Разработка тимлида
ПЛАН СТАНОВЛЕНИЯ ТИМЛИДА
Представьте, что вы приняли предложение от крупной перспективной компании и заняли позицию тимлида одной из команд разработки. На собеседовании вам немного рассказали о том, как всё устроено, и добавили: «На месте разберётесь». Ваша задача — «разобраться на месте», предварительно сформировав перечень тем и наиболее важных вопросов для обсуждения:
● с командой,
● руководителем,
● бизнес-окружением (руководители проекта, продукта, представители бизнеса и так далее).
Сформулируйте план погружения в дела команды, который содержит:
● перечень тех, с кем стоит обсудить тот или иной вопрос;
● перечень ключевых вопросов по направлениям;
● основные задачи, которые хочется решить при помощи полученных ответов.
Пример решения:
Для обеспечения прозрачности и упрощения контроля за моей работой и работой команды обсудить:
● c командой — правила ведения регулярной отчётности. Если такие имеются, то как устроены, какова периодичность и другое;
● с руководителем — вопросы сохранения текущей схемы отчётности или предложение конкретных изменений.
Итак, для ознакомления с деятельностью компании обсудить:
с руководителем проекта: основные бизнес-процессы, которые будут происходить под моим руководством или при моем участии. Изучить корпоративный портал и базу знаний компании. Назначить и провести личные встречи с руководителями других отделов. По итогам встреч будет возможно проанализировать отношения между командами, найти неформальные связи и понять общие цели;
проекты текущие, завершенные и будущие. Уточнить какие сложности возникали в ходе реализации каждого проекта, как преодолевали;
с руководителем продукта: получить информацию о продукте, его особенностям, конкурентных преимуществах.
Для обеспечения прозрачности и единого понимания задачи команды, своих задач, результатов и эффективности обсудить с руководителем:
какие задачи (со сроками) стоят перед командой. Какие из них самые срочные, какие перспективные. Решение каких наиболее важно для топ-менеджмента. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате;
достижение какие результатов руководитель ожидает от меня на испытательном сроке;
по каким показателям будет оцениваться моя работа;
какие у руководителя от меня ожидания (увеличение/уменьшение команды, оставить всё как есть и т.д.);
Для определения понимания задач сотрудниками команды и выяснения состояния текущих дел в команде обсудить:
с командой в целом:
какие задачи решает команда сейчас;
какие проблемы и сложности возникли сейчас, были ли подобные ранее, как решали;
с каждым сотрудником команды:
какие задачи решает;
что нравится и не нравится в текущей работе;
что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
какие проблемы видит в команде;
какие сложности видит в компании в целом;
чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.
Для обеспечения достижения эффективного взаимодействия с командой обсудить:
с командой:
когда люди отдыхали. Если все предыдущие годы новые подчинённые работали без отпусков, то возможно надо планировать не достижения и новые задачи, а серию отпусков сотрудников и только после них строить планы. Уставшие люди не могут эффективно работать;
кто работал с состоянием людей и где это можно увидеть. Выяснить есть в компании scrum-мастер (который по идее должен поощрять команду, помогать ей стать эффективнее и т.п.). Тогда уточнить есть ли какие-либо записи того, что делалось, чтобы улучшить состояние команды;
кто, что и кому из команды обещал ранее. Если прежний менеджер пообещал кому-то из команды повышение или новую задачу, а сейчас ушёл, то важно, чтобы эта полезная информация не «ушла» вместе с ним;
кто ещё из команды хотел быть менеджером. Что он думает сейчас. Выяснить его дальнейшие планы, и в идеале такому человеку надо найти другой проект, чтобы он хотя бы остался в компании;
к кому прислушивается группа при принятии решений. Кто неформальный лидер.
Для выяснения, что это именно команда, а не группа выяснить с командой:
как идёт обсуждение задач. Команда умеет договариваться и прислушиваться друг к другу при возникновении проблем: там будут и обсуждения, и аргументация, и совместный выбор решения; коллектив или группа вынужденных товарищей на проекте при возникновении/обсуждении проблемы радостно выдыхает, когда кто-то один сдаётся и берётся делать по принципу «ладно, я решу»;
какие решения и практики были предложены и внедрены командой, а не прошлым менеджером. У команды есть практики, решения, хотя бы расстановка мебели в кабинете, что люди сами для себя создали; если команда держалась по всем вопросам только на энергии прошлого менеджера, то это пока не команда.
ЗАДАЧИ ТИМЛИДА.
Ниже будут предложены типовые ситуации, которые достаточно часто возникают в проектах и командах.
Изучите их и предложите решение или дальнейшие шаги, которые смогут прояснить ситуацию; выясните необходимые нюансы, чтобы впоследствии выработать решение с учётом описания команды и окружения.
Решения должны быть сформулированы в свободной форме в текстовом виде или в табличном формате (отчёт А3).
Основная задача: продемонстрировать умение строить решения и обосновывать их состоятельность как с точки зрения сути, так и с точки зрения логики изложения материалов.
Для решения задач вы можете выбрать один из двух сценариев:
1. Применять следующую структуру изложения:
A. Допущения — с учётом того, что некоторые пункты задания могут быть трактованы по-разному, рекомендуем указывать допущения, которые были сделаны вами для решения задания. Например: «Предполагается, что руководитель подразделения готов выделить мне время для обсуждения вопросов моего карьерного развития».
B. Решение — набор действий, которые нужно выполнить для решения ситуации. Если вы не видите решения, но представляете, что нужно сделать для того, чтобы оно появилось, — это также будет решением задачи.
C. Результат (последствия) — ваши предположения о том, что может произойти или произойдёт после ваших действий.
D. Риски — ваши предположения относительно возможных рисков (например, уход сотрудника в случае, если ему не увеличат заработную плату).
E. Митигация риска — что можно сделать заранее для того, чтобы снизить влияние рисков.
2. Опираться на структуру отчёта А3.
Условия задания:
В команде, в которой вы играете роль тимлида, работают следующие сотрудники:
1. Илья. Самый опытный и взрослый сотрудник, знает про все тонкости и нюансы проекта. Работает давно, много времени уделяет качеству кода, но при этом не очень любит мелкие бизнес-задачи с сомнительной, с его точки зрения, ценностью.
2. Сергей и Наташа. Оба работают больше двух лет, но уровень их квалификации скорее middle, то есть они владеют предметной областью, могут выполнять задачи самостоятельно, но из-за небольшого опыта постоянно нуждаются в помощи Ильи. При этом по некоторым вопросам оба обладают уникальной экспертизой, что делает их ключевыми сотрудниками несмотря на опыт.
3. Ольга. Крепкий middle, работает в компании два месяца и ещё не прошла испытательный срок. Очень шустрая и бойкая, крайне быстро нашла общий язык со всеми членами команды, местами сдружилась. Незнакомым с ситуацией коллегам Ольга кажется неформальным лидером. Команда положительно к ней относится.
4. Иван. Junior-разработчик, в коллективе совсем недавно, но проявляет большой интерес к работе и профессиональному росту. При этом периодически задаёт не самые удобные, а местами острые вопросы. Например, «а почему бы не переписать всё на Go?» Особенно неожиданно такие вопросы звучат на командных встречах, во время обсуждения создания новых сервисов.
Окружение:
1. В команде менеджеров много новых сотрудников. Ребята амбициозные, готовые работать много и достигать целей, но, к сожалению, им не хватает квалификации и знания деталей предметной области и текущих решений.
2. Проект, в котором вы работаете, — с историей, много legacy-кода, неразбериха в процессах. Плюс руководство компании неожиданно изменило вектор развития IT-направления.
3. На команду разработки в целом оказывается серьёзное давление, связанное с большим количеством задач, которые требуют решения, явно ощущается дефицит рабочей силы. Команда очень старается, но всё равно не успевает делать все задачи в нужном объёме.
4. У компании не самый сильный HR-бренд, что приводит к определённым сложностям при найме. И это без учёта сложной ситуации на рынке кандидатов в целом. Позиции закрываются долго.
Ситуации, которые нужно решить:
1. В один не самый прекрасный день вы понимаете, что Илья стал вести себя странно: огрызается на встречах, постоянно критикует ваши решения, перестал интересоваться жизнью команды. При этом, как мы знаем, он лучший специалист по целому ряду вопросов в проекте. Сначала вас это не сильно волновало, но теперь вы отметили, что еженедельно ситуация усугубляется. Команда недовольна, менеджеры, с которыми приходится контактировать Илье, также раздражены и отказываются общаться с ним. Как бы вы поступили в сложившейся ситуации? Опишите последовательность шагов, которые помогли бы выяснить, что происходит с Ильёй, и в дальнейшем снять напряжённость в команде.
Решение:
Предполагается, что в компании принято проводить встречи 1-to-1.
Предлагаю встречу с Ильей в формате 1- to -1, на которой будут заданы вопросы, позволяющее понять эмоциональное состояние сотрудника.
Сначала небольшой отвлеченный разговор нужен для того, чтобы вы настроились на единый ритм. Можно сделать комплимент (футболка, очки, кеды).
Спрашиваем о том, как идут дела. Внимательно следим за тем, как Илья рассказывает о том, с чем он столкнулся за прошедший период времени. Поинтересоваться, как дела в команде.
Обсудить вопросы, которые волнуют вашего сотрудника. Обсуждаем новости в компании. Не перебивать его, дать раскрыть все важные моменты. Вероятно, Илья просто давно не был в отпуске, устал.
Договариваемся с ним о его внеочередном оплачиваемом отпуске.
Ожидаем, что Илья вернется из отпуска в более спокойном эмоциональном состоянии.
Риск в данном случае: пока Илья в отпуске, часть задач, которые он решал, просядет.
Однако, вернувшись из отпуска отдохнувшим и с новыми силами, Илья будет более эффективным сотрудником и быстро решит задачи.
2. Руководство компании поставило амбициозную задачу — реализовать к концу года новую версию API для партнёров. Первичный анализ показал, что придётся проделать большую работу: поменять алгоритмы, переместить данные и так далее. Команда ждёт техническое задание, но его всё нет, а время идёт. К всеобщему сожалению, выделенных аналитиков нет, их функцию выполняют продакт- и проджект-менеджеры. Большая их часть в компании недавно и не обладает глубокой экспертизой по продукту, в то время как такая экспертиза есть в команде разработки. Какие варианты выхода из сложившейся ситуации вы можете предложить?
Решение:
Предполагается, что руководством компании допускается временное перемещение сотрудников из одной команды в другую.
Предлагаю направить сотрудника (или сотрудников) из команды разработки, обладающих глубокой экспертизой по продукту, на написание технического задания.
Задачи, которые они выполняли, перераспределить в команде разработки (с выплатой премий и бонусов).
Техническое задание будет составлено, что позволит начать работу над большой и амбициозной задачей руководства.
Риски: сотрудники команды разработки, обладающие глубокой экспертизой по продукту, могут не согласиться оставить свои задачи и взять новую для себя задачу по написанию технического задания.
На встрече с ними обсуждаем их финансовую мотивацию за решение данной задачи.
3. В своё время в команде был внедрён Scrum: планирование, двухнедельные спринты, daily-митинги и так далее, почти как по книжке. В целом выглядит так, что процесс работает, но спринты никогда не выполняются полностью, потому что постоянно вбрасываются срочные задачи. Вначале это воспринималось командой как следствие небольшого опыта применения Scrum, но теперь это стало серьёзным демотиватором. Ребята регулярно жалуются на то, что влетающие задачи сбивают ритм, а невыполненные спринты оказывают давление на самооценку. Кому понравится, когда, несмотря на все усилия, работа не завершается в том объёме, в котором планировалось. Предложите сценарий развития ситуации, который поможет снять или хотя бы снизить недовольство команды и поднять боевой дух.
Решение:
Предполагается, что руководство готово отказаться от внедрения Scrum в том виде, в каком он действует в компании сейчас.
Оставляем наиболее эффективно работающие в этой компании элементы Scrum: планирование и митинги. Рекомендуется, чтобы ежедневный митинг продолжался не более 15 минут. Определяем формат митинга.
Лучшее решение для Scrum-собрания — это 8-12 человек, заинтересованных в обсуждении. Это упрощает коммуникацию и не затягивает встречу. Важно помнить про ограничение посещаемости собрания — это действительно может способствовать укреплению доверия и уверенности членов команды.
Корректируем процессы и ожидаемые результаты с учетом новых добавляющихся задач.
Ожидаем снижение недовольства команды.
Риск в данном случае: кто-то из команды решит уволиться.
Проводим 1- to -1 встречу с этим сотрудником, выясняем причины, предлагаем варианты решения, чтобы сотрудник остался в компании.
Сотрудника может не устраивать темп решения задач (слишком большой для него). Тогда обсуждаем вариант перехода в другую команду в компании, где решаются иные задачи. При необходимости оплачиваем сотруднику обучение.
4. Наташа в приватной беседе сообщила вам, что получила очень хорошее предложение о новой работе и скоро, скорее всего, будет вынуждена оставить команду. Но до тех пор она готова продолжать работать и делать всё, чтобы команда не потеряла в скорости и качестве выполняемых задач. Вы выражаете свою радость в связи с предстоящими событиями в жизни Наташи, но при этом понимаете, что проект сейчас в активной фазе, задач много, сроки очень сжатые. Наташа сообщила вам, что ей очень нравится команда и проект, она готова выслушать ваши предложения. Какие варианты развития событий вы бы рассмотрели в первую очередь? Какие потенциальные риски вы видите в этой ситуации?
Решение:
Предполагается, что в компании есть финансовая возможность увеличивать зарплаты сотрудникам.
Уточняем у Наташи, чем выгодно отличается новое предложение о работе: другие, более интересные ей задачи; выше финансовая мотивация.
На основании полученной информации предлагаем Наташе вариант изменений, которые повлияют на ее решение остаться в команде.
Если Наташе предложили более интересные задачи, то спрашиваем, есть ли, на ее взгляд, такие задачи в нашей компании. Обсуждаем с ней, готова ли она их взять на себя и сможет ли решать их. Если положительно отвечаем на эти вопросы, то поручаем Наташе новые задачи, наблюдаем за результатами.
Ожидаем, что Наташа остается в нашей компании.
Здесь риск в том, что сотрудник, который ранее решал задачи, интересные Наташе, может быть не согласен с необходимостью взять на себя другие задачи. Выясняем все моменты с этим коллегой. Вероятно, что на данный момент он уже перегорел к своим задачам и будет только рад поменять круг своих задач.
Также есть риск, что Наташа не справится с новыми для нее задачами. В этом случае активно сопровождаем её, пока она вливается в решение новых для себя задач, определяем проблемные зоны, работаем над их устранением.
Если Наташе предложили больше материальную мотивацию, то предлагаем ей повышение зарплаты с необходимостью взять на себя ещё ряд задач.
Наташа может отказаться от такого варианта, сославшись на тот факт, что в другой компании ей предлагают зарплату больше, а задач необходимо решать меньше. Стараемся убедить Наташу, что сейчас на решает знакомые ей задачи, а в новой компании проект, команда и задачи для нее новые, сроки и показатели оценки эффективности ее работы неизвестны и нет уверенности, справится ли она.
5. Иван обратился к вам за помощью в оформлении для него обучения на курсах программистов за счёт компании. Ещё он сказал, что про возможность такого обучения узнал от сотрудника HR-службы. Вы выслушали Ивана и поняли: сотрудник забыл уточнить, что возможность обучения за счёт компании есть только у тех, кто проработал шесть месяцев и более, а Иван ещё не завершил испытательный срок. Вы опасаетесь, что прямой отказ сильно демотивирует и собьёт его настрой на рост. Какие варианты развития событий есть в данном случае?
Решение:
Предполагается, что процессы и регламенты в компании гибкие, могут изменяться в зависимости от ситуации.
Сообщаем Ивану, что обучение за счет компании возможно в случае, когда сотрудник отработал шесть месяцев и более.
Однако предлагаем Ивану (предварительно согласовав с руководством) оплатить его профессиональное обучение в случае его успешного прохождения испытательного срока.
Иван активно решает задачи и успешно проходит испытательный срок.
Также повышается его лояльность компании, ведь мы предложили для него индивидуальные условия.
Риск в том, что, пройдя обучение за счет компании, Иван может покинуть нашу компанию.
Чтобы этого не произошло, заключаем с ним дополнительное соглашение к трудовому договору, согласно которому компания оплачиваем Ивану обучение на курсах программистов, а Иван обязуется отработать в компании минимум 1 год.
6. Ребята из команды постоянно жалуются на то, что им не хватает информации о работе других команд, в частности команды, которая делает CRM-систему. В обратном направлении это тоже справедливо. Вы обсуждаете это с руководителем команды CRM, он подтверждает такой же интерес с их стороны, но при этом ссылается на большую занятость ключевых сотрудников, которые могли бы рассказать что-то коллегам. Другими словами, все только «за» обмениваться информацией, но не знают, как выделить на это время. Кажется, что стоит обратиться к руководителю всего IT-подразделения за помощью. Какие шаги, с вашей точки зрения, стоит предпринять до того, как обсуждать эту ситуацию с руководителем? Какими будут ваши дальнейшие шаги, если руководитель ответит отказом и не разрешит выделить время на подобные мероприятия?
Решение:
Предполагается, что руководители команд компании могут выделить время для проведения встреч с другими командами с целью обмена информацией.
До встречи с руководителем IT-подразделения необходимо пообщаться с руководителями команд, уточнить, смогут ли они и их сотрудники уделять время для встреч. В ходе взаимодействия обрисовываете круг вопросов, количество времени, которое возможно выделить для встреч.
Необходимо обосновать руководителю IT-подразделения необходимость проведения встреч команд.
Ожидаем, что руководитель IT-подразделения согласился выделить время на проведение встреч команд для обмена информацией.
Риск состоит в том, что подобные встречи могут затягиваться по времени, что будет негативно сказываться на решении задач.
Четко определяем периодичность, продолжительность по времени данных встреч (встречи должны быть как можно короткими и продуктивными), краткий перечень вопросов на каждую встречу, круг лиц, участвующих во встречах. Можно вести видео и аудио запись таких встреч, чтобы любой сотрудник команд, который не участвовал во встрече, был в курсе обсуждаемых вопросов и владел актуальной информацией.
Если руководитель руководителю IT-подразделения ответит отказом и не разрешит выделить время на подобные мероприятия, то предлагаем руководителю каждой команды добавить показатель KPI ключевому сотруднику команд «Информирование других команд о работе вашей команды».
Ключевой сотрудник в этом случае может подготовить презентацию/запись видео/записать речь, рассказав о работе своего подразделения.
Риском в этом случае может быть увеличение нагрузки на ключевого сотрудника. Однако такая дополнительная задача разовая, не будет постоянной (может, только периодической), что не повлечет за собой недовольство сотрудника.
7. На команду поставили задачу по серьёзному изменению важной части старейшего функционала. Предварительный анализ показал, что затраты на решение задачи на текущей платформе будут очень большими, уйдёт много времени и сил, а результат никто гарантировать не может. При этом нет вариантов не делать задачу. Выглядит так, что проще переписать всё с нуля. Как бы вы поступили в данной ситуации?
Решение:
Предполагается, что к команде достаточно сотрудников для выполнения этой амбициозной задачи.
Принимаем решение переписать всё с нуля.
Данную задачу решаем, как новый для команды проект.
Обсуждаем и согласовываем с руководством сроки, при этом подробно рассказывая о текущих и будущих задачах команды для того, чтобы установить разумные сроки выполнения задачи по изменению части функционала. Также обсуждаем мотивацию (материальную и нематериальную) по результату решения данной задачи.
Важная часть старейшего функционала будет изменена.
Риск: решение задачи займет много времени и сил, окажутся заброшены другие задачи команды.
Для минимизации этих рисков выделяем сотрудников, распределяем задачи, устанавливаем временные рамки. Так, каждый сотрудник уделяет этому проекту несколько часов в течение рабочего дня либо недели.
8. К вам подошёл Илья и сообщил, что ему не нравятся текущие процессы в команде, не хватает прозрачности принимаемых решений, и в целом принятие решений о развитии команды и процессов в ней осуществляется без участия самой команды, что само по себе очень странно. С одной стороны, вы работаете в крупной организации, где за процессы отвечают специальные сотрудники. С другой стороны, вы разделяете точку зрения Ильи и сами не прочь изменить эту ситуацию. Как вы считаете, возможно ли с уровня тимлида оказать влияние и изменить сложившуюся ситуацию? Стали бы вы пытаться это сделать? Если да, то как бы выстроили беседу со своим руководителем?
Решение:
Предполагается, что в компании возможно с уровня тимлида оказывать влияние на ситуацию.
Считаю, что с уровня тимлида можно попытаться оказать влияние и изменить сложившуюся ситуацию.
Встретиться и обсудить с тимлидами других команд ситуацию, выяснить их точку зрения на сложившуюся ситуацию. Если большинство разделяет вашу точку зрения, то договорится предложить встречу с руководителем IT-подразделения. На встрече описать руководителю IT-подразделения ситуацию, предложить пути и варианты решению, выработать совместные решения и претворять их в жизнь.
В ходе внедренных изменений в процессы принимаемые решения станут более прозрачными, команде будет ясно почему именно такое решение было принято, на чем основано; принятие решений о развитии команды и процессов в ней будет осуществляться при активном участии самой команды.
Риск в этом случае: отказ руководителя IT-подразделения обсуждать сложившуюся ситуацию и изменять процессы.
Попытаться донести до руководителя, что сложившаяся ситуация может привести к росту недовольства сотрудников, кто-то может принять решение об увольнении.
9. Ольга внезапно для вас сообщила, что на этапе приёма предложения о работе приняла его с большим дисконтом к заработной плате. Теперь она во всём разобралась и считает, что ей нужно повысить жалование как минимум на треть, в противном случае она покинет команду. С одной стороны, её желание понятно, с другой — вы осознаёте, что поднимать зарплату, даже не достигнув окончания испытательного срока, некорректно по целому ряду причин. Ольга настроена категорично: или деньги, или ищите нового сотрудника. Уход Ольги может быть некорректно воспринят командой, так как она очень быстро влилась в коллектив и подружилась с коллегами. Что бы вы предприняли в данной ситуации с учётом описанных рисков? Какие есть варианты развития событий в данном случае?
Решение:
Варианты развития событий в данном случае:
Вариант 1: поднимаем Ольге зарплату без дополнительных условий. Через пару месяцев Ольга приходит и снова в категоричной форме требует поднять ей зарплату. И так может продолжаться до бесконечности.
Вариант 2: не поднимаем Ольге зарплату. Ольга уходит из компании. Приходится срочно искать нового сотрудника, компания несет расходы на подбор, растет недовольство команды.
Предполагается, что Ольга на момент разговора спокойна и готова к продуктивному общении.
Так как Ольга кажется неформальным лидером в команде, и команда относится к ней положительно,
Ольгу необходимо заинтересовать в позитивной работе команды, сообщить, что команде ставятся новые амбициозные задачи, подробно объяснив ей, какие выгоды (не только и не столько материальные) принесет это команде. При этом сообщить, что уже сейчас после разговора с ней вы пойдете к руководителю IT-подразделения и будете разговаривать с ним о повышении зарплаты Ольге в связи с новыми амбициозными задачами команды и ее личными успехами до прохождения испытательного срока.
Сделать оговорку, что руководитель, скорее всего, согласует увеличение ей зарплаты только после успешного прохождения испытательного срока. Общаться с Ольгой как с экспертом, попросить ее озвучить проблемы команды. Это повысит лояльность Ольги компании и так можно выявить и исправить многие ошибки в управлении персоналом.
Ольга решает остаться в компании.
10. Руководство сообщило вам, что было принято решение об усилении команды ещё двумя сотрудниками. Пётр будет переведён к вам из соседнего подразделения, так как в его текущей команде закончился проект и работы временно нет. Как только работа снова появится, Пётр вернётся в свой коллектив. Татьяна — новый сотрудник, которого подыскали на рынке труда. К всеобщей радости, опыт Татьяны полностью релевантен решаемым вашей командой задачам, с одним серьёзным отличием: предыдущая компания Татьяны — лидер рынка и самый серьёзный конкурент вашей компании. Тем не менее вы понимаете, что есть огромная возможность научиться чему-то, что коллеги по цеху могут делать лучше вас. Опишите процесс онбординга Петра и Татьяны. Будут ли какие-то отличия? Кому бы вы поручили помогать вводить ребят в курс дела и почему?
Решение:
Онбординг Татьяны.
Для того, чтобы этот новый сотрудник вникал во все процессы, получал новые для себя знания и погружался в процесс работы в компании как можно быстрее, чтобы поскорее начать приносить выгоду бизнесу, можно задействовать специализированные программы. Например, используют buddy. Это система, которая позволяет иметь внутри команды человека, который будет помогать новому сотруднику. Buddy – это человек, который находится внутри команды и понимает, с чем придется работать новенькому. В самом крайнем случае, когда нет свободных людей, помочь может кто-то из соседней команды, работающей примерно с этими же системами на том же технологическом стеке. Buddy выделяется время для того, чтобы помогать новому сотруднику, тем самым разгружая тимлида. Buddy будет отвечать на все возникающие вопросы, регулярно встречаться со своим подопечным, обедать с ним: то есть он старается быть полезным максимально неформально.
Также нужно поощрять идею постоянного фидбэка.
Buddy передает в рекрутмент информацию о том, хорошо ли человек адаптируется, или у него возникают определенные проблемы, может контактировать с тимлидом и получает обратную связь от нового сотрудника.
В итоге участвующие в онбординге сотрудники общаются на регулярной основе и стараются своевременно подхватывать возникающие проблемы.
В первые две недели работы Татьяну пригласить на встречу, на которую приходят все новые сотрудники, независимо от того, в какой департамент они вошли. На встрече новым сотрудникам сообщается информация о целях, задачах, успехах и неуспехах бизнеса, рассказывается об орг. структуре компании.
Следующий этап онбординга Татьяны встреча, на которой можно узнать про специфику своей отрасли. Она меньше по масштабу, потому что туда приходят только те, кто устроился именно в IT. Цель встречи: рассказать про технический стек, команды, процессы, культуру и так далее.
Следующий этап: встреча, ориентированная не только на новых сотрудников.
Для этого собирается все IT — по желанию, это происходит офлайн, в конкретном помещении, или онлайн (все подключаются к трансляции). Идея встречи в том, чтобы раз в квартал рассказать IT о том, что произошло в компании за это время: что получилось, что запустили, что поменялось организационно и в плане техники, и каков план на следующий квартал.
Новички, которые попадают на эту встречу, не выделяются спикерами, как новые сотрудники. Они находятся в общей массе сотрудников IT, и с ними говорят на равных. Они могут понять не все происходящее, но у них формируется абстрактное чувство причастности: я кое-чего не понимаю, но я уже часть команды и мне рассказывают, что тут происходит. Это хорошо влияет на мотивацию и погружение в командных дух IT.
В период онбординга важно регулярно проводить персональные встречи. Во время испытательного срока, как правило, встречи один на один практикуются чаще, чем с опытными сотрудниками: раз в неделю. На них постепенно обсуждается множество вопросов, в частности, трекинг прогресса. Это помогает понять, как адаптируется новый сотрудник, и все ли у него идет хорошо.
Онбординг Петра.
Так как Петр уже некоторое время работает в компании, ему знакома орг. структура, цели, задачи, компании, процессы, он принял участие в ряде проектов, то процесс его онбординга при переходе в другое подразделение будет короче по времени и проще, чем у Татьяны.
С Петром также нужно поставить встречу, где тимлид команды рассказывает ему о текущих проектах, о распределении ролей в команде, знакомит Петра с его задачами. Проведение регулярных 1-to-1 встреч с Петром также важно для того, чтобы оценить, насколько Петр влился в проекты другого подразделения, справляется ли с задачами, какие проблемы возникают, как сложилось взаимодействие с коллегами.
ИТОГИ.
Результаты, которых мы хотим добиться — это большая пирамида. По этой пирамиде мы медленно, но верно, в течение двух лет, поднимались наверх. Я работаю тимлидом в команде службы поддержки Яндекса, и я с уверенностью могу сказать, что за прошедшие два года вместе со своими ребятами поднялась на несколько ступеней большой и мощной пирамиды.
Как руководитель я имею отличные организаторские навыки и навыки решения проблем. Я также предпочитаю совместное решение каких-то рабочих вопросов, я всегда открыта к обратной связи и поощряю инициативу своих ребят. Я могу быстро найти исполнителя для задачи от продукта или если что-то случилось, я могу быстро найти ответственных и проверить, все ли правильно сделали ребята. В то же время я очень стараюсь быть образцом для подражания, потому что вряд ли люди будут эффективны на работе, если они не увидят такой же отдачи от своего руководителя.
Мы видим, что фраза «Я работаю один!» звучит круто только в начале детективных фильмов. В реальности же те, кто работают в команде, легче и быстрее добиваются высоких результатов. Для меня два года работы тимлидом пролетели очень быстро. Я узнала много нового о себе как о руководителе, и о своих сотрудниках как о команде. Работать в таком дружном, слаженном коллективе – это лучший показатель эффективности меня как руководителя. Мы на связи, мы поддержка друг для друга, мы можем отлично работать вместе и также хорошо проводить внерабочее время. Главное – это желание коллектива стать не только коллегами, но и друзьями. И мы отлично с этим справляемся!