Теоретические аспекты построения системы управления предприятием малого бизнеса

1.1 Особенности управления малого предприятия

Для малой предпринимательской деятельности не требуются большие вложения, обеспечивается хорошая скорость оборота, а также есть неплохие шансы на получение высокой прибыли.
За счет этого очень хорошо привлекаются частные вкладчики, и тех, кто не имеет больших сбережений и желает защититься от инфляции. Развитие бизнеса является составной органической частью, оказывающей помощь в реализации других ее частей, помощь в обеспечении общей стабильности и подъема в экономике.
Те, кто ведут трудовую деятельность на малом субъекте хозяйствования, имеют стабильную, хорошую зарплату, могут себе позволить хорошую продукцию, это обеспечивает хорошее стимулирование производства [2, c. 128].
Малая предпринимательская деятельности почти не зависит от государства, она позволяет сокращать численность безработных людей. Это оказывает помощь в получении экономической, политической социальной стабильности.
Развитие малой предпринимательской деятельности определяет ряд преимуществ, которые у него есть.
Подвижность и гибкость малой предпринимательской деятельности, которые дают возможность быстрого реагирования на окружающие изменения, а также на удовлетворение рынка. Малую предпринимательскую деятельности отнести можно к экономическому как к творческому типу поведения, которому присущи предпринимательский дух, а также инициативная деятельность, имеющая связь с риском для малого количества заинтересованных людей [6, c. 156].
За счет создания атмосферы и возможности эффективного хозяйствования возможно соединение собственника и управленца в одном лице, это присуще малым предприятиям.
Еще одно преимущество малой предпринимательской деятельности состоит во взаимозаменяемости сотрудников. В небольшом коллективе крайне важна поддержка и помощь, которую оказывают друг другу, а при необходимости возможно дублирование и замена функций между сотрудниками.
Помимо этого, в малых субъектах хозяйствования информацию доносят быстро и оперативно. Связано это с небольшими ее объемами, а сам руководитель ведет общение со своими сотрудниками.
Начинающие предприниматели сталкиваются с очень заманчивым фактом, что малая организация обычно не требует серьезных вложений. Конечно же, это можно увидеть на себестоимости их товаров [1, c. 129].
В малой предпринимательской деятельность есть также и недостатки.
У собственника всегда присутствует страх разориться, это все потому, что существует большая степень риска. Большинство зависит не только от успешного руководителя, но еще и от воздействия окружающей среды.
Так же слабой стороной малого предприятия будет накопление денежных средств. В основном, чтобы расширить производство, собственники предприятий могут выделить лишь небольшую часть средств. Как правило, для получения кредита много ограничений. Высокий процент выплатить могут не всегда [3, c. 126].
В организации не бывает возможности приобретать материалы большими партиями со значительными скидками, покупки ограничены масштабом производства.
Нет возможности организовать подразделение маркетинга или открыть дилерскую сеть.
Малые организации не могут проводить научные исследования или перспективы начинания.
Небольшая номенклатура выпускаемых товаров делает малое предприятие слабым с точки зрения состояния рынка.
Ограниченные масштабы производства и скромные ресурсы ставят в неблагоприятное положение малые организации, делают их не конкурентоспособными с крупными предприятиями.
Основной задачей руководителей малых фирм является ослабление негативного влияния на итоги деятельности их предприятия.
На практике успешные бизнесмены не всегда являются хорошими руководителями. Собственники предприятия ориентируются на прибыль, а вопрос управления производством остается на заднем плане. Правильное управление очень важно, так как является залогом для дальнейшего развития предприятия.

1.2 Сущность и функции организационных структур малых предприятий
Большое количество разных требований предъявляются к структуре управления как к важнейшему компоненту концепции менеджмента, учтенных в принципах создания системы управления, разобранные в многих различных работах отечественных авторов. Основные принципы можно сформулировать таким образом.
В первую очередь, организационная структура управления отражать должна задачи и цели предприятия, тем самым – подчиняться производству, а также его потребностям [17, с. 48]. Между управленческими органами и некоторыми сотрудниками необходимо предусмотреть оптимальное разделение труда, которое обеспечит творческий характер работы, а также рациональную нагрузку и соответствующую специализацию.
При формировании системы управления необходимо ставить ее в связь с определением ответственности и полномочий каждого работника и органа управления, а также установить между ними систему горизонтальных и вертикальных связей [8, c. 116].
Также необходимо поддерживать соответствие между обязанностями и функциями, правомочиями и ответственностью, нарушение которых ведет к недейственному функционированию всей системы управления.
ОСУ должна являться адекватной в отношении социально-культурной среды предприятия, значительно воздействующей на решения по уровню детализации и централизации, распределения ответственности и полномочий, меры масштабов и самостоятельности контроля менеджеров и руководителей.
Такое требование означает, что копирование систем управления с успехом функционирующих в отличных от данных организаций социально-культурных условиях, совершенно не свидетельствует об их успешности и не дает гарантию на нужные результаты.
Таким образом, осуществлением вышеуказанных принципов отражается необходимость учета при формировании системы управления многих разных факторов, которые влияют на ОСУ [5, с. 36]. Подходы к их созданию для разных организаций отличаются, в то же время, учету подлежат: вид собственности (коммерческая либо некоммерческая организация), размер (крупная, средняя или малая организация), этап цикла жизни, степень разделения и специализации труда, кооперирование их и автоматизация, а также другие факторы [10, c. 201].
Императивом является создание формальной системы управления, в которой четко определяют связи, роли, уровни и полномочия.
Множество специалистов в ходе решения задачи по улучшению структур управления забывают о том, что систему управления требуется связывать с фазами цикла жизни предприятия.
Если предприятие только зарождается, то, как правило, управление проводится лично предпринимателем. Тогда, когда предприятие находится на этапе роста – существует функциональное разделение труда управленцев.
Если предприятие на этапе зрелости – проводят тенденцию децентрализации.
Тогда, когда предприятие на этапе спада – проводят разработку требуемых мер, которые связаны с улучшением управленческой структуры по потребностям и тенденциям в производстве [5, с. 39].
Если предприятие прекращает собственное существование – управленческая структура либо рушится (при ликвидации предприятия), либо реорганизуется (так как имеет место или присоединение, или подчинение иному предприятию, адаптирующему управленческую структуру к той фазе цикла жизни, в которой оно само пребывало). Например, если предприятие состоит в объединении (ассоциации, концерне и др.), осуществляется перераспределение управленческих функций (какие-то централизуются), и соответственно – в полной мере меняется управленческая структура предприятия.
Можно рассмотреть процесс создания и обоснования организационных структур предприятия. Организационная структура представляет собой совокупность компонентов организации, где находятся должность и структурные подразделения, а также и связи между ними [9, c. 198]. Связи структурных подразделений организации и должностей делят на [4, с. 21]:
? вертикальные (административно-функциональные) в целях протекания административных процессов по принятию решений в организации; ? горизонтальные (технологические) в целях протекания процессов выполнения работ.
Выделение таких видов процессов и связей возможно лишь на низовом уровне декомпозиции (приближенном к выполнению определенной операции) работы по проекту, а вот на высшем и среднем уровнях деятельности, которая связана с осуществлением проекта, задачу решают лишь с использованием «диагональных» связей и процессов. Можно рассмотреть существующие принципы формирования организационных структур для предприятия [11, c. 156]: 1. Принцип соответствия отношений. Заключается в соответствии построенной системы управления системе отношений функциональных участников выполнения одного проекта (задачи). 2. Принцип соответствия содержанию. Заключается в соответствии системы управления содержанию работы предприятия. 3. Принцип соответствия требованию. Заключается в соответствии системы управления требованиям внешних факторов, которые воздействуют на деятельность предприятия. В ходе проектирования ОСУ важным является учет таких принципов [16, с. 105]:
? насколько структура может меняться;
? насколько структура соответствуют содержанию работе предприятия;
? насколько она оперативна в передаче управляющего влияния;
? оптимизация звеньев управления в структуре;
? каковой является согласованность деятельности всех структурных подразделений предприятий;
? насколько равномерна нагрузка на все уровни управления;
? насколько сбалансированные полномочия и права.
Как было сказано ранее, содержание проекта выдвигает конкретные запросы на создание оптимальной системы управления проекта с точки зрения внутренней организационной конструкции проекта, то есть с позиции разделения труда, что и заложено в организационную структуру.

1.3 Классификация организационных структур малых предприятий
Можно рассмотреть основные принципы для классификации ОСУ в зависимости от типа содержания функциональных задач, указанных на рисунке 1:
1. Вертикальное (или функционально-административное) разделение труда – требуется разделение труд в зависимости от участия в разных вертикальных управленческих процессах, а также и функциях управления. 2. Горизонтальное (или проектно-целевое) разделение труда - предполагается структура деятельности работников организации в зависимости от его заинтересованности в технологических, горизонтальных процессах выполнения работ.

Рисунок 1 - Классификация организационных структур, исходя из принципа соответствия содержанию

Укажем классификацию ОСУ компанией:
? функциональные; ? проектно-целевые; ? матричные; ? дивизиональные;
? смешанные (гибридные).
На рисунке 2 находится пример функциональной системы управления, которую применяют, зачастую, для предприятий, обладающих иерархической структурой управления.
Проектно-целевая структура, пример создания которой указан на рисунке 3, имеет смысл для построения, когда вся работа организации сосредоточена на выполнении конкретного проекта и достижения конкретной цели.
В данном случае построения все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение - обслуживающие и штабные элементы (подразделения).
Рисунок 2 - Пример функциональной системы управления

Проектные структуры обычно имеют четко обозначенную черту размежевания функций с «материнским» предприятием и взаимодействуют на высшем уровне с ней, либо же работают автономно от структур участников проекта.

Рисунок 3 - Пример проектно-целевой системы управления

Несмотря на полезность, посредники и команды дают возможность сглаживания недостатков функциональных структур, но они имеют ограниченную применимость [15, c. 95]. Для полновесной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, формируя, таким образом, матричную организационную структуру, которая рассмотрена на рисунке 4 [17, с. 83]. Рисунок 4 - Пример построения матричной системы управления

Проведем рассмотрение дивизиональной структуры управления проектами, пример построения которой указан на рисунке 5.
Дивизиональные структуры, как правило, ориентированы на типы потребителей, также на регион развития или различные рыночные секторы.
Проведем рассмотрение ряда смешанных организационных структур на примере видов проектно-функциональных структур. Рисунок 5 - Пример построения дивизиональной системы управления

На рисунке 6 указана проектно-функциональная ОСУ. Рисунок 6 - Смешанная проектно-функциональная структура управления предприятием

Отличительная черта использования такой ОСУ организацией заключается в смешивании проектной и функциональной схемы. Такую схему можно результативно применять, если требуется выделение проекта из системы управления учреждения, например, в форме конкретной виртуальной организации.
Уровень гибкости и адаптивности организационной системы обязан соответствовать уровню динамичности внешнего окружения работы предприятия [14, c. 23]. Все структуры возможно выполнить в разных по потенциалу адаптации вариантах. Многое зависит от уровня регламентированности работы работающих (числа и детали проработки существующих процедур/правил выполнения работ (детали характеристики бизнес-процессов) и организационного поведения). Данное свойство можно обозначить как понятие «уровень структуризации». В содержательном понятии разные организационные структуры стремятся к разным уровням структуризации, это дает возможность размещать их в одной системе «механистические - органические» (рисунок 7). Рисунок 7 - Механистические и органические структуры

В соответствии с данными рисунка 7 с одной стороны данного представления располагаются сбалансированные матрицы, с иной - дивизиональные и проектные структуры. На рисунке 8 укажем пример построения оргструктур в гипотетическом двумерном пространстве «направление интеграции - уровень структуризации». Рисунок 8 - Построение организационных структур

После изучения возможных видов организационных структур, проведем рассмотрение методических подходов к их построению. Практика ведения предпринимательства позволила синтезировать последовательность подходов к процессу выполнения организационного анализа, тем не менее, самым популярным является инжиниринговый подход. При таком подходе организационный анализ организации осуществляется по определенной схеме при помощи бизнес-модели, в которой организацию рассматривают в качестве открытой, социально-экономической системы, принадлежащей иерархической совокупности внешних открытых надсистем, а также внутренней подсистемы [16, с. 182]. Возможности организации обусловливаются характеристиками ее структурных подразделений, а также организацией их взаимодействия. На рисунке 9 приведено указание обобщенной схемы организационного бизнес-моделирования организации. Рисунок 9 - Обобщенная схема организационного бизнес-моделирования

Из указанного рисунка 9 мы можем увидеть, что процесс построения бизнес-модели компании начинается с того, что очерчивается модель взаимодействий ее с внешней средой по закону единства, а также с борьбы противоположностей, иными словами – с определения миссии компании [13, с. 40].