Методы реинжиниринга

Формирование программы борьбы с организационными патологиями предусматривает выделение главной из них и подбор соответствующего способа для ее устранения. Выбирая метод борьбы, обычно делается акцент на уже существующие конкурентные условия и специфику данного предприятия, но в то же время существует определенный круг типичных способов.

• Для предотвращения патологии «господства структуры над функцией», не рекомендуется создание новых отделов и подведомственных предприятий с целью реализации поставленных задач, лучшим методом будет формирование определенного механизма решения данных проблемы (определенные методы мотивации, ново созданные приоритетные направления). В случае уже наглядного наличия данного типа патологии, тогда предстает необходимость в уменьшении количества структурных уровней. В данном случае имеются в виду: ведомства, отделы, а также подразделения.
• Бюрократизм, который заключается в превышении полномочий или чрезмерной детализацией необходимых процедур, практически не возможно нейтрализовать быстро, поскольку это довольно сложно. Это вызвано тем, что бюрократизм непосредственно связан с психологией, привычками и традициями. Главным и самым эффективным способом снижения всех негативных последствий является организация максимальной прозрачности всей деятельности, унификация учета, а также максимальная доступность данных. Иными методами могут быть и индивидуальная работа со всеми проявлениями бюрократии, анализ и оптимизация количества процедур, постепенное формирование эффективной корпоративной культуры.
• Решение проблемы бессубъективности сотрудников, которой принято считать их безразличие, полное отсутствие инициативности, заключается не в изменении позиции работников, а в большей степени в четком распределении каждого из сотрудников соответственно своей должности.
• Под стагнацией следует понимать максимальное уклонение от всех нововведений или изменений, в том числе и неспособность их проведения. Поскольку главной проблемой в данном случае является реализации преобразований, нужно по мере возможности выбирать такую программу, к реализации которой организация отнесется с меньшим сопротивлением.
• Неуправляемость характеризируется полной потерей контроля управляющего звена над управляемыми им органами. Она проявляется чаще всего в периоды роста, и вызвана появлением новых подразделений. К причинам относится: нарушение связей между подразделениями системы, несоответствие действия и его результата, слабая заинтересованность персонала в достижении целей компании или же ее отсутствие. Самым распространённым и эффективным решением данной проблемы является развитие предприятия по мере роста, и предоставление максимальной автономии некоторым филиалам, снижая уровень централизации.
• Появление клик вызвано использованием некой влиятельной группой, наличных средств предприятия – в личных целях. Данное явление зачастую может провялятся – в наличии в структуре организации мало эффективных или вообще ненужных кадров. Главным методом борьбы в таких ситуациях выступает введение понятия «клика» в оборот управления, что рассматривается как способ определения и обозначения данной проблемы.
• Трудно решаемыми частными случаями является несовместимость личности с ее функцией. В большинстве случаев данная проблема просматривается при столкновении творческой личности самого директора с манерой его управления, а также в возникающем противоречии. Самым эффективным способом решения выступает именно разделение таких функций.
• Намного труднее поддаются устранению патологии управленческих решений, чем патологии в строении организаций.
• Маятниковые решения можно преодолеть только предварительно выяснив причины таких решений, затем появляется шанс их устранения.
• Обновляя организационный порядок можно устранить его дублирование.
• Под игнорированием организационного порядка нужно понимать нарушение всех норм, а также нарушение иерархии, осуществляя распоряжения из центра, при чем, минуя все промежуточные уровни. Такое расположение подрывает статус руководителей среднего звена, снижая их потенциал и, в итоге теряются ценные руководящие кадры. Основным путем устранения данной патологии считается предупреждение самого возникновения такой ситуации.
• Демотивирующий стиль руководства характеризуется преобладанием критики над поощрением работников, что неизбежно приводит к ухудшению качества их работы. Большой проблемой в таком случае является, неохотное восприятие руководителями своего поведения, как неадекватное. Данная проблема легко решаема путем введения этических стандартов, а главное – поощрения и благодарностей.

По своей сути инновации представляют собой изменения, которые сопровождаются введением различных новшеств в организационную систему. Инновации можно классифицировать с учетом сфер деятельности организации. В соответствии с ней инновации бывают: технологические, социальные, экономические, производственные, торговые, а также инновации в управленческой области [6, c.23].

Организационные изменения влияют на все элементы системы, такие как: цели, бизнес-процессы, технологию, культуру, людей, власть, структуру. Как следствие нововведений можно добиться достижения планируемого результата, но при этом есть риск возникновения уже новых проблем.

Преодолеть данный кризис можно с помощью реализации бизнес-идеи, которая является новшеством. Именно осуществив новый проект можно получить возможность оживить предприятие. Это позволит максимально выиграть время, которое понадобится для решения основных проблем, а также способствует получению своеобразной «временной форы» для осмысления и определения типа патологии, и сыграет немаловажную роль в принятии решений по ее устранению. Но в то же время, данный вариант необходимо рассматривать как эффективную меру, необходимую для выхода из кризисной ситуации на определенный период.

Инновации впоследствии также могут приводить к образованию патологий по таким причинам.

1. Деятельность руководства сильно осложняется частыми и разнообразными изменениями, которые иногда противоречат друг другу. Это вызывает необходимость периодического проведения оценки эффективности нововведений и помогает вовремя внести необходимые изменения.

2. Сбои также может вызвать сама скорость изменений, которая не совпадает с режимом работы организации.

3. Ограничения во времени в процессе принятия решений руководителями увеличивают риск проявления ошибок руководства.

К числу условий эффективности преобразования многие исследователи относят саму осмысленность процесса: сотрудники должны осведомляться о целях преобразования.

Изменение организации предусматривает изменение всех входящих в нее сотрудников, путем их перевоспитания, создания нового менталитета, их способа действий, характера отношений и др. Осуществление этого возможно посредством инициирования потребности в данном изменении. Инновационным ресурсом предприятия являются люди, которые стремятся к изменениям, при этом испытывая неудовлетворенность нынешней ситуацией и те которые желают изменить данную ситуацию.

Главным условием успешной работы в таких ситуациях является максимальное увеличение данного ресурса и полная реализация его потенциала. Процесс работы предусматривает «выращивание» инновационной команды предприятия: начиная с создания ядра (носителя концепции обновления) заканчивая формированием стационарной инновационной структуры, которая пронизывает социальную систему. Работники, которые входят в командное ядро, спустя некоторое время, могут также работать как внутренние консультанты-носители инновационной методологии, которые способны самостоятельно ее практически реализовывать.

Множество современных организаций, не в состоянии осуществить так необходимы изменения, касающиеся своей структуры и образа действий.

Их можно характеризовать определенной жесткостью процедур управления и барьеров между специализированными подразделениями, препятствующими координации деятельности, а также совместному принятию всех решений. Их организационные структуры являются слишком консервативными, инертными в отношении перестроек, поэтому изменение уже устаревших и укоренившихся методов деятельности в них очень трудно.

В результате проведения многих исследований было определено, что «структурная жесткость» [17, c.43] отрасли или организации больше всего мешают осознавать существование патологий и соответственно проявлять готовность к каким-либо переменам. Многие исследователи считают главной причиной низкой восприимчивости организации к новшествам именно структурную неповоротливость, что позволяет предвидеть провал нововведений.

Успех реструктуризации главным образом зависит от комплексности подхода к грядущим изменениям в организации, предусматривающие разработку нано-технологий и процедур, и осуществление пересмотр выбранной стратегии для развития организации в целом. Успех в реализации данной стратегии положительным оказывается только тогда, когда задействованы в данном процессе все сотрудники организации, причем сами его и проводят.

Более тридцати лет существуют различные методы реинжиниринга. Процедура пред проектного обследования является стандартной. На каждом предприятии происходят разные бизнес-процессы, но в то же время используемый инструмент для получения информации, а также исследований предприятия — один.

Вера в успех преобразований дает мощный толчок организации, в другом случае предстает необходимость в изменении меж функциональных отношений в организации. Достаточно часто процесс реинжиниринга бывает болезненным, поэтому не каждый руководитель хочет добавлять себе дополнительных проблем. Но в основном сопротивляются руководители среднего уровня предприятия, хотя во избежание данного сопротивления используются определенные методы.

В случае, если речь идет о средней организации, состоящей из менее чем 5 тыс. сотрудников, то чаще всего проводятся рабочие совещания-семинары с участием руководителей линейных, а также функциональных подразделений. Основной задачей выступает определение установок целей, задач, единого взгляда на процесс развития организации. Невозможно допускать перевес интересов любого из подразделений. Поскольку отсутствие цели и стратегии развития организации в целом, приводит к потере смысла бизнес-процессов.

Необходимым условием эффективного учета и контроля бизнес-процессов является их документирование, поскольку каждое предприятие работает в постоянно меняющейся среде. Даже не говоря о том, что работник, на котором лежит груз громадного объёма работы, может уволиться, вызвав тем самым огромное количество проблем. Но прописывая весь процесс от начала и до конца, предприятие получает возможность гибкого решения кадровых проблем, и помогает новому работнику быстрее понять суть работы, и четко представить свою роль в общей технологической цепочке.

Как только определены направления реструктуризации, начинается работа с персоналом. В ходе совещаний -семинаров фактически не имеет значения — кто начальник, а кто подчиненный. Надо отметить, что иногда в компаниях существует громадный разрыв между уровнем бизнес-образования топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. В таком случае надо провести обучение линейных и функциональных менеджеров, при этом особенно важно придерживаться одной школы бизнеса, так как деловой язык общения на предприятии должен быть один.

И наконец, один из серьезных этапов — работа с рядовыми сотрудниками, например, хотя бы 4—8-часовая программа. Вовлеченность всех сотрудников — важнейшая составляющая успеха. В противном случае можно столкнуться с громадной стеной сопротивления и отторжения. В результате компания погрязнет в конфликтах, откуда вытащить ее будет очень сложно. Прозрачность и регулярное информирование всех сотрудников о предстоящих изменениях — еще одна составляющая успеха.

Большинство предпринимателей стремятся к сохранению и развитию своего бизнеса, ориентируются на длительное существование компании. Исключением из этого правила является феномен «серийных предпринимателей», готовых продать бизнес через 3—4 года после его основания. [7, c.32]

Причины такого поведения кроются в постоянно изменяющейся конъюнктуре рынка и имеют непосредственную связь с психологическими особенностями бизнесменов. Есть категория предпринимателей, бросающих налаженный бизнес из-за того, что с течением времени начинает меняться обстановка на рынке — нишу заполняют новые компании, ужесточается конкуренция, уровень доходов снижается, и в перспективе обозначается возможность банкротства. К продаже бизнеса приводит и то, что в процессе усиления конкурентной борьбы становится все сложнее сохранить стабильность, возникают психологически некомфортные условия, которые заставляют предпринимателя начинать новое дело.

Для других предпринимателей создание новых видов бизнеса обусловлено необходимостью реализации творческого потенциала, и они продают бизнес, когда он становится для них не интересен.

В отдельную группу можно выделить тех, кто целенаправленно занимается созданием новых бизнесов «на продажу». В этом случае осуществление новых бизнес-проектов и их продажа сами по себе являются видом бизнеса.

Психологический портрет серийного предпринимателя характеризуется решительностью, изобретательностью, позитивным восприятием неудач. В основе их начинаний лежит уверенность в реализации задуманных идей, они не испытывают сожаления по поводу проданного бизнеса. Серийным предпринимателям не свойственно отношение к бизнесу как к «делу всей своей жизни».

Серийный бизнес имеет определенную цикличность, где можно выделить три стадии: формирование бизнес-проекта, развитие бизнеса до состояния стабильности и эффективности, продажа бизнеса. Далее начинается новый цикл с реализации следующей бизнес-идеи.

Серийный бизнес как продукт востребован на российском рынке, особенно теми, кто не в состоянии самостоятельно создать свой бизнес. Вследствие усложнения ситуации на рынке у непрофессионалов стало меньше возможностей для реализации новых бизнес-проектов, поэтому наблюдается повышение спроса на готовый бизнес.