Механизмы антикризисного управления на предприятии и пути его совершенствования
СОДЕРЖАНИЕ
Введение........................................................................ 3
1. Теоретические основы антикризисного управления на предприятии................................................... 5
1.1 Понятие и сущность кризиса......................... 5
1.2 Понятие антикризисного управления......... 10
1.3 Механизмы антикризисного управления на предприятии...................................................................... 16
2. Организационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО «Камминз Кама».................................... 23
2.1 Краткая характеристика ЗАО «Камминз Кама» 23
2.2 Анализ структуры управления предприятия...................................................................... 24
2.3 Оценка финансового состояния ЗАО «Камминз Кама»............................................................... 28
2.4 Анализ ликвидности ЗАО «Камминз Кама» 31
2.5 Основные проблемные участки деятельности предприятия в период кризиса........................................ 36
3. Предложения и рекомендации по совершенствованию механизмов антикризисного управления на предприятии................................................. 48
3.1 Сокращение численности персонала предприятия ЗАО «Камминз Кама»……........................ 48
3.2 Пути улучшения производственно-хозяйственной деятельности предприятия..................... 55
Заключение.................................................................. 59
Список литературы..................................................... 62
Приложения................................................................ 65
Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что в рыночных условиях хозяйствования предприятия должны быть уверены в надежности и экономической состоятельности своих партнеров, в противном случае они имеют возможность использовать механизм банкротства как средство возврата долга неплатежеспособными партнерами. В связи с этим руководители предприятий, менеджеры различных уровней управления, руководители предприятий должны проводить антикризисную диагностику финансового состояния собственного предприятия с целью избежать возможного банкротства, а при угрозе банкротства изыскать возможности финансового оздоровления предприятия. Вместе с тем они должны уметь своевременно определить неблагоприятное финансовое положение предприятий-контрагентов на основе результатов проведенного финансового анализа и при необходимости воспользоваться своим правом в судебном порядке применить процедуры банкротства к должнику.
Поэтому актуальной задачей сегодня является разработка подходов к выбору эффективных методов антикризисного управления предприятием на основе комплексной оценки его экономического состояния.
Целью написания работы состоит в проведении финансового анализа и разработке мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия.
Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:
Объектом исследования является финансово – хозяйственная деятельность ЗАО «Камминз Кама».
Предметом исследования является - антикризисное управление на предприятии.
Теоретическую и методологическую основы исследования составляли законодательные акты Российской Федерации, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, инструкции и методические материалы Министерства финансов, ФКЦБ России, Министерства имущественных отношений, МАП, иных министерств и ведомств, экономическая и правовая литература, материалы периодической печати.
При выполнении работы были использованы общенаучные и специальные методы исследований. Из общенаучных применялись диалектический метод познания, методы научной абстракции, анализа и синтеза, исторического и логического познания. Отдельные проблемы изучались с помощью специальных методов экономических исследований: монографического, расчетно-конструктивного, экономико-статистического и других.
Информационной базой исследования послужили данные статистической отчетности ЗАО «Камминз Кама».
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Она изложена на 60 страницах машинописного текста. Результаты расчетов и их анализ проиллюстрированы диаграммами и таблицами.
Эволюция человеческого общества доказала, что нет системы, которая не развивалась бы в ритме циклической динамики, переживая фазы зарождения, появления, распространения, зрелости, падения и перехода в новое состояние. Наиболее сложный и противоречивый период в динамике любой системы – фаза падения (кризис). Это болезненный период нарушения сложившегося равновесия предприятия, возникновения массы возможных альтернатив будущего его развития [18, с.217]. Как показывает изучение кризисных явлений, каждый кризис своеобразен в зависимости от определяющих его факторов, объективен и имеет определенную закономерность возникновения и протекания.
Многие исследователи, считают, что в развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса, которая определяется не только ошибками в стратегии управления, недостаточным вниманием к проблемам развития, но и объективными факторами (колебания рыночной конъюнктуры, потребность в изменении организационной структуры), внешними экономическими условиями, а также политической обстановкой. Во многих случаях его нельзя устранить, поэтому его следует рассматривать как естественное явление, отражающее циклический характер развития. Рассмотрим подходы разных авторов к понятию «кризис» (таблица 1).
Таблица 1 - Подходы разных авторов к понятию «кризис»
| Автор |
Содержание |
| Абалкин Л. И |
Кризис – глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности. |
| Жарковская Е.П. |
Кризис – это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой. |
| Балдин К.В. |
Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе организации, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. |
| Захаров В.Я. |
Кризис – это изменение негативное, глубокое и часто неожиданное, но одновременно несущее в себе новые возможности для развития. |
С нашей точки зрения, кризис – это закономерный процесс, который развивается во времени в форме противоречий, создавая угрозу стабильному функционированию и устойчивому развитию промышленного предприятия, требующий современных подходов к формированию антикризисного управления.
Понятие «кризис» теснейшим образом связано и с понятием «риск», которое в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческого решения [3, с.334]. Исключите из него ожидание кризиса, и пропадет острота восприятия риска, станут неожиданными и от этого еще более тяжелыми не только кризисные ситуации, но и вполне обычные ошибки. Можно на проблему кризиса взглянуть и в ином ракурсе. Социально-экономическая система в любом своем виде и любой форме, будь то общественная формация, фирма или предприятие, имеет две тенденции своего существования: функционирование и развитие.
Функционирование - это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих ее целостность, качественную определенность, сущностные характеристики.
Развитие - это приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельность в условиях изменяющейся среды [13, с.142].
Функционирование и развитие теснейшим образом взаимосвязаны, отражают диалектическое единство основных тенденций социально-экономической системы. Эту связь можно видеть в ее характеристиках и показателях. Например, функционирование социально-экономической системы характеризует обязательное наличие предмета труда, средств труда и человека, осуществляющего трудовую деятельность. При этом функционирование социально-экономической системы возможно лишь при определенном соответствии этих признаков: средства труда могут изменять его предмет, человек должен владеть средствами труда, результат должен соответствовать интересам и потребностям человека. Все это условия функционирования. Развитие характеризует изменения в предмете, средствах труда и в человеке.
Критерием этих изменений является появление нового качества, укрепляющего стабильность и гармоничность функционирования социально-экономической системы или создающего принципиально новые условия для этого. Фактом развития является повышение производительности труда, изменение его характера, возникновение новой технологии, усиление мотивации деятельности [8, с.401]. При этом конечно, меняются и условия функционирования социально-экономической системы.
Связь функционирования и развития имеет диалектический характер, что и отражает возможность и закономерность наступления и разрешения кризисов. Функционирование сдерживает развитие и в то же время является его питательной средой, развитие разрушает многие процессы функционирования, но создает условия для его более устойчивого осуществления.
Таким образом, возникает циклическая тенденция развития, которая отражает периодическое наступление кризисов. Кризисы не обязательно являются разрушительными, они могут протекать с определенной степенью остроты, но их наступление вызывается не только субъективными, но и объективными причинами, самой природой социально-экономической системы. Установлено, что наряду с негативными сторонами кризис имеет и позитивные – он дает импульс к развитию, выполняя стимулирующую функцию. Таким образом, в период кризиса возникают побудительные мотивы к сокращению издержек производства, увеличению прибыли, обновлению основного капитала на новой технологической основе. Кризисом заканчивается предыдущий этап развития и начинается следующий.
Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата и др. [29, с.74].
Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые - с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой. Если понимать кризис, таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть и прогнозировать. Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу, и послекризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми [8, с. 99].
Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может или смягчать кризис или обострять его (Рисунок 1). Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий, ответственности.
Практика показывает, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по самой своей сути. Необходимость в разветвленной классификации кризисов связана с дифференциацией средств и способов управления ими. Если есть типология и понимание характера кризиса, появляются возможности снижения его остроты, сокращения времени и обеспечения безболезненности протекания.
Рисунок 1 – Возможные последствия кризиса
По проблематике кризиса можно выделить макрокризисы и микрокризисы. Макрокризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики, а микрокризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем [17, с.108].
Особенностью кризиса является то, что он, будучи даже локальным или микрокризисом, как цепная реакция, он может распространяться на всю систему или всю проблематику развития, потому что в системе существует органическое взаимодействие всех элементов, и проблемы не решаются по отдельности. Но это возникает тогда, когда нет управления кризисными ситуациями, нет мер локализации кризиса и снижения его остроты, или наоборот, когда осуществляется намеренная мотивация развития кризиса, возможно и такое.
Антикризисное управление — процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния.
Термин «антикризисное управление», как правило, применяется в связи с финансовой несостоятельностью предприятий. Но это – далеко не полный взгляд на проблему - в теории и практике антикризисного управления для выяснения реального положения предприятия, помимо оценки его платежеспособности, следует рассматривать многие другие факторы, определяющие его многогранную производственную деятельность, учитывающие специфику состояния российской экономики, совокупность внутренних и внешних воздействий. Расплывчатость и многозначность самого термина «антикризисное управление», его разночтение порождает теоретическую неопределенность и трудность применения для обоснования любых рекомендаций по выводу предприятий из кризисного состояния. Инструменты антикризисного управления приводятся в действие в условиях серьезных изменений во внешней среде (в налоговой системе, развитие инфляции, снижение спроса и др.), приводящих предприятие к финансовому банкротству, к кризису. По мнению И. Ансоффа, «когда изменение во внешней среде угрожает существованию фирмы, и она находится в жестком цейтноте, это значит, фирма попала в кризисные условия.»[6, c.37]
В качестве показателей, характеризующих кризисное положение предприятий, можно назвать:
- снижение размеров прибыли и рентабельности, в результате чего ухудшается финансовое положение предприятия. В данном случае речь идет уже о кризисе в широком смысле;
- убыточность предприятия, в результате которой уменьшаются либо полностью истощаются резервные фонды предприятия;
- неплатежеспособность, которая может привести к остановке предприятия. При таких условиях мы можем говорить о наступлении банкротства предприятия. Ведь банкротство фактически начинается тогда, когда фирма из-за отсутствия финансовых ресурсов оказывается неспособной выполнять свои финансовые обязательства перед партнерами или она вскоре не будет в состоянии производить платежи. Исходя из принципа неплатежеспособности должник может быть признан банкротом, если он не расплачивается с кредитором в течение трех месяцев.
Причем банкротство встречается довольно часто и затрагивает как само обанкротившееся предприятие, так и его партнеров - поставщиков и кредиторов. В соответствии с Законом РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» под банкротством предприятия или любого другого хозяйствующего субъекта понимается неспособность его удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая невозможность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, в связи с превышением обязательств должника над его имуществом. Банкротство предприятий встречается наиболее часто именно в условиях нестабильной экономики, замедления платежного оборота, обострения конкуренции, недостаточной квалификации менеджеров и затрагивает как само обанкротившееся предприятие, так и его партнеров - поставщиков и кредиторов. На самом деле внешним признаком банкротства предприятия или организации является приостановление его текущих платежей, если хозяйствующий субъект не в состоянии обеспечить выполнение требование кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. [2]
В антикризисном управлении на первый план нередко выходят непредсказуемость в действиях, отсутствуют четкое распределение функций между участниками на длительный период, поступает недостоверная или недостаточная информация.
Эффективность антикризисного управления обусловливается способностью фирмы конструктивно реагировать на изменения, угрожающие ее нормальному функционированию. Эта способность не зависит от того, осуществляется процедура банкротства или возникает лишь ее угроза. И в том, и в другом случае необходимо применение антикризисных решений, совокупность которых и представляет собой антикризисное управление.
Отличительной особенностью антикризисного управления является сочетание стратегического и тактического направлений, оперативная реакция на происходящие изменения во внешней среде, разработка и использование альтернативных вариантов, учитывающих возможные трансформации в экономической, политической, социальной и других сферах. Такой подход позволяет на всех стадиях развития кризисного состояния предприятия, фирмы, корпорации выявлять и регулировать взаимосвязь между риском и прибылью предприятия.
Для антикризисного управления характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер, непредсказуемость ситуации, существенные изменения среды деятельности хозяйствующих субъектов, возникновение новых управленческих проблем, требующих принятия срочных решений. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение банкротства, то есть неплатежеспособности предприятия, фирмы, компании. Именно эта ситуация и становится объектом антикризисного управления. Таким образом, антикризисная политика является частью общей финансово-хозяйственной политики предприятия и заключается в разработке системы методов диагностики платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, в реализации механизма его оздоровления.
Предлагаемые рекомендации в большей степени касаются выработки мер по предотвращению кризиса, механизма банкротства, а не лечения самого кризиса.
Антикризисному управлению присуща специфическая система контроля и раннего выявления признаков приближающегося кризиса. В этих условиях возникает необходимость в особых методах мотивации к более упорному и самоотверженному труду в целях преодоления временных трудностей, в новых, порой неординарных системах поощрения и стилях руководства.
Банкротство проявляется прежде всего как несогласованность денежных потоков на макроуровне. Эта проблема представляется весьма актуальной и острой из-за сложившихся в России макроэкономических условий. В значительной степени они определяются систематическими задержками платежей за реализуемую продукцию как со стороны государственных, так и негосударственных потребителей, несвоевременное погашение кредитной задолженности.
Наступлению банкротства, как правило, предшествует ряд стадий: скрытое банкротство - финансовая дестабилизация - полная потеря платежеспособности - стадия оформления банкротства. Причем, если с заявлением в суд обращаются кредиторы, которым не возвращен долг, то банкротство называют принудительным. Чтобы банкротство не использовалось в нелегальных целях, например, для сокрытия следов мошенничества на предприятии, в законе предусмотрена ответственность за такого рода действия, как фиктивное и преднамеренное (умышленное) банкротство. Последнее возникает, если руководитель или собственник предприятия преднамеренно создает или увеличивает его неплатежеспособность, заведомо некомпетентно ведет дела в личных интересах или интересах других лиц. Фиктивное же банкротство представляет собой ситуацию, когда предприятие объявляет себя банкротом, чтобы ввести в заблуждение кредиторов и получить отсрочку, рассрочку или скидку с долгов.[3, c.36]
Вместе с тем банкротство рассматривается и как некоторая оздоровительная процедура, как единственное средство спасения предприятия от экономического краха и последний шанс для кредиторов и акционеров сместить некомпетентное, а может быть и коррумпированное, руководство фирмы.
Зачастую случается и так, что банкротство приводит к взаимовыгодному для всех сторон мировому соглашению, достигнуть которого без применения процедуры или угрозы реального банкротства было бы сложно или вовсе невозможно.
Есть еще одна немаловажная деталь: начало открытой процедуры банкротства дает предприятию передышку от постоянного давления некоторых кредиторов, и это может стать решающим фактором его оздоровления.
Принципы антикризисного управления
Основной концепцией антикризисного управления является более ранняя идентификация кризисной ситуации с целью адекватного реагирования на негативные тенденции в условиях, когда предприятие еще полностью под контролем собственников и управляется привлеченными ими менеджерами, а, следовательно, имеет большую свободу маневра и более широкий выбор антикризисных процедур по сравнению с кругом мероприятий, осуществляемых в процессе законодательного антикризисного регулирования. [3, c.16]
Система антикризисного управления предприятием должна отвечать определенным принципам. К числу основных из них относятся следующие:
1. Принцип постоянной готовности реагирования. Теория антикризисного финансового управления утверждает, что достигаемое в результате эффективного финансового менеджмента финансовое равновесие предприятия очень изменчиво в динамике. Возможное его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется естественным откликом на изменения внешних и внутренних условий его хозяйственной деятельности. Ряд этих изменений усиливает конкурентную позицию предприятия, повышают его финансовый потенциал и рыночную стоимость; другие — наоборот, вызывают кризисные явления в его финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике (т.е. объективная вероятность возникновения финансовых кризисов предприятия) определяют необходимость поддержания постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития.
2. Принцип превентивности действий. Этот принцип предполагает, что лучше предотвратить угрозу финансового кризиса, чем осуществлять его разрешение и обеспечивать нейтрализацию его негативных последствий. Реализация этого принципа обеспечивается ранней диагностикой предкризисного финансового состояния предприятия и своевременным использованием возможностей нейтрализации финансового кризиса. В этом случае антикризисное финансовое управление использует методологию «управления по слабым сигналам».
3. Принцип срочности реагирования. Каждое из негативных проявлений финансового кризиса не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые сопутствующие ему негативные финансовые последствия. Поэтому чем раньше будут включены антикризисные финансовые механизмы по каждому диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями по восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.
4. Принцип адекватности реагирования. Используемая система финансовых механизмов по нейтрализации или разрешению финансового кризиса в подавляющей своей части связана с затратами финансовых ресурсов или потерями, связанными с нереализованными возможностями (вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п.). При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности финансовых механизмов такой нейтрализации и масштабов их использования. Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы финансового кризиса и его разрешения должно исходить из реального уровня такой угрозы и быть адекватным этому уровню.
5. Принцип комплексности принимаемых решений. Практически каждый финансовый кризис предприятия по источникам генерирующих его факторов, а соответственно и по формам проявления своих негативных последствий носит комплексный характер. Аналогичный комплексный характер должна носить и система разрабатываемых и реализуемых антикризисных мероприятий.
6. Принцип альтернативности действий. Этот принцип предполагает, что каждое из принимаемых антикризисных финансовых решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа их альтернативных проектов с определением уровня их результативности и оценкой затрат.
7. Принцип адаптивности управления. В процессе развития финансового кризиса генерирующие его факторы характеризуются обычно высокой динамикой. Это предопределяет необходимость высокого уровня гибкости антикризисного финансового управления, его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней финансовой среды.
8. Принцип приоритетности использования внутренних ресурсов. В процессе антикризисного управления, особенно на ранних стадиях диагностики финансового кризиса, предприятие должно рассчитывать преимущественно на внутренние финансовые возможности его нейтрализации. В этом случае предприятие может избежать потери управляемости и процедур внешнего контроля своей финансовой деятельности.
9. Принцип оптимальности внешней санации. Принцип оптимальности внешней санации предполагает, что при выборе ее форм и состава внешних санаторов следует исходить из системы определенных критериев, разрабатываемых в процессе антикризисного финансового управления. Такими критериями могут быть сохранение управления предприятием его первоначальными учредителями, минимизация потери рыночной стоимости предприятия и другие.
10. Принцип эффективности. Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисного финансового управления и связанных с реализацией его мероприятий финансовых ресурсов.
Диагностика финансово-экономического состояния предприятия позволяет определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону неплатежеспособности.
К общим причинам неплатежеспособности российских предприятий можно отнести следующие:
1) низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;
2) несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;
3) низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;
4) дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом, но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;
5) расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия;
6) задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;
7) неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку.
Механизм антикризисного управления – это совокупность взаимосвязанных элементов, направленных на разработку и внедрение мер по своевременной профилактике или предотвращению кризисных явлений (Рис. 2). В настоящее время антикризисное управление или антикризисный менеджмент, по сути являющиеся синонимами, все чаще употребляются учеными и практиками. Однако до сих пор существуют разногласия в толковании данного понятия. Большинство авторов, имеющих публикации по данной проблематике, дают свое определение этого понятия.
Рисунок 2- Механизм антикризисного управления[7, c.22]
Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем):
К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.
Наличие указанных элементов очень важно учитывать менеджерам. Наблюдая за работой антикризисного управления, легко совершить ошибку, приняв элемент одного типа за элемент другого. Теоретическое обоснование формирования и строения экономического механизма антикризисного управления должно носить комплексный характер и базироваться на следующих положениях: использование системного похода к процессу управления и принятие решений в кризисной ситуации, учет качественно-структурных и целефукциональных закономерностей, а также экономических противоречий.
Функциональное пространство систем управления, как сфера внешнего проявления их свойств, многокомпонентно, что побуждает исследователей вводить понятия меры системности этого признака. В теории менеджмента выделяют более 30 типов управления (планово-директивное, экономическое, социально-регулируемое, нормативное, автократическое, коллегиальное, корпоративное, либеральное, админитративное, стратегическое, антикризисное и др.) [2]. Каждый тип управления, в том числе и антикризисное, с точки зрения системности его осуществления, предусматривает наличие структурных признаков типа системы. К таким признакам в первую очередь относят управляющую (субъект) и управляемую (объект) части, внутренние связи, цели и функции, которые при их взаимодействии с другими компонентами среды приобретают синергетические свойства вещественно-информационного единства [3].
В частности, западноевропейскими специалистами антикризисный менеджмент определяется как «деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание». Данная деятельность характеризуется «повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации» [4]. При этом, по мнению Неухольда происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий [5,c. 32].
Практика показывает, что область антикризисного управления как типа управления представляет собой конгломерат отношений и связей систем управления разных уровней, взаимодействие которых не может быть обеспечено функционально из одного центра. Создание единого правового поля по «антикризисному управлению» для множества взаимодействующих субъектов обеспечивает лишь возможность его единообразного выполнения по общепринятым схемам. В оборот отношений формирования антикризисных усилий общества вовлекаются исполнительные органы государства, хозяйствующие субъекты (предприятия, корпорации, объединения, компании), субъекты инфраструктуры (финансовые, страховые, консалтинговые, аудиторские, инвестиционные компании), физические лица (население), некоммерческие организации. Формы существования указанных множеств систем, несмотря на их многообразие, имеют признаки идентификации, а связи и отношения представляются открытыми и иерархическими [6]. Функциональное пространство антикризисного управления как системы представляет собой отражение ее предметной области, то есть аналогичный конгломерат элементов, образующийся на стыке взаимодействия систем управления разного уровня (человек, фирма, город, область, регион, государство). Задачи управления в такой структуре являются несовместными, распределенными и не синхронизированными. Антикризисные управленческие воздействия формируются по инициативе множества субъектов, распределены среди его носителей и нуждаются в консолидации, а время принятия решения подвержено вероятности выявления финансовой несостоятельности хозяйствующего субъекта.
Группа специалистов рассматривает антикризисное управление, как формирование такой системы управления предприятием, которая обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне риска. Профессионализм управляющих проявляется не только в использовании всего комплекса известных инструментов менеджмента (в том числе методов организации бизнес-процессов), но и в умении предвидеть развитие событий во внешней для предприятия среде. Антикризисное управление может столкнуться с рядом проблем, которые могут возникнуть в условиях кризисной ситуации.
В экономической науке выделяют основные факторы, которые влияют на эффективность антикризисного управления (Рис. 3)
Предметом изучения в антикризисном управлении как отрасли знаний является процесс реорганизации несостоятельных предприятий для целей их дальнейшего развития. В природе и обществе все несовершенное разрушается, умирает, ассимилирует в среду или адаптируется в ней, продлевая свою жизнь и жизнь своего ближайшего окружения в среде. Взаимодействие и синергетика в подобных явлениях проявляются в отношениях субъектов и их организаций, реализуемых в определенной системе отношений. Главным ее элементом, как показано выше, являются процессы применения законодательных норм банкротства к субъектам хозяйствования.
Рисунок 3- Эффективность антикризисного управления
Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что антикризисное управление представляет собой комплекс инструментов внешних и внутренних воздействий на предприятий, проявляющее слабые признаки кризисного состояния или уже находящегося в кризисном состоянии. Антикризисное управление должно быть направлено с одной стороны, на предвидение и смягчения кризиса, а с другой на предотвращение неблагоприятных для бизнеса явлений, разработки и реализации на предприятии специальной стратегической программы, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах. Следует отметить, что кризисы возникают на различных этапах, они могут возникать и в самих процессах функционирования предприятия. Кризис – это переломный момент во время развития в социально-экономической системе, оказывающий негативное влияние на ее дальнейшее нормальное функционирование. Практика показывает, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по своей сути. Неплатежеспособность и последующее банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения судов. Поэтому антикризисное управление должно главным образом опережать, предотвращать и принимать меры по выявлению кризисных ситуаций. Антикризисное управление должно обеспечивать в течение длительного периода времени такое конкурентное преимущество, которое позволит иметь востребованную рынком продукцию и достаточный приток денежных средств, для оплаты своих обязательств.
Объектом исследования является закрытое акционерное общество «КАММИНЗ КАМА», которое было создано в январе 2006 года для осуществления совместной хозяйственной деятельности и извлечения прибыли.
ЗАО «КАММИНЗ КАМА» осуществляет производство и реализацию двигателей стандарта «Евро-3» и «Евро-4» мощностью 140-375л.с. для российского рынка. Организация осуществляет деятельность в городе Набережных Челнах, Татарстан, республика, Россия и расположена по адресу Моторная, 34. Производственные площади равны 2000 кв. м. и располагаются на территории ПАО «Камминз Кама».
Основным потребителем продукции ЗАО «КАММИНЗ КАМА» является ПАО «Камминз Кама», примерно 95% продукции.
Таблица 2 - Потребители продукции объем реализованной продукции ЗАО «КАММИНЗ КАМА», в %[30]
| Потребители |
2013 |
2014 |
2015 |
| ПАО «Камминз Кама» |
95 |
96 |
95 |
| ПАО «МАЗ» |
<1 |
<1 |
<1 |
| ООО «КАММИНЗ» |
5 |
4 |
5 |
В условиях рыночных отношений велика роль показателей рентабельности продукции, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) её производства. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций.
Основная доля реализованной продукции приходится на ПАО «Камминз Кама», примерно 95% продукции, что делает предприятие очень зависимым от деятельности заказчика.
Организационная структура представлена в приложении 1. По характеру связей структура иерархическая. По способу выделения отделов, структура управления линейно-функциональная.
Перечень бизнес-процессов ЗАО «КАММИНЗ КАМА»:
Авторомܝ проведенܝ анализܝ кадровܝ наܝ предприятииܝ ЗАОܝ «КАММИНЗܝ КАМА»,ܝ ИТРܝ –ܝ 128ܝ человек,ܝ рабочиеܝ –ܝ 111ܝ человек.ܝ Всегоܝ 249ܝ человек.ܝ Вܝ составܝ ИТРܝ входитܝ 38ܝ руководителейܝ всехܝ уровней,ܝ 80ܝ специалистовܝ иܝ 10ܝ служащих.
Персоналܝ существенноܝ сократилсяܝ вܝ 2015ܝ году,ܝ такܝ какܝ былиܝ сокращенияܝ какܝ видܝ антикризиснойܝ деятельности.
Средиܝ персоналаܝ преобладаетܝ мужскойܝ полܝ иܝ составляетܝ 70%ܝ отܝ общегоܝ количестваܝ работников.ܝ Диаграммаܝ приведенаܝ вܝ рисункеܝ 4.
Рисунокܝ 4.ܝ Численностьܝ персоналаܝ поܝ полу
Заܝ 3ܝ последнихܝ годаܝ количествоܝ женщинܝ практическиܝ неܝ изменилось.ܝ Сокращенияܝ вܝ 2015ܝ годуܝ коснулисьܝ вܝ основномܝ мужчин.
Возрастныеܝ данныеܝ сотрудниковܝ представленыܝ наܝ рисункеܝ 5
Рисунокܝ 5.ܝ Возрастныеܝ данныеܝ персонала
Изܝ рисункаܝ 2ܝ видно,ܝ чтоܝ основноеܝ количествоܝ работниковܝ ЗАОܝ «КАММИНЗܝ КАМА»ܝ молодоеܝ вܝ возрастеܝ 18-34,ܝ чтоܝ примерноܝ 51%ܝ отܝ общегоܝ количестваܝ работников.ܝ Количествоܝ людейܝ старшеܝ 35ܝ заܝ триܝ годаܝ существенноܝ неܝ изменилось,ܝ такܝ какܝ наܝ предприятииܝ оченьܝ ценитсяܝ опытܝ хорошихܝ специалистов.ܝ Вܝ случаеܝ кризисаܝ 2015ܝ годаܝ организацияܝ принялаܝ мерыܝ вܝ пользуܝ сокращенияܝ малоопытного,ܝ неܝ профильногоܝ персоналаܝ иܝ сохраненияܝ заработнойܝ платыܝ болееܝ ценныхܝ сотрудников.
Наܝ рисункеܝ 6ܝ представленыܝ данныеܝ обܝ уровнеܝ образованияܝ сотрудников.
Рисунокܝ 6.ܝ Уровеньܝ образованияܝ сотрудников
Наܝ основанииܝ приведенныхܝ вышеܝ данныхܝ можноܝ сказать,ܝ чтоܝ 52%ܝ сотрудниковܝ организацииܝ работаетܝ сܝ высшимܝ образованием.ܝ Этоܝ говоритܝ обܝ особенныхܝ требованияхܝ кܝ кандидатуܝ наܝ новуюܝ должность,ܝ такܝ какܝ продукцияܝ Cumminsܝ требуетܝ высокогоܝ качества,ܝ знаний,ܝ навыковܝ производстваܝ иܝ сборкиܝ такихܝ двигателей.ܝ Такܝ жеܝ видим,ܝ чтоܝ сокращенияܝ вܝ 2015ܝ годуܝ малоܝ коснулисьܝ людейܝ сܝ высшимܝ образованием.ܝ Вܝ основномܝ сократилиܝ сܝ начальнымܝ высшимܝ иܝ среднимܝ образованием.
Наܝ рисункеܝ 7ܝ представленܝ среднийܝ стажܝ работниковܝ ЗАОܝ «КАММИНЗܝ КАМА».
Рисунокܝ 7.ܝ Среднийܝ стажܝ работников
Среднийܝ стажܝ вܝ 2015ܝ выросܝ послеܝ сокращенияܝ персоналаܝ иܝ составилܝ вܝ среднемܝ 3,5ܝ летܝ работыܝ наܝ предприятии.
Вܝ таблицеܝ 3ܝ представленыܝ данныеܝ текучестиܝ кадровܝ наܝ предприятии.
Таблицаܝ 3ܝ ܝ Данныеܝ текучестиܝ кадровܝ наܝ предприятии.
| Года |
Приемܝ наܝ работу |
Увольнение |
| 2013 |
138 |
119 |
| 2014 |
98 |
95 |
| 2015 |
19 |
62 |
Какܝ видимܝ изܝ таблицыܝ 3,ܝ пикܝ активностиܝ наܝ приемܝ иܝ увольненияܝ пришелсяܝ наܝ 2013ܝ годܝ иܝ снизилсяܝ вܝ 2014ܝ году.ܝ Учитывая,ܝ чтоܝ производительностьܝ вܝ 2014ܝ годуܝ резкоܝ возросла,ܝ тоܝ можноܝ считатьܝ этоܝ хорошимܝ факторомܝ дляܝ организации,ܝ ростܝ производительностиܝ приܝ сниженииܝ текучестиܝ кадров.
Вܝ организацииܝ проводятсяܝ курсыܝ повышенияܝ квалификации,ܝ мастерܝ классыܝ опытныхܝ аутсорсингܝ компаний.ܝ Такܝ жеܝ проводятсяܝ различныеܝ конкурсыܝ сܝ материальнымܝ поощрением.
Подборܝ кандидатовܝ осуществляетсяܝ наܝ основанииܝ заявкиܝ должностногоܝ лица,ܝ инициирующегоܝ подборܝ работника.ܝ Вܝ этомܝ случаеܝ непосредственныйܝ руководительܝ илиܝ должностноеܝ лицо,ܝ инициирующееܝ подборܝ работникаܝ заполняетܝ стандартныйܝ бланкܝ заявкиܝ наܝ подборܝ персонала,ܝ гдеܝ указываетܝ названиеܝ должности,ܝ подразделение,ܝ количествоܝ вакансий,ܝ общиеܝ требованияܝ кܝ уровнюܝ квалификации,ܝ дополнительныеܝ требованияܝ кܝ кандидату,ܝ графикܝ работыܝ иܝ другиеܝ необходимыеܝ требования.ܝ
Специалистܝ СДПܝ отбираетܝ поступающиеܝ резюмеܝ поܝ формальноܝ заявленнымܝ признакамܝ иܝ проводитܝ первичноеܝ собеседованиеܝ поܝ телефону.ܝ Успешноܝ прошедшиеܝ первичноеܝ собеседованиеܝ кандидатыܝ отправляютсяܝ кܝ непосредственномуܝ руководителю.ܝ Тотܝ отбираетܝ наиболееܝ компетентныхܝ иܝ проводитܝ вторичноеܝ собеседование.ܝ Вܝ случаеܝ успехаܝ кандидатаܝ принимаютܝ наܝ испытательныйܝ периодܝ наܝ работуܝ иܝ назначаютܝ наставника.ܝ Послеܝ окончанияܝ испытательногоܝ периода,ܝ руководительܝ решаетܝ принятьܝ наܝ работуܝ кандидатаܝ иܝ запроситьܝ другого.
Такимܝ образом,ܝ можноܝ сделатьܝ вывод,ܝ чтоܝ организацияܝ хорошоܝ справляетсяܝ сܝ кризиснойܝ ситуацииܝ вܝ странеܝ иܝ сохраняетܝ уровеньܝ производства.ܝ Удерживаетܝ вܝ своемܝ штатеܝ ценныхܝ сотрудниковܝ иܝ проводитܝ материальноеܝ иܝ нематериальноеܝ стимулированиеܝ работников.
Показателиܝ рентабельностиܝ -ܝ этоܝ важнейшиеܝ характеристикиܝ фактическойܝ средыܝ формированияܝ прибылиܝ иܝ доходаܝ предприятий.ܝ Поܝ этойܝ причинеܝ ониܝ являютсяܝ обязательнымиܝ элементамиܝ сравнительногоܝ анализаܝ иܝ оценкиܝ финансовогоܝ состоянияܝ предприятия.ܝ Приܝ анализеܝ производстваܝ показателиܝ рентабельностиܝ используютсяܝ какܝ инструментܝ инвестиционнойܝ политикиܝ иܝ ценообразования.ܝ Основныеܝ показателиܝ рентабельностиܝ можноܝ объединитьܝ вܝ следующиеܝ группы:
Рентабельностьܝ продукцииܝ показывает,ܝ сколькоܝ прибылиܝ приходитсяܝ наܝ единицуܝ реализованнойܝ продукции.ܝ Ростܝ данногоܝ показателяܝ являетсяܝ следствиемܝ ростаܝ ценܝ приܝ постоянныхܝ затратахܝ наܝ производствоܝ реализованнойܝ продукцииܝ (работ,ܝ услуг)ܝ илиܝ сниженияܝ затратܝ наܝ производствоܝ приܝ постоянныхܝ ценах,ܝ тоܝ естьܝ оܝ сниженииܝ спросаܝ наܝ продукциюܝ предприятия,ܝ аܝ такжеܝ болееܝ быстрымܝ ростомܝ ценܝ чемܝ затрат.ܝ
Показательܝ рентабельностиܝ продукцииܝ включаетܝ вܝ себяܝ следующиеܝ показатели:
Расчётܝ данныхܝ показателейܝ поܝ ЗАОܝ «КАММИНЗܝ КАМА»ܝ представленܝ вܝ таблицеܝ 4:
Таблицаܝ 4ܝ -ܝ Показателиܝ ܝ рентабельностиܝ ܝ продукцииܝ ЗАОܝ «КАММИНЗܝ КАМА»,ܝ тыс.ܝ руб.
| Показатели |
2013 |
2014 |
2015 |
Отклонения |
||
| 2014ܝ отܝ 2013 |
1-9.2015ܝ отܝ ܝ ܝ ܝ ܝ ܝ ܝ ܝ 1-9.2014 |
|||||
| 1.Выручкаܝ отܝ реализацииܝ товаров,ܝ работ,ܝ услугܝ (безܝ НДС,ܝ акцизовܝ иܝ обязательныхܝ аналогичныхܝ платежей) |
2907939 |
5272562 |
2579989 |
2364623 |
-946730 |
|
| 2.Себестоимость |
2568361 |
3965660 |
1983799 |
1397299 |
-826652 |
|
| 3.ܝ Прибыльܝ отܝ реализации |
339578 |
1306902 |
596190 |
967324 |
-137978 |
|
| 4.ܝ Балансоваяܝ прибыль |
245029 |
1197585 |
506512 |
952556 |
-104106 |
|
| 5.ܝ Чистаяܝ прибыль |
213768 |
922273 |
432421 |
708505 |
-101203 |
|
| Расчетныеܝ показателиܝ (%) |
||||||
| 1.ܝ Рентабельностьܝ всейܝ реализованнойܝ продукции |
11,6 |
24,8 |
23,1 |
5,2 |
0,02 |
|
| 2.Общаяܝ рентабельность. |
8,4 |
22,7 |
19,7 |
14,3 |
-0,21 |
|
| 3.ܝ Рентабельностьܝ продажܝ поܝ чистойܝ прибыли |
7,35 |
17,5 |
16,7 |
10,15 |
-0,18 |
|
Наܝ основеܝ расчётовܝ можноܝ сделатьܝ следующиеܝ выводы.ܝ
Показательܝ общейܝ рентабельностиܝ заܝ отчетныйܝ периодܝ неܝ сильноܝ изменился,ܝ упалܝ сܝ 22,7ܝ вܝ 2014ܝ доܝ 19,7ܝ вܝ 2015ܝ году,ܝ тоܝ естьܝ уменьшилсяܝ наܝ 0,21ܝ вܝ расчетеܝ заܝ аналогичныйܝ период.ܝ Надоܝ отметитьܝ резкоеܝ повышениеܝ данногоܝ показателяܝ поܝ сравнениюܝ сܝ 2013ܝ годом,ܝ когдаܝ онܝ составлялܝ 8,4%ܝ иܝ возросܝ заܝ 2014ܝ годܝ доܝ 22,7ܝ (т.е.ܝ наܝ 14,3%).ܝ Связаноܝ этоܝ сܝ резкимܝ повышениемܝ спросаܝ наܝ производимуюܝ продукциюܝ ПАОܝ «Камминзܝ Кама»ܝ иܝ какܝ следствиеܝ повышениеܝ производительностиܝ ЗАОܝ «КАММИНЗܝ КАМА».
Показательܝ рентабельностиܝ продажܝ поܝ чистойܝ прибылиܝ вܝ 2014ܝ резкоܝ возросܝ наܝ 10,15%ܝ иܝ составилܝ 17,5.ܝ Этоܝ говоритܝ оܝ том,ܝ чтоܝ спросܝ наܝ продукциюܝ возросܝ иܝ высокуюܝ зависимостьܝ отܝ деятельностиܝ ПАОܝ «Камминзܝ Кама».ܝ Вܝ 2015ܝ годуܝ показательܝ немногоܝ снизился,ܝ наܝ 0,18%ܝ иܝ составилܝ 16,7%.ܝ Изܝ этогоܝ следует,ܝ чтоܝ наܝ 1ܝ руб.ܝ реализованнойܝ продукции,ܝ приходитсяܝ 16,7ܝ коп.ܝ чистойܝ прибыли,ܝ чтоܝ весьмаܝ неплохо.
ܝ Рентабельностьܝ всейܝ реализованнойܝ продукцииܝ вܝ 2014ܝ годуܝ поܝ сравнениюܝ сܝ 2013ܝ годомܝ такжеܝ немногоܝ ܝ увеличилась,ܝ наܝ 5,2%ܝ иܝ составилܝ 24,8.ܝ Вܝ 2015ܝ годуܝ показатель,ܝ заܝ аналогичныйܝ отчетныйܝ периодܝ сܝ январяܝ поܝ сентябрь,ܝ практическиܝ неܝ изменилсяܝ (0,02%).ܝ ܝ Этоܝ значит,ܝ чтоܝ вܝ концеܝ отчетногоܝ периодаܝ каждыйܝ рубльܝ реализацииܝ сталܝ приноситьܝ 23ܝ копеекܝ прибылиܝ отܝ реализации.
Какܝ видноܝ изܝ вышеܝ сказанного,ܝ всеܝ показателиܝ рентабельностиܝ продукцииܝ оченьܝ хорошие,ܝ однакоܝ сильноܝ зависятܝ отܝ производительностиܝ ПАОܝ «Камминзܝ Кама».
Вܝ 2015г.ܝ вследствиеܝ сниженияܝ спросаܝ наܝ продукциюܝ из-заܝ неплатежеспособностиܝ потребителя,ܝ введенияܝ санкций,ܝ аܝ такжеܝ вследствиеܝ увеличенияܝ коммерческихܝ расходовܝ показателиܝ рентабельностиܝ продукцииܝ немногоܝ снизилась.
Рассмотримܝ затратыܝ наܝ производстваܝ вܝ ЗАОܝ «КАММИНЗܝ КАМА».ܝ Данныеܝ представленыܝ вܝ таблицеܝ 5.
Таблицаܝ 5ܝ -ܝ Элементыܝ затратܝ ЗАОܝ «КАММИНЗܝ КАМА»,ܝ тыс.ܝ руб.
| Видܝ затрат |
2013 |
2014 |
2015 |
Отклонения |
|
| 2014ܝ отܝ 2013 |
1-9.2015ܝ отܝ ܝ ܝ ܝ ܝ ܝ ܝ ܝ 1-9.2014 |
||||
| Сырьеܝ иܝ материалы |
92274 |
1136412 |
496511 |
1044138 |
-639901 |
| Комплектующие |
1977534 |
2452427 |
1959407 |
474893 |
-493020 |
| Энергоносители |
3281 |
3526 |
2241 |
245 |
-1285 |
| Расходыܝ наܝ оплатуܝ труда |
100468 |
144370 |
154474 |
43902 |
10104 |
| Страховыеܝ взносыܝ вܝ фонды |
28216 |
34116 |
37032 |
5900 |
2916 |
| Амортизация |
271660 |
118485 |
111499 |
-153175 |
-6986 |
| Прочиеܝ расходы |
184330 |
185591 |
189904 |
1261 |
4313 |
Таблицаܝ 5ܝ наглядноܝ демонстрируетܝ изменениеܝ расходовܝ наܝ производствоܝ продукции.ܝ Вܝ результатеܝ низкогоܝ спросаܝ наܝ продукциюܝ вܝ 2013ܝ году,ܝ ܝ организацииܝ пришлосьܝ закупатьܝ двигателиܝ уܝ китайскогоܝ филиалаܝ Cumminsܝ Inc.,ܝ дляܝ экономииܝ расходовܝ наܝ производство.
Расходыܝ наܝ комплектующиеܝ вܝ 2014ܝ годуܝ поܝ сравнениюܝ сܝ 2013ܝ годомܝ вырослиܝ наܝ 20%ܝ иܝ составилиܝ 2452427ܝ тыс.ܝ руб.ܝ Этоܝ обусловленоܝ резкимܝ повышениемܝ наܝ продукциюܝ иܝ производстваܝ двигателейܝ наܝ собственныхܝ площадях.
Значительныйܝ ростܝ расходовܝ наܝ оплатуܝ трудаܝ вܝ 2014ܝ годуܝ былܝ вызванܝ индексациейܝ зарплатыܝ иܝ наборомܝ новыхܝ сотрудников.
Экономииܝ наܝ энергоносителяхܝ вܝ 2015ܝ годуܝ удалосьܝ добитьсяܝ вܝ результатеܝ уменьшенияܝ запасовܝ готовойܝ продукцииܝ иܝ пускаܝ производствуܝ поܝ требованиюܝ заказчика.
Представимܝ балансовыйܝ методܝ расчетаܝ ликвидности.
Путемܝ анализаܝ условийܝ ликвидности:ܝ А1
П1,ܝ А2П2,ܝ А3П3,ܝ А4
П4ܝ былиܝ рассчитаныܝ платежныйܝ излишекܝ (недостаток)ܝ иܝ коэффициентܝ покрытияܝ обязательств.
Результатыܝ балансовогоܝ методаܝ расчетаܝ ликвидностиܝ балансаܝ заܝ периодܝ 2013-2015ггܝ предприятияܝ приведенаܝ вܝ таблицеܝ 6.
Таблицаܝ 6ܝ -ܝ Ликвидностьܝ балансаܝ ЗАОܝ "Камминзܝ Кама"ܝ заܝ периодܝ 2013-2015гг
| Активܝ (млн.ܝ руб.) | Пассивܝ (млн.ܝ руб.) |
Платежныйܝ излишекܝ (недостаток) |
Коэффициентܝ покрытияܝ обязательств,ܝ % |
||
| Поܝ состояниюܝ наܝ 31.12.2013ܝ г |
|||||
| А1 |
230,7 |
П1 |
8ܝ 648,60 |
-8ܝ 417,90 |
2,67 |
| А2 |
8ܝ 817,20 |
П2 |
3ܝ 989,00 |
4ܝ 828,20 |
221,04 |
| А3 |
8ܝ 028,00 |
П3 |
7ܝ 207,30 |
820,70 |
111,39 |
| А4 |
48ܝ 329,70 |
П4 |
45ܝ 560,70 |
2ܝ 769,00 |
106,08 |
| Баланс |
65ܝ 405,60 |
Баланс |
65ܝ 405,60 |
- |
- |
| Поܝ состояниюܝ наܝ 31.12.2014ܝ г |
|||||
| А1 |
1ܝ 906,40 |
П1 |
7ܝ 960,80 |
-6ܝ 054,40 |
23,95 |
| А2 |
9ܝ 842,80 |
П2 |
4ܝ 674,10 |
5ܝ 168,70 |
210,58 |
| А3 |
7ܝ 995,20 |
П3 |
7ܝ 634,90 |
360,30 |
104,72 |
| А4 |
46ܝ 878,70 |
П4 |
46ܝ 353,30 |
525,40 |
101,13 |
| Баланс |
66ܝ 623,10 |
Баланс |
66ܝ 623,10 |
- |
- |
| Поܝ состояниюܝ наܝ 31.12.2015г |
|||||
| А1 |
1ܝ 603,98 |
П1 |
8ܝ 239,31 |
-6ܝ 635,33 |
19,47 |
| А2 |
13ܝ 213,91 |
П2 |
3ܝ 604,16 |
9ܝ 609,75 |
366,63 |
| А3 |
10ܝ 147,06 |
П3 |
10ܝ 279,88 |
-132,82 |
98,71 |
| А4 |
44ܝ 464,97 |
П4 |
47ܝ 306,56 |
-2ܝ 841,59 |
93,99 |
| Баланс |
69ܝ 429,92 |
Баланс |
69ܝ 429,92 |
- |
- |
Анализируяܝ динамикуܝ измененияܝ активовܝ иܝ пассивовܝ предприятия,ܝ видно,ܝ чтоܝ наиболееܝ ликвидныеܝ активыܝ предприятияܝ (А1)ܝ вܝ 2013ܝ годуܝ находилисьܝ наܝ оченьܝ низкомܝ уровне,ܝ составляяܝ кܝ конц
RUB
UAH
USD