Определение «узких» мест в управлении проектами, реализуемыми в компании

В структуре бизнес-процесса обслуживания входящих звонков клиентов есть ряд слабых мест, которые касаются потери потенциальных заказов. Они составляют единственную проблему данного процесса:

Не обеспечивается достаточная гибкость компании по приему заказов. Из-за этого допускается как неровный ритм загрузки, так и вынужденные отказы.

Проблема обусловлена следующими недостатками в организации бизнес-процесса (точками уязвимости):

1. Узость бизнес-процесса на «входе». То есть, не обладая достаточно гибкой структурой управления, ООО «БЭСТЛОГ» теряет клиентов. Одновременно, в период недогруза компания оплачивает избыточный персонал. В сущности, отсеивается около 20% клиентов.

2. Из-за узости мощностей по приему заказов компания не настолько интенсивно продвигается на рынке, теряет свою потенциально возможную рыночную нишу. Расширение штата нецелесообразно, но также нецелесообразно и терять возможную выручку, а также конкурентные позиции.

3. Конечный итог - порядка 20 % выручки теряется, и таков же объем неосвоенной рыночной ниши, отдаваемой конкурентам.

4. Время обработки одного заказа слишком велико, есть резервы к его сокращению.

Таким образом, видим, что не обеспечена непрерывность и безотказность бизнес-процесса. Необходимо обеспечить данные параметры для того, чтобы не происходило потерь выручки компании и одновременно была обеспечена оптимизация качества и себестоимости данного бизнес-процесса.

Описанные выше характеристики бизнес-процесса являются отражением его организации.

Рисунок 18 - Стадия 1 – Поступление и обработка заявки

Проблемы и их решения на стадии «Поступление и обработка заявки»:

В связи с тем, что приток заявок происходит с нестабильной нагрузкой на ресурсы компании, при перегрузке 1/5 часть входящих заявок теряется по причине невозможности клиента находиться в ожидании или слишком долгого ожидания ответа по параметрам проекта.

Проблема:

Слишком узкий и негибкий вход. Не предусмотрен резерв «пикового» потока заявок и минимизация в «штиль».

Решение:

На данном этапе необходимо предусмотреть:

1. Минимизацию входа с целью избежать простоя персонала в периоды недогруза ресурсов. Для этого необходимо часть персонала перевести на договора аутсорсинга. Это составляет 7% от общей численности специалистов. Снизить численность предлагается за счет наименее эффективных исполнителей. Сформировать штат согласно условиям полной загрузки в «штиль».

2. Сформировать пул специалистов, работающих на аутсорсинге. Это даст возможность привлекать их в необходимом количестве во время наплыва заявок и без потерь для компании проходить время снижение потока заявок. Данный выход эффективен для того, чтобы реакция компании на заявки была гибкой, и компания могла принять все предлагаемые проекты к исполнению.

3. Создать резерв специалистов предлагается в превышающем потребность объеме, что даст возможность наиболее широкого их выбора для каждого конкретного проекта. В резерв последнего уровня определить сотрудников менее квалифицированных и менее обучаемых. Их необходимо обеспечить работой наименее тре

бующей квалификации.

В резерв первого уровня определить более компетентных и обучаемых сотрудников, а также сторонних специалистов.

3. Подбор персонала закрепить за проект-менеджерами, контроль за подбором – на отдел кадров и начальника отдела работы с клиентами.

Рисунок 19 - Стадия 2 – Подготовка коммерческого предложения

Проблемы и их решения на стадии «Подготовка коммерческого предложения»

Проблема:

На данной стадии разрабатывается проект на ней уже задействуется часть проектной команды, формируемой проект-менеджером в два этапа:

1. Формирование команды проектирования.

2. Формирование команды реализации.

В связи с этим, та часть команды проекта, которая будет задействована уже на стадии реализации, может использоваться в предыдущем проекте, а специалисты, занятые подготовкой проектного решения, готовят коммерческое предложение. Это дает возможность минимизировать трудозатраты. Но при этом, таких специалистов ограниченное количество, и, если клиент вынужден ожидать излишнее время своего коммерческого предложения, он может изменить свое решение об использовании услуг ООО «БЭСТЛОГ».

Решение:

Составить в штате «костяк» проектантов. Остальных специалистов привлекать по договорам как аутсорсеров. Данный выход эффективен по причине того, что таким образом компания может образовывать неограниченное количество проектных команд из специалистов-логистов как штатного уровня, та и из отобранных предварительно аутсорсеров.

Рисунок 20 - Стадия 3 – Реализация проекта

Проблемы и их решения на стадии «Реализация проекта»:

Проблема:

На данной стадии особенно важно придерживаться предписанного алгоритма реализации проекта. У компании на этот счет имеется достаточно сильная технологическая база и достаточно высокий уровень квалификации специалистов. Кроме того, многие проекты передаются на аутсорсинг именно на стадии реализации (то есть, компания-субподрядчик в случае строительства склада и монтажа оборудования, а также транспортировки, полностью берет на себя определенные работы). Для наиболее качественного обслуживания и обеспечения наиболее полной удовлетворенности заказчика необходимо полно и исчерпывающе выполнить проект, чтобы его результат соответствовал ожидаемому. Одновременно нельзя допускать неэффективных простоев, рассогласований, а также превышения суммы сметы проекта.

Если возникают проблемы в реализации, представители компании связываются с заказчиком не ранее, чем такой контакт будет необходим и будет подтвержден руководством.

Решение:

Для усиления (подстраховки) исполнения заказа всегда могут быть привлечены внештатные специалисты, которых компания будет привлекать из резерва, который рекомендуется сформировать. Поэтому контроль и корректировка будут выполняться более оперативно. Это даст возможность не вовлекать заказчика в определенные проблемы, которые компания сможет решить посредством привлечения временных специалистов.