Содержание
1.Теоретические основы текучести персонала в организации
1.1. Понятие и причины текучести, виды текучести
1.2. Факторы, влияющие на текучесть персонала
Измерение и анализ текучести персонала
2. Методы управления и минимизации текучести персонала
2.1. Методы оптимизации текучести персонала
2.2. Способы борьбы с текучестью персонала в России
2.3. Зарубежный опыт в борьбе с текучестью персонала
Анализ текучести персонала в ООО "ИнТехПром"
3.1 Краткая информация об организации (стратегия, структура, культура и т.д.)
3.2. Управление персоналом в ООО "ИнТехПром"
3.3. Анализ текучести персоналом
3.4. Анализ убытков организации вследствие высокой текучести кадров
3.5. Рекомендации по снижению текучести кадров в ООО "ИнТехПром"
Введение
Актуальность данного исследования обусловлена тем, что в современном мире существует проблема текучести кадров, имеющая весьма сложный характер. В данном случае важнейшим фактором для выживания и развития Компании является умение приспособиться к потребностям сотрудников и к постоянным изменениям во внутренней и внешней среде. В сложившемся состоянии экономического развития страны для развития бизнеса недостаточно только иметь финансовые и материальные ресурсы. Возрастающую в долгосрочной перспективе роль в успехах компаний сегодня занимает их умение формировать, накапливать и применять свой интеллектуальный капитал. Работники это основной инструмент работы любого организации, от производительности и качества которого в значительной степени зависят результативность и конкурентоспособность организации. Стремление к повышению качества системы управления персоналом сегодня прослеживается во многих организациях в связи с расширением рыночной инфраструктуры, меняющимся характером производимых работ и обслуживанием работ. Современные руководители в большинстве своем убедились в важности решения вопросов кадровой политики, ибо какой бы хорошей идеи не было, ее воплощают в жизнь сотрудники организации. И только успешно проведя коллективную работу, руководство способно справиться с серьезными проблемами, стоящими перед компанией. В отраслях высоких технологий, таких как машиностроение, успех компании в 80% напрямую определяется квалифицированностью кадров. В этой работе в качестве темы будет рассмотрен строительный сектор.
По данным Росстата, текучесть строительных кадров за последние 2 года составила в среднем 14%.
Существует много причин, влияющих на текучесть кадров. Оборот может зависеть от специфики бизнеса, местонахождения компании, этапа развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудников, а также экономической ситуации в стране. Исходя из всего, каждая компания определяет для себя оптимальный уровень текучести кадров.В промышленном секторе России оптимальный уровень текучести кадров составляет 10%. В быстрорастущей компании уровень текучести кадров иногда может достигать 20%, особенно на этапе массового набора персонала. В секторе страхования и общественного питания даже 30% текучести кадров может не вызывать беспокойства. В розничной торговле (супермаркеты, рынки) оборот может превышать 60%.
Опыт показывает, что уровень текучести кадров также зависит от размера территории, в которой расположена компания. Для крупных городов с большим рынком труда средний коэффициент текучести кадров по всем секторам может варьироваться от 10% до 20%, в то время как в небольших городах он может составлять 7%. Причина этого в том, что в маленьком городке меньше возможностей найти другую работу.
Для менеджеров оборот не должен превышать 5%, в то время как в России в 2018 году в строительном секторе этот показатель составил 8%. Для линейного уровня персонала этот показатель может варьироваться от 10 до 25%. Наибольшая текучесть кадров среди неквалифицированного персонала составляет около 75-80%. Было отмечено, что чем ниже уровень квалификации сотрудника, тем больше он готов сменить работу.
Однако текучесть кадров зависит не столько от стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Как показывает практика, основной причиной увольнения является неудовлетворенность работников своим положением.
Во многих компаниях высокий уровень текучести кадров является одним из наиболее острых вопросов. Важно научиться эффективно и правильно регулировать текучесть кадров, выявлять ее причины на ранней стадии и принимать соответствующие меры. Компаниям с высокой текучестью кадров сложнее сформировать привлекательный имидж работодателя и создать благоприятный климат в коллективе. Поэтому не случайно текучесть кадров является одним из основных показателей эффективности системы управления персоналом в компании.
Несмотря на все требования практики, целостной концепции управления этим процессом до сих пор не существует. Компания все еще ищет способы оценки и снижения уровня текучести кадров в компании.
Актуальность диссертации "Особенности снижения текучести кадров в строительной отрасли России" определила цель исследования:
1.Теоретические основы текучести персонала в организации
На сегодняшний день проблема текучести кадров является одной из основных проблем, с которой сталкиваются современные компании. При анализе текучести кадров в международной практике принято начинать с концепции "перемещения персонала". Под движением человеческих ресурсов в компании понимаются все случаи поступления и ухода новых сотрудников, будь то добровольное увольнение или увольнение по инициативе руководства. Экономисты уже давно занимаются этой проблемой, так как высокая текучесть кадров наносит большой ущерб компании. Под текучестью кадров понимается спонтанное и неорганизованное перемещение персонала.
Роджер Беннетт, профессор социологии Лондонского университета, предлагает следующее определение текучести кадров:
"Текучесть кадров - это перемещение или текучесть кадров внутри компании. В целом, текучесть кадров контролируется путем регистрации данных об уходящих сотрудниках и предположений о том, что на вакантную должность приходит новый сотрудник.
Согласно теории управления персоналом, текучесть кадров определяется как перемещение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью работой или неудовлетворенностью тем или иным сотрудником.
Л. Никифирова ставит перед собой задачу рассмотреть проблему текучести кадров и ее влияние на всю организацию в двух отношениях - количественном и качественном.
Количественный:
В связи с этим необходимо отличать естественный уровень текучести кадров, который составляет 3-5% от прироста, от прироста, который может привести к экономическим потерям.
Каждая компания нуждается в обороте в пределах допустимого диапазона, так как его полное отсутствие может привести к стагнации и деинтеллектуализации компании. Допустимый уровень текучести кадров способствует обновлению коллектива. Этот процесс носит постоянный характер и не требует какого-либо серьезного вмешательства со стороны руководства. Средний возраст команды всегда различается в зависимости от отрасли деятельности компании. В строительной отрасли мало молодых специалистов. Некоторые сотрудники уходят на пенсию, некоторые уходят в отставку по разным причинам, и новые сотрудники приходят на вакантные должности.
Кроме того, лучшие сотрудники могут быть мотивированы тем, что появятся возможности для перестановки кадров.
Качественный:
Когда текучесть кадров превышает 5%, затраты, которые несет компания, становятся значительными и возрастают с увеличением "потерь" персонала.
Во-первых, рост текучести кадров оказывает негативное влияние на ситуацию в компании:
Это сокращает количество сотрудников в компании,
- отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые должны помогать новичкам,
- ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды,
- снижает производительность тех, кто собирается уезжать.
С учетом того, что показатели, такие как численность персонала компании или квалификация ее участников, характеризуются непостоянством из-за текучести кадров или их квалификации, для анализа структуры следует использовать другие показатели.
Коробейников О.П., Хавен Д.В. и Ноздрин В.В. предлагают использовать в расчетах следующие показатели: средняя численность работников, коэффициент приема, выход на пенсию, стабильность и текучесть кадров:
1. Показатель среднесписочной численности работников (
) определяется по формуле:
(1)
P1 , P2 , P3 … P11 , P12 — численность работников по месяцам
2. (Кп)-коэффицент приема кадров равно отношения количество сотрудников, принятых на работу за какой-то определенный срок, к среднесписочной численности кадров за этот же период:
Кп=
100 (2)
Рп- - количество принятых на работы сотрудников. 
- среднесписочная численность персонала.
3. Коэффициент выбытия персонала (КВ) определяется отношением числа работников, которые были уволены по всем причинам в течение определенного периода времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:
Кв=
100 (3)
где Рув - число уволенных сотрудников,; 
- среднесписочная численность персонала.
4.Во время оценивания уровня организации управления рекомендуется использовать коэффициент стабильности кадров (Кс)
Кс=1-
+Рн 100 , Кс=
100 (4)
- показатель численности работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за определенный период времени , чел.; - среднесписочная численность работающих в компании в период, предшествующий отчетном. Pн - численность вновь принятых за отчетный период работников.
5. Коэффициент текучести кадров (КТ) равен отношению количества сотрудников компании (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период времени, среднесписочной численности за тот же период:
КТ= 
100 (5)
где Рув - численность выбывших или уволенных работников, чел.; - среднесписочная численность персонала.
Л. Никифорова предлагает следующий расчет коэффициента текучести кадров, который равен соотношению между количеством всех уволенных (как по добровольным, так и по дисциплинарным соображениям) и средней численностью сотрудников:
Модель расчета текучести кадров, которая равна соотношению между количеством уволенных по всем причинам работников и средней численностью работников, Л. Никифирова предлагает следующее
|
Ктек = |
А + В |
*100% (6) |
| С |
А - число уволенных по собственному желанию, чел.;
В - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;
С - среднесписочная численность за период, чел
Для обучения кадрового потенциала компании необходимо выбрать золотую середину и приложить все усилия для достижения разумного процента текучести кадров. Разумность зависит от :
- Отраслевые деталях,
- классы персонала (текучесть кадров выше, чем у администрации и руководства),
- сезонность производства,
- конкурентоспособность компании на рынке труда,
- территориальное расположение предприятия (например, мегаполис). Оборот компании выше, чем в малых городах).
- Личностные качества компании (методы управления, кадровая политика, подход к управлению подбором и увольнением).
Чтобы определить нормальный уровень текучести, необходимо учитывать ряд факторов, анализировать статистику продаж и ориентироваться на другие аналогичные показатели в своем секторе рынка.
Коэффициент текучести кадров представляет собой отношение количества сотрудников, покидающих предприятие, к среднему количеству сотрудников. Количество сотрудников, покидающих предприятие, состоит из сотрудников, уволенных по собственному желанию (так называемые активные увольнения), и сотрудников, уволенных по решению административных органов (так называемые пассивные увольнения). Таким образом, текучесть кадров может быть рассчитана по следующей формуле:
| Ктек = |
Чусж + Чуиа |
*100% (7) |
| Чс |
Чусж - число работников, уволившихся добровольно;
Чуиа - Количество работников, уволенных по административным инициативам,
Чс- Среднесписочная численность работников.
Изучая текучесть кадров, необходимо учитывать не только размер всей компании, но и отдельных подразделений и сотрудников.
Коэффициенты, которые характеризуют текучесть кадров в индивидуальных группах, называются частными. . Рабочая сила называется фактором частичного оборота. Способ расчета коэффициента текучести кадров аналогичен расчету общего показателя.
Соотношение между текучестью кадров в частном секторе и общей текучестью кадров в компании называется коэффициентом текучести кадров:
| Кит = |
Ктч |
(8) |
| Ктек |
где Кит - коэффициент интенсивности текучести,
Ктч - частный коэффициент текучести.
Р. Беннетт для рассчета индекс текучести рабочей силы и рекомендует следующую формулу.
1. Показатель увольнений или потерь показывает процент увольнений за период (обычно один год) в процентах от среднего числа работников за тот же период:
| Кув = |
Число увольнений за период |
*100% (9) |
| Средняя численность персонала за период |
2. Индекс стабильности работы, который показывает долю сотрудников, которые работали в компании не менее одного года. Обычно рассчитывается следующим образом:
| Ист = |
Численность работников, проработавших в течение как минимум одного года |
* 100% (10) |
| Число работников, принятых год назад |
3. Вариации индекса стабильности рабочей силы называются «дополнительным индексом текучести»:
| ДИтек = |
Численность работников, поступивших на работу и уволившихся в течение одного года |
* 100% (11) |
| Средняя численность персонала в течение одного года |
Дополнительный показатель текучести кадров отражает текучесть кадров с коротким рабочим днем. Беннетт предположил, что еще одним способом расчета текучести кадров является изучение группы нанятых работников за определенный период времени (обычно три месяца), принимая во внимание скорость, с которой они покидают организацию. Пример расчета данного показателя приведен в таблице. Метод основан на предположении, что организация наняла более 500 новых сотрудников в течение определенного периода времени. Прыфвапрлфоывфыврлофыврлофыврлофывкфывпрфыофылвдджжлжодрпаппрролджжожрпардлождждлорпарлдожлжлджолдрлпоаопрложфлдждодрпсрролоджжлжолдролпраропорлодлждлжодрпармроолрлодлждлжорппрсррмоолрдолжджоллормопсрмрорлодлдрмопршдоролиомимолодлит миит
Для расчета показателей текучести кадров необходимо собирать данные о текучести кадров, чтобы предоставить больше информации для принятия управленческих решений. Это позволит вам отслеживать тенденции в людях и прогнозировать вероятность возникновения кадровых проблем. Разоблачители и М. Тюленева рассказывают о следующих формах и видах мобильности сотрудников:
- активным,
- пассивным,
- внутренней организации,
- внешней.
В случае мобильности рабочей силы в связи с неудовлетворенностью условиями труда (условиями труда, размером заработной платы, содержанием работы) принято говорить о положительной текучести кадров. Недовольство организации (несоблюдение трудовой дисциплины и низкая производительность труда) часто называют пассивной ротацией персонала. Поэтому в активных и пассивных формах мобильности проводится различие между причинами найма сотрудников.
При оценке текучести кадров общепринятой практикой является выбор коэффициента текучести кадров как внутри организации, так и за ее пределами.
Внутренняя текучесть кадров связана с мобильностью сотрудников внутри организации.
Внешний - характеризуется потоком людей между организациями, отраслями промышленности и людьми. Экономический сектор .
Степень значительных экономических потерь, вызванных текучестью кадров, может быть определена по общей сумме причиненных убытков:
a) перерывы в работе, необходимость обучения и переподготовки новых сотрудников,
b) снижение производительности труда до увольнений, а также недостаточная производительность и качество работы вновь набираемых работников.
При анализе текучести кадров, связанной с данной организацией, важно учитывать не только специфику компании, но и сложившиеся на рынке показатели текучести кадров. Прежде всего, необходимо рассмотреть стратегию развития организации. В то же время для организаций в любой момент времени уровень текучести кадров может отличаться от общепринятой величины, хотя разница между ценностями по каждому виду деятельности не должна быть слишком большой.
После определения количественного коэффициента пересчета рекомендуется определить величину естественного и избыточного потребления. Следует напомнить, что естественная текучесть кадров (менее или равная текучести кадров) позволяет своевременно обновлять состав групп и не требует принятия специальных мер в области людских ресурсов и является необходимой и полезной для организации. Чрезмерный оборот может привести к значительным экономическим потерям и может создать организационные, кадровые, технические и психологические трудности в организации.
Важной составляющей общего экономического ущерба от текучести кадров является стоимость найма и обучения новых работников.
Поэтому в условиях рыночной экономики потребности организации в сотрудниках меняются по разным причинам. Это изменение не всегда означает постоянное увеличение или поддержание спроса на рабочую силу. Прекращая внедрять новые технологии, выпускать определенные виды продукции или услуг могут снизить спрос на различные типы работников и общую рабочую силу. Прыфвапрлфоывфыврлофыврлофыврлофывкфывпрфыофылвдджжлжодрпаппрролджжожрпардлождждлорпарлдожлжлджолдрлпоаопрложфлдждодрпсрролоджжлжолдролпраропорлодлждлжодрпармроолрлодлждлжорппрсррмоолрдолжджоллормопсрмрорлодлдрмопршдоролиомимолодлит миит
Тем не менее, текучесть кадров является очень болезненным процессом, как для работников, которые уволены, и для самой Организации.
Негативные и конструктивные последствия текучести кадров: Если мы проанализируем процесс текучести кадров более подробно, мы можем отметить, что последствия текучести кадров зависят от величины количества и качественного состава сотрудников, уволенных или добровольно покинувших организацию.
Из-за высокой уровни текучести кадров еще очень долгое время доверие к руководству может быть на низком уровне. Это может привести к демотивации оставшихся сотрудников. Учитывая вышесказанное становится очевидно, что управление выпуском персонала является одной из наиболее важных функций управления человеческими ресурсами и требует согласованных действий со стороны руководства и отдела кадров. Организация должна принять меры по приведению численности персонала в соответствии с их реальными потребностями. Чтобы достичь данной цели, нужно изучить факторы, которые вызывают текучесть.
Россия превосходит европейцев по возврату инвестиций в персонал. Поэтому в прошлом году российские компании инвестировали 1,5 доллара на человека, а средняя цена в Европе составляла 1,2 доллара. Но согласно исследованию PwC, оборот России намного выше, чем в Европе.
В кризис проблемы производительности сотрудников стали особенно важными. Регулярное изучение эффективности системы управления персоналом PricewaterhouseCoopers (PwC) (Human Resources Benchmark 2010) показывает эффективность инвестиций в персонал, которая решает многие проблемы.
В рамках исследования были собраны данные 53 крупнейших российских компаний из различных отраслей с 1 января по 31 декабря 2009 года. Таким образом, результаты, полученные в 2010 году, отражают экономическое положение российских компаний. Эксперты признались в прошлом финансовом году.
Поэтому «снижение некоторых показателей не обязательно указывает на негативную тенденцию, а скорее показывает экономические результаты прошлого года и служит отправной точкой для 2010 года», - подчеркнули эксперты PwC.
Таким образом, согласно недавнему исследованию, доход компании на одного работника упал на 27% до 191 868 долларов США по сравнению с 264 602 долларами США за аналогичный период прошлого года [29]. Согласно аналогичному исследованию PricewaterhouseCoopers, показатель на каждого работника в Европе в 2009 году был выше - 218 000 долларов. Эксперты PwC утверждают, что в то же время основным показателем производительности и производительности сотрудников является отношение вознаграждения к доходам. Следовательно, чем больше этот показатель, тем ниже производительность.
Исследование PricewaterhouseCoopers, проведенное в 2010 году, показало, что среднее значение этого показателя в европейских странах составляет около 21%. В российских компаниях работники работали лучше, но во время кризиса они немного снизились. Поэтому, согласно последним данным PwC, отношение компенсации к доходу составляет 10,6% по сравнению с 9,6% за аналогичный период прошлого года.
Россия превосходит европейцев по возврату инвестиций в персонал, но в прошлом году доходность инвестиций также снизилась. В 2009 году российские компании получали 1,50 долл. США на человека в виде компенсации, что было ниже, чем в 2008 году (2,7 долл. США). Несмотря на это, этот показатель у российских компаний все еще выше, чем в среднем по Европе ($ 1,2).
Другим важным вопросом в производительности сотрудников является текучесть кадров. «Прямые затраты, связанные с изменением сотрудников, в первую очередь связаны с процессом найма, включая расходы на набор и собеседование. Однако косвенные расходы всегда становятся более впечатляющими», - подчеркнула PwC. Если обязанности вышедших на пенсию сотрудников выполняются оставшимися сотрудниками, снижение продаж или производства или ухудшение уровня обслуживания могут отрицательно повлиять на доходы или расходы.
Для мониторинга текучести кадров эксперты используют такие показатели, как увольнения, чтобы показать процент сотрудников, покидающих организацию, независимо от причины. Стоит отметить, что уровень увольнений в России в 2009 году снизился по сравнению с 2008 годом, но результаты в Европе лучше. Поэтому в Европе в 2009 году компания потеряла примерно 17,4% своих сотрудников. В 2009 году каждые пять российских компаний (20,4%) покинули российскую компанию, но немного ниже показателя 2008 года (22,4%).
Эксперты PricewaterhouseCoopers проанализировали стоимость подбора персонала. В России в 2009 году компания увеличила стоимость рекрутеров на рынке труда в три раза с 398 долларов в 2008 году до 1 211 000 долларов. В Европе в 2009 году стоимость составила всего 643 доллара.
По сравнению с уровнем 2008 года такие показатели, как инвестиции в обучение и развитие для каждого работника, снизились (с 202 до 175 долларов США). В Европе этот показатель составлял 374 доллара на человека в год в 2009 году.
По словам PricewaterhouseCoopers, некоторые организации активно вкладывают средства в обучение и развитие сотрудников. «Окупаемость этих инвестиций даже неясна или просто неизвестна», - сказал аудитор. «В этом отношении неудивительно, что эта трудоемкая и экономически сложная деятельность является одним из первых видов деятельности, который будет сокращаться первым в условиях экономических трудностей», - считают эксперты.
В то же время компания начала проводить больше обучения самостоятельно, увеличивая количество часов и внутренние затраты на такое обучение. Опрос PricewaterhouseCoopers показывает, что многие компании пытаются минимизировать интенсивность своих проектов, оптимизируя инвестиции в обучение и развитие.
Факторы, которые могут привести к текучести кадров разные. Они могут иметь разных источников и иметь разную степень влияния. Все факторы, вызывающие текучесть, можно разделить на три группы
А) Внутренние факторы:
1) Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные зарплаты не помогают привлекать новых сотрудников и заставляют работников искать лучшие предложения. На текучесть кадров могут влиять не только ставки оплаты труда, но и постоянные задержки с их выплатой.
В этой ситуации фактическая величина зарплаты снижается, но при этом является высокой и является конкурентоспособной. В компаниях с небольшой, но стабильной заработной платой тактика может быть даже ниже, чем в компаниях, где заработная плата отстает, так как из-за отставания теряет уверенность сотрудников в завтрашнем дне и потребность в стабильности не удовлетворяется. Недостаточная заработная плата и, как следствие, увольнение специалистов иногда связаны с отсутствием возможности зарабатывать больше. В частности, для менеджеров по продажам это завышенный производственный план, что означает, что они не получают проценты от сделок.
2) Но нередко сотрудники не столько недовольны как размерами заработной платы, сколько ее несправедливостью, тут и неточность, то есть отсутствием связи с результатами работы, беспорядком в отношениях между зарплатами специалистов разных подразделений, явной разницей в зарплатах однородных специалистов на предприятиях в одном регионе. Можно достичь должного уровня оплаты труда. Для этого необходимо сбалансировать систему официальной заработной платы, упорядочить должности по их стоимости (как на предприятии, так и на рынке труда), а также принимать во внимание профессионализм работника. Объективен наиболее объективный подход - оценка профессиональных навыков сотрудников и определение размера квалификационной надбавки к заработной плате. Официальный оклад и квалификационная премия являются постоянной частью заработной платы. Переменная часть заработной платы должна уже зависеть от конкретных результатов работы сотрудника. Кроме того, необходимо сосредоточиться не только на непосредственном материальном результате, но и на факторах, которые определяют будущий успех компании.
Сюда относятся повышение профессионализма сотрудников, оптимизация бизнес-процессов и продуктов компании, повышение удовлетворенности клиентов.
3) Отсутствие карьерного роста, опыта, подготовки или профессионального развития является одной из наиболее распространенных причин ухода из компании. Ведь зачастую работник, проработав в компании около года, уже ждет повышения, а возможности продвижения по службе у организации нет, даже если по результатам аттестации он заслуживает этого. Обычная прибавка к зарплате, в данном случае, прослужит вам только кратковременно, максимум полгода.
В этой ситуации можно построить горизонтальную профессиональную карьеру: например, ввести подразделения внутри департамента, грейды на должности (руководитель, старший менеджер и т.д.), связав каждый уровень с системой материальной и нематериальной мотивации. В ряде компаний, особенно занимающихся творческой и интеллектуальной деятельностью, для предотвращения "утечки умов" создаются новые подразделения и направления. Разумеется, в первую очередь, потребуется изменение графика работы персонала и, затем, создать новую систему оплаты труда и премий в этой группе. Конечно, те, кто ответственные за новые направления, являются самыми достойными из "штатных" сотрудников. В тоже время, новое назначение должно сочетаться не только с повышением заработной платы, но и с расширением полномочий и обязанностей.
4) Нехорошие отношения команды с руководством, постоянный дискомфорт на работе - очень сильный и все чаще используемый стимул к его изменению, даже при очень высоком уровне заработной платы в престижной компании .
5) Однородность содержания работы, монотонность, скука, неуверенность и непрерывный стресс ведут к быстрому профессиональному истощению, усталости и подавленным эмоциям. Находящийся на одном рабочем месте в течение довольно длительного времени, человек со временем постепенно теряет интерес к компании, его производительность падает и, в конце концов, у него появляется желание сменить работу.
Проблему можно решить за счет текучести кадров, работы и творческого подхода. Таким образом, один из своих сотрудников может стать ментором для всех новичков, а также проводить лекции и семинары. Кто-то заинтересуется общественной деятельностью и будет организовывать мероприятия, или станет лидером среди новых работников . В то же время производительность возросла, но в связи с увольнением работника потери компании увеличились.
Б) Внешние и личностные факторы
Неудовлетворительная ситуация в области демографических показателей и качества трудовых ресурсов в сочетании с экономическим ростом приводят к недостатку квалифицированной и неквалифицированной рабочей силы. Нехватка кадров и сильная конкуренция приводят к колебаниям и конкуренции между работодателями за человеческие ресурсы и, следовательно, к росту заработной платы. Рост затрат на рабочую силу приводит к увеличению затрат на ведение бизнеса и падению уровня конкурентоспособности. Компании, не в состоянии выплачивать необходимую заработную плату, могут потерять своих работников, что может привести к банкротству , если они превысят допустимый уровень текучести кадров.
К личностным факторам относятся возраст, уровень образования и квалификации и опыт работы сотрудников.
Общеизвестно, что желание переходить из одной организации в другую снижается с возрастом. Максимальный уровень перехода достигается в возрасте от 25 до 30 лет. Низкоквалифицированные работники, которые не имеют семью, больших перспектив на будущее, которые зарабатывают меньше и зарабатывают на жизнь своей работой, с большей вероятностью могут поменять работу. Прыфвапрлфоывфыврлофыврлофыврлофывкфывпрфыофылвдджжлжодрпаппрролджжожрпардлождждлорпарлдожлжлджолдрлпоаопрложфлдждодрпсрролоджжлжолдролпраропорлодлждлжодрпармроолрлодлждлжорппрсррмоолрдолжджоллормопсрмрорлодлдрмопршдоролиомимолодлит миит
Интенсивность текучести существенно варьируется между группами сотрудников с разным стажем работы. Трёхгодичный стаж работы в компании привел к резкому снижению колебаний, связанных как с возрастом, так и с проблемами адаптации.
Кроме того, незнание кандидата и тот факт, что работодатель переоценил положительные аспекты и недооценил или скрыл трудности на работе в компании, могут породить у работника необоснованные ожидания, что приведет к росту недовольства компанией в будущем и, как правило, к его увольнению. По этой причине важно не прятать от кандидата условия, обязанности и суть будущей работы.
В некоторых компаниях принято проводить внештатные собеседования или анкетирование при увольнении сотрудников. Всем известно, что служебная информация (основания для увольнения, изложенные в порядке увольнения и трудовой книжке) не всегда отражает реальное положение дел.
Выходное интервью (опрос) позволяет нам понять реальные причины ухода сотрудников, идентифицировать отрицательные тенденции в жизни коллектива и своевременно принять меры по их исправлению. Например уволить сотрудника, который своим поведением негативно влияет на остальных сотрудников. Такие работники могут поднять "бунт"
В специальной сводной таблице, представленной на рисунке 4, можно указать причины ухода сотрудников из компании.
Рис. 4. Причины и следствия высокой текучести кадров
Анализируя текучесть кадров, следует уделить пристальное внимание " возможной текучести кадров", вызванной скрытым недовольством сотрудников. Его следует сравнить с фактической ситуацией и изучить группами уволившийся работников и причинами их увольнения. В том случае, если, скрытая текучесть кадров высока, а фактическая текучесть кадров низка, команда имеет внутренние стабилизационные факторы [21].
Для детального изучения текучести кадров необходимы специальные вопросники и анкеты для анализа мотивации к работе.
При добровольном уходе , в иностранных организациях практикуется проведение заключительного собеседования в случае отставки.
Заключительное интервью позволяет: Прыфвапрлфоывфыврлофыврлофыврлофывкфывпрфыофылвдджжлжодрпаппрролджжожрпардлождждлорпарлдожлжлджолдрлпоаопрложфлдждодрпсрролоджжлжолдролпраропорлодлждлжодрпармроолрлодлждлжорппрсррмоолрдолжджоллормопсрмрорлодлдрмопршдоролиомимолодлит миит
(а) дать сбалансированную оценку факта увольнения и всех его последствий;
(b) оказывать бывшему сотруднику, в случае необходимости, психологическую поддержку;
(с) получить дополнительную информацию о статусе организации;
(d) устранить частично или полностью различные претензии обеих сторон;
(e) в некоторых случаях предотвратить увольнение, сохранив ценного для организации работника.
В качестве основных целей заключительного интервью являются: анализ узких мест в организации; попытка повлиять на решение сотрудника покинуть организацию, если это необходимо. Полученная в результате заключительного интервью информация может послужить основой для развития организации, персонала, взаимоотношений между руководством и подчиненными, руководителями и подчиненными, персоналом и т.д.. В ходе заключительного интервью возникает множество проблем. Например работник может не назвать точную причину ухода, или его ответ будет слишком субъективным. Из-за этого компания получит неверные данные, что в свою очередь помешает разработать эффективную стратегию минимизации текучести персонала в компании.
1) Провести интервью на высоком уровне компетентности с точки зрения психологии. Например, расценивать работника как «предателя»
2) Можно перенести выходное интервью на другую дату (например, на 10 дней). Это поможет сотруднику оценивать ситуацию более взвешено и объективно
После того как причины текучести кадров будут выявлены и проанализированы, для нормализации этого показателя должна быть разработана программа действий.
Отдельного акцентирования заслуживает необходимость сокращения активной текучести кадров.
В связи с этим необходимо улучшать условия труда и систему мотивации, предоставлять сотрудникам благоприятные возможности для карьерного роста, повышать квалификацию руководителей различного уровня, выстраивать репутацию престижного партнера.
В структуре причин ухода квалифицированных специалистов и руководителей имеются свои особенности, отличающиеся от особенностей ухода рядовых сотрудников. Данная категория сотрудников чутко реагирует на более широкий спектр демотивационных факторов, включая отношения с высшим руководством и возможности профессионального развития.
1. Чрезмерно высокая компетентность, недостаток комплексных задач, недостаток полномочий делают работу в компании малоинтересной для руководителя или специалиста высокого уровня. Не найдя правильного применения своим навыкам, он начинает поиск нового работодателя.
2. Однако при этом недостаточная квалификация для выполнения поставленных задач усложняет эту работу. Работник, который не всегда выполняет возложенные на него задачи, испытывает чувство неудачи. Лишь немногие из них могут открыто признать, что доверенная работа является невозможной для них. Сотрудник, преодолевший порог собственной профессионализма, в основном захочет изменить место работы на более низкую в должности в своей родной компании. Часто тяжелое или продолжительное заболевание является предлогом для ухода такого работника
3) На моральный дух специалистов и руководителей влияет также недостаток чувства выполненной работы и наглядность их работы. Лишь немногие люди могут работать в течение длительного периода времени, не видя последствий своей работы. Большинство людей испытывают чувство отчаяния, бессмысленности своей деятельности, и это подталкивает сотрудников к поиску иной работы.
4. Используйте навыки сотрудника, которого он/она ценит, не по назначению. В качестве примера можно привести хорошее знание иностранного языка или навыков программирования. Стремление использовать все свои таланты может подвигнуть человека на поиски рабочего места, на котором эти навыки будут задействованы.
5. Игнорирование идей и инициатив крайне затруднительно воспринимается как специалистами, так и руководителями узкого профиля. В конце концов, они движимы самыми добрыми намерениями и хотят, чтобы компания стала более эффективной.
6. Недостаточное внимание руководства и коллег к успехам и результатам работы приводит к снижению мотивации работников.
Лишение таких потребностей, как внимание, уважение и признание, не заставят долго ждать негативной реакции работника. Работа на деньги быстро превращается в тяжелую работу. Даже негативные комментарии воспринимаются легче и "с благодарностью", чем отношение к сотруднику и его показателям как пустое место.
Поэтому существует множество причин текучести кадров. Самих сотрудников часто называют таковыми:
- Отсутствие возможностей для профессионального роста;
- Отсутствие спроса на руководящие должности высокого уровня;
- Недостаточное финансирование персонала;
- Снижение уровня заработной платы в связи с инфляцией;
- Социальная уязвимость;
- проблемы корпоративной дисциплины;
- Отсутствие карьерных перспектив;
- увольнение руководителей от рядовых работников;
- Отсутствие прозрачной, понятной и эффективной системы мотивации;
- разделение людей на "старых" и "новых", "их" и "других";
- установление окладов не в виде взносов, а в виде близости к руководству;
- Отсутствие заинтересованности руководства в удержании персонала;
- Несоответствие профессионального уровня выполняемым задачам;
- Отсутствие консолидированных отношений в команде, с менеджментом;
- Увольнение группами .
Поэтому HR-менеджер должен изучить реальные причины увольнения сотрудников, выявить общие тенденции и учесть их при обучении кадровой политики - это позволит снизить уровень текучести кадров до приемлемого уровня. П
2. Методы управления и минимизации текучести персонала
2.1. Методы оптимизации текучести персонала
Увольнение и замена сотрудников могут быть неожиданно затратными для организации, так что необходимо регулировать текучесть кадров и сокращать ее до допустимого уровня.
Расходы, обусловленные текучестью кадров, возрастают, когда сотрудники становятся более высококвалифицированными, когда их труднее найти и когда им требуется более глубокое обучение.
Р. Беннет утверждает, что себестоимость - пониженный уровень производства во время подготовки новичков;
- производственные потери при замещении кадров;
- Выплата вознаграждений за переработку другим сотрудникам, которые были вынуждены работать в период замены;
- Возможность использования более квалифицированных работников в ожидании замены для облегчения работы;
- расходы на привлечение, отбора и медосмотр.
- Стоимость обучения;
Текучесть кадров причиняет значительный убыток компании. На сегодняшний день, по оценкам российских и международных специалистов, расходы на замещение рабочего оцениваются в 7-20% от годовой заработной платы, специалиста - в 18-30%, менеджера - в 70-100%.
По результатам проведенного И. Григорьевой анализа, затраты компенсируются:
- Заменить работников на 7-12% от их годовой заработной платы,
- специалистов - 18-30%,
- менеджер, 20-100%.
Вторая сторона, от которой в конечном счете зависят затраты, - трата времени. Поиск достойной замены работника , может занимать до 2 месяцев и целый месяц на его оформление и адаптацию.
Следовательно, организации с высокой текучестью кадров могут нести серьезные затраты, которые на первый взгляд не всегда очевидны.
Таким образом, основой для управления перемещениями персонала является установление регулярности процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей позволяет нам определить наиболее эффективные управленческие действия.
Значимость степени зависимости оборота от социально-демографических характеристик настолько велика, что ее нельзя игнорировать.
Знание закономерностей влияния личных качеств сотрудника на его склонность к переезду позволяет руководителям спрогнозировать примерное количество увольнений и вовремя предпринять действия по минимизации отрицательного влияния данный факторов.
Для углубленного анализа проблемы текучести кадров производится с помощью исследования в двух направлениях:
1) дать общее представление о работниках, уволившихся с работы (по полу, возрасту, семейному положению и тд.
2) изучение причин ухода, которые могут включать неиспользование специальности, неудовлетворенность работой, условиями труда и схемами работы и так далее. В международных организациях рекомендуется анализировать данные о текучести кадров по роду занятий, департаментам, должностям, причинам и возрастным группам увольняющихся сотрудников. Углубленный мониторинг может осуществляться один раз в год, а количественная оценка по подразделениям может осуществляться на ежемесячной основе. В результате проясняются мотивы и принимаются своевременные меры для удержания персонала.
Постепенный переход к допустимому уровню ротации может быть представлен, в частности, возможностью планирования будущих сокращений, увязки процессов дублирования с процессами найма и оказания поддержки уволенным сотрудникам. Для решения этих и других проблем следует исходить из конкретной ситуации в компании.
Методология, описанная ниже, предусматривает поэтапный подход к деятельности, внедрение которого должно быть возложено непосредственно на отдел кадров компании.
Все мероприятия по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных шагов, как показано на следующей диаграмме:
1 Этап: Определение коэффициента текучести кадров. На данном этапе необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень оборота настолько высоким, что приводит к неоправданным экономическим потерям и потере прибыли для компании?
2 Этап: Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из самых трудоемких, так как он требует специальных данных.
Дело в том, что с началом экономических реформ в стране одним из первых управленческих аспектов, который компании упустили из виду, стало нормирование рабочей силы, изначально разработанное для определения резервов производительности труда. Стандарты труда разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются компаниями, которые ведут учет рабочего времени, и только некоторые из них могут быть назначены сегодня.
Экономическую оценку текучести кадров можно проводить по следующим формулам расчета:
1. Убытки, вызванные остановками производства, определяются как произведение трех показателей: среднесуточного объема производства на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью кадров, и количества уволенных работников в связи с текучестью кадров:
Ппер = В * Т * Чт, (12)
где: Ппер - потери, вызванные перерывами в работе;
В - среднедневная выработка на одного человека;
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Чт - число выбывших по причине текучести.
2.Убытки в связи с подготовкой и переподготовкой новых сотрудников. Рассчитанная как произведение издержек на обучение, доля текучести кадров в общем числе увольнений, деленная на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с отчетным годом.
По = (Зо * Дтек) / Кизм, (13)
По - Убытки в связи с подготовкой и переподготовкой новых сотрудников
Зо- затраты на обучение и переподготовку
Дтек - доля избыточной текучести, текучести кадров в общем объеме кадровых перемещений;
Кизм - коэффициент изменения количества сотрудников, равный соотношению между количеством сотрудников на конец периода и количеством сотрудников на начало периода
Убытки, вызванные снижением эффективности работников до отстранения от работы, себестоимость недоделанной продукции . Считается произведением коэффициента снижения производительности труда, его среднесуточного уровня, количества дней до увольнения работников, уволившихся в связи с текучестью кадров:
Ппр = Срв * Ксп * Чу,
Ппр - Потери вызванные снижением эффективности работников до отстранения от работы, себестоимость недоделанной продукции
Срв - средняя дневная выработка;
Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;
Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.
4. Убытки, возникшие в результате низкого уровня эффективности труда вновь принятых работников. Определяется как произведение количества работников, уехавших в связи с текучестью кадров, величины произведений среднесуточного производства работника за каждый месяц периода корректировки, месячных коэффициентов снижения производительности труда и количества дней в месяце:
Ппр/нов = Срва * Км * Чм, (15)
где: Ппр/нов – убытки , вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;
Срва - среднедневная выработка рабочего в период адаптации;
Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;
Чм - число дней в соответствующем месяце.
5. Расходы по найму персонала в связи с текучестью кадров. Считается произведением затрат на персонал и доли текучести кадров в общем количестве увольнений, деленной на количество сотрудников:
Зн/тек = (Знаб * Дтек) / Кизм, (16)
где: Зн/тек - затраты по проведению набора персонала в результате текучести;
Знаб - общие затраты на набор;
Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;
Дтек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала.
6. Качественные потери для вновь вышедших работников. Определяется как произведение общей суммы убытков от низкого качества работы, доли убытков низкого качества лиц, которые проработали до одного года, удельного веса оборота от числа уволившихся, деленное на коэффициент изменения количества сотрудников:
Пбн = (Бобщ * Дбр/н * Дтек) / Кизм, (17)
где: Пбн - потери от низкого качества работы у новичков;
Бобщ - общие потери от низкого качества работы;
Дбр/н - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;
Дтек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;
Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.
Общий экономический ущерб, вызванный текучестью кадров, равен сумме всех частных убытков.
Общий экономический ущерб, вызванный текучестью кадров, равен сумме всех частных убытков.
3 ЭТАП: Выявление причин текучести кадров. Причиной повышенной текучести кадров могут являться особенности производственно-экономической деятельности компании или недостатки в ее системе управления. В качестве первого случая не существует никаких проблем как таковых и не требуется никаких решений. Во втором случае следует предпринять усилия для определения слабых мест в системе управления.
Основания для увольнения работников компании могут быть исследованы с двух точек зрения. Первый будет основан на официальном критерии, разделяющем основания для увольнения по закону - перечисленные в Трудовом кодексе Российской Федерации основания для прекращения трудовых отношений.
Второй фактор касается установления мотивационной структуры . Это основано на реальных причинах, которые побуждают сотрудника принять решение о выходе из компании. В этом случае кадровая статистика в лучшем случае может дать лишь частичный ответ на вопрос: по каким причинам и мотивам сотрудник покинул компанию?
Кроме того, на данном этапе "Определение причин текучести кадров" может быть проведено исследование управленческой позиции. Метод исследования - проведение интервью или анкетирование.
Следовательно, в рамках этой фазы возможно проведение трех видов исследований собственными силами, которые позволят получить реальный материал для дальнейшего анализа.
4 ЭТАП: Разработка комплекса мер, нацеленных на урегулирование процесса высвобождения персонала, улучшение процедуры увольнения, снижение уровня текучести кадров.
С этой целью эти меры следует разделить на три основные группы:
- технико-экономическое .
- организационные
социально-психологические (совершенствование стилей и методов лидерства, командной работы, морального стимулирования и т.д.).
5 ЭТАП. Выявление влияния разработанных мер, улучшение системы увольнений, снижение уровня текучести кадров.
Также в ходе разработки программы по устранению избыточного оборота следует провести сравнительный анализ затрат на эти мероприятия и потерь от избыточного оборота. В этом случае руководству компании необходимо сделать то же самое, что и во время финансирования любой другой бизнес-идеи - если стоимость урегулирования проблемы превышает экономический эффект от сокращения оборота, можно искать другие "более дешевые" варианты для улучшения работы с персоналом.
В подавляющем большинстве компаний проблема заключается не в полном отсутствии текучести кадров, а в высоком уровне текучести кадров, поэтому на практике управление уровнем текучести кадров выражается в реализации мер по ее снижению.
Нет смысла бороться с текучестью кадров. Для снижения оборачиваемости необходимо устранить причины, определяющие ее рост или способствующие поддержанию на высоком уровне. Следовательно, следующей целью должна стать организация ряда управленческих решений, которые позволят достичь более низкого уровня текучести кадров, т.е. привести ее к уровню ниже критического уровня.
С целью облегчения развития такой деятельности необходимо провести факториальный анализ текучести кадров в различных подразделениях, задачах и возрастных категориях. Подробному анализу препятствует значительное количество факторов, влияющих на текучесть кадров. В этих случаях в статистике используется основной компонентный метод, который выявляет и анализирует факторы, которые вносят наиболее значительный вклад в общий результат.
Разумеется, для контроля уровня оборачиваемости требуется ряд изменений. Первый этап связан с реализацией мероприятий в масштабах всей компании. Каждое изменение должно начинаться с анализа и оптимизации организационной структуры. Следовательно, чтобы последующие действия были как можно более эффективными.
Далее необходимо рассмотреть существующую систему оплаты и стимулирования труда, социального обеспечения работников. Последнее имеет особое значение. В случае если заработная плата везде одинаковая (в денежном выражении), то системы социального обеспечения(социальный пакет), существенно разнятся по своему содержанию и предоставляют организациям возможность выделиться среди конкурентов. В отличие от зарплаты, наиболее успешный вариант "социального пакета" это не всегда и не обязательно самый дорогой.
Надо также проанализировать существующую корпоративную культуру. Вопреки тому, что это один из важнейших элементов управления компанией, на практике многие из российских компаний не имеют четко оформленной корпоративной культуры или ее существование только на бумаге. В контексте мероприятий по управлению оборотом в корпоративной культуре компании необходимо не только внести необходимые изменения, но и разработать меры по его популяризации среди сотрудников компании.
На втором этапе определяются подразделения и команды, которые не были затронуты мерами, принимавшимися на первом этапе. Каждая из этих команд должна быть изучена; психологический климат внутри команды, взаимоотношения между сотрудниками и разделение обязанностей должны быть проанализированы.
Изучение теоретических причин проблемы текучести кадров и путей ее снижения позволило сделать следующие выводы:
1. Текучесть персонала определяется как общее количество увольнений сотрудников по собственному желанию, так же по административной инициативе
2. Влияние оборота зависит как от его количественного измерения, так и от качественного состава (уволенных) работников в организации. Следовательно, есть основания предположить, что на практике следует использовать такие понятия и характеристики, как количественный показатель текучести кадров и качественный состав текучести кадров, которые могут быть задействованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью кадров. При проведении такой оценки важно понимать, что полное отсутствие текучести кадров является аномальным явлением и признаком неблагоприятной атмосферы в организации.
3. почти нулевая текучка не только не указывает на эффективность организации, но и может свидетельствовать о стагнации. С другой стороны, избыточный уровень текучести является еще более негативной ситуацией, чем отсутствие текучести.
4. Анализируя текучесть кадров по отношению к определенной организации, важно учитывать не только особенности ее деятельности и текучесть кадров, сложившуюся на рынке. Необходимо учитывать стратегию развития организации. В то же время коэффициент текучести кадров может отличаться для организации в определенный момент времени от общепризнанного показателя, хотя диапазон значений в каждой отдельной области деятельности не должен быть значительным.
5. Если оборот организации не превышает "нормативов" отрасли, а ее качественный состав зависит от сотрудников двух последних менее эффективных групп, а также если после увольнения сотрудников и найма новых сотрудников в компанию мы сохраняем кадровый баланс, то можно сказать, что компания имеет нормальный, естественный оборот, что имеет некоторые положительные последствия .
6. Поэтому концепция сокращения текучести кадров должна основываться не только на повышении эффективности деятельности организации в целом, но и на широком наращивании людских ресурсов в ответ на изменения во внешней среде.
7. В процессе регулирования текучести кадров следует поддерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального состава персонала организации.
2.2 Зарубежный опыт в борьбе с текучестью персонала
В настоящее время, на фоне динамики экономического роста и условной стабилизации российской экономики, налицо важный поворотный момент в этой сфере. В своей деятельности государственные и частные компании считают, что для развития и успеха коммерческих отношений необходима приобщение к "глобальным лихорадочным усилиям" по поиску новых способов мотивации и поощрения труда. В США и странах Западной Европы мотивационные факторы управления персоналом в компаниях и фирмах стали особенно значимыми, и эти мотивационные методы и опыт вполне могут быть применены в России.
Примером европейских исследований по этому вопросу могут служить исследования по вопросам мотивации труда в Финляндии- Tapani Alkula. Он отмечает, что организация, в которой они работают, является местом, где сотрудники тратят значительную часть своего времени и поэтому среда, в которой они хотят работать, и их ожидания от работы являются интересными[12]. Вся совокупность этих ожиданий определяется концепцией "профессиональной ориентации". Эта проблема имеет два аспекта.
1) Количественный аспект персонала - каково место в жизни сотрудника работа или "центральная роль работы". Алкула указывает на несколько определяющих факторов:
a) Рабочее время сотрудников. Автор вносит важное предостережение: было бы неправильно говорить о прямой взаимосвязи между рабочим временем и местом работы в жизни.
b) Семейное положение сотрудников. Чем больше у работника семья (если таковая существует), тем меньше внимания уделяется работе, и наоборот.
c) Половые аспекты работы персонала. Влияние пола можно трактовать как указание на традиционные роли мужчин и женщин не только в семье, но и в более общем плане как показатель женской или мужской сексуальной идентичности, независимо от семейного положения.
В нем также рассматривается вопрос обеспечения баланса между работой и личной жизнью. В нем используются данные из Швеции и Финляндии, которые показывают, что значимость труда в жизни людей в обеих странах снижается. В Швеции это приводит к повышению роли свободного времени, а в Финляндии, из-за сильной протестантской культуры, - к повышению роли семьи.
2) Качественный фактор при создании системы мотивации. В нем применена концепция "оплачиваемого труда" и поднят вопрос о том, какой вид вознаграждения является наиболее распространенным.
Алкула делает следующее любопытное сравнение: он вычисляет индекс "трудозатрат" по следующей формуле:
s = w/c (2)
где w - количество рабочих дней;
С - общее количество дней.
Индекс составляет около 1 для животных, 0,11 - 0,31 для пустыни Калахари и 0,36 для стандартной европейской семьи (двое взрослых - двое детей).
Есть три основных типа ожиданий работы - инструменты, ценность и общество. Через инструменты Alcula прежде всего подразумевает различные типы материальных стимулов, например, для обеспечения нормальных условий существования, различные ценности могут быть описаны как общее моральное удовлетворение, социальные желания - желания, работа, определенные функции в обществе.
Было проведено интересное исследование мотивационной системы, в ходе которого респондентам были заданы два вопроса. В первой части опроса респондентам было предложено определить качественные характеристики идеального рабочего места. Обратите внимание на следующее: независимость от других; разнообразие; способность видеть результаты; возможности для общества; хорошие отношения с коллегами; высокие доходы; простота в работе; возможности для творчества; отсутствие стресса; возможности для роста; Сам контент является целью. Оказывается, женщины важнее мужчин, а работа и социальные пособия лучше для «серых воротничков», чем для «белых» - высокая заработная плата и легкая работа. На второй вопрос: «Функции именования, которые вы хотите выполнять меньше, чем другие», получают следующие ответы: однообразие, плохие условия труда, высокое рабочее давление, неподходящее рабочее время, отсутствие свободы, плохая командная работа, работа, вы и я Как это, не вижу результат работы, низкий доход, невозможность карьерного роста, бесполезность социальной работы, недостаток творчества. Наконец, менее 1% респондентов заявили, что любая работа им подходит.
Давайте теперь посмотрим на конкретные методы мотивации сотрудников.
Система ETP в США и Западной Европе
Для решения вопроса соответствия эффективности деятельности сотрудников и сумм получаемой заработной платы используется система «Производительные выплаты» (далее - ОСАГО). ЭТП относится к применению любого метода вознаграждения, согласно которому вознаграждение работника зависит от индивидуальных и коллективных различий в осуществлении деятельности . Это воплощено в гибкой системе оплаты труда, системе переменного вознаграждения и системе «большой кошки». Согласно данным 23-го ежегодного исследования повышения заработной платы Ассоциации Хьюитта, доля корпоративных финансов для программы HRPS за последние шесть лет увеличилась на 50%.
Существует много типов гибких компенсационных планов:
1) Комиссионные
Это, наверное, самая простая и старая программа для DSTP. Самое главное, что сотрудник (во-первых, коммерческий агент) получает процент от суммы, которую клиент заплатил ему, когда он приобрел товар у него. Комиссионные могут использоваться в сочетании с базовой заработной платой или независимо, что позволяет им полностью выплачивать зарплату своим работникам. Хотя комитет является самой «прямой» системой OCHP, его пиковая популярность, безусловно, в прошлом (таким образом, в крупных рекламных компаниях США они используют только Walt Disney Co.).
2) Денежные выплаты за выполнение поставленных целей
Это наиболее распространенный тип программы DSPI (по некоторым данным, 61% компаний OCSP используют этот тип компенсации). Такие платежи (которые можно назвать бонусами) обычно производятся, если работник соответствует заданным критериям. Это могут быть экономические показатели, показатели качества и рейтинги сотрудников других компаний. Для этого каждая компания будет ставить свои задачи, порой очень необычные. Например, с 2000 года, совершенно неожиданного нововведения United Airlines, размер компенсации, получаемой руководством компании, будет частично зависеть от удовлетворенности рядовых сотрудников UAI. Это удовлетворение будет оцениваться независимым агентством по проверке. Сегодня даже некоторые люди говорят о введении плана компенсации учителям на основе успеваемости учащихся.
3) Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника
Во-первых, это может быть особый бонус (так называемые «горячие навыки») для сотрудников, которые оплачивают столь необходимые компании навыки. Во-вторых, это может быть награда за корпоративную лояльность, полученная сотрудниками, которые работают в течение определенного периода времени. Эти премии могут также выплачиваться профессионалам, которые очень невыгодны для компании. В-третьих, это может стать бонусом для «звезд» компании.
4) Программы разделения прибыли
Согласно плану, сотрудники могут получать определенный процент от прибыли компании. Эту систему можно использовать двумя способами. С одной стороны, эти планы могут быть использованы в качестве личного вознаграждения, и в этом случае, если работник работает хорошо, он получит определенный процент от прибыли. С другой стороны, компания может создать систему участия в прибылях для всех сотрудников (или отделов): в этом случае это не способ вознаграждения за хорошую работу, а способ психологической интеграции сотрудников компании.
5) Акции и опционы на их покупку
Согласно плану, сотрудники не будут получать никакой оплаты в виде «наличных». Вместо этого совет директоров компании решает, предоставить ли работникам определенное количество свободных акций или просто дать ему право участвовать в уставном капитале в согласованном размере.
Преимущества перепродажи очевидны. Тесная взаимосвязь между компенсацией, получаемой сотрудниками, и эффективностью их работы вознаграждает сотрудников и компанию. Существуют доказательства того, что типичная программа EMSP повышает организационную производительность на 5-49%, а доходы работников на 3-29% . Если сотрудники работают хорошо, у них есть возможность заработать больше денег и тесты для измерения производительности. Компания принимает мотивированных сотрудников: люди пытаются сделать больше, чтобы заработать больше, а те, кто не может конкурировать, заменяются новыми сотрудниками с соответствующими идеями.
Важно обратить внимание на моменты, которым компания должна следовать, чтобы эффективно применять эти методы. Во-первых, это оценка организационной культуры использования ИП. Во-вторых, проанализируйте ситуацию на рынке. В дополнение к необходимым знаниям средней рыночной заработной платы экспертов, компаниям следует также поощрять сотрудников, которые в настоящее время нуждаются в навыках. В-третьих, это эффективность принятых мер, а это означает, что нет планов откладывать выплаты и регулярно пересматривать МРФ и вносить в них поправки по мере необходимости. В-четвертых, устойчивость текущей программы. Сотрудники должны рассматривать PFP не разовый способ повысить мотивацию, а долгосрочные инвестиции в человеческие ресурсы. В-пятых, предоставляя «звезд» сотрудникам компании, без этих «звезд» эффективность их работы окажется под угрозой. В-шестых, уполномочить менеджеров. В некоторых компаниях (таких как MCI) система управления в значительной степени децентрализована, у менеджеров есть общий пул наличности, а затем они распределяются между сотрудниками. Наконец, эксперимент. Ярким примером инновационного подхода к внедрению системы PFP является система распределения заработной платы, используемая ИТ-персоналом Xerox. Чтобы получить премию за работу, они отклоняют определенный процент от своей зарплаты, но если они работают эффективно, их доход не менее чем в два раза превышает их отказ.
Конечно, бывают случаи, когда PFP критикуют. Но подавляющее большинство критики касается не самой системы, а неудачного способа ее использования. Часто подозревают, что оплата труда работников в значительной степени зависит от субъективных мнений менеджера, и им трудно выявить и описать существенные различия между работниками, выполняющими работу. Это, несомненно, одна из основных трудностей, с которыми сталкивается PFP. Чтобы решить эту проблему, компании должны использовать независимые методы оценки, а не только на основе личных предпочтений и неприязни. Вторая критика заключается в том, что, по мнению некоторых исследователей, PFP наносит непоправимый ущерб коллективному труду и создает ненужную конкуренцию среди сотрудников (хотя в настоящее время используется все больше и больше «коллективных вознаграждений»). Есть и другие причины критиковать PFP. В то же время система принесла огромные дивиденды организации в виде высокой мотивации сотрудников, повышения эффективности и увеличения прибыли корпораций .
Нематериальная компенсация
Это способ стимулировать сотрудников к работе, что часто имеет решающее значение для выбора и печати документов на рабочем месте. Многие компании теперь могут платить большие суммы денег. Другой вопрос заключается в том, будет ли такая высокая компенсация поддерживаться другими категориями нематериальных (нефинансовых) стимулов. Обычно эта проблема становится решающей. В частности, нематериальная компенсация применяется ко всем методам компенсации, используемым компаниями для вознаграждения сотрудников за их честный труд и повышения их мотивации и приверженности компании.
Есть много видов нематериальных наград. Было отмечено, что каждая компания может разработать свою собственную многолетнюю рамочную программу финансирования, но невидимые награды тем более. Поэтому не существует общепринятой классификации нефинансовых вознаграждений, и эти системы являются наиболее распространенными.
- Льготы, связанные с графиком работы
Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени (отпуска и отпуска, временная нетрудоспособность, перерывы на обед и отдых). Наиболее крайним случаем такого рода пособия является декретный отпуск. Это также обеспечивает гибкий график работы сотрудников. Наконец, система "праздничный банк" в последнее время стала очень популярной. У работника есть определенное количество дней в году, в течение которых он или она не может работать (обычно эта сумма включает отпуск и разумное время отпуска), и он или она может по своему усмотрению использовать свои нерабочие дни.
- Материальные нефинансовые вознаграждения
Этот блок включает в себя все материальные стимулы, используемые компанией. Прежде всего, это различные подарки, которые компания дарит своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, крупные подарки как символ ценности для сотрудников компании, семейные подарки (например, пасхальная ветчина или рождественская индейка американской компании), поздравительные открытки, билеты в театр и подарки на рождение детей. Кроме того, он включает в себя различные финансовые «льготы» для сотрудников. В основном это платежи по медицинскому страхованию, а также льготные кредиты и скидки на покупку продуктов компании.
- Различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы
Это внутренние фестивали, посвященные крупным событиям (юбилей компании, выпуск новых моделей продуктов и т. Д.), А также различным мероприятиям (новый год, независимый) для сотрудников, чтобы пригласить членов их семей, поездки в страны и короткие поездки, организованные компанией. В эту категорию также входит коллекция платных блюд и коктейлей, предлагаемых некоторыми компаниями в нерабочее время.
- Тип вознаграждений, которые мы бы назвали «вознаграждения-признательности»
Мы считаем, что такие нематериальные вознаграждения являются наиболее важными. Прежде всего, это основные требования к работе сотрудников. Конечно, многие компании (особенно крупные компании) не ограничиваются устной похвалой. Помимо упоминания на фотографиях средств массовой информации и важных мест, они также пытались увековечить работу сотрудников другими способами. Например, компания Walt Disney использует следующие методы: на главной улице Диснейленда окна кафе предназначены для самых ценных сотрудников, а у Southwest Airlines есть специальный самолет, чтобы почтить память сотрудников (их имена находятся внутри Airbus). В результате успех Уолта Диснея хорошо известен, и у Southwest Airlines самый низкий оборот среди этих компаний.
- Компенсация за изменения в статусе работника
Этот блок включает в себя не только рекламные акции, но и обучение сотрудников для расходов компании (обычно сопровождаемых рекламными акциями), приглашение сотрудников в качестве докладчиков или лекторов (эта награда указывает на его высокий уровень профессионализма и дает ему возможность участвовать в новом качестве) Участвуйте в более интересных или выгодных проектах (для проектных организаций) и возможности для реализации проектов с использованием оборудования компании.
- Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места
Блок включает все действия, ведущие к изменениям в техническом оснащении рабочего места сотрудника и его эргономике (перемещение рабочего места, назначение отдельных офисов, наем секретарей, предоставление дополнительного офисного оборудования) и служебных транспортных средств, предоставляемых сотрудникам.
- В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений
Во многих отношениях (особенно в крупных компаниях) эта ситуация складывается под давлением профсоюзов, в основном из-за объективной необходимости сохранения квалифицированных кадров и привлечения новых творческих работников. Эта тенденция привела к появлению "инновационного пакета". При использовании сотрудники могут выбирать из множества наград, отличных от тех, что им интересны.
Децентрализация
В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий. Это процесс передачи определенных задач, обязанностей и полномочий по принятию решений на более низкий уровень организации. На практике это означает, что старший представитель делегирует полномочия по устранению неисправностей и решению проблем сотрудникам более низкого уровня (или группам сотрудников). С точки зрения децентрализации, объема (объем подлежащих распределению выбросов) и целостности (степень, в которой агент уполномочен выполнять определенные функции).
Самый простой пример децентрализации заключается в том, что руководитель распределяет рабочую нагрузку департамента между сотрудниками отделения . Дополнительно, в некоторых областях работники имеют право принимать меры и решения (в том числе финансовые) без консультации с регулирующим органом. На производственных предприятиях также очевидно, что деятельность каждого работника жестко регламентирована и может быть использована: недавно среди работников в качестве менеджера по улучшению системы производства и, следовательно, качества продукции был распределен "менеджер по качеству".
Западные компании имеют дело с децентрализацией в течение некоторого времени. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: с одной стороны, они считают, что компании заботятся о них и доверяют своему опыту, с другой стороны, они удовлетворяют их потребности и расширяют свой авторитет, сохраняя прежний официальный статус. Во-вторых, реализация способностей сотрудников не только в профильном бизнесе, является эффективным способом повышения потенциала сотрудников. В-третьих, децентрализованность необходима для эффективного функционирования организационных структур в динамичной современной среде. Менеджеры не могут физически контролировать выполнение всех задач, возложенных на отдел, поэтому его подчиненным отводится решающая роль, которые должны овладеть способностью действовать самостоятельно. В этом случае координатором процесса, происходящего в подчиненном блоке, является руководитель.
Тем не менее, существует много препятствий для эффективного использования разрешения. К ним относятся организационные традиции, недостаточное доверие менеджеров к качеству управления, низкая рабочая нагрузка и отсутствие четких планов действий для менеджеров. В то же время волатильность рынков определяет и целесообразность решения этих вопросов.
3.Анализ текучести персонала в ООО "ИнТехПром"
3.1 Характеристика Компании
Тема моей дипломной работы обязывало меня выбрать строительную компанию с высокой текучестью кадров. Мой выбор пал на Московскую строительную компанию ООО «ИнТехПром». Компания была основана в 2012 г и сразу же заняла свое место среди немногих организаций, которые работают с гос. Контрактами и с гос. Бюджетом. Так как на тот момент рынок не был переполнен, барьеры входа оказались низкими и ООО «ИнТехПром» стремительно укреплял свои позиции на рынке. Еще одной особенностью является тот факт, что ООО «ИнТехПром» занимается только капитальным ремонтом, где риски не такие большие. Услуги которые компания ООО « ИнТехПром» предлагает своим клиентам: Юридическим лицам: Полный комплекс строительных услуг Перепланировка, ремонт, отделка жилых, офисных и общественных помещений. Электромонтажные работы, устройство и модернизация линий наружного освещения, кровля. Физическим лицам: Строительство, устройство и отделка каменных жилых домов (блок, кирпич) А так же: • Подготовка участка под строительство и земляные работы; • Строительство фундамента: ленточного, свайного, ленточно-свайного, монолитного;
• Строительство загородных домов: из кирпича, керамзитобетона, пенобетонных блоков, керамических блоков, газобетонных блоков. • Монолитные коттеджи; • Строительство дачных домов из любого вида материала; • Строительство гаражей: из кирпича, керамических блоков, газобетонных блоков; • Отделка фасада: виниловым сайдингом, фасадными панелями, блок хаусом, природным и искусственным камнем; • Утепление и покраска фасада. Мокрый фасад. Декоративная отделка фасада; • Монтаж мягкой кровли, из профнастила и металлочерепицы; • Монтаж водосточной системы и подшивка карнизов; • Косметический, капитальный, евроремонт квартир; • Ремонт и отделку в новостройках; • Ремонт и отделку офисов, магазинов, кафе и ресторанов; • Ремонт и отделку медицинских и учебных заведений; • Ремонт и отделку ванной, гостиной, кухни, прихожей, детской, спальни; • Внутреннюю отделку загородных домов и коттеджей; • Дизайн-проект квартиры, офиса, коттеджа. • Клининговые услуги, в том числе уборка помещений после ремонта, и т.п. Компания ООО «ИнТехПром» в 2012 г получила сертификат ISO 9001 Работая по стандартам ISO 9001, компания выгодно выделяется на рынке, поскольку эффективное управление качеством позволяет: • максимально эффективно удовлетворять потребности клиентов; • эффективнее использовать временные и денежные ресурсы; • оперативно устранять возникающие ошибки; • вывести мотивацию и вовлеченность персонала на новый уровень, способствуя совершенствованию внутренних процессов; • получать льготные условия кредитования;
• повышать лояльность к компании со стороны властных структур, партнеров и клиентов; • предоставлять товары и услуги лучшего качества. 2. Позиции на рынке Рынок строительства на данный момент можно назвать совершенно конкурентным, так как все гос. контракты разыгрываются через онлайн площадку. ООО «ИнтТехПром» покупает все материалы у больших оптовых сетей «Петрович», «Всеинтсременты.ру» и тд. Основными конкурентами являются «ГБУ», так как у них есть контракты с производителями и зачастую они запросто перебивают цену предложенную ООО « ИнТехПром». Но несмотря на это, ООО «ИнТехПром» уверенно держится на лидирующих позициях на рынке за счет быстрой и качественной работы. На данный момент ООО «ИнТехПром» уже построило более 150 объектов с площадью более чем в 200.000 квадратных метров Если рассмотреть компанию по модели 7S у нас получится: Стратегия ООО «ИнТехПром» планирует расширить свою лицензию и расширить круг деятельности в другие регионы РФ.
Структура компании
 |
|||||
 |
|||||
Система управления
Как и любая строительная компания, ООО « ИнТехПром» постоянно находится в поисках новых домов под ремонт. Отдел проектов ищет дома под ремонт и все подходящие дома обсуждаются с отделом финансов, так как зачастую работы нужно начинать за свой счет. Во время строительных работ отдел проектов поднимается на ступень выше и все отделы (кадры, бухгалтерия и закупки) переходят в подчинения отдела проектов. От правильной и налаженной работы отдела проектов зависит качество строительных работ Ген. Директор Отдел Сумма навыков В компании работают высококвалифицированные финансисты и инвестиционные аналитики, Бухгалтера и менеджеры по проектам. Так же многие инженеры и архитекторы. Состав работников В компании работают около 250 людей. 23 работника в офисе, остальные на строй площадках. Набор рабочих для строй площадки производят прорабы. Остальных кадров на работу принимает отдел кадров. Поиск проводится на соц. площадках и с помощью «устной рекламы». Большой минус, что в компании практически отсутствует система обучения и мотивации. Стиль взаимоотношений внутри компании Стиль общения можно считать линейным, но только в офисе. В компании руководство не ставит себя выше остальных работников. Стиль общения свободный в офисе.
Система ценностей Компания основывает свою деятельность на общечеловеческих демократических принципах: достоинстве личности, взаимном уважении и признании права всех клиентов на получение услуг. Анализ Работников
Анализ персонала должен включать анализ его качественной структуры, характеризующейся рядом параметров, таких как возраст, пол, образование, стаж работы.
Как уже было отмечено, в компании работают около 250 людей. 23 работника в офисе, остальные на строй площадках.
Из 250 работников, 7 это женщины, 243-мужчины, что состовляет 97%
Исходя из предоставленных данных от ООО « ИнТехПром», самую большую долю занимают сотрудники от 40-50 лет-38%
Второе место занимают сотрудники от 30-40 лет-34%
Третье месте занимают сотрудники возрастом от 50-60 лет-15%
Четвертое место занимают сотрудники до 30 лет-всего 7%
И последнее место – работники 60+лет-6%
Количество работников резко уменьшается после 50 лет, почти в два раза. Это можно объяснить тем, что работа тяжелая и многие работники досрочно выходят на пенсию. Основную долю возрастных сотрудников составляют прорабы и инженеры.
По словам отдела кадров, компания стремится омолодить рабочий состав компании. Для примера 3 года назад в компании не было работников до 30 лет, а доля работников в возрасте от 30-40 составляло 24%.
В коллективном договоре присутствует пункт про работы с молодежью, как административные, так и культурно-досуговые. Но, на практике данный пункт почти не выполняется, как уверяет отдел кадров, сейчас банально не хватает времени и есть более приоритетные проблемы.
Работники среднего возраста — это группа, которая, как правило, является наиболее производительной в любой компании. В компании они занимают второе место по числу.
Анализ текучести кадров показал, что самая большая доля среди работников занимает как раз данная возрастная группа. Работники говорят, что не видят возможностей для карьерного роста. Тем самым компания теряет основную рабочую и административную силу.
Как отмечалось, низкоквалифицированные сотрудники более склоны к уходу их компании, поэтому нужно рассмотреть характеристики персонала по их уровню образования.
| Показатели |
2018год |
2019год |
Изменение в структуре |
||
| Чел. |
Уд. вес, % |
Чел. |
Уд. вес, % |
||
| 1. Высшее |
47 |
16,6 |
53 |
21,2 |
+4,6 |
| 2. Незаконченное высшее |
8 |
2,8 |
8 |
3,2 |
+0,4 |
| 3. Среднее техническое |
82 |
32,6 |
62 |
24,8 |
-7,8 |
| 4. Среднее общее |
125 |
51,4 |
107 |
50,8 |
-0,6 |
| 5.Среднее начальное |
22 |
7,8 |
20 |
8 |
+0.2 |
| Всего |
282 |
100 |
250 |
100 |
- |
Средний уровень образования персонала невысок, значительную долю составляют работники со средним образованием.
Это объясняется тем, что большая часть работников -это рабочие на стройке.
Однако следует отметить, что уровень образования в 2019u году стал выше, чем в 2018 году, но в незначительной степени.
Графическое изображение структуры персонала по уровню образования представлен на рисунке ниже
На данный момент почти никто не проходит курсы по повышению квалификации, а так же после проведенного опроса более чем 80% специалистов изъявили желание проходить переподготовку.
Одной из важнейших показателей является опыт работы у сотрудника
Анализ опыта сотрудников в ООО « ИнТехПром» приведен в таблице ниже
.
| Показатели |
2018год |
2019 год |
Изменение в структуре |
||
| Чел. |
Уд. вес, % |
Чел. |
Уд. вес, % |
||
| 1. До 1 года |
4 |
1.41 |
3 |
1.2 |
-0.2 |
| 2. От 1 года до 5 лет |
3 |
1.06 |
7 |
1.2 |
+0.14 |
| 3. От 5 до 10 лет |
41 |
15.9 |
38 |
15,2 |
-0.7 |
| 4. Свыше 10 лет |
234 |
82.9 |
202 |
83.2 |
+0.4 |
| Всего |
282 |
100 |
250 |
100 |
- |
В ходе анализа выяснилось, что большинство сотрудников имеют уже более 10 лет опыта , второе место занимает группа от 5-10 лет.
Очень не значительно изменилась доля работников в с опытом от 1-5 лет, что означает, что компания в этом году начала долгий процесс омолаживания.
Интересно отметить, что за год из компании ушли работники с большим стажем и в возрастной категории от 40-60+ лет, это объясняется тем, что компания начинает избавляться от старых сотрудников и берет курс на молодых. Так же, как уже отмечалось ранее тяжелый физический труд, и постоянная работы в пыли вредит здоровью, и люди в возрасте не могут показывать высокую эффективность труда.
Некоторая часть работников вышли на пенсию. Нужно так же отметить, что 9% вышли досрочно.
Особый интерес для анализа персонала представляет движение кадров. Различают движение внешнее, характеризуемое оборотом по приему, выбытию, коэффициентом постоянства кадров и внутреннее движение, характеризуемое переходом рабочих из одного подразделения в другое, или переходом из одной квалификационной категории в другую.
Средний уровень заработной платы труда для всех категорий персонала ООО «ИнТехПром» приведено в таблице ниже.
Как отмечалось, В ООО «ИнТехПром» 23 офисных работника из них:
Остальные 237 работников-работники на объектах.
| Показатели |
Численность со средней зарплатой |
Итого |
||||
| 22-26.4 |
30,0 – 45,0 |
65,0 – 85,0 |
100,0-,120,0 |
130 и выше |
||
| 1.Количество человек, чел. |
97 |
94 |
45 |
11 |
3 |
250 |
| 2. Середина интервала |
24,2 |
37,5 |
75 |
110,0 |
140,0 |
|
| 2.Удельный вес работников в группе, % |
38,8 |
37.6 |
18 |
4,4 |
1,2 |
100% |
Исходя из данной таблицы средняя зарплата в ООО «ИнТехПром» составляет 54.775 руб.
Примерно у 44% работников зарплата не превышает 30.000 рублей.
Распределение сотрудников по текучести кадров в зависимости от зарплаты.
| Категория персонала |
Число работников |
Средняя зарплата |
Число уволенных |
Число принятых |
Уровень текучести, % |
| 1. Управленческий |
4 |
105.00 |
1 |
1 |
8.33% |
| 2. Инженерно-технический персонал |
24 |
60.00 |
4 |
2 |
12.4% |
| 3. Рабочие |
123 |
31,6 |
47 |
35 |
33.3% |
| 4. Вспомогательный |
99 |
22,5 |
34 |
16 |
25.23% |
| Всего |
250 |
54.775 |
86 |
54 |
19,815 |
Замена рабочего примерно составляет от 7 до 20% его годовой заработной платы, замена специалиста будет стоить примерно от 18 до 30%, замена работника, который занимал управляющую должность обойдется примерно от 70 до 100% годовой заработной платы. В итоге убытки от высокой текучести составили:
Для рабочего персонала: 31.6*12*0.20*47=3 564 480 руб
Для инженерно-технического персонала: 60*12*0.24*4=691 200
Для управляющего персонала: 105*12*0.7*1=882000
Для вспомогательного персонала: 22.5*12*0.07*34=642600
Итог: 3564480+691200+882000+642600=5 780 280 руб.
В заключении можно сказать, что в компании ООО « ИнТехПром» есть костяк сотрудников, который уже длительное время работают «ИнТехПром» и в компании которая была до «ИнТехПром», имеют достаточно высокий уровень квалификации и колоссальный опыт в работы.
Компания старается ушедших кадров старыми работниками, чтобы не тратить много времени на их обучение и тд, но проблема заключается в том, что старые работники проходят период адаптации почти такой же, как и старые. Так же старые работники, которые были уволены из-за дисциплинарных нарушений, в 35% случаях совершают те же нарушения.
Суммарный ущерб, который понесла компания за последний год составило-5 780 280 руб.
3.5. Анализ текучести персоналом в "ООО «ИнТехПром»
Кадровая политика-основной инструмент реализации целей и задач компании .
Кадровая политика - это стратегические действия при работе с сотрудниками.
Термин кадровая политика организации подразумевает под собой ряд теоретических перспектив, идей, требований, принципов, определяющих основную деятельность работников, а также формы и методы взаимодействия с работниками. Это определяет долгосрочное общее направление, которым являются общие требования работников.
Открытая кадровая политика характеризуется организацией, прозрачной для потенциальных сотрудников на всех уровнях. Независимо от опыта работы организации или связанных с ней организаций, организация может нанять любых экспертов, если организация обладает необходимой квалификацией. Этот тип кадровой политики может применяться к новым организациям с агрессивной политикой проникновения на рынок, которые стремятся к быстрому росту и выходят на передний план своей отрасли.
Характерной чертой закрытой кадровой политики является то, что организация фокусируется только на найме новых сотрудников самого низкого уровня и замене их только среди персонала организации. Эта кадровая политика характеризуется компаниями, которые сосредоточены на создании бизнес-среды, и компаниями, которые работают в ситуациях, когда человеческие ресурсы ограничены.
Современные организации хорошо разбираются в кадровой политике: с одной стороны, обеспечивая рабочую силу для всех областей производства, а с другой - предоставляя работникам мотивацию для эффективной и действенной работы.
Кадровая политика может быть пассивной, активной и позитивной.
Пассивная кадровая политика отражается в том, что у руководства компании нет четкого плана действий персонала, а работа персонала сокращена для устранения негативных ситуаций, конфликтов и нарушений трудовой дисциплины.
Руководство компании отражает профилактическую кадровую политику, основанную на прогнозах развития сотрудников и планах организационного развития для определения будущих потребностей в целях развития сотрудников и персонала.
Текущая кадровая политика предполагает, что кадровые службы разрабатывают и реализуют кадровые стратегии, а также целенаправленно реализуют планы обучения и развития персонала.
ООО «ИнТехПром» реализует активную кадровую политику, потому что компания разработала и внедрила кадровую стратегию, чтобы обеспечить талантливых сотрудников компании и создать для них условия чтобы они чувствовали гордость и ответственность.
Кадровая политика компании ООО «ИнТехПром» не является открытой. Обязательно нужно выявить потребности персонала, распланировать расходы на обслуживания персонала.
Исходные данные используются для определения ожидаемого числа сотрудников предприятия ООО «ИнТехПром» чей профессиональный состав и квалификация являются правилами производства и обслуживания производственного плана и. Расчет производится рабочей группой.
Необходимо сравнить выявленные потребности с человеческими ресурсами, имеющимися в организации. Если этих ресурсов будет недостаточно, нужно пополнить из внутренних и внешних источников. Каждый из этих источников имеет свои преимущества и недостатки.
План затрат на персонал означает разделение его на базовые и дополнительные расходы. Основные расходы включают заработную плату, основанную на результатах работы, таких как заработная плата, премии и фонды социального обеспечения. Дополнительные расходы включают жилье, медицинское и непрерывное образование.
В ООО «ИнТехПром» главный инженер или прораб оставляет заявку на вакансию в форме справки с описанием должности, требуемой квалификации, оценок и других характеристик . Заявка рассматривается отделом кадров . Процесс заполнения вакансий определяется отделом кадров. Сотрудника нанимают как из внешних источников так и переводят из других отделов.
На офисных работников заявки составляют непосредственно руководители отделов.
Одним из направлений корпоративного управления персоналом является подбор и отбор персонала. Компания заинтересована в повышении своей конкурентоспособности, что требует подбора эффективных и самых талантливых сотрудников. Чем выше уровень квалификации у сотрудников, тем быстрее они начинают показывать результат.
ООО «ИнТехПром» продолжает нанимать сотрудников из-за расширения производства (в основном возвращает старых), увольнений или по другим причинам. В компании в основном работают сторонние работники (на стройке), что часто приводит к ошибкам и является одной из причин высокой текучести кадров. В настоящее время текучесть рабочих (вспомогательный персонал) на стройке составляет приблизительно 25,3%, что выше среднего показателя по компании (19,815%). Уровень текучести кадров неопытных в компании достаточно высок. Причинами увольнения являются тяжелые условия труда, тяжелые часы работы и уровень заработной платы, который по мнению работников низкая.
После получения заявки на вакансию, отдел кадров рассматривает анкету кандидата и, если она отвечает требованиям, приглашает их на собеседование.
Если кандидат претендует на руководящую должность, на собеседовании присутствует второй HR-психолог.
Интервью не являются идеальным способом для оценки кандидатов, поэтому есть и другие способы дополнить их. При подаче заявления на работу проводится квалификационный тест для определения уровня компетентности работника. Если кандидат запрашивает руководящую должность, гораздо сложнее определить, подходит ли он для этой должности. В этом случае ООО «ИнТехПром» не только проводит квалификационные тесты, но и проводит психологические тесты.
Последним этапом является заключение трудового договора.
При приеме на работу кандидат проходит испытательный срок от одного до трех месяцев, продолжительность которого зависит от занимаемой должности.
Одной из проблем является управление работой по адаптации. В процессе взаимодействия работников и организаций они адаптируются друг к другу, основываясь на постепенном вступлении работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Группа неофисных работников имеет относительно высокий коэффициент текучести кадров и особенно высок молодых (20-28) работников в возрасте. В этих условиях роль адаптации возрастает, и особое внимание следует уделять первоначальной адаптации молодых работников. Эта категория персонала требует особой работы со стороны руководства организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс, направленный на ознакомление человека с работой по данной профессии, в том числе в производственной деятельности, контроль условий и достижение стандартов производительности труда. Адаптация рассматривается не только как область профессиональной деятельности, она так же подразумевает адаптацию новых работников, установление отношений между новым работником и коллективом, удовлетворение материальных и духовных потребностей обеих сторон.
Следует отметить, что для неофисных работников компания не разработала механизм управления процессом адаптации, особенно для молодых работников. За ними закреплены более опытные работники в качестве наставников. В то же время, их материальные стимулы незначительны.
В результате молодые работники часто оказываются брошенными на произвол судьбы, продлевается период адаптации, усиливается чувство неудовлетворенности. Более того, опытные работники не спешат делиться с ними своими навыками, что характерно почти для всех отечественных компаний.
Современные хорошо управляемые организации считают, что найм нужных людей - это только начало. Хотя большинство ресурсов организации являются физическими активами и их стоимость постепенно уменьшается из-за износа, стоимость человеческих ресурсов может и должна со временем увеличиваться.
Поэтому руководство организации должно постоянно стремиться к совершенствованию своих навыков в интересах самой организации и в личных интересах всех сотрудников.
Развитие персонала - это комплекс мер, в том числе профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации сотрудников, а также организация планирования карьеры сотрудников.
Целью развития сотрудников является предоставление организациям высококачественных талантов, которые позволяют им эффективно работать и осуществлять стратегическое развитие компании.
Управление развитием персонала делится на две основные области: обучение, планирование и развитие карьеры.
Следует выделить три типа обучения:
1. Обучение персонала. Систематическое и организованное обучение во всех сферах человеческой деятельности и предоставление квалифицированному персоналу определенных знаний, навыков, способностей и средств коммуникации.
2. Развитие персонала - обучение персонала для улучшения знаний, навыков, умений и навыков общения для удовлетворения потребностей конкретной карьеры или карьерного роста.
3. Обучение персонала - инструкторы по контролю и контролю новых навыков, умений, способностей, способностей, способностей, способностей, способностей, способностей, способностей, способностей, способностей, способностей и способов общения или содержания и результатов. требования.
Обучение сотрудников - Обучение сотрудников, которое контролирует новые знания, навыки, способности, способности, способности, способности, способности, способности, способности, способности, способности, способности, а также изменения в методах общения или в содержании работы и требованиях к результатам, связанных с новым контролем карьеры.
Необходимость внутреннего обучения или развития сотрудников может быть вызвана следующими причинами: нехватка квалифицированного персонала на национальном уровне, давление со стороны конкурентов, создание условий для более эффективного использования труда работников, технологические изменения и технологические достижения, рост потенциала у сотрудников рост производство, растет социальная ответственность компании за работников, создавая финансовые условия для развития работников.
Задачи профессионального развития, подготовки и переподготовки кадров:
Рекомендации по снижению текучести кадров в ООО «ИнТехПром».
Как указывалось в главе «краткая характеристика компании» в ООО «ИнТехПром» практически отсутствует практика по повышению квалификации.
Основываясь на планы предприятия, весной 2019 года была разработана система мотиваций и поощрения персонала. Отдел кадров вместе с линейными руководителями определяет количество сотрудников, которые должны пройти курсы по повышению квалификации, так же определяется сами курсы, которые необходимы для каждого сотрудника.
В таблице приведены разные виды обучения, которые необходимы работникам.
| Виды обучения |
Характеристика вида обучения |
| Профессиональная подготовка кадров |
Приобретение знаний, умений и навыков. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности |
| Повышение квалификации (профессиональное совершенствование) |
Расширение знаний, умений, навыков и способов с целью приведения их в соответствие с требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста. |
| Профессиональная переподготовка |
Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности. |
В ходе опроса, который проводился в очной форме на объекте, участие приняли 55.9% (127 из 227) работников.
Из них 74 (58,26%) изъявили желание проходить курсы по повышению квалификации.
17 (13.3%) не уверены в своем ответе и 36 (28,3%) отказались от курсов повышения квалификации.
Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя.
Так же в ходе анкетирования персонал был разделен по уровню их образования. Таким образом в ООО «ИнТехПром» доля работников (неофисных)
Как мы видим из круговой диаграммы, средний уровень образования среди работников достаточно высок, 63% среди опрошенных имеют образование выше среднего.
Так же немалую роль играет мотивация труда для рабочих. По этому перед отделом кадров встаёт еще один важный вопрос, который нуждается в решении.
Для этого необходимы знания в области психологии работы трудовых коллективов . Работник, приходящий каждый день на работу и выполняющий определенные функции, - многогранная личность, его нельзя рассматривать только как рабочую силу.
Как было указано, главной целью компании является увеличение доли на рынке. ООО «ИнТехПром» работает в основном с государственными заказами. Поэтому от повышения уровня производительности, качества и эффективности сотрудников компания зависит напрямую. Но зачастую цели работников и организации могут не совпадать.
В компании большая текучесть кадров среди молодых работников (неофисных). Сильно отличается группа вновь принятых на работу. Конфликты и разногласия часто возникают среди работников, так же между работниками и руководством. Многие работники со временем начинают разочароваться в компании, что в свою очередь приводит к дисциплинарным нарушениям, а в некоторых случаях даже к увольнению.
Путем анкетирования можно получить все необходимые данные для составления системы мотивации. (Анкета в приложении.)
Выборка - та часть генеральной совокупности, которую мы непосредственно наблюдаем. Посредством изучения эмпирических закономерностей по выборочным данным делаются выводы относительно всей генеральной совокупности.
Конечно, выборка должна быть репрезентативной, то есть все полученные из нее эмпирические модели могут быть распространены на всю совокупность.
В анкетировании участвовали как женщины, так и мужчины из разных возрастных групп, с разным уровнем образования.
Форма анкетирования был в заимствован у market journalНеоспоримым преимуществом данного опросника является то, что с ее помощью можно провести оценку не только про степень общей удовлетворенности сотрудников, но и оценить ее составляющие.
Таким образом результаты после анкетирования рабочих(127 человек) приведены в таблице ниже.
| Мотивирующие факторы |
Средний уровень оценки |
| Организация труда |
2.4 |
| Содержание работы, которую приходится Вам выполнять |
2,9 |
| Санитарно-гигиенические условия труда |
2.7 |
| Уровень заработной платы |
2.3 |
| Система премирования |
2,4 |
| Отношения в коллективе |
2,63 |
| Отношения с руководством |
3.1 |
| Отношения администрации к запросам работников |
2,65 |
| Перспективы роста |
2.4 |
| Объективность оценки работы руководством |
2,35 |
| Возможность обучения и повышения квалификации |
2.2 |
| Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах его развития |
2,8 |
| Степень обеспеченности всем необходимым для работы |
4,29 |
| Решение социальных вопросов |
2,59 |
5 - высокая оценка
4 - хорошая оценка
3 - средняя оценка
2 - плохая оценка
1 - очень плохая оценка
Исходя из полученных данных, мы видим, что сотрудники больше всего не довольны тем, что практически отсутствует возможность повышения квалификации (2,2 балла из 5) и уровнем зарплаты (2,3 балла из 5).
В целом все показатели средние. Но по многим параметрам такая ситуация на всем рынке.
Из таблицы можно сделать вывод, что рабочие не очень довольны отношением в коллективе. Проблема исходит от того, что рабочие разделены по бригадам и бригады часто между собой не делят что-то. Проанализировав все данные, в заключении хотелось бы добавить, что компания больше нацелена на организации работы, нежели на работников как на личностей.
Так же очевидно, что вопросы кадрового планирования, отбора, оценки, профориентации и адаптации к бизнесу еще не полностью решены. Кроме того, не уделяется внимания процессу формирования команды из-за частых конфликтов в организации. Опрос выявил степень удовлетворенности работников своей работой, указав, что многие работники недовольны отношениями между работниками.
Исследования показали, что, помимо удовлетворения своих собственных потребностей, нет другой движущей силы, которая могла бы заставить человека принять подход к управлению, а не другие средства.
Спрос мотивирует людей выбирать способ их удовлетворения в соответствии с критериями эффективности, то есть для достижения максимального удовлетворения при минимально возможных затратах. С этой точки зрения работник близок к выбору сферы своей трудовой деятельности, то есть компании, в которой он работает. Он измеряет свои приоритетные потребности в зависимости от срочности и сравнивает их со статусом компании для удовлетворения материальных, социальных и духовных потребностей своих сотрудников. Цели компании сочетаются с собственными целями сотрудников для полного удовлетворения потребностей обоих, а именно мотивации. Под мотивацией, следует понимать что, усилия, направленные на достижение целей организации, позволяет удовлетворить свои личные потребности у сотрудников. Вот почему первым шагом в мотивации работы при приеме на работу нового сотрудника является ознакомление его с компанией, с историей компании, ключевых сфер деятельности, структуры, целей и задач, принципов существования, кодексов поведения и организационной культуры.
Так же компании крайне рекомендуется наладить открытую рабочую среду. Поведение лидера будет влиять на создание благоприятных социально-психологических условий в коллективе. Он должен больше общаться с работниками и интересоваться вопросами работников.
Еще одним влияющим фактором является признание со стороны руководства. Данный фактор вдохновляет сотрудников и подчеркивает их важность.
В исследовании персонала ООО «ИнТехПром» работники отметили такой негативный фактор, как плохие возможности продвижения по службе и недостаточная оценка трудового вклада сотрудников. Число работников, переведенных на руководящие должности или другие руководящие должности, невелико. Руководство более склонно нанимать новых сотрудников извне. Таким образом, стимулы к труду заключаются в том, что профессионально выращенные работники не могут удовлетворить эту потребность и уйти.
Продвижение, профессиональный рост является важным стимулом. Когда человек думает, что занимаемая им должность представляет собой окончательную границу, вплоть до его выхода на пенсию, его мотивация снижается, а результат работы ухудшается.
Основная часть сотрудников в ООО «ИнТехПром»-рабочие или вспомогательный, поэтому их продвижение ограничено. Продвижение для них-Это улучшить навыки и назначить более высокие уровни. Но в то же время, есть класс работников с высоким уровнем профессионализма, а также с специально средним техническим образованием, которые могут иметь степень бригадира. Бригадир играет большую роль в производстве. Поэтому на эту должность желательно выдвигать работника предприятия, а не брать человека со стороны. Кроме того, это станет важным стимулом для профессионального развития работников. Поэтому рекомендуется назначать сотрудников компании на эту должность вместо того, чтобы принимать персонал извне.
Выбор кандидатуры и заполнение руководящих должностей должны основываться на конкуренции. Он должен выполняться специальным комитетом, состоящим из старших менеджеров компании, непосредственно участвующих в работе менеджеров среднего звена и специалистов по управлению персоналом.
При оценке и отборе кандидатов для назначения вакансий необходимо учитывать систему идентификации деловых и личностных характеристик, которая охватывает следующие группы качества:
1. Социальная и гражданская зрелость - способность подчинять личные интересы общественности; выслушивать критику, самокритику; активное участие в общественной деятельности.
2. Отношение к работе - личная ответственность за порученную работу, чуткое и целенаправленное отношение, трудолюбие, личная дисциплина и строгая дисциплина.
3. Уровень знаний - наличие квалификаций, соответствующих должности, понимание объективных принципов управления производством, общая эрудиция.
4. Организовать навыки - умение организовать систему управления и ее работу, уметь работать с подчиненными и руководителями различных организаций, овладевать передовыми методами управления, уметь четко и четко ставить цели, предлагать идеи, создавать сплоченную команду; Оцените свои способности и работу, а также других, сможете выбирать, организовывать и защищать рамки.
5. Способность управлять системой - способность принимать решения своевременно, уметь контролировать ее выполнение, уметь быстро управлять и разрешать конфликтные ситуации в трудных ситуациях, уметь соблюдать психическое здоровье, самоконтроль и уверенность в себе.
6. Поддержание способностей высокого уровня - обнаружение новых способностей, признание и поддержка новаторов, энтузиастов и новаторов, умение выявлять и противостоять скептикам, консерваторам, инициативам, смелость и решимость поддерживать и внедрять инновации, смелость принимать разумные риски емкость.
7. Моральные качества. В эту группу входят: честность, добросовестность, порядочность, порядочность, уравновешенность, спокойствие, вежливость, настойчивость, социальность, харизма, скромность, простота.
Для повышения мотивации труда могут использоваться как материальные, так и моральные стимулы.
Эффект расчета мероприятий по управлению персоналом связан с решением следующих задач:
- проявление эффекта сотрудничества с персоналом;
- критерии выбора эффективности этих мероприятий;
- метод расчета эффекта.
Использование качества работы и производительности персонала в качестве стандартного показателя не всегда дает правильные результаты. Это можно объяснить тем, что уровень производительности труда зависит не только от работы человека, но и от сотрудничества с человеком.
Многие внешние факторы, независимые от факторов производства, такие как ценообразование на продукцию, конкурентные изменения и т. Д., Влияют на многие факторы, которые влияют на уровень производительности труда и работы с людьми, не только напрямую влияют на производимые показатели, но и косвенно влияют на принятие других факторов.
Для увеличения рабочей силы в ООО «ИнТехПром» могут использоваться как материальные, так и этические стимулы.
Для снижения текучести кадров рекомендуется реализовать следующие идеи.
| Мероприятия |
Ответственный |
Сроки выполнения |
| 1. Разработка системы материального стимулирования |
Отдел труда и заработной платы |
04.2019-07.2019 |
| 2. Разработка системы «моральных» стимулов |
Отдел развития и подготовки персонала |
04.2019-07.2019 |
| 3. Положение об адаптации новых сотрудников |
Начальник цеха, линейные руководители |
04.2019-07.2019 |
А. Разработка системы материального стимулирования может включать в себя:
Повышение постоянного уровня заработной платы обеспечит уверенность в будущем и стабильность работы.
2. Увеличить уровень дополнительных бонусов:
Внедрить систему ежемесячных или ежеквартальных премиальных выплат для сотрудников, за переработку или за повышение эффективности труда
2.1 Выплата ежеквартальных премии за отсутствие сбоев в рабое
Выплачивать бонусы - вознаграждения каждый год по результатам работы
3. Чтобы улучшить качество работы, можно использовать штрафную систему и отмену бонусов, чтобы обеспечить экономическую безопасность и компенсировать ущерб, причиненный воровством или невыходом на работу.
Б. В качестве системы морального стимулирования она может применяться:
Адаптация не может рассматриваться просто как овладение профессией. Он также предусматривает, что новички адаптируются к действующим социальным нормам коллектива и устанавливают такие партнерские отношения между работниками и коллективом, что в значительной степени обеспечивает эффективную работу.
Новым сотрудникам нужны знания о местонахождении - функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, команде - то есть окружающим его людям, которые будут связаны с повседневными делами, политическими контактами - целями компании и ожиданиями сотрудников, а у компании-производителя есть продукт или Спектр услуг вышел на рынок.
Структурная консолидация функций управления адаптацией может осуществляться в следующих областях:
- Распределить соответствующие подразделения в структуре системы управления персоналом. В настоящее время функция управления адаптацией является частью подразделения по обучению персонала;
- Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, производственными подразделениями предприятия сокращается, а деятельность координируется службами управления персоналом.
- В последние годы разработка руководства была незабываемой в нашем бизнесе.
Поэтому меры, рекомендуемые в работе по совершенствованию кадровой политики, вероятно, повысят удовлетворенность сотрудников работой и снизят текучесть кадров.
Оценка финансовой эффективности мероприятий.
При анализе текучести кадров основными причинами текучести кадров в ООО «ИнТехПром» являются:
1) неконкурентный тариф оплаты;
2) несправедливая структура оплаты;
3) плохие условия труда;
4) Отсутствие возможностей продвижения по службе, обучения или карьерного роста, развития опыта, развития карьеры;
5) неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
6) Отсутствие контроля над адаптацией
Недовольство заработной платой сотрудников является одним из наиболее важных мотивов при уходе из ООО «ИнТехПром».
Многие работники просто не доверяют менеджерам. Они считают, что предлагаемые им планы заработной платы далеки от реальных финансовых возможностей организации. Они считают, что все нововведения — это попытки «выжать» их с минимальной компенсацией.
Руководство позволяет себе нарушать правила экономических отношений с персоналом и время от времени менять условия оплаты труда, и впоследствии эта ситуация может еще более усугубиться.
Чтобы определить степень, в которой принимаются меры по снижению экономического воздействия текучести на основе системы материального стимулирования, необходимо рассмотреть следующие положения:
В. Гагаринова и Л.Рубцова в совей работе говорили об обратной зависимости между уровнем текучести сотрудников и уровнем из зарплаты.
2. Чтобы, рассчитать уровень снижения убытков за счет внедрения мер по материальной стимулировании, будет использованы формулы из исследования В. Свистунова и М. Тюленевой.
1) Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников:
По = Зо*Ди*Ки
где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;
Зо - затраты на обучение и переобучение;
Ди - доля излишнего оборота, текучести;
Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.
2) Затраты по проведению набора персонала в результате текучести:
Зорг = (Зн * Дт ) Чизм
где Зн - затраты на набор;
Чизм. - изменение численности работников;
Дт. - доля текучести.
Средняя стоимость найма включает расходы на рекламу, расходы на содержание кадровых услуг и дополнительные расходы, связанные с проведением кадровых расследований.
До внедрения материальный стимулировании годовой ФОТ составил:
31,6*12*123=46641600руб
Создание дополнительного фонда материального стимулирования для рабочих в среднем в 3 % от ФОТ приведет к увеличению годовых затрат на ФОТ на сумму:
(31,6+3%)*12*123=48061588руб.
∆=1419988руб.
С учетом снижения текучести рабочих до среднего по предприятию, число уволившихся рабочих должно снизиться до 12 чел. В таком случае издержки от увольнения рабочих уменьшатся на сумму:
31,6*12*(47-12)*0,2=2654400руб
Затраты на обучение вновь принятого персонала составляют в среднем от 68,0 тыс. до 77,0 тыс. руб. на одного работника цеха.
В 2019 году обучение прошли уже 15% сотрудников
250*15%=38 чел.
Если текучесть кадров снизится хотя бы до среднего значения ООО "ИнТехПром" в 10%, то будет произведено снижение расходов на обучение:
38* ((68+77)/2)*(0,33-0,1)=633650руб.
Средние затраты на одного работника составляют от 68 до 72 тыс. рублей. Затем будет произведено снижение стоимости найма в ООО «ИнТехПром» сотрудника из-за снижения текучести кадров в среднем до 10,0%:
Зорг =70*0,098*250= 1715000
ΣЭ=1715000+633650+2654400=5003050 руб
Годовой эффект составил:
5003050-1419988=3583062 руб
Таким образом, меры, рекомендованные в работе по совершенствованию системы материального стимулирования и реализации программы адаптации, позволят повысить удовлетворенность работников, снизить текучесть кадров и увеличить их потенциал, а также получить экономические выгоды.
Заключение
В настоящее время текучесть кадров является одним из многих вызовов, стоящих перед современным бизнесом.
В последние годы случаи с российскими компаниями часто развивались таким образом, что целые отделы или команды сотрудников переходили в другие организации. В то же время, некоторые участки или целые производственные объекты подверглись практически полной парализации. Пока на работу принимаются новые сотрудники, они работают друг с другом и становятся командой, проходит время, в течение которого компания терпит большие издержки не только в связи с расходами на адаптацию работы новых сотрудников.
Повышенный уровень текучести кадров практически всегда свидетельствует о серьезных недостатках в управлении персоналом и в управлении компанией в целом, что является своего рода показателем неблагоприятного положения, хотя в ряде случаев уровень текучести кадров может быть высоким в силу специфики производства.
Исследования литературы по проблемам текучести кадров, представленные в первой главе дипломного проекта, привели к выводу, что, несмотря на потребности практики, наука еще не разработала целостную и технологическую концепцию управления этим процессом.
Однако последствия текучести кадров зависят от их количественных показателей и качественного состава (уволенного) персонала организации. Поэтому концепция сокращения мобильности персонала должна основываться не только на повышении эффективности работы всей организации, но и на общем развитии людских ресурсов и вариантах, принятых для изменения внешних условий.
Регулируя текучесть кадров, необходимо поддерживать определенную пропорцию среди всех типов персонала и стремиться к формированию разумной кадровой структуры организации.
Во второй главе дипломного проекта было проведено исследование текучести кадров среди внеофисных работников в строительной компании ООО «ИнТехПром» .
Исследования показали, что работники без опыта работы имеют низкую заработную плату, поэтому многие молодые работники, которые работали в компании в течение короткого времени, уволились.
ООО «ИнТехПром» текучесть кадров достаточно высокая, особенно у не офисных работников-19,8 % . Самая большая текучесть наблюдается среди молодых (до 35 лет) сотрудников- в среднем 28%. Данный факт обусловлен тем, что не всегда молодые работники соответствуют требованиям компании.
Самым распространёнными причинами для ухода из компании являются условия труда, низкая заработная плата и отсутствие карьерного роста.
В ходе расчетов выяснилось, что за календарный год компания понесла убытки в размере 5 780 280 руб.
Анкета от market journal который был проведен среди работников в очной форме, помогло выявить все достоинства и недостатки существующей системы управления в организации, так же выявить наиболее сильно влияющие факторы на текучесть персонала.
Три фактора, которые значительно влияют на текучесть кадров в ООО «ИнТехПром»
- Недостатки материального стимулирования, фактического денежного вознаграждения за индивидуальные достижения в общем результате;
- Отсутствие возможностей карьерного роста и личностного роста для работника;
- Плохой социально-психологический климат и социальная защищенность, трудности в межличностном общении, конфликты.
Были разработаны и даны рекомендации по снижению текучести кадров. Установлены сроки реализации данных мероприятий.
Меры, рекомендованные в работе по совершенствованию системы материального стимулирования и реализации плана адаптации, помогут повысить удовлетворенность работников, снизить текучесть кадров и повысить их потенциал, а также получить экономические выгоды-3583062руб
postmaster@kursovik1.ru
RUB
UAH
USD