Организация бюджетирования на железнодорожном транспорте

Введение

Впервые понятие бюджета появилось в 1870 году в Англии как документ, в котором представлен план доходов и расходов, утвержденный парламентом. Первоначально бюджет относился лишь к управлению государственными финансами, и лишь в конце 70-х – начале 80-х гг. XX века это понятие перешло в США в рамки науки «финансовый менеджмент». Но даже в рамках этой науки бюджет был основан только на методах финансового планирования, и лишь спустя некоторое время для него были разработаны собственные методы.

Актуальность идеи бюджетирования в конце XX века была обусловлена двумя факторами: с одной стороны, новейшими теоретические исследованиями, обогатившими теорию и практику учета для целей управления, с другой – сложившимися экономическими условиями, обострившими внешнюю и внутреннюю конкуренцию и связанный с ней рост затрат и усилий на реализацию товаров [3].

Железнодорожный транспорт – многоотраслевое хозяйство, управление которым построено на принципах целостности, единства управления, системности, многомерности, иерархичности и целенаправленности. Как организация железнодорожный транспорт является сложной многоуровневой системой, элементы которой взаимодействуют друг с другом на функциональной, территориальной и отраслевой основе.[8]

Элементы каждого уровня системы имеют помимо общих целей свои собственные, выполнение которых не должно противоречить реализации главных целей компании. Для этого необходима эффективная система управления, координирующая деятельность всей организации в целом таким образом, чтобы достигался положительный эффект синергии; выполнение промежуточных целей способствовало, а не мешало выполнению главных целей; входы, поступающие из внешней среды (ограниченные ресурсы: капитал, труд, материалы и т.д.) преобразовывались в выходы, поступающие во внешнюю среду (транспортные услуги) самым оптимальным образом. С этой целью должна в полной мере работать управляющая подсистема системы управления, основной функцией которой является выработка эффективных управленческих решений. [1]

Бюджетирование – это комплексная система, которая включает в себя технологию планирования взаимоувязанных объемных и стоимостных показателей с установлением персональной ответственности за их исполнение и технологию управления стандартов для своевременного принятия обоснованных мер по их устранению.

Существует множество определений понятия «бюджет». Так, в Современном экономическом словаре «бюджет – это имеющая официальную силу, признанная и принятая роспись, таблица, ведомость доходов и расходов экономического субъекта за определенный период времени, обычно год». [9]

Профессор А. Д. Шеремет определяет бюджет как «финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются» и делает упор именно на то, что бюджет является листом бумаги, на котором представлены финансовые данные. Экономисты Петер Хорват и Роланд Гляйх дали определение такое: «план, сформулированный в стоимостных величинах, который с определенной степенью обязательности выполнения задается структурной единице с полномочиями принимать решения на определенный временной период». Они сделали упор именно на праве ответственного лица принимать решения, но только в рамках показателей, установленных бюджетом.

Институт дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) определяет бюджет «как количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

Исходя из всех определений можно утверждать, что бюджет обладает рядом определенных обязательных черт:

− разрабатывается в стоимостных и количественных показателях;

− все показатели бюджета взаимосвязаны между собой;

− полностью соответствует стратегическому плану компании;

− показатели основаны на тактических целях компании;

− каждый показатель привязан к конкретной задаче;

− к каждому показателю привязано ответственное лицо;

− идентификация показателей средствами бухгалтерского учета [3].

Для каждой компании разрабатывается модель системы бюджетирования, которая позволяет при успешном ее внедрении и реализации получить эффективную управленческую технологию.

Бюджет охватывает все стороны хозяйственно-экономической деятельности, позволяет сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах. Это определяет бюджет как основу внутрифирменного управления.

Под бюджетом следует понимать директивный план взаимоувязанных объемных и стоимостных показателей работы компании и входящих в ее состав подразделений с установлением персональной ответственности за его исполнением по уровням управления. [6]

Система бюджетного управления позволяет заранее оценить финансово-экономическое состояние корпорации в разрезе отдельных видов деятельности, и принять необходимые меры к поддержанию того или иного вида деятельности, определить перспективность его развития.

Основной целью бюджетного управления производственно-экономическими ресурсами на железнодорожном транспорте является повышение эффективности их использования через создание механизма планирование, контроля и анализа хода выполнения бюджетов, предоставление прав и усиление ответственности за достижение заложенных в бюджетах показателей на всех уровнях управления. [7]

Посредством установления жестко определенных бюджетных показателей как перед ОАО «РЖД» в целом, так и перед ее функциональными и территориальными подразделениями ставятся четко определенные цели по достижению финансово-экономических показателей работы.

Концепция бюджетирования характеризуется четырьмя взаимосвязанными элементами – целевой установкой деятельности организации, ее финансовой структурой, системой показателей бюджетов и техническими средствами поддержки, – которые отвечают на вопросы: что необходимо достичь, кто этим будет заниматься, каким образом и с помощью каких средств. [5]

Соответственно, внедрение системы бюджетирования требует проведения определенных мероприятий, которые представляют из себя следующие этапы реализации данного процесса:

  • Выработка стратегии и построение дерева целей. Распоряжением №877-р от 17.06.2008 Правительство РФ утвердило Стратегию развития железнодорожного транспорта в России до 2030 г., направленную на решение ряда задач, среди которых основные:
  • Построение финансовой структуры компании на основе выделения центров финансовой ответственности. Построение финансовой структуры ОАО «РЖД» происходило с учетом организационных, территориальных, отраслевых, технологических и прочих особенностей ее деятельности. В результате были выделены места возникновения затрат и центры финансовой ответственности четырех типов: центры затрат; центры доходов; центры финансовой эффективности; центры прибыли и инвестиций.
  • Определение состава и структуры бюджетов. В основу системы бюджетирования на железнодорожном транспорте заложены следующие принципы:
  • Автоматизация бюджетирования. Процесс бюджетирования в компаниях холдингового типа связан с обработкой огромного количества данных, требующих унификации и стандартизации. В целях качественного и своевременного обеспечения ввода, обработки и анализа данных, а также получения оперативной информации в реальном режиме времени по всем уровням управления ОАО «РЖД» осуществлено внедрение информационно-аналитической системы корпоративного управления и прогнозирования на базе единой корпоративной автоматизированной системы управления финансовыми ресурсами компании SAP. Решения компании SAP вобрали в себя опыт и лучшие бизнес-практики крупнейших и наиболее успешных мировых компаний.

- формирование доступной и устойчивой транспортной системы как инфраструктурного базиса для обеспечения транспортной целостности, независимости, безопасности и обороноспособности страны и обеспечения условий для реализации потребностей граждан в перевозках;

- повышение инвестиционной привлекательности железнодорожного транспорта.

При формировании центров затрат мы считаем целесообразным подразделять их на центры нормативных и управленческих затрат: во-первых, руководитель несет ответственность за достижение нормативного уровня затрат по выпуску продукции (работ, услуг), а во-вторых – за обеспечение наилучшего уровня услуг в рамках выделенного бюджета. Центрами нормативных затрат является большая часть структурных подразделений компании. Центры управленческих затрат – это административные и функциональные департаменты, управления, центры, службы ОАО «РЖД»;

- распределение общего бюджета ОАО «РЖД» по центрам финансовой ответственности;

- весь бюджет отрасли разбивается на целевые бюджеты, которыми наделяются структурные единицы (центры ответственности). В соответствии с первым принципом, бюджетные задания ОАО «РЖД» – перечень целевых параметров программы стратегического развития отрасли, формулируемых в виде системы количественных показателей, которые необходимо достичь в плановом периоде, – доводится до территориальных и функциональных филиалов, а далее – вниз по ступеням иерархии компании до структурных подразделений (центров финансовой ответственности);

Совершенствование существующей системы бюджетирования на железнодорожном транспорте происходит непрерывно и является необходимым условием эффективной работы каждого структурного подразделения и компании в целом. Вместе с этим требуется ее практическое внедрение на всех (а не только высших) уровнях иерархии ОАО «РЖД», разработка научно-обоснованной нормативной базы, совершенствование системы оценки эффективности деятельности структурных подразделений и механизма мотивации. [2]

Теория бюджетирования предполагает существование ряда принципов. Рассмотрим их применение для предприятий железнодорожного транспорта:

1) принцип бюджетной интеграции – объединение частных бюджетов в общую систему бюджетов на основе плановых расчетов. Изменение показателя в одном бюджете должно отражаться во всех бюджетах, на которые он влияет, и на статьях сводного прогнозного баланса, на которые он влияет в конечном итоге. Данный механизм аналогичен принципу двойной записи, используемому в бухгалтерском учете;

2) принцип точности – бюджеты предприятия должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия;

3) принцип последовательности – составление сводного бюджета происходит в соответствии с определенной схемой, исходным этапом которой является составление бюджета продаж;

4) принцип непрерывности – процедура формирования бюджета и контроля его исполнения должна осуществляться постоянно в рамках установленного регламента;

5) принцип участия – все заинтересованные лица становятся участником плановой деятельности (центрами планирования) – структурные подразделения или должностные лица, определяющие основные направления развития предприятия в пределах своей компетенции;

6) принцип оптимальности – составление бюджета на основе моделирования и выбора лучшего варианта из нескольких возможных альтернатив;

7) принцип пропорциональности – сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия;

8) принцип эффективности – разработка такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта;

9) принцип методической сопоставимости заключается в обеспечении единства методик учета и планирования доходных и расходных поступлений в целях качественного анализа и контроля исполнения бюджетов [3].

Заключение

Таким образом, можно сделать вывод, что в современных условиях хозяйствования, бюджетирование на транспорте становится более динамичной, гибкой системой, которая находится в тесной связи с условиями функционирования предприятия. Бюджетирование, в отличие от традиционных способов управления, может эффективно влиять на формирование финансовых ресурсов, движение средств и на финансово-экономические результаты деятельности, оптимизировать отклонения, корректировать деятельность путем принятия соответствующих управленческих решений.

Внедрение процесса бюджетирования на предприятиях транспорта позволит:

- распределять и использовать ресурсы, оптимизировать затраты по предприятию и внедрить оперативный контроль за постоянными и переменными затратами;

- улучшать платежеспособность предприятия на основе эффективного управления денежными потоками;

- повышать качество и оперативность принятия управленческих решений;

- согласовывать, координировать действия отдельных подразделений и отделов предприятий, а также направлений деятельности для достижения поставленных глобальных задач.

Применение систем бюджетирования позволяет железной дороге реализовать стратегические цели развития деятельности в области управления денежными потоками и при решении ряда других приоритетных задач. Однако не стоит забывать о совершенствовании существующей системы нормативно-целевого бюджетирования, так как эта область, касаемая управления производственными процессами и финансовыми ресурсами, играет огромную роль в обеспечении успешной деятельности любой организации [4].

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

  • Кошубаров А.А. «Организация бюджетирования на примере ОАО «РЖД»» / Статья 2018 год / С.67-69;
  • Бондаренко С.В. «Научные исследования: проблемы и перспективы» / Сборник научных трудов по материалам / 2019 год – 42с.;
  • Гизатулина В.Г., Будник Ю. И., Волчек А.И. «Формирование системы гибкого бюджетирования на железнодорожном транспорте» / 2014 год – 19 стр.
  • Бойкачева Б.В. «Системы бюджетирования как технологии управления на железнодорожном транспорте» / 2021 год – 208 стр.
  • Гудович Г.К. «Теоретические проблемы организации бюджетирования и современные подходы к исследованию эффективного механизма управления» / 2019 год – 112-122с.;
  • Лыкова М.П. «Цифровая экономика и пути ее развития. Влияние цифровой экономики на жд транспорт» / статья в журнале / 2020 год – 42-52 стр;
  • Терёшина Н.П., Подсорин В.А., Данилина М.Г. «Экономика железнодорожного транспорта» / учебное пособие / 2017 год;
  • Быченко О.Г., Сыцко А.Ф. «Экономика железнодорожного транспорта» / 2017 год;
  • Честнов П.Е. «Совершенствование системы бюджетного управления ОАО «РЖД» / 2020 год – 97- 99 стр.;
  • Бунин В.В. «Анализ системы бюджетирования ОАО «РЖД»» / 2019 год / 37-42 стр.