Планирование системы карьерного менеджмента

Особенное внимание в трудовом коллективе руководитель должен уделять сложившимся негативным, напряжённым отношениям. Если такие отношения по той или иной причине имеют место, следует либо разрешать конфликтные ситуации, устраняя тем самым причину враждебных отношений, либо, если это не удаётся, перевести работника в другой коллектив и таким образом устранить причину напряжённости в коллективе. Именно на таких аспектах взаимоотношений руководителю в первую очередь стоит акцентировать внимание для обеспечения закрепления сотрудников в коллективе.

Но, вместе с тем, высокий уровень эффективности в данной сфере может быть достигнут только в том случае, если все аспекты будут рассматриваться на комплексной основе, при сопоставлении интересов предприятия и каждого сотрудника в отдельности.

На предприятии принято решение о введении такой практики, как выплата каждой семье с детьми к началу учебного года 3500 рублей (на каждого ребёнка). Многие сотрудники с довольно значительным стажем на предприятии, уволившиеся из-за неудовлетворённости размером заработной платы, предпочли вернуться на рабочие места, узнав о данном решении. Это положительно отразилось на эффективности производства в целом, в частности, на объёме бракованных изделий и на качестве производимой продукции.

Сотрудник в том случае закрепится в трудовом коллективе, если определённые его потребности будут удовлетворены и у работников, обладающих значительным опытом и профессиональными навыками просто не будет причин увольняться.

На данный момент внимание менеджмента крупных компаний всё более привлекает такой приём, как карьерное стимулирование, дающее возможность задействовать внутренние, личностные возможности персонала, представляя собой совокупность мер, направленных, с одной стороны, на мотивацию работников к эффективному труду, а с другой – на реализацию их собственного потенциала. Прежде чем непосредственно перейти к планированию системы карьерного менеджмента на анализируемом предприятии, следует рассмотреть основы данного вида управления кадрами.

Под термином «карьера» подразумевается «успешное продвижение вперед в какой-либо области деятельности (общественной, профессиональной, служебной, научной)»; такое продвижение представляет собой связанный с должностным (профессиональным) ростом результат осознанной позиции человека и его определённого образа поведения в профессионально-трудовой деятельности. Работник сам выстраивает свою карьеру, представляющую собой, по сути, своеобразную траекторию его профессиональной динамики, соотносясь при этом, с одной стороны, со своими собственными желаниями и целями, а с другой – со спецификой внешних внутренних условий его рабочей среды. В рамках профессии (или определённого предприятия) могут быть выделены несколько основных типов карьерного продвижения:

- карьера профессиональная – подразумевает повышение объёма профессиональных знаний и навыков, конкретным направлением которого может быть либо более глубокое овладевание уже имеющейся специальностью, приобретение мастерства, либо освоение других специальностей и знакомство с иными областями знания и опыта, направленное на расширение выбора имеющихся в распоряжении работника средств и инструментов;

- карьера внутриорганизационная – связана с продвижением работника в рамках иерархической структуры конкретного предприятия. Динамика такой карьеры может осуществляться в нескольких плоскостях:

- карьера «вертикальная» - подразумевает должностное продвижение;

- карьера «горизонтальная» - подразумевает продвижение в рамках одного иерархического уровня;

- карьера «центростремительная» - подразумевает продвижение к центру управления предприятием, предполагающее вовлечённость работника в процесс принятия ответственных решений.

Управляющему персоналом при встрече с новым работником следует принимать во внимание то, какую именно стадию своего карьерного роста этот человек проходит на текущий момент, что будет способствовать более точному определению основных целей его трудовой деятельности, применимые к нему средства стимулирования эффективности труда, а также динамичность его карьерного роста.

Если представить себе ту или иную стадию карьеры в виде точки на оси времени, то точка, соответствующая тому или иному этапу профессионального развития сотрудника, не всегда будет с ней совпадать. Проходящий стадию карьерного продвижения работник может не являться высококлассным специалистом в рамках другой профессии; в силу этого следует отграничивать период развития личности, т.е. карьерную стадию, от периода осваивания профессиональной деятельности, т.е. фазу именно профессионального развития сотрудника.

Для обеспечения внутреннего стимулирования работника к трудовой деятельности, следует, что очевидно, обеспечить ему перемещение в рамках организации, ведущее к карьерному росту. Для эффективного развития и применения в интересах предприятия личностного потенциала работника весьма значимым условием является карьерное планирование.

Система карьерного менеджмента в целом должна включать в себя взаимосвязанные и взаимообусловленные функции, цели и принципы, а также применение определённых технологий и кадровую структуру. Цели данной системы непосредственно следуют из более широких целей всей системы кадрового менеджмента в целом; однако, вместе с тем, у карьерного управления имеются собственные специфические черты. В рамках исследуемого предприятия можно обозначить следующие цели системы карьерного менеджмента:

- выявление, развитие и эффективное использование личностного и профессионального потенциала каждого работника в отдельности и всего трудового коллектива;

- обеспечение преемственного характера профессиональных навыков и корпоративной культуры;

- достижение между руководством предприятия и управляющим взаимопонимания в вопросах, касающихся карьерного продвижения и профессионального развития сотрудников;

- формирование, в рамках предприятия, необходимых условий для карьерного продвижения и профессионального развития сотрудников и т.д.

В соответствии с поставленными целями, основными функциями системы карьерного менеджмента являются следующие:

- изучение основного круга проблем, связанных с определением кадровых потребностей системы управления предприятием, а также с карьерным продвижением и развитием персонала;

- процесс планирования профессионального развития сотрудников, т.е. прохождения обучения, повышения квалификации, стажировок и пр., а также кадровой ротации и должностного продвижения и процесса карьерного продвижения в целом по предприятию;

- решение организационных вопросов, связанных с обучением сотрудников, их профориентацией, оценкой квалификационного уровня, проведением конкурсов на замещение различных вакансий;

- формирование надлежащих условий для карьерного самоуправления сотрудников, стимулирование у персонала карьерных устремлений;

- согласование функциональной деятельности различных уровней и направлений системы карьерного менеджмента;

- осуществление контроля выполнения основных функций, проведение, в соответствии с определённой системой коэффициентов, оценки уровня эффективности карьерного менеджмента.

На анализируемом предприятии достаточный уровень эффективности деятельности системы карьерного менеджмента может быть достигнут только при комбинировании и интеграции различных функций данной системы, а также применение, помимо традиционных универсальных технологий работы с кадрами, таких, как обучение сотрудников, их профориентация и обеспечение адаптации к работе, некоторых специально карьерных технологий, предусматривающих построение карьерограмм, проведение психологических консультаций в индивидуальном порядке, работу с резервом на выдвижение и т.д.

Возможности карьерного продвижения, предлагаемые сотрудникам организацией, могут быть весьма широкими и включать в себя различные инструменты, от простых программ профобучения до развёрнутых и подробных консультаций по поводу карьерного продвижения. При условии рационального подхода подобные программы не связаны со значительными затратами, тогда как их мотивирующее влияние может быть очень существенным.

Разрабатываемая программа по карьерному продвижению на анализируемом предприятии должна содержать такие пункты, как:

1) активное информирование персонала относительно имеющихся вакансий и необходимого уровня квалификации;

2) описание порядка выдвижения своих кандидатур на свободные места;

3) поддержка сотрудников в определении их карьерных целей и устремлений;

4) поддержка осмысленного диалога между руководством предприятия и персоналом относительно карьерных целей.

Для программ карьерного развития общей целью является сочетание целей и запросов сотрудника со сложившимися в организации на настоящий момент текущими (либо перспективными) возможностями карьерного роста.

В настоящее время ведущие специалисты в экономике активно обсуждают вопрос экономического развития РФ в соответствии с одной двух из наиболее значимых зарубежных моделей – американской или японской. В данном случае необходимо учитывать не только экономическую эффективность той или иной модели, но также национальный менталитет и исторически сложившиеся традиции управления.

В нашей стране первопричиной множества экономических проблем (таких, как принятие некорректных или несвоевременных решений руководством предприятия, перепроизводство, недостаточный уровень квалификации кадров и т.п.) является недостаточный уровень эффективности менеджмента организаций. Большая часть отечественных предприятий не применяет в своём управлении последние достижения теории и практики мирового менеджмента.

При формировании собственной управленческой модели следует принимать во внимание воздействие следующих факторов: тип государственного устройства, принятые в стране формы собственности, а а также уровень сформированности рыночных отношений. Однако, прежде всего следует более подробно рассмотреть самые эффективные на сегодняшний момент модели управления – американскую и японскую; причём необходимо определить черты их отличия друг от друга.

В своём современном виде американский менеджмент ориентирован, прежде всего, на соблюдение интересов крупных корпораций; в данном случае управление основано на следующих исторических аспектах:

1) наличие свободного развитого рынка;

2) организация производства по индустриальному типу;

3) ключевой формой бизнеса является корпорация. [1, с. 89]

Принятие управленческих решений в рамках данной модели осуществляется строго вертикально; решения быстро принимаются, но значительно медленнее воплощаются в жизнь; управленческое планирование включает в себя обязательный учёт внешних и внутренних факторов влияния. Основополагающее качество американских управляющих – это стремление к обоснованным рискам и индивидуалистская ориентированность концепции в целом.

В связи с этим основным критерием при выборе сотрудников является наличие у человека таких качеств, как целеустремленность и способность доводить начатое до конца. Для работника борьба за прибыль компании – это вопрос не столько служения обществу и делу своей жизни, сколько средство обогащения и достижения собственного успеха; здесь основными целями служат стремление повысить свой доход и сделать карьеру. В американской корпорации перед сотрудником ставятся цели в соответствии, прежде всего, с общими целями компании, а не с его личными пожеланиями. К положительным особенностям национального менталитета в американской модели управления можно отнести то, что слово никогда не расходится с делом. Ключевая форма деловых отношений – это контракт, условия которого соблюдаются весьма строго.

Что же касается японской модели, то она основана на природном стремлении этого народа к достижению высоких степеней мастерства, а также на исторически сложившиеся общинные традиции¹.

С глубокой древности японская национальная культура характеризовалась своеобразным культом труда, почти религиозное отношение к работе, которая воспринимается как высокое служение, а не средство достижения успешности или получения похвал. В японской модели воплотился своего рода «симбиоз» американской целеустремлённости и традиционного для азиатов трудолюбия².

Для японских компаний типична, в положительном смысле слова, бюрократическая структура управления. Основной характеристикой японской модели управления выступает ориентированность на человеческий фактор, рассматривающийся в качестве главного производственного ресурса. Управленческие решения принимаются на высшем уровне управления, при соблюдении принципа консенсуса; японцы долго принимают решение, но воплощают его в самые сжатые сроки. На разработку планов у японских управляющих уходит до десяти лет и даже больше. В фокусе внимания находится цех, т.е. низший производственный уровень; практикуется такая система, при которой не предусмотрено формирование запасов и заделов, а различные виды работ выполняются, исходя из текущей ситуации. Такая система известна под наименованием Канбан, что в переводе означает «точно вовремя»³.

В японской компании ключевыми критериями для большей части специалистов являются следующие: обязательная профессиональная переподготовка, отличное знание своего дела, бессменная работа на одном месте в течение многих лет и т.п. В число качеств ценного сотрудника должны также входить такие, как деловая осторожность, коллективизм, наличие командного духа. Наиболее мощным инструментом мотивации выступает т.н. корпоративный дух, под чем подразумевается безусловная преданность идеалам своей компании, более высокий статус её интересов в иерархии ценностей, чем своих личных, а также, фактически, слияние с фирмой и коллективом, как со своей семьёй. Для крупных корпораций Японии типична практика так называемого пожизненного найма, когда занятость гарантирована сотруднику вплоть до его выхода на пенсию, а в оплате труда нет значительного разброса между низшим звеном трудового коллектива и высшим руководством. Ключевая форма деловых отношений – личные контакты и длительные партнёрские отношения, основанные на взаимном доверии.

Собственную модель управления можно создать, ориентируясь, с одной стороны, на преимущества вышеописанных моделей, а с другой стороны, на собственный национальный менталитет, а также принимая во внимание сложившиеся на текущий момент экономические и политические условия.

В РФ американский опыт менеджмента воспринимается без энтузиазма, но в качестве вынужденной необходимости, поскольку собственная управленческая концепция пока не выработана, но в то же время и американская воспринимается как чуждая и достаточно «бесчеловечная». есть основания полагать, что российской действительности гораздо больше подходит японская методика менеджмента. Если же необходимо обеспечить максимально высокий уровень эффективности, то следует принять и от Востока, и от Запада лучшее, что они могут предложить, и посредством их синтеза сформировать модель, оптимально подходящую именно для отечественных условий. Это обусловлено следующим:

1) наша страна исторически находится на «стыке цивилизаций», в силу чего национальная культура способна воспринять черты и западной, и восточной моделей;

2) в общественном сознании граждан России, как и Японии, в последнее время происходит постепенная индивидуализация и частичный отказ от ценностей коллективизма;

3) японская модель менеджмента активно исследуется и заимствуется (в адаптированной форме) многими крупными компаниями во всём мире, прежде всего – в экономически развитых странах.

При этом у Японии присутствует собственный специфический менталитет, оказавший первоочередное влияние на формирование модели менеджмента. Здесь следует рассматривать в качестве основополагающего фактора то, что побуждать человека к эффективной работе должны не меры принуждения и не авторитет начальства, а достойные условия труда; именно из этого исходит руководство японских компаний, обеспечивая своим работникам благоприятные условия, представляющие собой одно из самых эффективных средств мотивации.

Нельзя также полностью игнорировать и американскую модель управления – хотя бы потому, что в течение многих лет данная модель демонстрировала очень впечатляющие результаты. Можно с уверенностью утверждать, что американская модель основана на индивидуалистической философии, не полностью чуждой жителям нашей страны. В настоящее время выбор той или иной модели по-прежнему является прерогативой руководства компаний, а не менеджмента. При этом многие полагают, что синтез американского управления с японским – не более чем пустые фантазии. Однако следует отметить, что у нашей страны имеется достаточный потенциал и ресурсы для того, чтобы использовать и адаптировать такую синтетическую модель с целью обеспечения более эффективного развития экономики и повышения качества жизни населения.

К текущему моменту определились 2 основные тенденции. Некая часть отечественных организаций (в основном, крупные фирмы) больше склоняются к американской модели менеджмента, что, как правило, обусловлено, в том числе, использованием западных инвестиций на первоначальных этапах деятельности этих фирм. Такие компании изначально организовывались именно по западным (американским) образцам, причём перенимая от них не самые лучшие черты. В подобных российских фирмах как известно, сотрудников эксплуатируют более жестко, чем в западных, при значительно уступающем социальном пакете. Каждый сотрудник в такой фирме, в соответствии с американской моделью менеджмента, рассматривается только как работник, занимающий определённое место и выполняющий определённые обязанности; карьерный рост может быть весьма быстрым, но зачастую нет никаких гарантий занятости на перспективу. На стимулирование труда такое отсутствие стабильности может воздействовать весьма негативно, хотя в некоторых случаях возможна и обратная ситуация.

В мелких фирмах ситуация достаточно далека от японской модели управления, хотя присутствуют отдельные её элементы, например, медленный карьерный рост; при этом часто нестабильность занятости зачастую такая же, как и в крупных фирмах.

Небольшим предприятиям в идеале можно было бы предложить применить индивидуалистическую модель менеджмента; но при этом немногие организации могли бы в современных условиях реализовать подобную рекомендацию. Следует учитывать также и то, что многие составляющие данной модели определяются действующим законодательством и экономической ситуацией в стране в целом.