Курсовик1
Корзина 0 0 руб.

Работаем круглосуточно

Доступные
способы
оплаты

Свыше
1 500+
товаров

Каталог товаров

Ключевые факторы выбора организационной стратегии развития

В наличии
0 руб.

Скачать бесплатно Ключевые факторы выбора организационной стратегии развития

Категория: Курсовые работы
Будем благодарны если Вы поддержите проект ссылка на помощь проекту

Скачать

СОДЕРЖАНИЕ

Введение................................................................................................. 2

1 Теоретические аспекты факторов выбора организационной стратегии развития........................................................................................................... 4

1.1 Факторы выбора стратегии развития......................................... 4

1.2 Классификация факторов организационной стратегии............. 6

1.3 Эффективные стратегии организационной стратегии развития 12

2 Стратегический анализ ОАО “ОМСКАЯ МАКАРОННАЯ ФАБРИКА ДОБРОДЕЯ”.................................................................................................. 15

2.1 Краткая характеристика ОАО “ОМСКАЯ МАКАРОННАЯ ФАБРИКА ДОБРОДЕЯ”.............................................................................................. 15

2.2 Анализ внешнего окружения..................................................... 17

2.3 Внутренний анализ.................................................................... 20

2.4 Классификация и ранжирование проблем организации.......... 24

2.5 Формирование стратегии развития ОАО “ОМСКАЯ МАКАРОННАЯ ФАБРИКА ДОБРОДЕЯ”........................................................................... 30

3. Разработка элементов сбалансированной системы показателей... 34

3.1 Формирование плана внедрения............................................... 34

3.2 Формирование корпоративной стратегической карты............ 35

3.3 Формирование показателей эффективности............................. 38

3.4 Разработка стратегических инициатив..................................... 40

3.5 Каскадирование сбалансированной системы показателей....... 41

Заключение........................................................................................... 44

Список литературы.............................................................................. 47


введение

С точки зрения современных менеджеров организация представляется как сложный механизм, функционирующий в определенной среде и изменяющейся под ее воздействием. Поскольку влияние внешней среды на организацию характеризуется высокой степенью неопределенности, то для организаций встает проблема эффективного управления ею для построения эффективного бизнеса, нацеленного на перспективу. [16, c. 28] Данная проблема решается с помощью стратегического менеджмента. Эффективное функционирование системы стратегического управления особенно актуально в период финансового кризиса и дефицита бюджетов организаций.

Стратегическое планирование – одна из функций стратегического менеджмента, которая представляет собой процесс выбора долгосрочных целей развития организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом будут лишены четкого способа оценки цели и направления работы. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления организацией.

Цель исследования – сформировать стратегию развития ОАО “Омская макаронная фабрика Добродея” и разработать элементы сбалансированной системы показателей, которая позволит спланировать основные этапы реализации стратегии развития, закрепить полномочия по ее реализации за отдельными сотрудниками и определить ключевые показатели эффективности их деятельности по реализации разработанной стратегии.

Задачи исследования:

- определить теоретические аспекты факторов выбора организационной стратегии развития

– провести анализ внешнего окружения и внутренней среды ОАО “Омская макаронная фабрика Добродея”;

– провести SWOT-анализ позиционирования предприятия во внешней среде и сформулировать на его основе стратегию развития ОАО “Омская макаронная фабрика Добродея”;

– разработать элементы сбалансированной системы показателей для эффективной организации системы управления стратегическим развитием ОАО “Омская макаронная фабрика Добродея”.

Решение этих задач и предопределило направление настоящей работы, ее структуру и круг исследуемых в ней вопросов.

Объект исследования – ОАО “Омская макаронная фабрика Добродея”.

Предмет исследования: стратегическое планирование как процесс выбора долгосрочных целей развития организации и путей их достижения.

Для написания работы использовалась специальная литература по организации и управлению предприятием, стратегическому планированию и управлению, экономике: учебники, учебные пособия, справочная информация, интернет источники.

Управление ключевыми факторами выбора организационной стратегии развития предприятия рассматривают ряд ученых: Р.Б. Бэрон, А.В. Войчак, Ф. Котлер, Дж. Ленсколд, А.Ф. Павленко, Т.А. Примак, Я.А. Полякова, Дж.З. Сиссорс и др. Однако усилению целевого планирования и контроля таких за этим не уделяется должного внимания. Вместе с тем именно усиленная целевая направленность с учетом особенностей сегментов аудитории кампании способствует повышению качества планирования, контроля за ключевыми факторами выбора организационной стратегии развития организации.

Гипотеза исследования заключается в следующем: «существуют факторы, влияющие на выбор организационной стратегии развития».

К методам, используемым для доказательства данной гипотезы, относятся сравнительный анализ, аналитический и логический методы, а также метод графического представления данных.


1 Теоретические аспекты факторов выбора организационной стратегии развития

1.1 Факторы выбора стратегии развития

К элементам стратегии развития фирмы прежде всего относится система цели, включая миссию, общеорганизационные и специфические задания. [4, c. 12]

Другим элементом стратегии приоритеты развития, предусматривающие соответствующие принципы распределения имеющихся в распоряжении ресурсов. К распределению ресурсов можно подходить по-разному. Например, в первую очередь обеспечивать ресурсами решение наиболее важных для организации проблем, их можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале - полностью, их можно давать всем подразделениям поровну, если они близки по размерам и выполняют сходные виды деятельности. Первый подход более целесообразен в переломные периоды деятельности организации, когда силы нужно концентрировать на решающих ее направлениях. Второй - в период спокойного развития.

Важным элементом стратегии является правила осуществления управленческих действий (например, оценки работы персонала, регламентация внутренних отношений, выполнения различных специальных операций, контактов с внешней средой).

Как правило, стратегия разрабатывается на несколько лет вперед и конкретизируется в различных проектах, программах, планах, практических действиях и реализуется в процессе выполнения их. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии организации, не позволяют часто менять или серьезно корректировать ее, поэтому она формулируется достаточно общем выражении.

Стратегический курс фирмы является, собственно, продуктом внешних рыночных альтернатив (или ограничений) и внутренних факторов: ресурсов, квалификации, управленческих преимуществ. На выбор стратегии влияет множество факторов: вкусы потребителей, привычки покупателей, технологические изменения, влияние конкурентов, потребности в инвестициях, ожидаемая прибыль, финансовые возможности (условия) фирмы, оценка квалификационных и управленческих качеств относительно их достаточности для достижения успеха на рынке, диверсификация, персональный состав управленческого персонала и его целеустремленность, государственные акты регулирования, обязательства фирмы перед обществом или держателями акций, а также социальные, политические и культурные условия, ограничивающие или расширяющие спектр действия организации.

Однако как внутри организации, так и вне ее возникают чаще всего новые обстоятельства, в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации или, наоборот, замедлить его. Для того чтобы не менять в связи с этим стратегии как таковой, организация может ставить и реализовать стратегические задачи, при необходимости дополняют и совершенствуют ее. Вместе с тем, если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже.

Конечно, организация разрабатывает не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия поведения в случае приближения банкротства, однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, отражающие пути достижения специфических задач организации, которые стоят перед ее отдельными подразделениями и службами. [6, c. 14]

Каждая функциональная стратегия соответствующий объект, на который она направлена. Если объект представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, тогда говорят о концентрированную стратегию. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития отдельных частей на основе сохранения взаимопомощи и взаимоподдержки, речь идет о диверсифицированную стратегию.

В практике хозяйствования основные факторы, влияющие на стратегию любой организации и придают ей специфические особенности.

Прежде стратегия определяется миссией организации и поэтому должна корректироваться в соответствии с ее пересмотра, что происходит в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, которые выражаются в первую очередь из-за спроса на ее продукцию и услуги.

Наибольшей степени на стратегию влияют те реализованы на рынке конкурентные преимущества, организация в своей сфере деятельности по сравнению с другими. Например, высокое качество продукции и услуг, соответствие их собственным запросам, низкие затраты.

1.2 Классификация факторов организационной стратегии

Важным фактором, который определяет стратегию организации, выступает характер продукции, выпускаемой особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их межи.

Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура и ожидаемые изменения ее, система управления, развитие процессов интеграции и диференциации.

Значительной степени стратегия зависит от имеющихся в организации ресурсов - материальных, финансовых, информационных, кадровых. Чем они больше, тем масштабнее могут быть не только текущая деятельность, но и инвестиции в будущее, большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития организации, совершенствование ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.

Существенным фактором, определяющим стратегию организации, является культура и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективы.

Кроме того, на стратегию влияет также степень рискованности деятельности фирмы, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации от внешней среды и от ранее взятых на cебя обязательств. Возможность организации проводить самостоятельную линию во всех сферах делает стратегию более гибкой, хорошо приспособленной к обстоятельствам и требованиям времени, свободной от груза прежних традиций и умов. [8, c. 12]

Конкретизация факторов выбора стратегии развития предприятия достигается путем определения соответствующих критериев.

Критерии, с помощью которых можно правильно выбрать или усовершенствовать стратегию, классифицируются в группы в виде вопросов, на которые необходимо иметь ответы. Если в какой-то из групп вопросов получено неопределенные или отрицательные ответы, то рассматриваемую стратегию просмотреть или отклонить.

В первую группу включаются показатели, позволяющие ответить на следующие вопросы:

ли предприятие необходимую технологию и ресурсы для этой стратегии? Если нет, то достаточно времени, чтобы достичь или развить их раньше, чем стратегия исчерпает свою эффективность;

понимают и одобряют ключевые менеджеры основополагающие условия и элементы выбора стратегии? Если нет, тогда определяются возможные действия по изменению факторов, которые оцениваются этой группой показателей.

Оценке подлежат в первую очередь следующие факторы: финансовые ресурсы, материальные ресурсы, доступ к рынкам технологии и сервисные возможности, рентабельность, знание и опыт персонала предприятия инновационной деятельности.

Отрицательный или неопределенный влияние факторов определяют поиск модификаций действий для решения проблемы отклонения выбранной стратегии.

Хорошая стратегия та, которую могут легко воспринять все подразделения предприятия и имеющей не только защитников, которые беспрекословно поддерживают, но и получает согласие всего ключевого персонала.

Как правило, стратегия разрабатывается высшим руководством единолично и доводится до персонала в виде директив и показателей выполнения. К выбора и формулирования стратегии привлекаются менеджеры среднего и низшего звена управления. Если менеджеры имеют серьезные замечания относительно стратегии или поддерживают другой вариант, стратегия корректируется. [5, c. 32]

Ко второй группе относятся показатели, которые дают ответ на вопрос, может ли предприятие долгое время сохранять свое конкурентное преимущество. Стратегия, не дает оснований для будущей конкурентного преимущества или приспособления к силам, которые разрушают текущую конкуренцию, имеет или корректироваться, или исключаться из рассмотрения.

К факторам этой группы относятся изменения: в окружающей среде; конъюнктуре рынка; экономическом состоянии настоящих и потенциальных конкурентов; в критических технологиях и ресурсах.

Проблема заключается в том, может ли предприятие эффективно использовать свои возможности, усиливать свои конкурентные преимущества или создавать новые источники преимуществ. Для этого необходимо при разработке деловой стратегии прогнозировать конкурентные реакции на каждый фактор.

Конкуренция определяет наиболее подходящую и выгодную деятельность. Деловая стратегия вырастать из глубокого и точного понимания принципов конкуренции, которые определяют привлекательность этого вида производства. Ведущий производственный персонал должен в совершенстве владеть принципами конкуренции в пользу организаций.

В современном менеджменте значительную роль играет философия сотрудничества как альтернатива открытой конкуренции. Фирмы, которые придерживаются конкурентного сотрудничества, придерживаются простых, но важных принципов.

Сотрудничество - это особая современная форма конкуренции. Преуспевающие компании создают союз для ясных стратегических задач и понимают, какова цель их партнеров будет влиять на их мету.

Гармония сотрудничества является наиболее важным измерением успеха. Нечасто конфликты могут быть лучшим доказательством взаимовыгодного сотрудничества.

Объединение имеет определенные ограничения. Компании должны защищаться от конкурентного поглощения. Стратегический союз постоянно расширяет предмет договора, тогда как реальные условия сотрудничества удаляются от оговоренных в договоре соглашений и цели руководства. Поэтому высшее руководство компании доводит до сведения персонала всех уровней о том, что ограниченное для партнера, и контролируют, что партнер хочет и получает.

Обучение у партнера является наиболее важным. Преуспевающие компании рассматривают каждый союз как окно в пространство способности партнеров. Они используют союз для создания специализации за пределами формальных соглашений и постоянно расширяют новые знания во всех направлениях.

При формировании деловой стратегии сотрудничества предприятие ставить себе цель: выйти из союза более конкурентоспособным, чем во время создания союза, учитывая тот факт, что стратегическая цель партнеров совпадает, тогда как их конкурентное цель разная.

Третья группа включает показатели, значения которых доказывает или упрощает обоснованность выбранной стратегии. Стратегия строится на предположениях, которые производятся менеджерами. Менеджеры имеют мало проверенных данных, чтобы полностью на них полагаться. Они должны выбирать стратегию из ряда альтернативных стратегий, исходя из соображений, прогнозов и т.д.. Проблема заключается в том, чтобы отличить рациональные предложения от не рациональных.

К факторам третьей группе относятся причины, которые вызывают прогнозные изменения и доказательства, используемые для поддержки каждой пропозиции.

Четвертая группа включает показатели, дать возможность сделать вывод относительно качества информации, на которой строились предсказания при выборе стратегии. Стратегическая информация представляет собой данные, прошедшие аналитическую обработку и подготовленные для конкретного использования.

Информация может быть неточной, противоречивой, ошибочной или устаревшей. Поэтому нужно постоянно следить за тем, как собранные данные, кем, для которой мети.

К факторам этой группы относятся: процесс и состояние организации ресурсов для сбора информации; процесс и методы сбора информации; процесс анализа и обработки информации; процесс хранения и обновления информации; процесс определения потребности в конфиденциальных данных формы предоставления информации ведущим специалистам, процесс распространения информации внутри и снаружи предприятия, ответственность участников информационного процесса.

К пятой группе относятся показатели, которые идентифицируют риск и неопределенность. Важную роль при рассмотрении проблемы принятия решений играет понятие риск. В предпринимательской деятельности риск часто бывает непременным, и его следует учитывать. Поэтому при оценке деловой стратегии необходимо сознательно рассматривать решения, включающие элементы риска. Отрицательные результаты решения, принятого с учетом риска, могут оказаться незначительными по сравнению с затратами на то, чтобы избежать такого вреда. Поэтому понятие риска в предпринимательстве необходимо определять несколько иначе, чем в повседневной жизни. Диапазон последствий и параметров риска может быть очень широким - от экономических до нравственных ценностей.

Уровень риска отражает незащищенность ключевых результатов деловой стратегии, если важные предсказания ошибочные.

Факторы потенциального риска необходимо рассматривать путем систематического анализу.

Деловые стратегии, связанные с риском, всегда остаются сомнительными, поскольку невозможно заранее определить потери для четкого, однозначного разделения во всех случаях оправданного и неоправданного риска. Проконтролировать, был оправданный риск, можно только после наступления нежелательных или желательных событий. Поэтому предпринимательская деятельность не может быть полностью свободной от всякого риска, а следовательно необходимо сознательно идти на необходимый и оправданный риск.

Шестая группа включает показатели, которые позволяют ответить на вопрос, какую экономическую ценность создает эта деловая стратегия. Принятая деловая стратегия должна обеспечивать определенную доходность в долгосрочном плане. Преимущество стратегического выбора необходимо оценивать с точки зрения его способности увеличить стоимость предприятия или улучшить конкурентную позицию. Прогноз существенного создания экономической стоимости или высоких норм рентабельности следует обосновывать убедительным доказательством конкурентного преимущества организации.

В главных критериев этой группы относятся: уровень актуальной ликвидности (возможность в любой момент выполнить свои обязательства по платежам), состояние структурной ликвидности (структура капитала с долей собственного капитала) источники финансирования основных фондов, отношение прибыли к личного капитала, отношение курса акций к прибыли; количественное значение успеха каждого носителя затрат и факторов, их вызывающих, соотношение между заемным и собственным капиталом.

К седьмой группе относятся показатели, которые дают ответ на вопрос, какой уровень и какая стоимость адаптированности выбранной стратегии в неопределенном среде. Они побуждают направлять стратегическое мышление менеджеров на решение таких вопросов:

-возможно ли частичное выполнение инвестиционных обязательств при возникновении непредвиденных обстоятельств;

-если инвестиции будет отложено, можно ли их использовать позже без экономических потерь для предприятия;

-которая адаптированность программ, поддерживающих главные инвестиции;

-какова продолжительность задержки изменений в деловой стратегии;

-есть ли возможность приспособить стратегию к новой ситуации, если стратегическая ниша исчезла? [7, c. 28]

1.3 Эффективные стратегии организационной стратегии развития

Эффективные стратегии могут формироваться лишь как результат совместных деловых разработок между и внутри всех уровней менеджмента предприятия. Необходим диалог, основанный на понимании стратегических результатов и критериев оценки избранных или усовершенствованных стратегий. Стратегия должна соответствовать жестким требованиям, а именно: создавать экономические или конкурентные ценности; выполняться с помощью доступных ресурсов, быть приемлемой для всех менеджеров; основываться на реалистичных предположениях и точной информации, быть достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к неожиданным изменениям внешней и внутренней среды . Множество стратегических планов, концепций и программ терпят фиаско на стадии реализации по разным причин.

Игнорирование на стадии определения политики предприятия возможных (технических, социальных) проблем при ее реализации.

Неконтролируемый внешнее влияние и изменение в окружении компании (контрмеры конкурентов, государственная политика и т.д..).

Неясная постановка цели, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров, которым поручено реализацию программ.

Слабая координация деятельности по реализации намеченных заходив.

Отсутствие согласованности стратегических и оперативных планов.

Ошибки в выборе ответственных начальников.

Недостаток знаний и способностей сотрудников.

Неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей политики предприятия, фирмы, ограниченность, зашоренность кругозора руководителей краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты цели на оперативном уровне управления).

Отсутствие поддержки и открытое противодействие заинтересованных лиц намеченным изменениям в политике организации.

Слабая информированность о конечной цели и последствий политики, недостаточный авторитет руководителей, причастных к ее проведению.

Низкий уровень контроля за стратегически важными показателями для оценки успешной реализации политики фирмы или неадекватная согласованность систем планирования и контролю.

Заниженная оценка, неправильное использование или противоречивый распределение производственных ресурсов (финансовых средств, кадров, материалов и т.д..). [9, c. 21]

Несоответствие организационной структуры и управленческого инструментария требованиям новой политики субъекта хозяйствования.


2 Стратегический анализ ОАО “ОМСКАЯ МАКАРОННАЯ ФАБРИКА ДОБРОДЕЯ”

2.1 Краткая характеристика ОАО “ОМСКАЯ МАКАРОННАЯ ФАБРИКА ДОБРОДЕЯ”

ОАО «Омская макаронная фабрика» - крупнейший производитель макаронных изделий «ДОБРОДЕЯ» в Западной Сибири. «Добродея» - это более 30 наименований длинных и коротких макаронных изделий, как традиционных и полюбившихся всем видов, так и оригинальных, эксклюзивных.

ОАО «Омская макаронная фабрика» основана в 1970 году. Накопленный десятилетиями опыт позволяет оперативно реагировать на изменяющиеся потребности рынка, расширять ассортимент выпускаемой продукции для наиболее полного удовлетворения запросов покупателей.

Бренд [21]

oc

«ДОБРОДЕЯ» oc - oc русская oc красавица oc в oc лучах oc пшеничных oc колосьев oc - oc символизирует oc щедрость, oc доброту oc и oc богатство oc широких oc сибирских oc просторов. oc Именно oc так, oc «добро oc земли», oc с oc греческого oc переводится oc «Добродея». oc Макароны oc «Добродея» oc - oc это oc действительно oc подарок oc русской oc матушки oc Земли, oc т.к. oc производятся oc из oc муки oc твердых oc сортов oc пшеницы, oc выращенной oc под oc теплыми oc лучами oc солнца oc на oc благодатной oc плодородной oc русской oc земле. oc

К oc настоящему oc времени oc Суммарные oc производственные oc мощности oc ОАО oc “Омская oc макаронная oc фабрика oc Добродея” oc oc превышают oc 180 oc тыс. oc тонн oc в oc год, oc что oc составляет oc 20,0 oc % oc всего oc производства oc макаронных oc изделий oc в oc Российской oc Федерации, oc в oc том oc числе oc макарон oc из oc твердых oc сортов oc пшеницы oc – oc свыше oc 35,0 oc %.

ОАО oc “Омская oc макаронная oc фабрика oc Добродея” oc oc производит oc более oc 150 oc наименований oc продукции. oc Производимая oc продукция oc – oc макаронные oc изделия, oc мука oc высшего oc сорта, oc рис, oc гречка oc в oc специальных oc пакетах oc для oc варки, oc крупы, oc фасованные oc в oc пропилен oc (крупа oc гречневая oc ядрица, oc рис oc длиннозерный oc и oc круглозерный, oc крупа oc пшеничная, oc пшено oc и oc горох oc колотый), oc полуфабрикаты oc для oc блинов oc и oc оладий oc с oc натуральными oc добавками, oc полуфабрикаты oc для oc выпечки oc хлеба. oc Макаронные oc изделия, oc производимые oc на oc «Добродее» oc включают oc более oc 30 oc наименований oc традиционных oc и oc эксклюзивных oc макаронных oc изделий. oc [21]

Макароны oc «Добродея» oc изготовлены oc только oc из oc отборного oc зерна oc твердых oc сортов oc пшеницы. oc Непосредственно oc на oc фабрике oc твердую oc пшеницу oc измельчают oc в oc специальную oc макаронную oc крупу. oc Из oc такой oc крупы oc получаются oc «настоящие oc макароны oc «Добродея»», oc которые oc сохраняют oc форму, oc вкус oc и oc все oc питательные oc вещества. oc Это oc называется oc классической oc итальянской oc технологией.

ОАО oc “Омская oc макаронная oc фабрика oc Добродея” oc oc поставляет oc свою oc продукцию oc во oc все oc регионы oc Российской oc Федерации, oc в oc страны oc ближнего oc зарубежья oc (Латвия, oc Армения, oc Азербайджан, oc Грузия, oc Казахстан, oc Украина, oc Белоруссия, oc Киргизия, oc Таджикистан) oc и oc дальнего oc зарубежья oc (Монголия, oc Германия).

Развитие oc предприятия oc не oc останавливается oc и oc сейчас. oc Регулярно oc на oc рынок oc выводятся oc новинки oc продукции, oc увеличивается oc производительность, oc расширяются oc рынки oc сбыта oc продукции. oc ОАО oc “Омская oc макаронная oc фабрика oc Добродея” oc oc входит oc в oc первую oc пятерку oc крупнейших oc мировых oc производителей oc макаронных oc изделий. oc Мука, oc крупы oc и oc макароны oc под oc торговыми oc марками oc Makfa, oc Grand oc di oc Pasta, oc «Смак» oc отличаются oc отменным oc качеством oc и oc известны oc далеко oc за oc пределами oc России. oc Высокое oc качество oc продукции oc ОАО oc “Омская oc макаронная oc фабрика oc Добродея” oc oc неоднократно oc подтверждалось oc и oc подтверждается oc наградами oc престижных oc международных oc выставок, oc экспертных oc и oc потребительских oc конкурсов.

2.2 Анализ внешнего окружения

Анализ oc внешнего oc окружения oc для oc ОАО oc “Омская oc макаронная oc фабрика oc Добродея” oc oc с oc учетом oc специфики oc предприятия oc целесообразно oc проводить oc по oc направлениям: oc положение oc в oc отрасли, oc тенденции oc развития oc отрасли oc и oc рынка oc продукции, oc потребители, oc сбытовая oc сеть.

ОАО oc “Омская oc макаронная oc фабрика oc Добродея” oc oc является oc лидером oc российского oc рынка oc макаронов oc и oc изделий oc из oc муки.

Темпы oc роста oc объемов oc производства oc на oc российском oc рынке oc макарон oc снижаются. oc На oc долю oc качественных oc макарон oc из oc твердых oc сортов oc (макароны oc группы oc A) oc в oc России oc приходится oc четверть oc рынка oc – oc 25 oc %.

Уже oc второй oc год oc темпы oc роста oc на oc некогда oc динамичном oc макаронном oc рынке oc (в oc конце oc 2000-х oc годов oc прирост oc на oc нем oc составлял oc 25-30 oc % oc ежегодно) oc падают, oc и oc сегодня oc это oc всего oc 3-5% oc в oc год. oc Дальнейшему oc развитию oc рынка oc мешает oc низкий oc спрос: oc потребление oc макарон oc в oc России oc составляет oc около oc 5-7 oc кг oc на oc человека oc в oc год oc – oc в oc десять oc раз oc меньше, oc чем oc в oc Европе.

Екатеринбург oc характеризуется oc географической oc близостью oc к oc основным oc ареалам oc производства oc зерна oc из oc твердых oc сортов oc пшеницы oc (Алтай, oc Оренбург), oc а, oc следовательно, oc крупнейшие oc отечественные oc предприятия-изготовители oc макаронных oc изделий oc сосредоточены oc именно oc в oc нашем oc регионе. oc Этот oc факт oc является oc главной oc причиной, oc по oc которой oc местный oc рынок oc макаронных oc изделий oc можно oc назвать oc уникальным.

В oc последние oc годы oc к oc группе oc макарон oc из oc твердых oc сортов oc пшеницы oc наблюдается oc весьма oc существенный oc интерес oc со oc стороны oc российских oc производителей. oc Если oc не oc так oc давно oc макаронные oc изделия oc из oc твердых oc сортов oc пшеницы oc были oc представлены oc практически oc одними oc зарубежными oc компаниями, oc то oc в oc последние oc несколько oc лет oc продукция oc зарубежного oc производства oc стала oc занимать oc лишь oc небольшую oc часть. oc Потеснить oc "иностранцев" oc удалось, oc прежде oc всего, oc за oc счет oc более oc низкой oc стоимости. oc В oc последние oc годы, oc по oc оценке oc журнала oc «Эксперт», oc доля oc российских oc производителей oc в oc группе oc «А» oc доходит oc до oc 80 oc %.

Если oc говорить oc об oc основных oc игроках oc на oc рынке oc макаронных oc изделий oc Екатеринбурга, oc то oc надо oc отметить oc два oc момента.

Во-первых, oc по oc данным oc опроса oc товароведов oc города, oc проведенного oc маркетинговыми oc службами oc предприятия, oc на oc прилавках oc магазинов oc 30% oc занимают oc макароны oc зарубежных oc производителей, oc и oc 70% oc занимают oc макароны oc отечественного oc производства.

Политика oc государства oc по oc поддержке oc отечественных oc производителей oc в oc качестве oc уменьшения oc импорта oc поспособствует oc увеличению oc объёмов oc продаж oc и oc охвату oc большего oc числа oc потребителей. oc

Во-вторых, oc «главную oc скрипку» oc на oc рынке oc играют oc все-таки oc крупные oc производители. oc В oc последнее oc время oc мелкие oc игроки oc постепенно oc уходят oc с oc рынка.

Ассортимент oc макаронных oc изделий oc сегодня oc очень oc широк, oc в oc крупных oc магазинах oc и oc супермаркетах oc можно oc найти oc все oc виды oc этой oc продукции oc от oc спагетти, oc вермишели, oc обычных oc и oc фигурных oc макарон oc до oc макарон oc с oc начинкой, oc цветных oc макарон, oc макарон oc с oc добавлением oc других oc злаков.

Последнее oc время oc с oc ростом oc доходности oc населения oc повышается oc спрос oc на oc макароны oc премиум oc класса, oc но oc рост oc спроса oc незначительный. oc Он oc составляет oc примерно oc 5-10 oc %.

Специалисты oc отмечают, oc что oc потребители oc становятся oc все oc более oc привередливыми oc при oc выборе oc макарон. oc Поэтому oc производители oc постоянно oc расширяю oc ассортимент oc и oc производит oc новые oc интересные oc виды oc макаронных oc изделий.

В oc ближайшее oc время oc на oc российском oc макаронном oc рынке oc ожидается oc ужесточение oc конкуренции, oc которое oc будет oc сопровождаться oc вытеснением oc более oc слабых oc игроков oc и oc улучшением oc качества oc продукции oc сильных.

Возможности oc внешней oc среды oc дают oc фирме oc шанс oc упрочнить oc своё oc место oc на oc рынке, oc а oc также, oc продвигаться oc и oc расширяться oc дальше. oc

Активизация oc сетей oc и oc дискаунтеров oc влечет oc за oc собой oc сложности oc по oc формированию oc полноценной oc продуктовой oc линейки oc компании oc на oc полках. oc Активизация oc компаний, oc работающих oc в oc смежных oc с oc ОАО oc “Омская oc макаронная oc фабрика oc Добродея” oc oc рынках oc косвенно oc влияют oc на oc рыночные oc позиции oc компании. oc

Выявленные oc угрозы oc ведут oc за oc собой oc цепь oc негативных oc факторов, oc конечным oc звеном oc которой oc будут oc являются oc финансовые oc убытки, oc а oc вслед oc за oc этим, oc падение oc репутации oc фирмы. oc В oc связи oc с oc изменениями oc политики, oc тенденциями oc развития oc страны oc существенно oc возрастают oc затраты, oc связанные oc с oc повышением oc цен oc на oc тарифы, oc транспорт, oc сырьё, oc пошлины oc и oc др., oc что oc так oc же oc ведёт oc к oc снижению oc покупательской oc способности, oc падению oc уровня oc продаж oc и oc как oc следствие oc понесение oc финансовых oc убытков. oc

В oc таблице oc 1 oc сведены oc потенциальные oc внешние oc возможности oc и oc угрозы oc для oc ОАО oc “Омская oc макаронная oc фабрика oc Добродея” oc oc со oc стороны oc внешней oc среды.

Таблица oc 1 oc – oc Возможности oc и oc угрозы oc развития oc для oc ОАО oc “Омская oc макаронная oc фабрика oc Добродея” oc oc со oc стороны oc внешней oc среды[21]

Влияние oc внешней oc среды

Проявление oc влияния

Возможности:

- oc отсутствие oc ярко oc выраженного oc лидера oc на oc рынке;

- oc расширение oc ассортимента oc для oc удовлетворения oc запросов oc потребителей;

- oc увеличение oc объёмов oc производства oc при oc росте oc спроса oc на oc рынке; oc

- oc охват oc возможно oc большего oc числа oc потребителей; oc

- oc увеличение oc объемов oc продаж;

- oc снижение oc доли oc импорта;

- oc поддержка oc отечественных oc производителей oc со oc стороны oc государства;

- oc снижение oc издержек oc за oc счёт oc новых oc технологий.

Угрозы:

- oc зависимость oc сырьевой oc базы oc от oc природных oc условий;

- oc растущая oc требовательность oc покупателей oc и oc поставщиков;

- oc рост oc цен oc на oc сырьё;

- oc высокая oc чуствительность oc потребителя oc к oc цене;

- oc быстронарастающая oc конкуренция;

- oc инфляция;

- oc рост oc налогооблажения oc и oc тарифов;

- oc падение oc уровня oc продаж;

- oc снижение oc покупательской oc способности oc населения;

- oc обострение oc ценовой oc конкуренции oc в oc странах oc СНГ;

- oc политическая oc и oc экономическая oc нестабильность oc ряда oc стран, oc среди oc которых oc Грузия, oc Республика oc Беларусь

2.3 Внутренний анализ

Внутренний oc анализ oc для oc ОАО oc “Омская oc макаронная oc фабрика oc Добродея” oc oc целесообразно oc проводить oc по oc направлениям: oc продукты oc и oc технология, oc персонал, oc финансы.

ОАО oc “Омская oc макаронная oc фабрика oc Добродея” oc oc выпускает oc следующие oc виды oc продукции:

– oc мука oc «Добродея»;

– oc мучные oc полуфабрикаты;

– oc крупы oc «Добродея»;

– oc макаронные oc изделия oc «Добродея»;

– oc макаронные oc изделия oc «Смак».

ОАО oc “Омская oc макаронная oc фабрика oc Добродея” oc oc тщательно oc отслеживает oc качество oc продукта oc на oc каждом oc этапе oc его oc производства. oc Для oc этого oc в oc компании oc создана oc и oc работает oc собственная oc Служба oc качества oc с oc несколькими oc лабораториями, oc оснащенными oc специальным oc оборудованием.

Вся oc продукция oc компании oc ОАО oc “Омская oc макаронная oc фабрика oc Добродея” oc oc изготовлена oc только oc из oc отборного, oc высокачественного oc сырья.

Для oc контроля oc качества oc на oc предприятии oc создана oc специальная oc лабораторно-исследовательская oc служба, oc оснащенная oc передовыми oc технологиями oc и oc оборудованием, oc позволяющим oc оценивать oc и oc контролировать oc свойства oc и oc характеристики oc каждого oc продукта oc на oc всех oc этапах oc – oc от oc приобретения oc сырья oc до oc поступления oc конечной oc продукции oc на oc прилавки oc розничных oc магазинов.

ОАО oc “Омская oc макаронная oc фабрика oc Добродея” oc oc известна oc в oc регионе oc как oc социально oc ориентированное oc предприятие. oc В oc сфере oc ее oc внимания oc находятся oc подшефные oc образовательные oc учреждения oc Екатеринбурга oc и oc области, oc детские oc дома, oc дома oc для oc престарелых oc и oc инвалидов. oc ОАО oc “Омская oc макаронная oc фабрика oc Добродея” oc oc также oc является oc постоянным oc спонсором oc проведения oc творческих oc и oc спортивных oc мероприятий. oc Развитие oc предприятия, oc рост oc объемов oc и oc ассортимента oc выпускаемой oc продукции oc увеличивает oc вклад oc

Loading...