устранения краткосрочных кассовых разрывов предпочтительным считается использование овердрафта, но при постоянном использовании заемного капитала выбор видов кредитных продуктов должен основываться на учете действия финансового и операционного рычагов [34].

2. Прогнозирование потока денежных средств — необходимо составить отчет, в котором будут отражены все поступления и расходования денежных средств в процессе ожидаемых сделок (операций) ООО «Футибол» за определенный период.

Также следует составить и запустить в работу платежный календарь, который будет отражать конкретные сроки, объемы, источники поступлений и направления расходования денежных средств.

3. Составление бюджета денежных средств как на кратскосрочные, так и на долгосрочные периоды. Краткосрочные прогнозы для ООО «Футибол» рекомендуется составлять на месяц, т.к., при их формировании принимаются во внимание сезонные колебания потоков наличности. Отметим, то, что если денежные потоки будут предсказуемы, но крайне изменчивы, может понадобиться разработка бюджета на более короткие периоды с целью определения максимальной потребности в денежных средствах. По той же причине при относительно слабых денежных потоках может быть оправдано составление бюджетов на квартал или даже более длительный промежуток времени.

При этом, в бюджет ООО «Футибол» следует включить следующие составляющие:

- раздел поступлений, который включает остаток денежных средств на начало периода, поступления денежных средств от клиентов и другие статьи поступления денежных средств;

- раздел расходов денежных средств, отражающий все виды оттоков денежных средств на предстоящий период;

- раздел избытка или дефицита денежных средств — разница между поступлением и расходованием денежных средств;

- финансовый раздел, в котором подробно представлены статьи заемных средств и погашение задолженности на предстоящий период.

Прогнозируется, что внедрение предложенных рекомендаций по управлению финансовыми потоками на ООО «Футибол» позволит упорядочить и систематизировать экономическую работу предприятия, что в свою очередь положительно скажется на финансовых результатах и его платежеспособности.

Таким образом, предложенная программа мероприятий для ООО «Футибол» рассчитана сроком на 11 месяцев, период проведения. На основании плана-графика, представленного в таблице 10 можно сделать вывод о том, что в программе представлены мероприятия, которые позволят привлечь, наибольшее число клиентов, сделать их постоянными в дальнейшем и предложить им высококачественные услуги по доступным ценам. А также мероприятия по эффективному планированию и прогнозированию финансовых ресурсов.

Кроме того, на основании представленного плана-графика можно сделать выводы о том, что:

1. Основным инструментом в разработке программы лояльности являются дисконтные карты, месяца воплощения — февраль-апрель.

2. В CRM-маркетинге — CRM-программа, установка, которой запланирована на период с сентября по декабрь.

3. В процессе проведения финансовых мероприятий — экономическое планирование и прогнозирование, проведение, которого запланировано на февраль-декабрь.

Смета общих затрат, необходимых для проведения предложенных мероприятий на ООО «Футибол» представлена в таблице 12.

Таблица 12 — Смета общих затрат для ООО «Футибол», тыс. руб.

№ п/п

Стратегические задачи

Особенности реализации

Сумма

Количество

1

Программа лояльности

Разработка дизайна и изготовление дисконтных карт и сертификатов

35,00

100 шт.

2

Мероприятия относительно финансовой работы

За счет внутренних ресурсов

-

3 направления

5

CRM-маркетинг

Разовая установка и тестирование

489,00

1 шт.

Итого

524,00

Для обоснования данных в таблице 12 приведем свежие примеры проведения подобных мероприятий:

1. Внедрение программы лояльности — в 2015 г. была введена в сети-пекарен-кафе «PAUL». Внедрение программы в 1 пекарню обошлось предприятию в 32,00 тыс. руб. В заявленную стоимость вошла разработка дизайна и изготовление дисконтных карт — 100 шт. [6]

2. Установку и тестирование CRM-программы предлагается осуществить через компанию Битрикс 24. Стоимость установки и тестирования данной программы по данным на конец 2015 г. составила 424,00 тыс. руб. [35] Пример того, как будет выглядеть рабочее окно с CRM-системой представлен в Приложении 1.

3.2 РАСЧЁТ ПРЕДПОЛАГАЕМОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛОЖЕННОЙ ПРОГРАММЫ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Далее составим смету затрат, необходимых для осуществления предложенных мероприятий (таблица 8).

Таблица 8 – Смета общих затрат[12]

Мероприятие (задача)

Сумма (тыс. руб.)

1. Создание корпоративной программы по развитию сотрудников в сети Интернет

0 (за счет внутренних ресурсов предприятия)

2. Пересмотр системы материального стимулирования

24000,00 (из расчета + 2,00 на каждого из 12000 сотрудников)

3. Внедрение программы планирования финансовых ресурсов

50,00

4. Пересмотр системы нематериальной мотивации

300,00 (в год)

ИТОГО

24350,00

После внедрения предложенной программы следует оценить ее результативность. Оценку лучше всего проводить в различные временные промежутки. Это позволит наиболее полно оценить картину перемен, произошедших в компании, после внедрения.

Далее произведем расчёт экономической эффективности предложенных мероприятий для этого:

1. С учетом специфики деятельности ОАО «МРСК УРАЛА» рассчитаем среднедневной товарооборот (формула 1).

ТС = Выручка от продаж / 365 дней (1)

2. Вычислим дополнительный товарооборот (формула 2).

ТД = ТС * 365 дней * 20% (2)

где 20% - это прогнозируемое увеличение прибыли предприятия после внедрения предложенных рекомендаций.

Точнее эффективность затрат характеризует их рентабельность. Рентабельность маркетинговых мероприятий — это отношение прибыли, полученной от предложенных рекомендаций, к затратам на предложенные мероприятия. Рентабельность рассчитывается по формуле (3).

Р = ТД * 100% / затраты на проведение (4).

Результаты произведенных экономических расчётов представим в таблице 9.

Таблица 9 – Оценка эффективности предложенных мероприятий, тыс. руб.[13]

№ п/п

Наименование показателя

Итог

1

Среднедневной товарооборот

165,85

2

Дополнительный товарооборот

12,107

3

Рентабельность, %

49

Таким образом, дополнительный товарооборот составит 12,107 тыс. руб. Рентабельность рекомендуемых мероприятий составляет 49 %. Следовательно, предложенные мероприятия будут способствовать совершенствованию процесса корпоративного управления, а также улучшению производственно-экономического состояния предприятия.

Также, для оценки предполагаемого увеличения продаж, автором работы был проведен опрос 5 ведущих специалистов (экспертов) ОАО «МРСК УРАЛА», каждому было предложено оценить на сколько повысится прибыль после внедрения предложенных мероприятий (таблица 10).

Таблица 10 – Экспертная оценка увеличения объема продаж в ОАО «МРСК УРАЛ» от предлагаемых мероприятий[14]

Предложенные мероприятия

Ожидаемое увеличение продаж

Эксперт

1

Эксперт 2

Эксперт 3

Эксперт

4

Эксперт 5

Среднее значение

Внедрение системы материальной мотивации

10%

20%

30%

30%

15%

21%

Установка платежного календаря

25%

20%

20%

15%

15%

19%

Внедрение системы нематериальной мотивации

10%

5%

10%

15%

15%

11%

Создание корпоративной программы по развитию сотрудников в сети Интернет

25%

30%

30%

20%

25%

31%

ИТОГО: Увеличение продаж услуг предприятия после внедрения ВСЕХ предложенных мероприятий

70%

75%

90%

80%

70%

82%

Таким образом, ОАО «МРСК УРАЛА», вкладывая денежные средства в программу, направленную на совершенствование корпоративного управления вправе ожидать увеличение объемов прибыли по мнению экспертов не менее, чем на 82%.

В завершении третей главы выпускной квалификационной работы можно сделать вывод о том, что в соответствии с выявленными проблемами были предложены рекомендации, направленные на совершенствование корпоративного управления предприятием.

Ожидается, что положительный эффект в случае оптимистичного варианта развития событий от предложенной программы мотивации будет достигнут примерно в течении полугода и его основная суть будет заключаться в:

- повышении работоспособности персонала, а также повышении активности сотрудников относительно принятия рабочих решений;

- изменение атмосферы в коллективе в сторону доброжелательности и сплоченности;

- повышение преданности сотрудников относительно решений руководителя, а также принятие нововведений различного плана с энтузиазмом;

- улучшение организационной структуры и ориентации учреждения на постановку и реализацию конкретных целей (управление по целям и усиление функции контроля и планирования);

- повышения эффективности распределения финансовых и трудовых ресурсов предприятия, за счет повышения эффективности планирования.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в данной выпускной квалификационной работе было проведено исследование эффективности корпоративного управления на предприятии ОАО «МРСК Урала» г. Екатеринбург.

В ходе проведенного исследования было установлено то, что корпоративное управление – это составная часть менеджмента, осуществляемая высшим уровнем управления, с учетом интересов держателей акций и прочих лиц, деятельность которых связанна с корпорацией. Эффективное корпоративное управление устанавливает баланс между экономическими и социальными целями, между индивидуальными и общественными интересами, а также обеспечивает стабильное и устойчивое функционирование компании

Исследование опыта заграничных моделей корпоративного управления показало, что основной упор в них идет на достижении всестороннего качества в работе и организации эффективно работающего кадрового состава, так как именно от персонала во многом зависит качество работы предприятия непосредственно. На российских предприятиях часто больше внимания уделяется получению предельной прибыли, при этом качество работы и развитие персонала уходят на второй план.

В системе корпоративного управления современным предприятием на сегодня выделяют: обучение, мотивацию, формирование корпоративной культуры, координацию, планирование и контроль, а также ориентир на основные принципы в системе менеджмента качества. Однако, следует отметить, что все приведенные критерии пока только находятся в стадии развития, до этого, как было указано ранее на первом месте в системе корпоративного управления предприятием находилось получение предельной прибыли.

ОАО «МРСК Урала» – это российская электросетевая компания. Проведенный анализ показал то, что в целом, на предприятии удовлетворительно функционирует система управления, достаточная для работы предприятия в условиях стабильной внешней среды. Но для повышения эффективности работы предприятия в условиях турбулентной (очень подвижной и непредсказуемой) внешней среды необходимо уделить внимание наиболее слабо проработанным элементам системы управления. У предприятия есть управленческий ресурс сильных сторон, который может стать основой для эффективных изменений.

Среди слабых сторон в работе предприятия было выявлено:

- основная часть производственных фондов отрасли устарела;

- высокая себестоимость предлагаемых продуктов и услуг;

- высокие потери электроэнергии в электрических сетях;

- высокий уровень условно-постоянных расходов;

- недостаточно проработанная система планирования на предприятии;

- персонал недостаточно мотивирован, что приводит к низкому качеству его работы.

Таким образом, далее на основании проведенного выше анализа для улучшения корпоративного управления ОАО «МРСК УРАЛА» была предложена система стимулирования труда сотрудников, направленная на удержание действующих кадров, а также автоматическая программа для улучшения процесса корпоративного планирования.

Для реализации, приведенных направлений было предложено:

1. Для повышения мотивации персонала: усовершенствовать программу материального и нематериального стимулирования; внедрить корпоративную программу для развития персонала, которая будет мотивировать сотрудников к здоровому образу жизни, саморазвитию и качественному распределению своего трудового времени.

2. Для повышения функции планирования в системе корпоративного управления персоналом внедрить автоматическую экономическую программу – платежный календарь.

Проведенный расчет прогнозируемой экономической эффективности предложенных рекомендаций показал, что они положительно повлияют на экономическое состояние предприятия, а также будут способствовать:

- повышению работоспособности персонала, а также повышению активности сотрудников относительно принятия рабочих решений;

- изменению атмосферы в коллективе в сторону доброжелательности и сплоченности;

- повышению преданности сотрудников относительно решений руководителя, а также принятие нововведений различного плана с энтузиазмом;

- улучшению организационной структуры и ориентации учреждения на постановку и реализацию конкретных целей (управление по целям и усиление функции контроля и планирования);

- повышению эффективности распределения финансовых и трудовых ресурсов предприятия, за счет повышения эффективности планирования.

Таким образом, предложенные рекомендации по совершенствованию процесса корпоративного управления на предприятии можно считать эффективными, и они могут быть внедрены на практику после согласования с руководством.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты

  • Налоговый кодекс Российской Федерации (ред. от 03.08.2018 N 302-ФЗ) URL: http://base.garant.ru
  • Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019) URL: http://base.garant.ru
  • Федеральный закон от 18.10.2007 № 230-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (ред. от 03.08.2018 N 313-ФЗ) URL: http://base.garant.ru
  • Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года (в ред. Постановления Правительства РФ от 10.02.2017 N 172) URL: http://base.garant.ru/194365/(дата обращения 19.02.2019)
  • Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие — М.: МФПУ Синергия, 2014 — 192 c.
  • Александрова А.В., Курашова, С.А. Стратегический менеджмент: учебник — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014 — 320 c.
  • Андреев В.И. Саморазвитие менеджера: учебное пособие / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – 275 с.
  • Балашов А.П. Основы менеджмента: учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2014. - 288 c.
  • Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 214 с
  • Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник — М.: ИНФРА-М, 2014 — 365 c.
  • Бирман Г.В. Экономический анализ инвестиционных проектов: учебное пособие / Пер. с англ. под ред. Л.П. Белых. – М: Предприятиеи и Биржи, ЮНИТИ, 2014. – 654 с.
  • Бланк И.А. Основы финансового менеджмента: учебное пособие / И.А. Бланк - «Ника-Центр» 2014. – 156 с.
  • Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: учебное пособие / А.А. Брасс. – Минск: Современная школа, 2014. – 280 с.
  • Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014 — 192 c.
  • Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2014. – 320 с.
  • Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие /Г.Я. Гольдштейн. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2014 – 345 с.
  • Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2014. – 635 с.
  • Белковский Н.В. Процессный подход в новых стандартах менеджмента / Белковский Н.В., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2014. - №6. - С. 136-141.
  • Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы: // Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. - №5(25). – С. 15 – 20.
  • Каплина О.В. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода // Маркетинг. – 2016. – №4(83). – С. 21 – 26.
  • Островский Г.С. Структура оборотного капитала и конкурентоспособность предприятия // Консультант директора. - 2016. - № 4 (160). - С.11 – 13.
  • Годовой отчёт за 2018 год. [Электронный ресурс]. URL: http://report2018.mrsk-ural.ru/ (дата обращения 23.05.2019)
  • Годовые отчёты. [Электронный ресурс]. URL: https://www.mrsk-ural.ru/disclosure/issuer/annual-reports/ (дата обращения 23.05.2019)
  • Значение и функции корпоративной культуры. [Электронный ресурс]. URL: http://managment-study.ru/znachenie-i-funkcii-korporativnoj-kultury.html (дата обращения 23.05.2019)
  • Информационные технологии-сайт. [Электронный ресурс]. URL: http://www.up-pro.ru/specprojects/ИТ-rating/ИТogi-2013.html (дата обращения 23.05.2019)
  • Информация о компании. [Электронный ресурс]. URL: https://www.mrsk-ural.ru/company/about/ (дата обращения 23.05.2019)
  • Карточка Компании. [Электронный ресурс]. URL: http://www.e-disclosure.ru/portal/company.aspx?id=12105 (дата обращения 23.05.2019)
  • Каталог компаний России [Электронный ресурс]. URL: http://flagma.ru/bytovaya-himiya-kompanii-k-1.html (дата обращения 23.05.2019)
  • Корпоративная культура организации: примеры и формирование. [Электронный ресурс]. URL: https://www.gd.ru/articles/3527-korporativnaya-kultura (дата обращения 23.05.2019)
  • Корпоративная культура. [Электронный ресурс]. URL: https://www.hr-director.ru/rubric/6508-korporativnaya-kultura (дата обращения 23.05.2019)
  • Махмутова И.Н. Институциональный механизм макроэкономического регулирования в России [Электронный ресурс]. URL: https://elibrary.ru (дата обращения 23.05.2019)
  • Медведев, А.Д. Экономика предприятия: учебное пособие / А.Д. Медведев МЭМО. 2015. - № 6, 7 – С. 34-67.
  • Мескон М.Х. Основы менеджмента. 3-е издание: учебное пособие / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2014. – 672 с.
  • Методы стимулирования персонала [Электронный ресурс]: статья. URL: http://hr-portal.ru/article/metody-motivacii-i-stimulirovaniya-personala (дата обращения 23.05.2019)
  • Окунева Т.В. Особенности культуры труда современных рабочих [Электронный ресурс]: статья. URL: http://journal-discussion.ru/publication.php?id=1122 (дата обращения 23.05.2019)
  • Основы корпоративной культуры. [Электронный ресурс]. URL: https://www.cfin.ru/management/people/culture/corporate_culture.shtml (дата обращения 23.05.2019)
  • Отчетность по МСФО за 2016 год. [Электронный ресурс]. URL: https://www.mrsk-ural.ru/public/upload/content/files/IR%20financial%20reporting/FY2016IFRSstatrus.pdf (дата обращения 23.05.2019)
  • Отчетность по МСФО за 2017 год. [Электронный ресурс]. URL: https://www.mrsk-ural.ru/public/upload/content/files/IR%20financial%20reporting/FY2017IFRSstatrus.pdf (дата обращения 23.05.2019)
  • Отчетность по МСФО за 2018 год. [Электронный ресурс]. URL: https://www.mrsk-ural.ru/public/upload/content/files/IR%20financial%20reporting/FY2018IFRSstatrus.pdf (дата обращения 23.05.2019)
  • Официальный сайт корпоративной программы «BanDesign» [Электронный ресурс — дата обращения 23.05.2019]. URL: http://www.bandesign.ru/contacts.php.
  • Пути повышения конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс]. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/puti-povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiya#new_comment (дата обращения 23.05.2019)
  • Раскрытие информации. [Электронный ресурс]. URL: https://www.mrsk-ural.ru/disclosure/ (дата обращения 23.05.2019)
  • Роль персонала в стратегии развития предприятия [Электронный ресурс] URL: http://hr-portal.ru/article/rol-personala-v-strategii-predpriyatiya(дата обращения: 23.05.2019)
  • Сайт «Деловой Мир». Как определить систему ценностей сотрудника [Электронные ресурс]: статья. URL: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=5880 (дата обращения 23.05.2019)
  • Сайт «Мельница бизнес идей». Расчёт новых бизнес проектов [Электронный ресурс]. URL: http://melnicabiz.ru/researches/238-biznes-pererabotka-ryby-otkryvaem-mini-ceh-rybopererabotka.html (дата обращения 23.05.2019)
  • Систематизация исследования конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс]. URL: http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/182235.html (дата обращения 23.05.2019)
  • Тасмуханова А. Е., Кулембетова А. Р. Стратегическое управление компаниями с помощью системы сбалансированных показателей // Молодой ученый. — 2015. — №22. — С. 489-494. — URL https://moluch.ru/archive/102/23410/ (дата обращения: 23.05.2019).
  • Теории стимулирования [Электронный ресурс]: статья. URL: http://center-yf.ru/data/stat/Teorii-motivacii.php (дата обращения 23.05.2019)
  • Такченко И.Н. Корпоративное управление [Электронный ресурс]: URL: Korporativnoe_upravleniep491679_3669173.pdf (дата обращения 04.06.2019)
  • Факторы эффективности деятельности работника [Электронные ресурс]: статья. URL: http://www.b17.ru/article/8678/ (дата обращения 23.05.2019)
  • Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс] URL: http://www.gks.ru/ (дата обращения 23.05.2019)
  • Функции и значение корпоративной культуры. [Электронный ресурс]. URL: http://psychomedia.org/articles/364 (дата обращения 23.05.2019)
  • Шийко Д.С. Развитие стратегии управления инновационной деятельностью предприятий в условиях модернизации экономики [Электронный ресурс]. URL: https://elibrary.ru (дата обращения 23.05.2019)
  • Штибекова А.И. К вопросу о роли стимулирования персонала организации [Электронные ресурс]: URL: http://cyberleninka.ru/article/n/k-voprosu-o-roli-motivatsii-personala-organizatsii (дата обращения 23.05.2019)
  • Экономическая переводная литература [Электронные ресурс]: статья. URL: http://econbooks.ru/books/part/17252 (дата обращения 23.05.2019)

Учебная литература

1. Бочарова И. Ю. Корпоративное управление: учебник. М.: ИНФРА-М, 2014.

2. Дементьева А. Г. Корпоративное управление. М.: Магистр; ИНФРА-М, 2017.

3. Дементьева А. Г. Практика принятия решений в глобальном бизнесе. М.: Магистр; ИНФРА-М, 2014.

4. Ивашковская И. В. Моделирование стоимости компании. Стратегическая ответственность совета директоров: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2012.

5. Ивашковская И. В. Финансовые измерения корпоративных стратегий. Стейкхолдерский подход: монография. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2016.

6. Мецгер А. А., Первушина А. В. Корпоративное управление: учеб. пособие. 3-е изд., перераб. и доп. Екатеринбург: Гуманитар. ун-т, 2017.

7. Новые тенденции в развитии корпоративного управления и бизнеса: материалы Междунар. науч.-практ. конф. (Екатеринбург, 9 ноября 2017 г.) / отв. за вып.: И. Н. Ткаченко, М. В. Евсеева. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2017.

8. Новые тенденции в развитии российской модели корпоративного управления: посткризисные уроки и выводы: кол. монография / науч. ред. И. Н. Ткаченко. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2011. Кн. 1.

Дополнительная литература

9. Батаева Б. С. Стратегические приоритеты социальноэкономического развития России и концепция корпоративной социальной ответственности: автореф. дис. … д-ра экон. наук. М.: Фин. ун-т при Правительстве РФ, 2011.

Библиографический список

10. Благов Ю. Е. Корпоративная социальная ответственность: эволюция концепции. 2-е изд. СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2011.

11. Вербицкий В. Из идеального реальному: что действительно нужно компаниям для применения на практике corporate governance best practices. М.: Альпина Паблишер, 2015.

12. Долгопятова Т. Г. Эмпирический анализ корпоративного контроля в российских компаниях: когда крупные акционеры отходят от исполнительного управления? // Российский журнал менеджмента. 2007. Т. 5. № 3. С. 27−52.

13. Дуляк Ю. И. Влияние состава и структуры совета директоров на эффективность деятельности компаний: автореф. дис. … канд. экон. наук. М.: НИУ-ВШЭ, 2015.

14. Исследование практики корпоративного управления в России: сравнительный анализ по итогам 2004−2014 гг. URL: http://rid.ru/wp-content/uploads/2016/05/2015_И-РИД-20042014-итог.pdf.

15. Исследование РИД практики корпоративного управления в России, 2008−2013 гг. URL: http://rid.ru/wp-content/uploads/ 2015/11/ИсследованиеРИД-Госкомпании-2013_итог.pdf.

16. Кодекс корпоративного управления, одобр. Банком России 21 марта 2014 г.

17. Королев В. А., Кузнецов М. Е., Филатов А. А. Корпоративное управление: собственник и совет директоров: учеб. пособие по курсу «Корпоратив. управление и совет директоров» для предпринимателей и директоров / под ред. А. А. Филатова. М.: Либрайт, 2010.

18. Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект: монография / под общ. ред. И. Ю. Беляевой, М. А. Эскиндарова. М.: КноРус, 2011.

19. Корпоративная социальная ответственность: учебник / под ред. Э. М. Короткова. М.: Юрайт, 2013.

20. Корпоративный секретарь в системе корпоративного управления компании: учеб. пособие. М.: Империум пресс, 2005.

21. Леванова Л. Н. Развитие системы корпоративного управления в России: монография. Саратов: Амирит, 2017.

Библиографический список

22. Маккарти М., Флинн Т. П. Риск: управление риском на уровне топ-менеджеров и советов директоров: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

23. Механизм агрегированной оценки качества управления непубличными российскими компаниями с государственным участием: монография / кол. авторов под ред. И. Ю. Беляевой, Х. П. Харчилавы. М.: РУСАЙНС, 2016.

24. Национальные доклады по корпоративному управлению. М.: НСКУ, 2008−2018.

25. Организация работы советов директоров: практ. рекомендации / под ред. А. Филатова, Э. Джураева. М.: Альпина Паблишер, 2014.

26. Пособие по корпоративному управлению: в 6 т. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

27. Прохоров А. П. Русская модель управления, М.: ЭКСМО, 2006.

28. Развитие спроса на правовое регулирование корпоративного управления в частном секторе. М.: МОНФ, 2003.

29. Рамперсад К. Х. Универсальная система показателей деятельности: как достигнуть результатов, сохраняя целостность. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

30. Розанов И. Е. Независимый директор // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2014. № 7. С. 44−49.

31. Российская корпорация / под ред. Т. Г. Долгопятовой, И. Ивасаки, А. А. Яковлева. М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2007.

32. Совет директоров в системе корпоративного управления компании. М.: Империум пресс, 2005.

33. Татаркин А. И., Романова О. А., Дубровский В. Ж., Ткаченко И. Н. Динамика корпоративного развития в промышленности. М.: Наука, 2004.

34. Ткаченко И. Н. Влияние глобализации на развитие стейкхолдерской модели корпоративного управления // Известия Уральского государственного экономического университета. 2013. № 1(45). С. 19−27.

35. Ткаченко И. Н. Корпоративное управление: учеб. пособие. Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2001.

Библиографический список

36. Ткаченко И. Н. Эволюция внутрифирменных корпоративных отношений. Екатеринбург: УрО РАН, 2001.

37. Трикер Р. И. Карманный справочник директора. Основы корпоративного управления: от А до Я: пер. с англ. М.:

Олимп-Бизнес, 2002.

38. Тульчинский Г. Л. Корпоративная социальная ответственность (социальные инвестиции, партнерство, коммуникации). СПб.: НИУ ВШЭ — Санкт-Петербург, 2006.

39. Управление заинтересованными сторонами: учеб. пособие / пер. с англ. Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007. Кн. 4.

40. Управление рисками. Инструменты руководителя: электрон. учебник. М.: Изд. дом «Равновесие», 2007.

41. Храброва И. А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика. М.: Изд. дом «Альпина», 2000.

42. Чиркова Е. В. Действуют ли менеджеры в интересах акционеров? Корпоративные финансы в условиях неопределенности. М.: Олимп-Бизнес, 1999.

43. Экклз Р., Герц Р., Киган М., Филипс Д. Революция в корпоративной отчетности. М.: Олимп-Бизнес, 2002. Интернет-ресурсы

44. Ассоциация менеджеров. URL: http://www.amr.ru.

45. Ассоциация независимых директоров. URL: http://www.independentdirector.ru; http://www.nand.ru.

46. Корпоративное управлении в России. URL: https://www.corpshark.ru.

47. Новости, анализ, прогнозы в сфере экономики и бизнеса, общества и политики. URL: http://www.expert.ru.

48. Российский Институт Директоров. URL: http://www.rid.ru.

49. Сообщество менеджеров. URL: http://www.e-xecutive.ru.

Журнальные (газетные) статьи

Ресурсы интернета

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Основные финансово-экономические показатели, млн рублей[15]


ПРИЛОЖЕНИЕ В

Угрозы и их последствия для предприятия[16]

Продолжение приложения В

[1] Дементьева А. Г. Корпоративное управление: учебник. М.: Магистр; ИНФРА-М, 2017. С. 85−94.

[2] Вольчик В. В., Кот В. В. Институциональные изменения в контексте модернизации хозяйственных порядков // Журнал институциональных исследований. 2013. № 4. Т. 5. С. 36−57.

[3] Составлено автором по [43]

[4] Составлено автором по [43]

[5] Составлено автором по [43]

[6] Составлено автором по [43]

[7] Там же

[8] Составлено автором по [43]

[9] Там же

[10]Составлено автором по [39]

[11] Составлено автором (личная разработка)

[12] Составлено автором по [63]

[13] Составлено автором (собственный расчет)

[14] [14] Составлено автором (личная разработка)

[15] Составлено автором по [54,55,56]

[16] [16] Составлено автором по [43]

Loading...