Разработка системы финансового планирования (бюджетирования)

21 сентября 2021

Основы бюджетного планирования финансовой деятельности предприятии

Всю совокупность отношений, возникающих на предприятии в процессе его функционирования, можно представить, как две основные системы: отношения, формирующиеся между предприятием и внешней средой ; отношения, формирующиеся внутри предприятия (внутренняя среда). Итак, любое предприятие в процессе своей деятельности взаимодействует с внешней средой, на этот процесс оказывают непосредственное влияние контрагенты предприятия .

Оперативное планирование должно учитывать обе эти составляющие.

Роль оперативного планирования в организациях трудно переоценить. В процессе планирования актуальна такая детализация доходов и расходов, которая бы позволяла не только сформировать планы предприятия, но и с необходимой периодичностью анализировать выполнение плановых показателей отдельных подразделений, принимать своевременные и эффективные решения. Отсутствие оперативной плановой информации для достижения целей является сдерживающим фактором развития организации. Если задан вектор для достижения высоких результатов, а путь для достижения этой цели не отслеживается, наиболее вероятно, что долгосрочные цели организации не будет достигнуты.

Для достижения нужного результата хозяйственной деятельности предприятиям необходимо обеспечивать управляемое развитие, эффективные способы оперативного планирования хозяйственной деятельности. Это наиболее важный момент, который приходится учитывать в процессе совершенствования теории и практики менеджмента115 организации. Сегодняшняя экономическая ситуация в мире меняется и пытаясь обеспечить будущее организации руководители сталкиваются с новыми проблемами в оперативном планировании. В связи с ухудшением экономической ситуации, нестабильностью внешних условий работы современных предприятий качество менеджмента для успешной работы предприятия, качество оперативного планирования должно быть неизменно высоко. Плановая информация выступает в качестве входного воздействия и конечного продукта. Управляющее звено выступает в качестве необходимого элемента для любой организации.

Сегодня конкурентная борьба, нестабильность финансовой и политической обстановки, постоянные изменения условий деятельности организаций осложняют процесс оперативного планирования, создают необходимостью точного планирования затрат, а также вырабатывать стратегию управления затратами, которая может корректировать в зависимости от обстоятельств. Ткач В.И. функции оперативного планирования подразделяет на 2 группы:

1. обеспечения организации плановых информационных потоков;

2. определения содержания плановых информационных потоков.

Вахрушина М.А. пишет, что оперативное планирование – это более углубленная форма планирования на базе оперативного учёта. Информация, которую получают с помощью управленческого учёта, используют внутренние пользователи информации для создания оперативных планов как подразделений, так и предприятия в целом. Организация с учётом своих потребностей определяет правила оперативного планирования. Эти правила зависят от следующих факторов:

- от отраслевой принадлежности фирмы,

- от технологии производства продукции,

- от объёма производства.

Система показателей оперативного планирования, позволяющая оценить тенденции экономического развития организаций, может быть построена на основе различных признаков и классификационных критериев.

На современном предприятии должна существовать оперативная система планирования, охватывающая, все подразделения. Эффективность применения обусловлена тем, что каждая система применяется в зависимости от целей предприятия, но разделение на оперативный и стратегический управленческий учет должно быть обязательным при любой конфигурации систем. Для каждой компании может быть свой собственный путь организации оперативного планирования, поэтому следует научиться его находить, что позволяет добиться успеха в хозяйственной деятельности.

В настоящее время наиболее части используемой формой оперативного планирования является - бюджетирование.

Бюджетное оперативное планирование организации – это процесс составления и исполнения бюджета. Бюджетное оперативное планирование – это процесс, в ходе которого персонал и руководство формируют в определенном виде (таблицы, графики) планы по операционной, инвестиционной видам деятельности. Во всех подразделениях современного предприятия необходимо организовывать процесс оперативного бюджетного планирования и бюджетный учет, учитывая общую специфику работы предприятия.

Бюджетирование можно характеризовать как систему согласованного управления расходами подразделениями компании в условиях динамично меняющегося, диверсифицированного бизнеса. Бюджетирование дает возможность управлять финансами бизнеса предприятии где параллельно могут уживаться несколько видов бизнеса, взаимосвязанных и взаимозависимых организационно, технологически или финансово, определяя набор видов направлений бизнеса, сроки, и др.

Рассмотрим различные современные определения бюджетного планирования.

Оперативное бюджетное планирование в производственной сфере – это процесс, в ходе которого персонал и руководство формируют в определенном виде (таблицы и т.д.) планы по операционной, инвестиционной и финансовой видам деятельности

Разработанный бюджет представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление достижение ее целей .

Процессом бюджетного управления предусмотрены согласованные действия, обеспечивающие осуществление целей, которые стоят перед организацией.

Оперативное бюджетное планирование является эффективным элементом современного планирования производственных, как коммерческих, так и государственных предприятий. Вахрушина М.А., Малиновская Н.В. в статье «Управленческий учет деятельности государственных учреждений: организационные подходы» в журнале «Международный бухгалтерский учет» пишут об актуальности оперативного бюджетного планирования для обеспечения эффективности расходов в деятельности государственных предприятий.

Создание центров ответственности в процессе оперативного производственного планирования во многом зависит от организационной и производственной структур предприятия, что позволяет связать работу подразделения предприятия и ответственность определенных лиц, запланировать, а затем и оценить результаты работы каждого структурного подразделения и определить их вклад в работу предприятия в целом.

В результате такой работы для управления плановой 1 деятельностью отдельных подразделений предприятия сформируется необходимая информация.

Например, появляется возможность сопоставить результаты работы с затратами на их проведение, а также осуществлять комплексный контроль за формированием расходов предприятия.

Выделение центров ответственности предприятия основано на делегировании полномочий и ответственности от высших звеньев управления к низшим звеньям , т.е. на децентрализации управления.

Планирование по ЦФО - одна из важнейших предпосылок оптимального управления производством на предприятии. Бизнес планирование - это построение плана, способа будущих действий, определение экономического содержания и последовательных шагов, ведущих к намеченной цели .

Анализ мнений зарубежных и отечественных и авторов на оперативное планирование дают возможность сформулировать следующие основные выводы.

Информация оперативного планирования дает менеджерам предприятий следующие возможности:

1. использовать плановые данные внутри организации для ведения деятельности, накопления данных управленческого учета;

2. использовать плановые данные для принятия управленческих решений;

3. достоверно проанализировать плановые данные о затратах.

Роль и задачи финансового планирования на предприятии

Роль оперативного планирования в организациях трудно переоценить. В процессе планирования актуальна такая детализация доходов и расходов, которая бы позволяла не только сформировать планы предприятия, но и с необходимой периодичностью анализировать выполнение плановых показателей отдельных подразделений, принимать своевременные и эффективные решения. Отсутствие оперативной плановой информации для достижения целей является сдерживающим фактором развития организации. Если поставлена задача достижения высоких результатов, а путь для достижения этой цели не отслеживается, наиболее вероятно, что долгосрочные цели организации не будет достигнуты.

Для достижения нужного результата хозяйственной деятельности предприятиям необходимо обеспечивать управляемое развитие, эффективные способы оперативного планирования хозяйственной деятельности. Это наиболее важный момент, который приходится учитывать в процессе совершенствования теории и практики менеджмента организации.

Решение проблем, возникающих перед руководством, вызывает значительные затруднения, а для многих организаций она стала почти неразрешимой проблемой.

Одной из основных причин является отсутствие на предприятии стратегии, финансово-экономических целей и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что планирование отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел. Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации, а также оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления .

Планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики, и он служит важным инструментом достижения его целей, поэтому система бюджетирования является одним из инструментов финансовой политики направленной на более эффективное управление организацией .

Функции оперативного планирования подразделяет на 2 группы:

1. обеспечения организации плановых информационных потоков;

2. определения содержания плановых информационных потоков

Информация оперативного планирования дает возможность:

1. использовать плановые данные внутри организации для ведения деятельности;

2. использовать плановые данные для принятия управленческих решений;

3. достоверно проанализировать плановые данные о затратах.

Функция оперативного планирования в виде бюджетирования – обеспечивать сбор, регистрацию, систематизацию учетной информации. Информация бюджетного планирования используется для принятия оперативных решений, для планирования деятельности структурных подразделений предприятия и управления ими.

Эту систему часто сводят к системе учета затрат и распределения их по центрам финансовой ответственности, центрам затрат, видам выпускаемой продукции. Действительно, роль управления затратами велика - только изменив систему учета затрат на предприятии, мы можем существенно повлиять на прибыль. Однако, главной целью бюджетирования является ориентация управленческого процесса на достижение стратегических и тактических целей предприятия, и по этой причине оно должно включать в себя систему сбора информации, эффективность организационной структуры компании, методов стимулирования и т.д.

Итак, оперативное бюджетное планирование, – это функции управления.

Метод бюджетного планирования - это способ выполнения определенной последовательности операций, приемов, процедур аналитического, логического и вычислительного характера, завершающийся разработкой варианта плана.

Общеизвестно, что система планирования на предприятие влияет на потребность и возможности получения результатов. Для наилучшего результата деятельности организации нужно уметь сочетать все эти составляющие.

Методы финансового планирования на предприятии

Оперативное планирование не относится к областям, регламентируемым государством, не существует единого подхода к рассмотрению сущности оперативного планирования.

Система плановых показателей, позволяющая оценить тенденции оперативного планирования организаций, может быть построена на основе множественных критериев. Они отличаются следующими признаками:

- алгоритм решения известен;

- задача множественная, может быть определена в числовой форме;

- цели задачи могут быть выражены определенной целевой функцией.

В настоящее время в условиях ограниченности ресурсов приоритетами плановых решений являются не темпы роста, а эффективность деятельности.

Развитие IT - технологий приводят к появлению новых технологий оперативного планирования и бюджетирования. При этом это является положительным моментом, указывает на необходимость развития научным сообществом технологий бюджетирования. Например, появляется гибкое скользящее бюджетирование. Такой подход вызывает повышенное внимание к проблемам использования ресурсов, оценке рисков бизнеса, внедрению систем планирования и бюджетирования, IT-технологий, сопровождение процессов инвестирования.

Наиболее освоенные методы принятия решений используют алгоритмы, полученные в результате построения математической модели. По этой причине активно развивающиеся компании, которые начинаю работать на новых рынках или выпускают новую продукцию и объем ее реализации существенно изменяется, выбирают скользящее бюджетирования как более эффективный метод планирования в условиях изменений и постоянных корректировок планов.

Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это следующие методы: «снизу вверх», «сверху вниз», а также итеративный подход.

При использовании метода «снизу вверх» бюджет составляется, исходя из планов деятельности подразделений, которые наверх передаются для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании. При методе «сверху вниз» - бюджет составляется, исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. Целевые показатели определяются на основе прогнозов, стратегии компании.

При итеративном подходе информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации.

В процессе планирования руководству для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией от подразделений нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх». Часто менеджеры нижнего уровня могут планировать свою деятельность более взвешенно, при наличии у них информации от руководства, которое, лучше осведомлено об общем положении организации и знает долгосрочные цели компании. В этом случае весьма полезно бюджетирование по методу «сверху вниз». Однако на практике, часто применяются смешанные (итеративные) варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов - вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к руководству компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существующих проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут бюджет и будут стремиться достичь запланированных целей. Однако, при таком подходе много сил и времени, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, представленные “снизу” показатели часто сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием.

Бюджет, составляемый по методу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, при которой, как правило, сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению «снизу-вверх» всей системы бюджетов предприятия вплоть до основных заключительных бюджетов, следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей. Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения и контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми результатами, то от руководства компании следует задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии, которая принимается в качестве утвержденной.

Оперативные бюджеты, которые составляются на предприятии можно подразделить на два основных типа: функциональные бюджеты, отражающие основную текущую деятельность организации, и финансовые, представляющие собой прогноз финансовых показателей и являющиеся аналогом бухгалтерской финансовой отчетности.

Совокупность бюджетов формирует так называемый генеральный бюджет организации, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.

Совокупность сводных планов по расходам отдельных подразделений консолидируется в сводный план предприятия

Для организации оперативного планирования по местам возникновения затрат необходимы:

1) первичный документальный учет прямых расходов по калькуляционным статьям в месте возникновения затрат;

2) сбор информации об общепроизводственных расходах, которые одновременно связаны с несколькими местами возникновения затрат,

3) грамотное распределение общепроизводственных расходов согласно принятому на предприятии методу .

Финансовая структура организации определяется организацией самостоятельно. Для организации основу структуры выполняют функциональные единицы: - отделы. Для построения организационной структуры управления учитывают требования максимально эффективного управления всей системой организации.

Метод оперативного бюджетного планирования по ЦФО - это способ выполнения определенной последовательности операций, приемов, процедур аналитического, логического и вычислительного характера, завершающийся разработкой варианта плана. Известно, что система планирования на предприятие влияет на потребность и возможности получения результатов2 . Такое планирование требует особых подходов к формированию и использованию данных, обеспечивающих специфические механизмы антикризисного управления необходимой информацией, включающей показатели планирования, финансового и управленческого учета, анализа и контроля.

Функции оперативного планирования подразделяет на 2 группы:

1. обеспечения организации плановых информационных потоков;

2. определения содержания плановых информационных потоков

Информация оперативного планирования дает возможности:

- использовать плановые данные внутри организации для ведения деятельности;

- использовать плановые данные для принятия управленческих решений;

- достоверно проанализировать плановые данные о затратах.

Трудности с тактическим планировании по ЦФО могут возникнуть при плохой проработке и некачественном внедрении предложений бизнес-плана, недостатком опыта внедрения проектов, а также некачественном информационном обеспечении тактического планирования, Практическое применение соответствующего инструментария тактического планирования должно обеспечить связь с основными показателями бизнес-плана а также быть направлено, как представляется, на создание организационно-информационных структур, ориентированных на новые бизнес-процессы.

Итак, в бюджетном планировании по ЦФО очень важно понятие структуры управления, которое используется в оперативном планировании и управлении организации. Существует множество подходов к оценке качества бюджетного планирования, но имеющиеся методики не носят нормативного характера, т.е. нет «правильной» методики, обязательной к использованию, поэтому необходимо и возможно сформулировать еще одну адекватную точку зрения. Она будет более полно учитывать качество и эффективность бюджетного планирования в менеджменте в современной организации, взаимодействие его с другими инструментами в процессе управления. Как показал проведенный анализ, методики оценки исследуемого понятия «сущность и качество оперативного планирования как системы» должны учитывать наиболее важные для предприятия критерии.

При помощи оперативного бюджетного планирования формируются показатели для определенных групп сотрудников, что усиливает ответственность за результаты их работы. Более того, участие работников организации в составлении бюджетов увеличивает мотивационный эффект.

Система оперативного бюджетного планирования не только создает планы, но и выполняет контрольную функцию, определяя сферу ответственности менеджеров всех уровней и соотнося ее с плановыми показателями. Сравнение плановых бюджетных и фактически достигнутых показателей осуществляется контролем с обратной связью. Причем контроль с прямой связью основан на сопоставлении бюджетных показателей с поставленными компанией целями.

По окончании отчетного периода, обычно месяца отчет о выполнении бюджета представляется службе, ответственной за ведение управленческого учета, для проверки и для выявления условного финансового результата центров ответственности и бизнес-процессов с учетом кодов причин выявленных отклонений, которые проставляются в соответствии с классификаторами причин и виновников отклонений от норм, разработанных в организации. Причин отклонений от норм анализируются, выявляются виновники, если их причиной стал непосредственно центр ответственности.

Итак, организация оперативного планирования по центрам ответственности позволяет не только спланировать работу подразделений и организации в целом, но и оперативно контролировать расходы предприятия, на основе согласованных планов деятельности оценивать работу отдельных менеджеров и подразделений предприятия.

Заключительным этапом в рамках исполнения оперативных бюджетов является анализ причин отклонений. Без анализа отклонений, установления причин их возникновения, разработки и реализации мероприятий по их устранению большая часть преимуществ бюджетирования останется невостребованной Схема анализа отклонений.

Выявленные отклонения между планом и фактом служат в первую очередь базой для оценки деятельности центров ответственности по итогам бюджетного периода и принятия управленческих решений.

Анализ отклонений в процессе бюджетного управления позволяет выявить нерациональный расход трудовых ресурсов, отклонения от планов по производительности труда, нормам выработки и т.д. и принять соответствующие меры. В период постоянных изменений очень актуален метод бюджетного планирования и управления, который позволяет оперативно корректировать бюджеты в условиях непрерывных изменений.

Управленческий учет по центрам ответственности ведут путем нормативного планирования, составления и исполнения бюджетов и управления бизнес-процессами по отклонениям. В каждом центре ответственности формируется управленческая информация, определяется допустимая или нормативная величина расходов, накапливается информация о фактических расходах и отклонениях их от сметы или норматива.

Итак , система бюджетирования выполняет контрольную функцию, определяя сферу ответственности менеджеров всех уровней и соотнося ее с плановыми показателями. В системе бюджетирования происходит составление операционного и финансового бюджетов на определенный период, проведение сценарного анализа, корректировка системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям организации.

Разработка методики анализа систем бюджетирования на предприятии

Оперативное тактическое планирование по ЦФО не относится к областям, регламентируемым государством, не существует единого подхода к рассмотрению сущности оперативного планирования. Сегодня конкурентная борьба, нестабильность финансовой и политической обстановки, постоянные изменения условий деятельности организаций осложняют процесс оперативного планирования, создают необходимостью точного планирования затрат, а также вырабатывать стратегию управления затратами, которая может корректировать в зависимости от обстоятельств.

Оценка качества бюджетирования рассматривается, как выбор лучшего варианта бюджетного управления из множества альтернативных вариантов

Перечислим три подхода к оценке эффективности бюджетирования:

- точность бюджетного планирования

- оперативность бюджетного планирование

- гибкость бюджетного планирования.

Также важно оценивать не только эффективность бизнеса в целом, но и отдельных его составных единиц – структурных подразделений, филиалов и т.п.

Для эффективности бюджетного планирования разрабатывается бюджетный регламент – это документ, который устанавливает на предприятии порядок составления, представления, согласования, консолидации, анализа и оценки исполнения бюджетов разных уровней. Основной задачей бюджетного регламента является обеспечение возможности контроля за ходом исполнения бюджетов всех уровней. Более того, бюджетный регламент можно считать одним из способов установления финансовой дисциплины.

Успеху в любой конкурентной отрасли способствует в первую очередь наличие качественного как основного, так и дополнительного образования сотрудника, профессионального опыта, обладающую ключевыми способностями и ярко выраженными индивидуальными качествами в процессе управления, в т.ч. бюджетного.

Основной ошибкой является внедрение западного опыта системы бюджетного планирования без учета особенностей предприятия. Необходимо учитывать сложившиеся на предприятии бизнес-процессы, а также систему управления бизнес-процессами. В современных рыночных условиях эффективность постановки управленческого учета компании, правильности выделения ЦФО зависит, прежде всего, от качества работы финансовых служб .

Выполнение всех задач оперативного планирования возможно только при соблюдении двух принципиальных условий: правильной организации структуры финансовой службы и обеспечении ее тесного взаимодействия с другими подразделениями компании. Несмотря на то, что финансовая служба относится к, так называемым обслуживающим службам, это подразделение занимает одно из ведущих мест в структуре предприятия.

Оценка качества бюджетного планирования и управления определяется достигнутыми показателями, дополнительно могу т проводиться опросы сотрудников. Аудит системы управленческого учета и т.д.