Методы оценки эффективности функционирования системы снабжения и управления запасами предприятия общественного питания

Эффективность снабженческой деятельности предприятия общественного питания зависит от использования логистических принципов, применяемых в этой сфере деятельности, поэтому следует9 акцентировать основное внимание9 на принципы эффективности снабженческой деятельности при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Первый принцип - научность. Научность в закупочной деятельности выражается в признании за сферой закупок одной из важнейших функций производства промышленного оборудования9 . Движение материального и сопутствующих ему финансовых, информационных, сервисных потоков в цепи поставок должно осуществляться с наименьшими затратами [29, c.80].

Второй принцип - конкретность. Конкретность выражается в четком определении конечного результата закупочной деятельности. Движение материального потока в цепи поставок должно происходить в соответствии с техническими, экономическими, организационными и другими требованиями. Результат применения этого принципа логистики измеряется полученной прибылью предприятия.

Третий принцип - конструктивность. Принцип конструктивности выражается в непрерывном отслеживании перемещения каждого объекта материального потока с внесением необходимых корректировок в его движение, а также в тщательном контроле за операциями материально- технического обеспечения, транспортировки и хранения.

Четвертый принцип - надежность. Надежность выражается в обеспечении безотказности и безопасности движения материального потока в цепи поставок. Результат применения этого принципа измеряется скоростью и качеством движения ТМЦ.

Пятый принцип - вариативность. Принцип вариативности выражается в способности гибкого реагирования предприятия на возникающие колебания спроса и другие воздействия внешней среды. Результатом применения этого принципа является создание резервных мощностей или дозагрузка существующих в соответствии с предварительно разработанным планом предприятия.

Шестой принцип - комплексность. Комплексность в закупочной деятельности выражается в осуществлении централизованной координации выполнения всех видов логистических операций по обеспечению своевременной поставки ТМЦ9 .

В снабженческой деятельности эффективность подразумевает сопоставление показателей деятельности закупочной деятельности с установленной целью и оценку результатов прохождения логистических процессов. С целью подсчета эффективности применяют различные методы. Важное место занимают ключевые установки компании. Широко применима система сбалансированных показателей3 , характеризующая [29, c. 84]:

- общие логистические издержки;

- качество сервиса в логистике;

- длительность логистических циклов;

- производительность инфраструктуры логистики и др.

Их развитие ориентировано на ключевые стратегические задачи развития компании и уменьшение суммарных затрат в логистике. Деятельность службы логистики снабжения должна быть сфокусирована на контроле всех затрат, которые относятся к изготавливаемому товару. Методы, относящиеся к расчету экономической эффективности, которые используются в снабженческой деятельности, основаны на обширной теории оценивания эффективности хозяйственной деятельности.

Экономическая эффективность состоит из аспектов технико- и социально-экономической эффективности, она показывает степень плодотворности применения факторов производства и уровень достижения поставленной цели, качественные и количественные характеристики, суммарно определяющие степень экономической эффективности.

Основная особенность оценки эффективности логистики заключается в охвате результатов непосредственно логистической сферы и продуктивность протекания логистических процессов. Во время оценки финальных показателей деятельности и продуктивности процесса важно учитывать уровень достижения цели3 .

Самой популярной характеристикой при оценке эффективности управления запасами является их оборачиваемость, которая определяется как скорость продажи всех запасов склада в днях. В самом простом случае производится расчет суммы средних товарных запасов за месяц в закупочных ценах и делится ее на среднюю сумму продаж за тот же месяц.

Таким образом получается число, которое говорит о том, за сколько дней реализуются все вложенные в запасы средства. Нормальная оборачиваемость разных групп запасов предприятия общественного питания разная. То, что будет нормой для круп, элитного алкоголя, муки или заморозки неприемлемо для быстро оборачиваемых мяса, рыбы и т.д. Дело даже не в сроках и условиях хранения, а еще и значимости той или иной группы для меню предприятия общественного питания.

Усреднение оборачиваемости по всем запасам делает бессмысленным полученное значение, поэтому считать оборачиваемость нужно по каждой категории отдельно, а в идеальном случае – по каждой товарной единице.

Если срок оборачиваемости сокращается, то это означает, что предприятие быстрее распродает свои запасы, быстрее возвращает замороженные в них средства в оборот. Если срок оборачиваемости увеличивается, то это свидетельствует или об излишних закупках, или о сокращении расхода данной позиции. И то, и другое требует дополнительного анализа.

Регулярно контролировать оборачиваемость по каждой позиции предприятия общественного питания очень сложно. Именно поэтому и появляются «усредненные» показатели по группе или по складу. А уже по их поведению можно принимать решение о детальном анализе группы, чтобы выявить причины изменения среднего показателя.

Выбор периода для оценки оборачиваемости зависит от цели. Для решения оперативных задач (замена поставщика или закупаемой позиции, условий хранения, кратковременной маркетинговой акции) нужно ориентироваться на короткие периоды – неделя, месяц, квартал. Для принятия стратегических решений (оценка качества работы управляющего, смена концепции заведения, радикальное изменение меню) уже будут необходим более длительные периоды – квартал, сезон, год.

Другими словами, быстрые изменения с быстрыми результатами нужно контролировать на коротких периодах, длительные изменения с долгосрочными результатами – на длительных. Оборачиваемость является комплексным показателем, на который влияет множество внешних и внутренних факторов.

Помимо этого, показатель эффективности зачастую принято определять с помощью отношения полезного результата к издержкам на его достижение. В рамках снабженческой логистики предполагается сравнение результатов снабженческой деятельности (достижение цели), в том числе дополнительных и косвенных, с ресурсами труда и материалов, которые были затрачены в результате выполнения данной деятельности. Для должного оценивания эффекта от снабженческой логистики необходимо узнать, какие из видов затрат и какие из элементов сравниваются [25. c.43].

Тут можно столкнуться с некоторыми проблемами, которые обусловлены неопределенностью результатов деятельности служб логистики в снабжении со стороны проявления его эффективности и его параметров оценивания.

Неординарность финального показателя оставляет след и на методах оценки. На оценку деятельности логистики в снабжении огромное влияние оказывает социальный эффект, который подразумевает важность учета социальных и экологических показателей, факторов охраны окружающей среды, жизнедеятельности и т.д. При подсчете результатов эффективности логистики снабжения важно опираться на показатели, которые характеризуют общий эффект от функционирования компании, вести учет показателей суммарной эффективности логистической деятельности и, конечно же, делать переход к выработке показателей оценки эффекта от управления логистикой снабжения.

Необходимо отметить, что показатели оценки эффективности снабженческой деятельности разрабатываются не для самих показателей, несмотря на то, что они и занимают лидирующую позицию, а для решения стратегически важных объектов бизнеса.

Сравнительные характеристики показателей оценки эффективности различного уровня (работы компании, целостной логистики, снабженческой логистики) зачастую не приводят к однозначным выводам. Например, суммарно компания сработала недостаточно хорошо, но логистика демонстрирует высокие показатели и выполнение всех заданий. Или напротив, логистика не получила целевых показателей, а компания ис3

пользовала альтернативные источники и в общем виде сработала успешно.

С учетом такого рода сложностей в логистике снабжения разработаны оценочные показатели эффективности.

К таким показателям могут быть отнесены [26, c. 112]:

- производительность труда работников, действующих в службе логистики,

- коэффициенты использования различного оборудования,

- рентабельность деятельности и др.

Также используются и общие индикаторы эффективности, которые рассчитываются в виде отношения затрат к эффекту.

К таким показателям относят срок окупаемости капитальных вложений; себестоимость единицы продукции, логистические затраты на выполнение одного заказа и др. Каждый применяемый для оценки эффективности вариант выступает неполным и может отразить только те обобщенные и измеряемые характеристики процесса, которые в нем заложены3 .

Снабжение компании содержит в себе две основополагающие функции: управление закупками и управление поставщиками. Оценка эффективности логистики снабжения проводится в разрезе каждой из этих функций. Логистика способствует координации и интеграции в функционале «снабжение» логистических видов деятельности со складскими, маркетинговыми и коммерческими службами для достижения корпоративных целей предприятия с оптимальными затратами ресурсов3 .

Основными целями28 предприятия в сфере снабженческой деятельности является [22, c. 86]:

1. Поставка материальных ресурсов, готовой продукции и предоставление сервисных услуг в оптимальные сроки. Несвоевременная поставка может сорвать производственный график, что приведет к высоким накладным расходам, в то же время заранее закупленные материалы (раньше запланированного срока) отрицательным образом отразятся на оборотных фондах предприятия (произойдет замораживание денежных средств, которые можно было направить на другие нужды), увеличится потребность в складских помещениях, что приведет к росту издержек на хранение9 материальных ресурсов, готовой продукции.

2. Определение рациональных объемов поставок материальных ресурсов, готовой продукции. Избыток и недостаточный объем поставляемой продукции негативно влияют на баланс оборотных средств и устойчивость выпуска продукции, что может вызвать дополнительные расходы при восстановлении оптимального баланса.

3. Закупка9 материальных ресурсов, готовой продукции и сервисных услуг по минимальным ценам. Это особенно актуально для российских предприятий, которые очень часто испытывают нехватку оборотных средств, которые в больших объемах требуются для осуществления закупочной деятельности предприятия9 .

Поэтому если будут найдены поставщики, способные предоставить материальные ресурсы по более низким ценам или со скидкой, то сэкономленные средства непосредственно будут направлены на счет прибыли (до налогообложения), которая может быть очень весомой.

4. Улучшение качества поставляемых9 материальных ресурсов. Только при использовании в производстве высококачественного сырья можно произвести конкурентоспособные товары, соответствующие мировым стандартам, хотя это и потребует немалых затрат.

5. Поиск компетентных поставщиков. Деятельность поставщика оказывает большое влияние на производительность, качество и конкурентоспособность компании-производителя, поэтому важно проводить тщательный поиск и отбор поставщиков по заранее определенным критериям9 . С поставщиками, отобранными из общего списка профессионалов в этой области, следует развивать отношения на перспективу.

При соблюдении данных принципов компания может стать более конкурентоспособной и снизить затраты на материальные ресурсы, на хранение материальных ресурсов и готовой продукции, на их доставку.

Основными ошибками в работе отдела снабжения являются:

- Неритмичность организации поставок определенного материала. В итоге ресурсы компании или простаивают, или происходит авральная работа.

- Невыполнение заявки на запчасти для планового ремонта оборудование.

- Непланомерная работа отдела снабжения, производится всё в последний момент.

- Не проинформирован склад об ожидаемом приходе товарно-материальных ценностей – с простоем транспорта в ожидании разгрузки, возникновением неустойки.

- Неграмотный подбор поставщика – со срывом поставок, завышенной ценой контракта, ненадлежащим качеством продукции.

- Некорректное ведение учета товарно-материальных ценностей. В результате сложно понять количество запасов на складе.

- Отсутствие системы управления запасами. Образуется на складе множество невостребованных материалов, но при этом регулярно не хватает нужных10 .

По итогам главы можно отметить, что управление запасами общественного питания можно рассматривать как процесс, который также необходимо постоянно оптимизировать, сокращая затраты на него. Причем затраты времени в первую очередь, потому что131 ваше время - самый ценный ресурс.

ABC-анализ затрат демонстрирует, что большая часть времени управленца тратится на то, что в принципе приносит не такую большую отдачу. И очень важно уметь убивать такие неэффективные процессы и фокусироваться на том, что действительно важно.