Адаптация сотрудников загранпредставительств как одна из проблем управления персоналом

Воздушный транспорт — одна из важнейших отраслей хозяйства, выполняющая функцию своеобразной кровеносной системы в сложном организме страны. Он не только обеспечивает потребности хозяйства и населения в перевозках, но вместе с городами образует «каркас» территории, является крупнейшей составной частью инфраструктуры, служит материально-технической базой формирования и развития территориального разделения труда, оказывает существенное влияние на динамичность и эффективность социально-экономического развития отдельных регионов и страны в целом. Его значение особенно велико для России как для государства с огромной территорией и недостаточно развитой наземной транспортной инфраструктурой, особенно в дальних и северных районах. В транспортной системе России воздушный транспорт является одним из основных видов пассажирского транспорта и занимает третье место по объему пассажирских перевозок.

Самым крупным авиаперевозчиком в России и странах СНГ была и остается авиакомпания «Аэрофлот». В 2007 году авиакомпания перевезла 6,7 миллионов пассажиров в 90 пунктов 56 стран мира, в том числе в 28 городов России – примерно 350 рейсов в день.

Основой авиакомпании «Аэрофлот», как и любой другой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно они обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют экономические показатели и конкурентоспособность. Одной из первостепенных задач современной организации является получение максимальной прибыли. По мере движения в новое тысячелетие и существования в условиях экономики, основанной на знаниях, становится ясно, что именно люди – источник прибыли. Процесс извлечения прибыли напрямую связан с эффективной работой персонала. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия. Первым шагом в этом направлении является оптимизация процесса адаптации. При рассмотрении проблем управления персоналом в организации, адаптация представляется как взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной «врабатываемости» сотрудника в новых профессиональных, социальных организационно-экономических условиях труда. Различают первичную (вновь принятых работников) и вторичную (ротированных, т.е. перемещенных внутри организации работников) адаптацию. Эффективность адаптации определяется таким показателем как время, т.е. как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль.

Особую актуальность данный процесс приобретает в условиях работы представительств «Аэрофлота».

Комплексная модель представительства российской авиакомпании за рубежом – это идеализированная конструкция организации, математически обоснованная, содержащая цель и задачи функционирования, организационную структуру управления, исполнителей, информационные связи. Представительство «Аэрофлота» за рубежом рассматривается организационная система, решающая торгово-экономические, валютные, финансово-кредитные и инвестиционные задачи, а также вопросы управления, организации, информационного и кадрового обеспечения внешнеэкономической деятельности по определенной логической схеме.

Вновь командированные на работу в другую страну сотрудники авиакомпании «Аэрофлот» сталкиваются с множеством новых обстоятельств, таких как: новый коллектив, новый уклад жизни, возможные проблемы с применением иностранного языка, бытовые проблемы, обычаи иностранного государства. Для успешной, эффективной трудовой деятельности работнику необходимо как можно быстрее разобраться во всех неясностях рабочего процесса, установить доброжелательные отношения с новыми коллегами и руководством (если речь идет о руководителе представительства - он должен грамотно наладить деловые отношения с вверенными ему подчиненными). А также важно узнать особенности культуры страны, создать уют в предоставленной ему квартире и пройти множество других «препятствий» в течение адаптации к жизни в иностранном государстве. Работники, как правило, командируются в загранпредставительства на 3 года, но в большинстве случаев по окончании срока действия трудовой договор продлевается на новый срок, и тогда период пребывания работника в стране может достичь 5 лет и более. Это довольно большой период времени. Однако, как правило, спустя год с начала работы за границей работник уже достаточно хорошо понимает местный язык, знаком с культурой и обычаями страны пребывания.

Таким образом, рассматриваемая адаптация сотрудников загранпредставительств имеет несколько видов – составных элементов, определяемых особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации.

Рис. 1. Виды производственной адаптации и факторы, на нее влияющие.

Процесс адаптации сотрудника на новом месте работы можно представить в виде производственной адаптации, которая включает в себя:

• профессиональную, т.е. постепенную доработку трудовых способностей (профессиональных навыков, приобретение дополнительных знаний, навыков сотрудничества);
• психофизиологическую – приспособление к новым физическим и психофизиологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;
• социально-психологическую – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;
• организационно-административную, т.е. усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре;
• экономическую, т.е. понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.
• санитарно-гигиеническая – приспособление к правилам внутреннего распорядка, рабочему месту.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет именно производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового сотрудника требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Однако нельзя не учитывать и такого вида адаптации как внепроизводственная, которая представляется как:

• адаптация к бытовым условиям - приспособление к новому месту жительству, обустройству, наличие возможности обустройства членов семьи (например, возможность работы членов семьи, для детей - наличие места в детском саду или школе и т.д.);
• коммуникативная - приспособление к формам общения соответственно в нерабочее время с коллегами по работе;
• социальная непроизводственная – наличие баз отдыха, поликлиники, библиотеки, спортивно-культурных заведений.

Виды внепроизводственной адаптации факторы, влияющие на нее влияющие

Рис. 2. Виды внепроизводственной адаптации и факторы, на нее влияющие.

Исходя из анализа видов адаптации, можно отметить, что данный процесс для сотрудников загранпредставительств Аэрофлота представляется разнообразным и противоречивым, имеющим несколько аспектов. Например, работник может быть полностью адаптирован к рабочей среде, но недобросовестно выполнять свои служебные обязанности; иногда же работник преуспевает в трудовой деятельности, но не может адаптироваться к новым социальным условиям.

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому управление требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и тем самым успешность адаптации.

Важнейшим условием успешной адаптации является оптимальное сочетание адаптивной и адаптирующей деятельности сотрудника, варьируемое в зависимости от конкретных ситуаций, то есть правильное определение того, как, насколько и ко всему ли возможна или необходима адаптация. Основой этого процесса является творческая деятельность, содержательный непрерывный обмен с социальной средой, способствующие качественному изменению среды, командированного сотрудника.

Проведенные исследования[1] среди работников представительств позволили выявить основные проблемы, возникающие в период пребывания и трудовой деятельности за рубежом.

Первая проблема, возникающая у вновь командированного сотрудника, связана с привыканием к новому рабочему коллективу и новой рабочей обстановке. Зачастую успешность адаптации к ним зависит от умения руководства ввести вновь принятого работника в курс рабочих событий и представить его коллективу. Весь начальный период (до месяца, а в отдельных случаях – и дольше) работы нового сотрудника, руководителю необходимо уделять повышенное внимание и контролировать рабочий процесс вновь принятого на работу сотрудника. За 20 дней до окончания срока работы в загранпредставительстве работодатель письменно уведомляет работника об окончании его работы в загранпредставительстве, а работник в течение этого срока обязан произвести передачу дел в загранпредставительстве вновь командированному работнику; после передачи дел прибыть в Москву для оформления кадровых документов и документов финансово-бухгалтерской отчетности.

Вторая проблема, возникающая непосредственно по прибытии сотрудника в страну - проблема проживания. Работнику представляется жилая площадь (квартира) с предметами обихода и набором необходимого инвентаря с учетом количества человек в семье командированного работника в соответствии с принятыми ОАО «Аэрофлот» нормами. Квартира может быть предоставлена как в доме, заселенном местными жителями, так и в отдельном доме, где проживают только сотрудники ОАО «Аэрофлот». Зачастую это могут быть квартиры, арендованные в доме, принадлежащем российским учреждениям за рубежом (Посольство, Торговое представительство). Однако 40% сотрудников представительств на вопрос удовлетворены ли Вы условиями проживания, пожелали расширить жилую площадь, 25% отметили о нехватке бытовой техники, 20% предложили улучшить меблировку квартиры. Таким образом можно отметить, что для обеспечения комфортного и высокого уровня проживания работникам необходимо предоставлять большие по площади жилые помещения.

Третья проблема, проблема социокультурного дискомфорта, обусловлена многими факторами материального (вещная среда) и духовного порядка, прежде всего особенностями культурной среды местных жителей страны, где находится представительство ОАО «Аэрофлот». Я имею в виду, прежде всего, менталитет, то есть устойчивые, сложившиеся в традициях многих поколений национальные особенности восприятия, оценки и поведенческие установки, определяющие положение человека в той или иной ситуации. Вследствие этого, нередко нашим соотечественникам приходится довольно долго адаптироваться к жизни в другой стране. Этнокультурное различие также во многом обусловлено религиозными взглядами местных жителей.

Четвертая проблема, проблема адаптации к климатическим условиям страны пребывания, возникает в том случае, если климат страны, куда командирован работник, резко отличается от российского. Это не первостепенная, но достаточно важная проблема, ведь от адаптации к климатическим условиям косвенно зависит и качество работы сотрудника. Резкая смена климата и непривычные погодные условия могут отражаться на самочувствии работника и становиться причиной сбоя трудового процесса.

Пятая проблема связана с изучением и применением языка страны пребывания. Трудности с применением в работе иностранного языка (чаще всего, английского) при общении с иностранными коллегами практически исключены, поскольку все командируемые работники хорошо владеют хотя бы одним иностранным языком. Однако при общении с местным населением на первых порах зачастую возникают определенные проблемы, поскольку для запоминания и применения даже элементарных бытовых фраз требуется время и практика. А из-за некоторого несоответствия мимики и жестов местных жителей и наших соотечественников могут возникать и курьезные ситуации. Например, движение головой, у нас означающее слово «нет» в Болгарии будет расценено с точностью наоборот (так же и в отношении слова «да»).

Шестая проблема, возникающая с первых же дней работы за границей – проблема бытового характера. Перед человеком, попадающим в незнакомую страну, возникает множество бытовых задач – от поиска оптимальных по ценам и качеству товаров магазинов до адаптации к левостороннему движению. С течением времени и по мере общения с коллегами работник начинает узнавать особенности страны пребывания и чувствует себя в чужой стране и в окружении иностранцев с каждым днем всё более уверенно.

Отмеченные проблемы определяют многослойность адаптации сотрудников загранпредставительств к рабочей среде, и имеющей, как было сказано ранее, различные направления: адаптация к новой социокультурной среде (страна, город, представительство, коллектив), к рабочему процессу, к коллективу. Социологическое обеспечение управления этой сложной системой предполагает выявление совокупности факторов, которые способствуют сравнительно быстрой, полной и устойчивой адаптированности.

Под «социальным фактором» мы будем понимать некоторую совокупность условий, определяющих результат адаптации. Определяют факторы легко управляемые и трудно управляемые. По степени значимости для сотрудника загранпредставительства того или иного фактора можно говорить о факторах главных, доминирующих и факторах неглавных, недоминирующих. Выделение ведущих, доминирующих факторов имеет большой практический смысл, хотя задача эта в методическом плане является довольно трудной. Проведенное исследование позволило выявить объективные и субъективные факторы, влияющие на адаптационный процесс работников представительств авиакомпании «Аэрофлот» за рубежом.

Таблица

Факторы, влияющие на успешность адаптации сотрудника загранпредставительства.

Объективные факторы (не зависящие от работника)	Субъективные факторы (непосредственно зависящие от самого работника)
этикет деловых отношений в коллективе	знание иностранных языков
стиль руководства и управления	коммуникабельность
корпоративная культура загранпредставительства	индивидуальная переносимость смены климатических условий
Мотивация трудовой деятельности персонала	профессиональная компетентность
характер взаимодействия загранпредставительства ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии» с другими российскими и иностранными учреждениями (Посольство и Консульство Российской Федерации, другие авиакомпании)	индивидуальная способность быстро адаптироваться к новому месту жительства
условия расселения работников представительства в стране пребывания	количество членов семьи, сопровождающих командированного
культурные особенности страны пребывания
климатические условия страны, куда командирован работник

Все вышеперечисленные факторы в большей или меньшей степени влияют на прохождение адаптации вновь командированных работников авиакомпании «Аэрофлот». Ранжирование по коэффициенту значимости данных фактов для каждого сотрудника позволит рассматривать процесс управления адаптацией в загранпредставительствах. Управление адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий. Критериями эффективности управления адаптации является быстрое достижение сотрудником высокого уровня производительности на новом рабочем месте, включенности его в систему функциональных и личностных взаимоотношений в трудовом коллективе.

Исходя из вышесказанного, при разработке мероприятий по оптимизации процесса адаптации следует исходить из:

• имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего графика, организации труда);
• ограничений в изменении сотрудника (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек);
• различий на новом и на прежнем местах работы;
• особенности новой и прежней профессий (должностей).

Служба управления персоналом относится к числу «затратных» подразделений, т.е. подразделений, которые самостоятельно прибыли не приносят. Она участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес-процессов в организации. Одним из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать Служба управления персоналом, является процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника «прозрачными», тем самым, снижая риск ухода последнего из организации. Следует иметь в виду, что переход из организации в организацию, а также направление сотрудника в длительную командировку за границу всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника. Формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность. Следовательно, применительно к вновь принятому на работу сотруднику, необходимо осуществлять следующие действия:

• анализировать ожидания поступающего сотрудника (выяснить на основании беседы: мотивы поступления на работу; ожидания, связанные с данным предприятием или подразделением, например, карьерный рост, освоение другой профессии и т.д.);
• контролировать введение нового сотрудника в коллектив (социальная, организационная стороны адаптационного процесса);
• контролировать прохождение адаптации в ходе периодических встреч или заочно;
• изучать причины конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов; применять санкции в отношении тех, кто был обязан устранить причины возникновения конфликта;
• обобщать материалы о ходе адаптации новых сотрудников, информировать линейных руководителей об их содержании.

Адаптация выступает универсальной функцией менеджмента персонала, поскольку она пронизывает все остальные его функции и обеспечивает их адекватное применение в условиях меняющейся в ходе реформирования внутренней и внешней среды. Успешная управленческая деятельность организаций в существенной мере зависит от глубины знания процесса адаптации как универсальной функции менеджмента персонала и мастерства по ее применению в конкурентной борьбе на внутренних и внешних рынках. Чем ниже адаптивность работников представительств авиакомпании «Аэрофлот» за рубежом к условиям внешней среды, тем ниже эффективность их деятельности, что приводит к потере прибыли основной организацией.

ЛИТЕРАТУРА

1. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами. Из-во: «Омега-Л», 2007.– 406 л.

2. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2003. – 560 с.

3. управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие/ Под ред. А.Я. Кибанова .- М.: ИНФРА-М, 2012.

4.. Положение о порядке и условиях регулирования труда российских работников представительств ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии» за границей, 2006.

5. Отчеты экспертов ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии» 2009-2012.

[1] Исследования проводились методом анкетирования в 2007г. среди работников загранпредставительств с целью выявления проблем, возникающих в период пребывания за рубежом, а также факторов, влияющих на процесс трудовой адаптации.