Теоретические основы формирования структуры управления предприятием в условиях конкуренции

1.1.Понятие структур управления предприятием

Составными частями организационной структуры являются структура и организация. Структура – это форма упорядочения элементов системы, взаимосвязь совокупных звеньев, входящих в систему независимо от целей и элементов и имеющие практическое значение. Организация же элементов внутри системы и вне ее находятся в непосредственной зависимости от реализуемых целей и свойств составляющих элементов. Организация не может самостоятельно существовать отдельно от структуры. Существенность организационных отношений по сравнению с управленческими наиболее значительна, потому что именно они являются побудительными к целесообразному действию людей и находят свое проявление в общественных местах.

Под термином «организация», имеющим французское происхождение, понимается строение, устройство чего-либо [38; с. 56]. В менеджменте это понятие применимо для характеристики отношений групп, объединений, совокупности людей, объединенных достижением определенной цели и использующих для этого принципы разделения труда и набор прав и обязанностей, зависящих от основы определенной структуры.

Понятие «структура» в переводе с латинского определяется как связь и расположение составных элементов чего-либо, их строением [38; с. 64]. Теория менеджмента использует словосочетания «организационная структура» для описания внутреннего строения предприятия, а также совокупности всех подразделений и элементов являющихся составными единицами организации. Структура является важнейшим элементом системы, определяющей ее целевую ориентацию и придающая ей определенную, специфичную только ей направленность.

Значение организационной структуры в системе управление выполняет роль каркаса, который является стержнем предприятия, отражающего уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-производственной зрелости, форму организации производственного процесса и других объективных признаков развития объекта и субъекта управления, ее стратегию, миссию и перспективы.

Современная литература, посвященная изучению темы исследования, содержит множество определений организационной структуры управления, среди которых имеются специальные исследования понятийной разработки аппарата данного явления.

Проанализировав исследования, можно выделить четыре основных подхода к определению организационной структуры управления.

Первый подход характеризует организационную структуру управления как единый состав некоторой совокупности органов управления. ГОСТом 24.525.0 – 80 «Управление производственным объединением и промышленным предприятием. Основные положения» сформулировано определение, согласно которого под организационной структурой управления производственным предприятием понимают упорядоченную совокупность управляющих органов производственного предприятия [15; с. 23].

Сторонниками второго подхода организационная структура управления характеризуется не только как состав, но и как взаимосвязь структурных элементов. Так, например, И.И. Корольков сформулировал определение, четко подходящее под подобный подход, согласно которого организационная структура является отражением состава его элементов как единого целого в системе и способа взаимосвязи и взаимодействия [12; с. 256].

Сторонники третьего подхода делают акцент на связи посредством организационной структуры входящих в нее элементов. В.Г. Афанасьевым дано определение организационной структуры как специфического способа взаимосвязи и взаимодействия составляющих ее звеньев.

Четвертой же группой специалистов придерживалась позиция, согласно которой понятие организационной структуры охарактеризовано с позиции инвариантности аспекта управления. Формулировка понятия подходящего под этот подход была определена Н.Ф. Овчинниковым, который выделил в этом понятии устойчивость и единство элементов системы и связывающих их отношений.

Под особенностью, характеризующей подходы в вопросах понятия организационной структуры управления, следует отметить разнообразие внутренних предлагаемых определений в условиях сохранения принципиального положения устойчивого единства структурных элементов. Отражаться разнообразие может посредством функционального, информационного или правового подхода к организационной структуре. Иначе можно сказать, что понятие организационной структуры закрепляет устойчивость распределения функций управления между элементами управления или распределения прав в системе управления.

На основании проведенного анализа имеющихся подходов к формулировке и описанию организационных структур предприятия, к сторонникам первого подхода можно –отнести В.Р. Веснина, который характеризует организационную структуру с позиции единства и составной части некоторой совокупности органов управления. В.Р. Весниным было сформулировано определение управленческой структуры, которая представлялась как совокупность органов управления (служб, подразделений, звеньев, должностей), организованных определенной взаимосвязью соподчинения и объединенных посредством коммуникативных каналов [6; с. 115]. Помимо этого, автор приводит квалификационные признаки управленческой структуры, основаниями которой являются:

1. степень сложности:

- количество подразделений и мест расположения;

- средняя численность подчиненных у одного структурного руководителя;

- структура и число уровней управления;

- важность принимаемых решений и др.

2. принципы разбиения (объективный, функциональный и др.);

3. степени централизации (централизованность и децентрализованность);

4. целевое назначение (информационные, стратегические, оперативные и др.).

Сторонниками второго подхода являются Е.Д. Исаева, С.М. Казанцева, Р.З. Акбердина и А.Я. Кибанова, которые характеризовали организационную структуру не только как состав, но и как взаимосвязь структурных элементов.

Р.З. Аквердина и А.Я Кибанова выразили мнение о том, что структура управления представляет собой упорядоченную совокупность устойчивых элементов во взаимосвязи, обеспечивающих развитие и функционирование организации как единого целого.

Под организационной структурой управления (ОСУ) понимается форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в основе которой лежит осуществление процесса управления соответствующих функций предприятия, направленных на решение поставленных задач и достижение намеченных целей [12; с. 189].

Структуру управления можно представить в виде системы рационального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм связи органов управления и персонала предприятия.

Основой понятия структуры управления выступают связи (отношения), элементы, полномочия и уровни. В качестве элементов организационной структуры управления могут выступать как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие, рабочие), так и службы, органы аппарата управления, в состав которых входят определенное количество специалистов, выполняющих возложенные на них должностные функции.

Отношения элементов структуры управления осуществляются посредством горизонтальных и вертикальных связей. Особенностью горизонтальных связей является их согласовательный характер и их относят к одноуровневым. Вертикальные связи – это элементы соподчинения, которые возникают при иерархическом построении системы управления в целом, то есть наличие уровней управления в той или иной степени приводит к возникновению целей в каждом из элементов структуры.

Структура управления организации может иметь линейные и функциональные связи. Суть первых заключается в отношениях по принятию и реализации управленческих решений и способу движения информации между линейными руководителями, то есть лицами, отвечающими за деятельность организации или вверенных им в управление структурных подразделений. Функциональные связи так или иначе сопряжены с функциями менеджмента (управления) [15; с. 96].

В терминологии для описания структуры управления используются такое понятие как полномочия, характеризующие деятельность линейного персонала, штабного персонала и их функциональные права. Полномочия линейных руководителей основаны на решении вопросов, нацеленных на развитие вверенных им организаций и подразделений, посредством распоряжений, обязательных для выполнения персоналом организации или подразделения. Полномочия штабного персонала ограничены правами планирования, рекомендаций, советов или помощи, но не непосредственными распоряжениями и приказами, направленными другим членам организации.

Полномочия функциональных прав основаны на возможности тех или иных работников управленческого аппарата в предоставлении возможности принимать решения и совершать действия, которые в большинстве случаев выполняются линейными менеджерами.

Все составляющие организационной структуры управления находятся в постоянной сложной взаимосвязи, при этом изменение одного из структурных элементов или системы в целом (числа элементов и уровней, количества и характера связей, полномочий работников) приводит к пересмотру всех остальных.

Изменение количества элементов и уровней организационной структуры управления в сторону увеличения приводит к усложнению и росту числа связей, возникновение которых происходит в процессе принятия управленческих решений. Помимо этого следствием таких изменений является замедление процесса управления, что в современных условиях приводит к ухудшению качества функционирования системы управления и чревато для финансового положения предприятия.

Е.Д. Исаева рассматривает организационную структуру управления в качестве главного инструмента управления, регламентирующего состав, размещение, величину, профиль деятельности, степень ответственности, иерархию соподчинения обслуживающих подразделений, объединенных аппаратом управления для выполнения целевых функций, зафиксированных уставом предприятия [19; с. 250].

На взгляд С.М. Казанцевой, организационную структуру можно охарактеризовать как внутреннее строение любой хозяйственно – производственной системы, для организации которой используется способ включения элементов в структуру, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.

Организационная система управления является основой существования количественной системности, формирования процессов, протекающих на предприятии, возникновения предпосылок, способствующих переходу системы в целом в новое качество. Помимо этого организационная структура управления выступает в качестве консервативного элемента управления, который объясняется изменениями внутри системы, затрагивающими интересы коллективов и объективные требования сохранения устойчивости системы. История развития менеджмента XX века показала, что консерватизм является относительной величиной, так как организационная структура управления в этот период претерпела значительные изменения и эволюционный рост.

На основании вышесказанного, можно заключить, что организационная структура управления представляет собой внутреннюю структуру организации, определяющую состав, соподчинение, взаимодействие и распределение функций по подразделениям и органам управления. В рамках структуры происходит движение информации и принятие управленческих решений, протекает управленческий процесс в целом. Организационная структура выступает в качестве системы поведенческих процессов, в которой люди и группы выступают катализатором взаимоотношений, решают поставленные цели и задачи предприятия. То есть организационная структура это система целей, распределенных между структурными подразделениями, звеньями, центрами ответственностями, полномочиями и правами.

1.2.Основные виды структур управления предприятием

Существует 2 наиболее распространенных в менеджменте типа управления - бюрократический и органический. Каждый тип отличается своей специфичностью использования и развития.

Первыми начали свое существование бюрократические модели управления, которые по мнению немецкого социолога Макса Вебера, основаны на представлении предприятий как «организованных организаций», предъявляющих жесткие требования к персоналу, структурам и процессу организации взаимосвязей.

Создание рациональных бюрократических моделей основано на соблюдении ряда принципов и положений:

- полного разделения труда, применяемого для всех должностей квалификационных работников;

- иерархии управления, в которой вышестоящие уровни подконтрольны нижестоящим;

- существованием определенных норм и правил, обеспечивающих не только формальность, но и однородность обязанностей и задач руководства;

- принятием на должность, специалистов, соответствующих квалификационным требованиям.

Органические или адаптивные структуры как наиболее гибкие организационные структуры возникли в 60-е годы XX века. Эффективность данного типа структур являлась наиболее значимой не только в условиях рыночной среды, но и в условиях высокой конкуренции.

Бюрократический тип структуры управления имеет более жесткую конфигурацию и не всегда подходит для предприятий с неопределенной внешней средой и с внутренней средой, подверженной влиянию множества внешних факторов. Органический тип структуры более гибкий, -и дает организации возможность адаптироваться к условиям изменяющейся внешней среды в уникальных условиях без значительного ущерба для внутреннего состояния предприятия.

Бюрократические структуры управления бывают нескольких видов: линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные и дивизиональные [24; с. 53].

Отличием линейной структуры управления является то, что ей присущи только вертикальные связи между элементами и иерархичность (рис. 1.1). Характерной чертой данной структуры является четкое единоначалие, где каждый работник подчиняется только одному руководителю и через него связан с еще более вышестоящими лицами управления.

Рисунок 1.1 – Линейная структура управления

Применение линейной структуры можно встретить в малых и средних предприятиях, осуществляющих несложное производство, преимущественно основанных на простоте. Распределение обязанностей происходит между работниками, что позволяет более оперативно принимать решения в условиях изменяющихся среды, поддерживать трудовую дисциплину и четкую исполнительность.

Отличительной чертой функциональной структуры управления от линейной является наличие специальных дополнительных подразделений (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 – Функциональная структура управления

Функциональные структуры управления характерны для предприятий, имеющих производственные, финансовые и маркетинговые отделы. Встречаются случаи, когда организация может иметь довольно большой отдел или дополнительные структуры, в этом случае применяется дробление их на более мелкие, выполняющие вторичные производственные задачи [31; с. 15].

Функциональной структуре управления характерна высокая специализация, позволяющая принимать более обоснованные и организационные решения. Применение этой структуры управления встречается на предприятиях, работающих на производство ограниченного ассортимента товаров и имеющих агрессивную внешнюю среду.

Преимущество функциональной структуры управления заключается в высокой компетентности специалистов, профессиональной и деловой специализации, способностью управлять потребностями в материальных ресурсах и объемами производства в условиях меняющихся рыночных приоритетов, а также высокая концентрация деятельности.

Основой линейно-функциональной структуры управления является применение «шахматного» принципа построения и специализации управленческой деятельности по функциональным подразделениям (финансирование, производство, планирование, маркетинг, персонал и т.д.). То есть эта структура управления содержит наряду с линейными звеньями структуры еще и функциональные черты организации (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 – Линейно-функциональная структура управления

Достоинством линейно-функциональной структуры управления является сохранение целенаправленности линейной структуры с одновременной специализированностью выполнения определенных функций.

Данная структура управления используется на предприятиях с часто повторяющимися и редко меняющимися функциями производства, к которым можно отнести массовое или крупносерийное производство.

Преимуществами линейно-функциональной структуры являются:

- способность получения высокой профессиональной специализации персонала;

- программирование и стандартизация трудового процесса;

- точность в определении места ресурсообеспеченности, в том числе и трудовых ресурсов;

- четкое, простое и привычное распределение управленческих функций между персоналом, занимающим руководящие должности.

При модификации и развитии линейно-функциональной структуры управления, возникла линейно-штабная структура, для которой характерной чертой управления являются получение функциональными руководителями в свое распоряжение развитых обособленных функциональных подразделений (управленческих, снабженческих, финансовых и др.), способных самостоятельно вести работу с производственными подразделениями (рис. 1.4).

Рисунок 1.4 – Линейно-штабная структура управления

Штабы подчинены линейному руководству, который выполняет функции совещательного органа, участвующего в разработке проектов решений, а при этом не имеет принимать решения.

Линейно-штабная структура управления способствует объединению в одном органе управления функциональных специалистов, тем самым обеспечивая оперативность и качество принимаемых решений посредством обоснования. Практическое применение этой структуры управления исключает возникновение противоречий в распоряжении деятельностью предприятий и позволяет освободить линейных руководителей от управления и координирования деятельности структурных служб, позволяя концентрировать внимание на глобальных вопросах управления.

Отличительным преимуществом этой организационной структуры является значительное повышение эффективности управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Дивизиональная организационная структура характерна для крупных предприятий с широкой номенклатурой товаров и услуг, в которой быстро меняется техника и технология производства, при этом предприятие способно более гибко реагировать на изменение потребностей и спроса на новейшие потребительские товары (рис. 1.5) [38; с. 189].

Рисунок 1.5 – Дивизиональная структура управления

Такая структура сочетает централизованную координацию и децентрализованное управление. В качестве ключевых фигур управления в организации дивизиональной структуры выступают не руководители функциональных подразделений, а менеджеры (управляющие) производственных отделений.

Построение производственных структур строится по следующим критериям:

- по выпуску продукции и предоставлению услуг (продуктовой ориентации);

- по ориентированности на производителя (потребительской ориентации);

- по обслуживающей территории (региональной специализации).

Следовательно, дивизиональные структуры могут быть представлены в следующих модернизациях: дивизионально-региональной, дивизионально-технологической и дивизионально-продуктовой структуре управления.

Преимущество дивизиональной структуры управления является одноцелевая направленность всех ее типов, обеспечивающая эффективную реакцию предприятия на изменение факторов окружающей среды.

Продуктовая структура управления способствует обеспечению легкости в разработке новых видов продукции, ориентированных на повышение конкурентоспособности, совершенствование технологии и удовлетворение потребностей покупателя.

Региональная ориентация способствует более эффективному применению местного законодательства, социально-экономической системы и рынков, нацеленных на расширение географии рыночных зон.

Ориентация на потребителя способствует повышению качества учета запросов потребителей, от которых предприятие зависит в большей степени.

Дивизиональная структура управления способствуетускорению реакции предприятия на изменения внешней среды. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности, отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы [43; с. 177].

К разновидностям органических структур управления относят проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

Проектная структура управления представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его дальнейшей реализации) (рис. 1.6)

Формирование проектной структуры осуществляется при разработке проектов в организации, под которыми понимают осуществление целенаправленных процессов изменяющих систему (например, освоение новых технология и производств, модернизации производства и т.д.).

Под управлением проектом понимается постановка целей, формирование структуры, процесс планирования и организации выполнения работ, координирование действий исполнителей.

Рисунок 1.6 – Проектная структура управления

Формой проектного управления можно назвать формирование специального подразделения – проектной команды, работа которой носит временный характер. Состав проектной службы включает наряду с прочими сотрудниками специалиста по производству и исполнению, а также руководящий состав, наделенный проектными полномочиями и уровнем ответственности за планирование проекта, составление графиков и ходом выполнения работ, осуществляющим распределение ресурсов и материальные вознаграждения персонала. По этой причине умение руководителя формировать концепцию управления проектом, распределять задачи между участниками команды, определять ресурсы и приоритеты, искать конструктивные подходы к разрешению конфликтов имеет высокое значение в процессе управления. Руководителями проектов самостоятельно формируются команды работников, распределяются задачи между ними. По завершении проекта, созданная структура распускается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на постоянное место работы. Такие структуры отличаются наибольшей гибкостью, однако при ведении нескольких проектов или целевых программ, данный метод может привести к дроблению ресурсов, тем самым усложняя производственный процесс, научно-техническое оснащение организации как единого целого. Руководитель управляет всеми стадиями жизненного цикла проекта и ведет учет мест проекта в сети проектов данной организации.

Качественность и преимущество данного вида структур управления заключается в:

- интеграции различных видов деятельности компании для получения высококачественных результатов по определенному проекту;

- комплексном подходе в реализации проекта и решению текущих задач;

- концентрации усилий, нацеленных на решение одной задачи, выполнение одного комплексного проекта;

- большей гибкости проектных структур;

- активизации деятельности руководителей проектов и группы исполнителей, сформированных для реализации проекта;

- усилении личной ответственности конкретного руководителя за реализацию проекта в целом и отдельных его элементов.

Матричная структура строится по принципу решетчатой организации, построенной на принципе двойного подчинения исполнителей, то есть с одной стороны стоит непосредственный руководитель, функциональные службы, которые представляют персонал и оказывают техническую помощь руководителям проектов, а с другой стороны – руководитель проекта, наделенный полномочиями в вопросах осуществления проекта управления для обеспечения его своевременности, рациональности и качества.

Такая организация управления приводит к двойному взаимодействию с группами подчиненных – постоянными и временными, задействованными на время действия проекта.

Матричные структуры управления обычно охватывают не все предприятие в целом, а лишь его часть, но тем не менее качество реализации проекта в большей степени зависит от уровня профессионализма руководителя как управленца и лидера так и специалиста. Масштабность применения матричных структур являются свидетельством их значительности и эффективности. Использование преимуществ матричных структур представляет собой попытку применения функционального и проектного принципов построения организации и дает возможность избежать недостатков в реализации проекта.

К преимуществам матричной структуры можно отнести:

- способность в достижении определенной гибкости, которая не присуща функциональным структурам, по причине закрепления сотрудников за определенными функциональными отделами;

- возможность рационального и оптимального перераспределения кадров при возникновении определенных потребностей проекта;

- эффективность координации работ, характерной для дивизиональных структур, достигаемая посредством создания должностей руководителей проекта, способных контролировать связи между участниками проекта, задействованных в разных функциональных отделах.

Под бригадной организационной структурой управления понимают многоуровневую иерархическую систему бригад, состоящую из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципы образования бригадных структур можно сформулировать по:

- автономности работы бригады;

- универсальности состава персонала бригады;

- самостоятельности в принятии решений;

- самостоятельности в координации деятельности бригады с другими структурными элементами;

- замене жестких бюрократических связей гибкими.

Бригада, образованная по указанным принципам, возглавляется руководителем, который осуществляет управление этой бригадой на основании концепции группой формы организации и включает в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, активное сотрудничество в решении вопросов и проблем в целом, ориентацию на запросы потребителей.

Бригада в своем составе имеет специалистов, обладающих уникальными знаниями и навыками, которые способны обеспечить гибкость управления при изменении и усложнении заданий. Гибкость должна быть присуща и системе мотивации труда, которая может быть обеспечена посредством соблюдения принципа экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности предприятия в росте прибыли и доходов, а заработную плату членов бригады увязывают с общими результатами деятельности.

Бригадная организационная структура строится в соответствии с иерархией, предусматривающей вхождение высших менеджеров организации в верхнюю бригаду. Каждый член бригады наделен ответственностью за одно (крупное) направление деятельности предприятия. Второй уровень построения бригадной организационной структуры определяется основными направлениями деятельности организации, которые должны быть равны количеству бригад предприятия. Каждая бригада приобретает статус самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений, структур).

Преимущества бригадной организационной структуры управления состоят в:

- повышении качества обслуживания потребителей;

- ускорении процессов по обновлению продукции и услуг, технологии их производства;

- ориентации на относительно малоемкие сегменты рынка;

- развитии конкурентоспособности.

Под целевой организационной структурой понимают комбинацию нескольких видов организационных структур, которая применяется при нетрадиционных целях производства. Так, организации профессионального образования имеют проблемы межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики.

Основой бюрократических организационных структур управления выступает «должность», а не индивидуальность человека. Результатом использования бюрократических организационных структур управления является ужесточение ее управленческой деятельности, а ее развитие происходит за счет мероприятий, проводимых извне.

Характеристикой функциональной специализации элементов бюрократического типа является неравномерность и различие скоростей изменений развития предприятий, приводящих к противоречиям отдельных частей организации, несогласованности действий и интересов.

Органические организационные структуры отличаются простотой, широкой информативностью, меньшей формализацией, управление в которых децентрализовано. Характерной чертой этой структуры является небольшое число уровней управления, высокой самостоятельностью в вопросах принятия решений на низших уровнях управления, партнерскими взаимоотношениями менеджеров.

1.3.Особенности формирования структуры управления предприятием в условиях конкуренции

Методы построения управления на начальной стадии развития имели нормативный характер, недостаточность разнообразия, что способствовало механическому переносу применяемых организационных форм в прошлом в новые условия. Зачастую аппаратом управления повторялись одни и те же схемы на разных уровнях. Узко трактовались, с научной точки зрения, исходные факторы формирования структур, такие как численность персонала в замену целей организации, постоянного набора органов вместо изменений их комбинации и состава в зависимости от условий.

К одному из главных недостатков применения таких методик относили функциональную ориентацию, строгую регламентацию процессов управления, а не результативность. По этой причине более важное значение приобрели цели и взаимосвязь системных звеньев управления, нежели строгая установка функциональной специализации. Такое положение вещей характерно при решении проблем по созданию акционерных обществ, корпораций, заказов, договоров по запросам потребителей, финансово-промышленных групп, комплексных решений проблем качества продукции.

Особое научно обоснованное значение по определению функций управления и нормативов численности процесса формирования организационно-управленческой структуры придавал системный подход, ориентировавший исследователей и разработчиков на общих принципах проектирования организации, тем самым определял исходную систему целям организации, которые обусловили структуру дальнейших задач и содержательную наполняемость функциями аппарат управления.

Основными назначениями ряда производственных предприятий, по мнению общества, являются удовлетворение рыночных потребностей производимых продуктах и услугах, при этом значения соответствию системы целей и организационной структуры не уделяется большого значение и однозначной оценки [5; с. 112].

Единая система управления должна рассматривать различные методы формирования организационных структур, потому что они имеют различную природу, не способны к решению важных проблем в отдельности друг от друга и применимы только в органичном сочетании. Оценить эффективность построения организационной структуры невозможно только одним из показателей, потому что необходимо учесть способность структуры в обеспечении достижения организацией результатов, в соответствии с поставленными производственно-хозяйственными целями, а также адекватность внутреннего построения и процессов функционирования структуры в соответствии с объективными требованиями к их содержанию, свойствам и организации.

Одним из основных критериев эффективности построения организационной структуры при многовариатности является степень и скорость полноты и устойчивости достижения поставленных целей, однако, практичность применения этого критерия, наряду с простыми показателями, является довольно трудоемким процессом. Для этих целей необходимо использовать нормативные показатели эффективности деятельности аппарата управления:

- производительность переработки информации;

- оперативность принятия управленческих решений;

- надежность аппарата управления;

- адаптивность и гибкость.

Возникновение проблем провоцирует необходимость формулировки численности персонала как критерия экономической эффективности для обеспечения максимизации результатов по отношению к затратам на управление. Численность персонала управления необходимо объективно обосновать для обеспечения полноты решения задач, вытекающих из поставленных целей.

Процесс формирования организационной структуры состоит из следующих этапов:

- формулировка целей и задач;

- определение места и состава подразделений;

- ресурсообеспеченность (в том числе и персоналом);

- разработка регламентирующих процедур, положений, документов, закрепляющих и регламентирующих процессы, методы, процедуры для обеспечения работы организационной структуры.

Организация этого процесса проходит по трем основным критериям:

- формирование общей структурной схемы основано на определении главных характеристик организации, направлений углубленного проектирования организационной структуры и ее аспектов, скорости и способности обработки информации;

- разработка состава основных подразделений и их внутренних связей, основанием которых является реализация организационных решений в целом по предприятию и его отдельным блокам (подразделениям) аппарата управления, распределение задач между ними и построение связей.

- регламентация организационной структуры основана на разработке количественной характеристики аппарата управления и процедур управленческой деятельности. В ее состав входит:

  • определение состава внутренней структуры и проектной численности персонала подразделений;
  • распределение работ и задач между исполнителями;
  • определение ответственности и ее распределение их по подразделениям, обязательных к выполнению;
  • разработка процедур на выполнение управленческих работ в подразделениях;
  • расчет затрат по управлению подразделениями и повышения эффективности аппарата управления в условиях проектной работы по организации структуры.

Для эффективности и распределении взаимодействия уровней и звеньев управления разрабатываются специальные документы – органиграммы, которые представляют собой графическое представление процесса реализации управленческих функций, этапов, запланированных работ и описывающие распределение процедур и порядка принятия решений между подразделениями, внутренними структурными органами и работниками. Построение органиграммы обеспечивает рационализацию технологических маршрутов и информационных потоков с упорядоченными взаимосвязями структурных элементов систем управления, возникающих при организации согласованности выполняемых задач и функций, которые фиксируют организацию управленческого процесса посредством распределения ответственности и полномочий по обеспечению, разработке и принятию управленческих решений.