Управление взаимоотношениями с клиентами
1 Определение понятия управление взаимоотношениями с клиентами.
Управление взаимоотношениями с клиентами, — часто сокращаемое как CRM, — это тип аналитических решений или систем, которые помогают компаниям контролировать работу с перспективными и существующими клиентами. CRM-системы обеспечивают полное решение, поддерживающее сбыт, маркетинг и обслуживание, в том числе выездное, на всех этапах: от отслеживания потенциальных клиентов до управления данными по продажам. CRM-решения централизованно хранят информацию, чтобы все сотрудники отдела могли мгновенно получить все необходимые сведения.)
Многие системы управления взаимоотношениями с клиентами позволяют отслеживать потенциальные сделки, автоматизировать маркетинговые задачи, анализировать поведение клиентов, создавать настраиваемые отчеты и панели. Повышенная эффективность от централизации задач и данных помогает отделам продаж и маркетинга сосредоточиться на главном, быть в курсе всех возможных сделок и оптимизировать обслуживание клиентов.
2 Основы управления взаимоотношениями с клиентами
Процесс управления взаимодействиями с клиентами можно рассматривать как цикл процессов по управлению маркетингом, продажами и обслуживанием. Этапы данного цикла взаимосвязаны и взаимозависимы. Управляя маркетингом, компания тем самым определяет субъект деятельности в процессе по управлению продажами, а управление обслуживанием клиента позволяет повысить лояльность потребителя и закрепить положительный имидж компании.

Под управлением маркетингом понимают анализ, планирование, проведение различных маркетинговых мероприятий, установление и поддержание контактов с целевыми покупателями и контроль за результатами, что позволит получить дополнительную прибыль, увеличит рост объемов сбыта и долю рынка.
На этапе анализа рынка происходит осуществление маркетинговых исследований, изучение рынка потребителей, анализ внешней среды компании. Далее проводится сегментация рынка, анализ существующего спроса и анализ деятельности конкурентов, разработка и осуществление маркетинговой стратегии- плана маркетинговых мероприятий, с помощью которых компания рассчитывает достичь поставленных целей. Заключительным этапом является контроль за результатами. Целью управления маркетингом является обеспечение максимального сбыта продукции, повышение спроса и, как следствие, максимизация прибыли.
Целью процесса управления продажами в широком смысле является оптимизация организации процесса продажи товаров или услуг, а в узком смысле — осуществление последовательности действий, приводящих к заключению сделки.
Процесс принятия решения о покупке не всегда обусловлен упорядоченными процессами и действиями по принятию решений касательно целесообразности покупки товара или услуги. Конечное решение о приобретении какого-либо товара или услуги, как правило, на момент начала построения взаимоотношений продавцом у потребителя еще не сформировано. На исход этих взаимоотношений влияет множество факторов, как внешних, так и внутренних, поэтому при грамотном построении контакта с клиентом возможно не просто склонить его к совершению покупки, но и переубедить в случае если изначально он был настроен к бренду или продукции бренда негативно. Одной из основных проблем для компаний розничной торговли, является проблема отсутствия автоматизированной системы регистрации и сопровождения клиентов. В результате происходит повышение оттока клиентов и как правило снижение их прибыльности. Узким местом в данном процессе является сложность в поисках информации о потребностях клиентов. В условиях сложных продаж на высоко конкурентных рынках применение автоматизированных систем может обеспечить организации повышения конкурентоспособности на рынке, а также устойчивого финансово–экономического состояния
3 Источники эффективности технологии управления взаимоотношениями с клиентами.
Основными этапами управления продажами являются:
1) Стадия осведомленности, или первого вступления в контакт.
На этом этапе происходит установление первого контакта между продавцом и покупателем, и от того, насколько успешно и эффективно продавец наладит контакт зависит дальнейшее построение отношений с клиентом. На этом этапе большую роль для продавца играет информация о том, знаком ли клиент с брендом, имеет ли он представление о том, что производит или продает компания, встречал ли он рекламу компании и, если да, насколько эффективна она была.
Для построения успешного прохождения стадии осведомленности большое значение имеют рекламные и маркетинговые акции, проводимые компанией. Причем на данный момент появляется все больше и больше новых инструментов, позволяющих повышать лояльность потребителей к бренду и привлекать новых клиентов, таких как контент-маркетинг, event-маркетинг, BTL-реклама. Традиционные способы рекламы, конечно же, не теряют своей актуальности, но начинают еще более эффективно воздействовать на потребителя в связке с новыми инструментами продвижения товара, появившимися в эпоху цифровых технологий.
2) Стадия ознакомления, или выявления потребностей.
На стадии ознакомления происходит непосредственный контакт между клиентом и продавцом. На этой стадии клиент уже имеет представление о том, чем занимается компания, у него сформировано отношение к бренду. Продавцу же нет необходимости знакомить покупателя с отраслью, в которой работает компания и ее основными конкурентными преимуществами – можно сразу переходить к этапу конкретизации запроса клиента.
Ключевая идея данного этапа процесса взаимоотношения с клиентом для продавца – определить потребности, соотнести запросы потребителя с предлагаемыми компанией продуктами или услугами. На этом этапе начинается взаимодействие продавца с клиентом, поэтому от того, насколько профессионально будет работать продавец зависит успех последующих этапов, и, как следствие, результат сделки.
3) Стадия расширения, или презентации.
На данной стадии продавец уже имеет понимание о потребностях клиента, клиент же осознает, что из представленных ранее продавцом товаров может его заинтересовать. Главной задачей продавца на данном этапе является презентация конкретного продукта или услуги клиенту из ранее представленного ассортимента, описание преимуществ и достоинств. На данной стадии продавцом могут использоваться различные способы и методы убеждения, техники продаж. Основное правило убеждения — вызвать у клиента эмоции, воздействовать как на рациональную, так и на эмоциональную составляющую его сознания, тогда покупка будет совершена и клиент останется доволен с большей вероятностью. В процессе продажи важно сформировать определенный акцент на каком-либо свойстве товара либо эффекте от последующего его потребления, однако наиболее действенным методом убеждения является акцент на эмоции, которые получит клиент в процессе пользования продуктом, так как решения о покупке большая часть людей принимает на эмоциональном уровне.
Бюллетень науки и практики / Bulletin of Science and Practice
4) Стадия работы с возражениями.
Возражения — это неотъемлемая и обязательная часть продажи и процесса убеждения в целом. Возражения покупателя могут быть как сознательными, так и бессознательными.
Сознательные возражения обусловлены объективными причинами – высокой стоимостью, техническими характеристиками товара, недостаточным уровнем предоставленной информации. Бессознательные же возражения являются естественной реакцией покупателя на вмешательство продавца, чаще всего они обусловлены агрессивной манерой общения и недостаточным уровнем профессионализма продавца. Процесс работы с возражениями, в свою очередь, можно разделить на несколько этапов. Первый из них – формулирование возражения, определение конкретных параметров товара или услуги, которые не устраивают покупателя. Далее наступает сам этап обработки возражения — т. е. в ответ на комментарии покупателя продавец должен предоставить аргументированные ответы, которые смогут нивелировать выявленные клиентом негативные параметры товара и вновь завоевать его внимание.
5) Стадия завершения сделки.
На данной стадии происходит непосредственное завершение сделки, т. е. принятие клиентом решения о покупке. Однако совершение покупки не является окончанием процесса взаимодействия продавца и покупателя. Здесь важную роль играет такое понятие как «послепродажный сервис», т. е. по окончании покупки клиент должен понимать, что в любой момент он может обратиться к представителям компании с вопросами и комментариями, и его мнение будет услышано. Правильное общение с покупателем после завершения сделки чрезвычайно мощное средство для мотивации дальнейших покупок и формирования лояльности.
В процессе управления обслуживанием можно выделить две основных составляющих:
технический фактор (выполнение конкретной работы по обслуживанию) и человеческий
фактор (уровень общения, т. е. вежливость, доброжелательность, профессионализм).
Глобально, процесс управления обслуживанием направлен на повышение лояльности существующих клиентов и привлечение новых. Понятие управления обслуживанием включает такие процессы как управление работой с клиентами, управление работой с заказами, управление базами данных, послепродажное обслуживание, работа с отзывами и претензиями.
Для управления процессом обслуживания клиентов необходима подробная информация о каждом клиенте, его характеристики, история всех сделок, т. е. в основе управления обслуживанием клиентов лежит процесс накопления и анализа информации о них.
Сегодня компании стремятся использовать в управлении процесса взаимоотношения с клиентами единый клиент-ориентированный подход.
4 История развития управленческих технологий управления взаимоотношениями с клиентами
Новокаменный век
Отношения продавца с клиентом начали развиваться с появлением торговли еще в древнем мире. Торговые связи возникали между знакомыми. Один сосед
по племени делал отличные глиняные горшки, а другой – копья с каменными наконечниками. По договоренности они обменивались
«товарами». Око за око, горшок за горшок.
Античность
В VIII веке до н.э. товары стали обменивать на деньги. Рыночные отношения расширились – продавцы и покупатели уже искали друг друга в зависимости от товаров, которые им были нужны. Глиняный горшок можно было продать, а на заработанное купить что угодно – рубаху, украшение или орудие труда.
Средние века
К V веку торговля переросла в систему. Появились ремесла, начали открываться собственные лавки. Тот, кто лепил глиняные горшки, теперь назывался гончаром. Он организовывал свою мастерскую, брал на обучение подмастерье и продавал изделия из керамики в своей лавке. К нему приходили все, кто жил рядом. Личное знакомство продавца с покупателем заставляло последнего вновь и вновь приходить в эту лавку и получать бонусы.
Промышленный переворот
Из-за промышленного переворота XIX века ремесленник остался без работы. Теперь вместо гончара украшения и посуду из керамики делала машина. Товар «штамповали» на заводах и фабриках не для персонального покупателя, а массового. Клиент был обезличен, его привязанность к одному продавцу или бренду практически исчезла.
Послевоенное время
Общество массового потребления росло. Появились реклама и маркетинг, которые подталкивали к покупке. Отношения продавца с клиентом строились через рекламные плакаты, яркие упаковки и навязчивые слоганы.
В это же время на Западе появились бизнесмены. Перед ними встал вопрос: «Как в эпоху массового потребления обеспечить себя постоянными
клиентами, как это было раньше, в древнем мире?» Оказалось, что и продавать нужно «как раньше» – предлагать каждому клиенту персональный подход.
Так появились базы данных, то есть списки всех клиентов с важной информацией о них.
На границе веков
Технический прогресс конца XX веков облегчил работу предпринимателей. Обслуживать клиентов стало быстрее – люди начали общаться по мобильным телефонам, в магазинах вместо счетов появились кассовые аппараты, а бизнесмены перешли с тетрадок на Excel.
Информационными системами, обеспечивающими эффективную ориентацию на рынок, в настоящий момент являются системы класса CRM (customer relationship management - управление взаимоотношениями с клиентами). Customer Relationship Management - современное направление в сфере автоматизации корпоративного управления. Данные системы направлены на создание обширной базы «верных» клиентов, которая как раз и является для предприятия долгосрочным конкурентным преимуществом. Такие системы появились в середине 90-х годов и находятся в стадии развития, поэтому на российском рынке они представлены гораздо в меньшей степени, чем системы ERP (enterprise resources planning - планирование ресурсов предприятия) [23. C.87]. В начале 90-х годов, когда CRM ещё не оформилась как единая концепция, уже существовал набор «кирпичиков», формирующих систему обслуживания клиентов. В составе такой системной структуры выделяют:
· различные системы сбора информации о клиентах, частично включающие зачатки SFA (Sales Force Automation - автоматизация деятельности торговых представителей);
· ряд маркетинговых баз данных, обеспечивающих анализ на уровне продукта (его продаж), но слабо интегрированных с источниками другой информации;
· системы доставки информации до клиента (прямая почтовая рассылка и т. д.);
· базовые аналитические инструменты, используемые для анализа поведения покупателя при дискретной покупке, но без учета его жизненного цикла [10. C.44].
Лишь в 90-е годы все указанные системы были интегрированы в одно целое в рамках концепции CRM. Например, при проведении маркетинговых кампаний необходимо обеспечить обмен информацией, используемой отделом маркетинга и отделом продаж для того, чтобы этот процесс был эффективным и оптимальным. При этом может использоваться автоматическое распределение списка потенциальных клиентов между торговыми агентами или автоматическое назначение заданий сотрудникам отдела продаж. Поэтому практически любое программное обеспечение CRM имеет соответствующие модули (маркетинг, продажи, поддержка и сервис).
Наше время
Распространение интернета – новая веха в развитии отношений продавца и клиента. Бизнесы переходят в digital. Вместо тетрадей и Excel теперь есть CRM-системы. Это программы, которые помогают компаниям помнить о своих клиентах и общаться с ними как можно эффективнее. Современный мир вернулся к традициям прошлого. Продавцы предоставляют покупателям персональный подход, как это было в древности, сближаются с клиентами и в итоге увеличивают количество продаж.
Будущее
Сейчас развивается искусственный интеллект и машинное обучение. Так, CRM-системы смогут работать и без помощи человека –самостоятельно генерировать план взаимоотношений с каждым клиентом, звонить, общаться, напоминать клиенту о себе и продавать товары
5 Модель иерархии потребностей и ее трансформация
Точность
В основании пирамиды лежит наиболее фундаментальный аспект ваших отношений с клиентом — получаемая им информация о продукте и его возможностях должна быть точной и корректной.
Расставляя приоритеты в работе с клиентом, вы должны ставить это на первое место, выше всего остального, потому что иначе вам никогда не удастся построить доверительные отношения, что важно, если вы рассчитываете на лояльность.
Кроме того, если вы дезинформируете клиента — вовсе не обязательно нарочно, а просто потому, что люди, которые отвечают на его вопросы, сами не располагают полной информацией о продукте, особенно если этот продукт меняется со временем, — клиент не добьется успеха, используя ваш продукт, а виноватым станете вы. Даже если с продуктом все в порядке, но клиент не смог самостоятельно разобраться с тем, как тут все устроено, продавец или люди из службы поддержки не смогли ему грамотно объяснить, а мануал содержит десятки страниц неудобоваримого текста.
Очень многие компании на старте создания продукта вкладывают действительно много усилий в то, чтобы донести до конечного пользователя точную и актуальную информацию. Однако еще более важно сохранить такой подход, когда ваши обороты начнут расти. Потому что нет ничего проще решить, что с такими простыми и базовыми моментами вы разобрались раз и навсегда, и просто забить на эту часть работы.
Между тем, если дела идут неплохо, продукт развивается, продажи растут, количество клиентов увеличивается и их требования тоже растут, поддерживать все время высокий стандарт становится сложнее.
Поэтому, сталкиваясь с постоянно растущим количеством вопросов от клиентов, критически важно сократить время и усилия на поиски ответов, максимально автоматизировав этот процесс.
Оперативность
Следующей за точностью в иерархии клиентских потребностей лежит оперативность вашей реакции на их запросы. Как быстро вы сможете ответить, если у клиента возникли вопросы, как быстро вы окажете ему посильную помощь, если у него возникли проблемы?
Тут, правда, стоит понимать, что само определение оперативности может быть разным — как для разных типов сценариев, так и для разных типов клиентов. То, каким именно образом вы будете выстраивать отношения со своими клиентами, в первую очередь зависит от вас и вашей команды.
В общем, оперативность не всегда сводится к принципу «чем скорее, тем лучше», и оперативность реакции со стороны производителя не должна сводиться только к этому принципу.
Очень важно правильно использовать ресурсы и качественно подготовить работников службы поддержки — они не смогут оперативно отвечать, если не будут понимать, на каком этапе работу с продуктом находится клиент.
Индивидуальный подход
Следующая ступень иерархии клиентских потребностей. Каким образом ваша компания выстраивает отношения с каждым из своих клиентов, опять же зависит от специфики ее деятельности и количества клиентов. Но почти в любом случае использование современного программного обеспечения делает индивидуальный подход к каждому из клиентов вполне возможным.
Именно индивидуальный подход к клиентам позволяет выстраивать доверительные отношения, формирует у клиента чувство, что ваша компания заботится о нем лично. При таком подходе гораздо лучше работает обратная связь, клиенты чаще взаимодействуют с вами, не стесняются задавать вопросы, которые помогут вам сделать свой продукт лучше.
Есть и дополнительный бонус: хорошие отношения с клиентом значат, что, скорее всего, он будет менее критичным и не переметнется к конкуренту, когда что-то пойдет не так.
Персонификация
Чем персонификация отличается от индивидуального подхода и почему этот уровень клиентских притязаний стоит на следующей ступени нашей иерархии?
Ключевое различие между персонификацией и индивидуальным подходом в работе с клиентом заключается в том, что последнее касается подхода, который ваша команда практикует, выстраивая отношения со своими клиентами, а первое (то есть персонификация) — это то, как вы используете информацию о своих клиентах и как это развивает ваши отношения.
Если вы умеете собирать и использовать детализированные данные о каждом из своих клиентов и об их опыте с вашим брендом, вы можете выстраивать более тесные взаимоотношения.
Постоянному клиенту точно больше понравится ситуация, когда он не должен рассказывать о себе и своих предпочтениях каждый раз, как в первый. И он надеется, что, перезванивая, ему повезет — он наткнется на того же работника, с которым уже общался по поводу своей проблемы, и этот работник его вспомнит, потому что в противном случае ему придется описывать свою проблему снова и снова.
Например, в «Мегаплане» при каждом обращении клиента по телефону или через электронную почту ведущий клиента менеджер тут же находит историю его взаимодействий с продуктом, он видит его предпочтения и, исходя из них, предлагает оптимальный для каждого пользователя вариант.
Кроме того, постоянному клиенту всегда приятно просто сказать «Мне как обычно!» в любом из магазинов сети и больше об этом не думать.
Но, добиваясь персонификации в отношении с клиентами, крайне важно не переусердствовать. Многие люди ценят приватность и совершенно не рады, когда вы вторгаетесь в их личное пространство, демонстрируя, как много вы о них знаете после пары покупок в интернет-магазине.
Проактивность
Это высший пилотаж. Уровень, который находится почти на вершине пирамиды клиентских потребностей.
Если вы обладаете продвинутой системой «раннего оповещения», то можете обнаружить клиентскую проблему до того, как ее обнаружит сам клиент.
Как и в случае с самым базовым уровнем нашей пирамиды — точностью, многие компании обращают особое внимание на этот аспект взаимоотношений с клиентом в самом начале своей деятельности, но, становясь большими, теряют способность к проактивности.
Между тем практика показывает, что у любого продукта, даже самого лучшего, обязательно найдется несколько нюансов, которые вызовут у клиентов по меньшей мере вопросы. Очень важно систематизировать эту информацию, найти проблемные места и предложить всем клиентам оптимальное решение.
Предвидение
Использование искусственного интеллекта и машинное обучение приведут к тому, что потребности клиентов, возможные проблемы и пути их решения будут определяться автоматически.
Разница между предвидением и проактивностью заключается в том, что последняя предполагает непосредственное участие человека. Исключите из этой формулы человека, но сохраните высочайший уровень точности, оперативность, индивидуальный подход и персонификацию — и вы получите уровень, на который мы однажды выйдем. Конечно, благодаря современным супертехнологиям, а не сами по себе.
Конечно, иерархия клиентского успеха и потребностей у разных компаний может выглядеть по-разному. И далеко не каждому клиенту нужен одинаковый уровень использования продукта, для того чтобы быть вполне удовлетворенным.
Но чем выше уровень пирамиды, на котором вы можете выстраивать отношения со своими клиентами, тем выше вероятность вашего успеха, особенно если речь идет не об однодневном успехе.
6 Критерии применимости технологии управления
Критерии эффективности технологий управление:
простота,
гибкость (адаптация при изменении ситуации),
надежность,
экономичность (так как технология может быть эффективной, но не экономической),
удобство в эксплуатации (удобная для людей, которые будут с ней работать).
7 Взаимосвязь управления взаимоотношениями с клиентами и управления взаимоотношениями с партнерами.
Вне зависимости от сферы деятельности любая современная компания находится в процессе постоянного взаимодействия с внешней средой, в частности, со своими партнерами и потребителями. Основной целью такого взаимодействия является создание и поддержание долгосрочных взаимовыгодных отношений, что особенно актуально в условиях насыщения рынков и обострения конкурентной борьбы.
Как показывают результаты исследований, лояльные и приверженные потребители являются источником экономических выгод [1] и могут рассматриваться как одна из сильных сторон компании в противостоянии с конкурентами. Не менее значимы и долгосрочные партнерские отношения. Лояльность партнеров по бизнесу, к которым в рамках данного исследования следует относить поставщиков, дистрибьюторов, посредников, франчайзеров и т. п., также может являться источником конкурентных преимуществ. Особенно это актуально для отраслей, где конкурентоспособность фирмы определяется степенью ее интеграции в ключевые звенья цепи создания ценности.
Таким образом, компания должна сформировать и поддерживать высокую лояльность конечных потребителей, а также создавать долгосрочные отношения с широким кругом других компаний, обеспечивающих создание потребительской ценности продукции и услуг, и доведение их до конечного потребителя.
Следует отметить, что сферы потребителей и партнеров относительно конкретного предприятия имеют общие области, так как партнеры, расположенные «ниже по течению», рассматриваются предприятием как потребители. В связи с этим необходимо обозначить принципиальное отличие партнеров и потребителей.
Потребитель - это лицо (юридическое или физическое), которое на основании сделок купли-продажи использует продукцию или услуги компании для личных (потребление) или коммерческих (перепродажа) целей. По отношению к потребителю компания стремится понимать его требования и превосходить его ожидания с целью максимально возможного удовлетворения потребителя. Эту модель взаимоотношений обозначим «поставщик - потребитель». Партнерские взаимоотношения предполагают наличие общей цели и стремление партнеров к совместному ее достижению
Как показано на рис. 1, относительно конкретной компании можно выделить две подсистемы управления взаимодействием: подсистему партнеров компании и подсистему потребителей. Выделенные подсистемы, имеют перекрывающиеся области, что позволяет говорить о взаимодействии указанных подсистем, и, следовательно, применять системный подход к управлению. Актуальными направлениями исследований к управлению взаимодействием с участниками системы, на наш взгляд, является:
- определение принципов разграничения указанных подсистем как элементов системы, а также анализ степени их интеграции и взаимопроникновения;
- разработка принципов взаимодействия подсистем в рамках системы;
- анализ перспектив развития единой методологии управления системой взаимодействия с клиентами и партнерами компании.
Подсистема партнеров включает в себя поставщиков компании, а также промежуточных потребителей. Иными словами, в эту подсистему входят все участники цепи создания ценности от поставщиков сырья до звена, осуществляющего обслуживание конечного потребителя. Данная подсистема характеризуется наличием договорных отношений между участниками. При этом можно говорить о различной степени интеграции участников: от разовых договоров поставки до стратегических партнерств на долгосрочной основе.
Если представить систему в виде направленного потока, как это показано на рис. 1, то взаимодействие компании с участниками подсистемы осуществляется в двух направлениях: «вверх по течению», т. е. по направлению к поставщику, и вниз - по направлению к потребителю.
Целью взаимодействия в рамках данной подсистемы является создание долгосрочных отношений с партнерами с целью создания максимальной потребительской ценности (т. е. наиболее полного удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей) на основе взаимной выгоды для всех участников. Задачами взаимодействия на разных этапах процесса являются выбор и оценка потенциального партнера, обеспечение взаимовыгодных условий сделки, координация совместной деятельности для достижения цели.
Таким образом, по целям, форме и содержанию подсистема партнеров соответствует логистической цепи поставок, что обуславливает целесообразность применения логистических подходов к управлению взаимодействием ее участников.
Подсистема потребителей располагается «ниже по течению» относительно компании и включает в себя все звенья по доведению продукции до конечного потребителя, его обслуживанию, а также - конечного потребителя товаров и услуг компании. Таким образом, промежуточные потребители компании одновременно являются и ее партнерами, так как содействуют достижению цели удовлетворения конечного потребителя. Целями взаимодействия в рамках подсистемы потребителей является формирование и поддержание долгосрочных отношений с клиентами, т. е. потребительская лояльность. В рамках достижения указанной цели можно выделить такие ключевые задачи как вовлечение потребителя, удовлетворение его требований, потребностей и ожиданий и удержание клиента. В последнее время актуальность приобретают подходы, направленные на возобновление отношений с потерянными клиентами, развиваемые в рамках маркетинга возвращения, что также можно рассматривать как одну из задач процесса взаимодействия с клиентами.
Ключевой тенденцией взаимодействия с клиентами на современном этапе развития рынков является повышение значимости клиента, личных контактов с ним, что ознаменовало развитие персонализированных коммуникаций и индивидуального подхода к каждому клиенту.
В целом, можно сделать вывод, что к элементам подсистемы потребителей целесообразно применять маркетинговые подходы взаимодействия.
На наш взгляд, не исключено применение партнерской модели и в отношении взаимодействия с потребителем. Это особенно актуально на современном этапе развития рынков, когда предприятия стремятся к выстраиванию долгосрочных взаимоотношений с потребителями, используя индивидуальный подход к каждому клиенту. В этом случае можно говорить о построении партнерских отношений с потребителем.
Таким образом, если рассматривать предприятие как субъект взаимодействия, то вся совокупность партнеров и потребителей будет являться совокупностью объектов взаимодействия, типология которых представлена в табл. 1.
Таблица 1
Типология объектов в системе взаимодействия предприятия с поставщиками
и партнерами
Необходимо отметить, что взаимодействие для конкретной компании носит двунаправленный характер, т. е. компания одновременно является как субъектом, так и объектом взаимодействия.
На основе разработанной типологии можно предложить универсальную модель взаимодействия «поставщик или партнер - потребитель или партнер», которая может применяться на любом отрезке цепи.
Таким образом, рассматривая систему взаимодействия с партнерами и потребителями в целом, можно констатировать, что к различным ее элементам в зависимости от их местоположения в системе могут применяться логистический или маркетинговый подходы. При этом к элементам системы, расположенным «ниже по течению» относительно компании, могут одновременно применяться оба подхода, что обусловлено двойственной ролью промежуточных потребителей. Взаимодействуя с ними, компания должна рассматривать их как с позиции создания дополнительной ценности для конечных потребителей, так и ориентироваться на удовлетворение их требований и формирование высокой лояльности.
Таблица 2
Информационное обеспечение процессов взаимодействия с потребителями и
партнерами на основе системы мониторинга
Направление исследования |
Характер информации |
Возможности и направления использования в деятельности (в т. ч. в процессе взаимодействия) |
Поставщики |
Условия работы; ассортимент и ценовая политика поставщика; дисциплина поставок; перспективы развития поставщика; его конкуренты; другие потребители поставщика и условия работы с ними |
Оптимизация условий поставок; программы совместного развития; координация деятельности; оценка потенциальных поставщиков; обеспечение преимущества перед конкурентами на этапе поставок |
Конечные потребители |
Требования и ожидания потребителя; характеристики потребителя, его мотивы и поведение;удовлетворенность потребителя; уровень лояльности; уровень осведомленности, удовлетворенности и лояльности к предложениям конкурентов; актуальная информация истории клиентов |
Разработка и улучшение товаров и услуг; выбор каналов и методов воздействия на потребителя (в том числе индивидуальных); формирование и стимулирование потребностей; оценка эффективности маркетинговых мероприятий, производственной программы; разработка и совершенствование программ лояльности оценка конкурентоспособности |
Партнеры и посредники |
Условия закупок посредников; уровень издержек в звене распределения по сравнению с конкурентами; требования и удовлетворенность партнеров; условия работы с конкурирующими фирмами |
Оптимизация распределительной системы; разработка программ по стимулированию партнеров; распределение издержек; совместные программы развития; скоординированное взаимодействие с конечными потребителями |
Конкуренты |
Рыночное положение конкурентов, их сильные и слабые стороны; методы взаимодействия с потребителями, поставщиками и партнерами |
Определение и развитие собственных преимуществ; доведение их до сведения потребителей и партнеров; совершенствование программ лояльности с учетом действий конкурентов |
Можно сформулировать и общую цель взаимодействия с партнерами и потребителями, объединяющую обе подсистемы: максимизация выгоды для всех участников системы на долгосрочной основе. Важным в управлении становится стремление перевода всех участников системы из статуса потребителя, когда он формирует свои требования и стремится к их удовлетворению, в статус партнера, который нацелен на достижение своих целей на основе взаимной выгоды и ориентирован на долгосрочные отношения.
Также целесообразным является введение такой характеристики системы как «глубина взаимодействия», которая характеризуется количеством участников в обоих направлениях от компании, с которыми поддерживается взаимодействие. На практике системы могут существенно отличаться по данному параметру. Так, минимальная глубина взаимодействия характерна для фрагментированных систем, гдекаждый участник взаимодействует только с двумя звеньями системы - своими непосредственными поставщиком и потребителем. Максимальная глубина характерна для полностью интегрированных систем, основанных на взаимодействии всех участников системы. Такая система, как правило, организуется централизовано наиболее крупным и влиятельным предприятием, входящим в систему.
Выделенные маркетинговый и логистический подходы к управлению взаимодействием в рамках общей системы могут выгодно дополнять друг друга, что способствует более эффективному достижению целей системы.
Эффективность системы взаимодействия во многом определяется внешними по отношению к системе факторами, формирующими основу взаимодействия. Нами предлагается подразделить факторы эффективности на две группы: организационные и информационные.
Среди организационных факторов можно выделить следующие:
- качество товара или сервиса, отражающее степень соответствия характеристик товара и услуги требованиям потребителей;
- удовлетворенность и лояльность сотрудников организации;
- качество производственной, коммерческой и управленческой системы предприятия, характеризующейся по критериям гибкости, уровню издержек, производительности, эффективности, пропускной способности и др.
Важным аспектом эффективности процесса взаимодействия является его информационное обеспечение. Очевидно, что для взаимодействия в такой сложной системе наличие достоверной и своевременной информации является определяющим фактором. В связи с этим компании необходимо сформировать систему мониторинга, характеристика которой представлена в табл. 2.
По большинству направлений, представленных в табл. 2 наиболее удобным способом хранения, обработки и анализа информации является ведение баз данных поставщиков, партнеров и клиентов. Это существенно упрощает процесс взаимодействия, позволяя применять технологии индивидуальных коммуникаций. Также целесообразно применять интерактивные технологии и возможности Интернет, что позволяет взаимодействовать по множеству направлений деятельности компании, как с потребителями, так и с партнерами.
8 Влияние технологии управления взаимоотношениями с клиентами на различные подразделения компании.
Управление взаимоотношениями с потребителями (CRM) - это комбинация стратегий и инструментов, определяющая содержание программ взаимоотношений и требующая от всей организации уделять повышенное внимание удовлетворению запросов потребителей.
Эти стратегии основаны на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах, извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений ними. Главная задача CRM - повышение эффективности бизнес-процессов, направленных на привлечение и удержание клиентов - в маркетинге, продажах, сервисе и обслуживании, независимо от канала, через который происходит контакт с клиентом.
Выделяются три основных функции CRM:
- оперативная (оперативный доступ к информации в ходе контакта с клиентом в процессе продаж и обслуживания);
- аналитическая (анализ данных о деятельности потребителя и компании, истории и характере взаимоотношений);
- функция сотрудничества (участие потребителя в деятельности фирмы, обеспечение его влияния на процесс создания продукта, его производства и сервисного обслуживания) [1].
Суммируя функции CRM, можно сделать вывод, что достижение поставленных задач в области управления отношениями с клиентами невозможно без согласованной работы всех подразделений компании: производства, маркетинга, продаж, отдела персонала, отдела логистики. В этой ситуации CRM определяет стержень корпоративной стратегии по работе с клиентами, на основе чего другие подразделения компании выстраивают свою политику В результате клиент становится центром сплочения интересов различных отделов и фокусом корпоративных инвестиций.
9 Роль технологии управлении взаимоотношениями с клиентами в организации работы отдела маркетинга.
Одной из главной задачей любого предприятия является сбыт своей продукции или услуги. Ранее, в век массового производства и обеспечения растущих потребностей населения, упор делался на новых клиентов. Особенности потребностей клиентов учитывались при проведении сегментирования рынка и позиционировании выпускаемых товаров (услуг). Проведение предприятием политики максимальной ориентации на потребителя могло быть осуществлено на основе выделения общих сегментов покупателей со схожими потребностями и ориентации своей деятельность на часть из этих групп. В век информационных технологий произошла ориентация предприятий в основном на сформировавшуюся клиентскую базу, так как выяснилось, что сохранять старых клиентов гораздо дешевле, чем найти новых.
Значительное усиление конкуренции в последние годы поставило перед предприятиями проблему повышения не только качества своей продукции (услуг), но и повышения качества взаимоотношений с конечными потребителями своей продукции. Во многих сферах бизнеса нашли выход из этой ситуации за счет обеспечения стратегическим клиентам индивидуального подхода и высокого уровня сервиса. В дальнейшем данная практика приставления отдельных менеджеров к VIP-клиентам распространилась на бизнес, связанный с предоставлением финансовых услуг, на рекламную, страховую, гостиничную сферу деятельности и даже на торговлю сложными агрегатам (индивидуализированное производство). Со временем количество клиентов с индивидуальными запросами продолжает расти, и каждый клиент желает быть обслуженным на должном уровне. Особенно заметна эта тенденция в банковской сфере, например банк ВТБ24 выделил часть своих отделений на обслуживание VIP-клиентов. Решение лежит в использовании CRM (управление взаимоотношениями с клиентами) в работе предприятия.
CRM — это стратегия предприятия, реализуемая на основе применения современных информационных технологий, направленная на установление прочных взаимовыгодных взаимоотношений с клиентами с учетом их индивидуальных особенностей. CRM позволяет добиться значительного роста количественных и качественных показателей при привлечении и удержании заказчиков за счет сбора и обработки всей информации о контактах с ними.
Еще недавно на первом месте в организации эффективного бизнес-процесса стоял продукт, и все было направлено на обеспечение его производства. Это был период повышения эффективности работы и конкурентоспособности предприятия на основе оптимизации «бэк- офиса». Такую концепцию называют ERP-технологией (англ.: Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов предприятия).
Основная задача внедрения систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) — повышение эффективности бизнес-процессов, сосредоточенных во «фронт-офисе», нацеленных на привлечение и удержание клиентов компании.
Цель внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами — интеграция отделов маркетинга, продаж и обслуживания клиента. Клиент в данной системе управления должен стать центром внимания всей компании. В связи с этим аккумулируемая информация о клиенте должна помочь компании лучше узнать пожелания клиента и оптимизировать ассортимент выпускаемых товаров (услуг). При значительном увеличении числа клиентов встает необходимость использования информационных технологий как вспомогательного инструмента. Выстраивание отношений компании с клиентами должно быть хорошо организовано, процесс должен быть гибким и привлекательным для потенциальных клиентов, направленным на то, чтобы клиенты возвращались вновь и вновь. Комплексный подход включает в себя не только глубокое изучение сложившегося положения вокруг предприятия, обучение работающих с клиентами сотрудников предприятия отдельным навыкам (переговоры, акции, презентации, выездные продажи и т.д.), но и внедрение современной системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).
В экономической литературе наблюдается внесение отдельными авторами в определение CRM-системы дополнительных пояснений, например: CRM-концепция позволяет «интегрировать» клиента в сферу организации; CRM — модель взаимодействия, центр всей философии бизнеса — клиент, основные направлениями деятельности компании — меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов и т.д.
Наиболее полно отражает все аспекты данного понятия, на наш взгляд, следующее определение: CRM — это управление взаимоотношениями с клиентами, целостная корпоративная идеология и стратегия, направленная на увеличение объема продаж и формирование взаимовыгодных отношений с клиентами за счет более эффективной работы на основе использования современных управленческих и информационных технологий.
10 Роль технологии управлении взаимоотношениями с клиентами в организации работы отдела продаж.
Во-первых, использование CRM необходимо, чтобы работа с клиентами не была похожа на стрельбу по воробьям из пушки, и попадание было максимальным, ведь в основе CRM - накопление и систематизация информации для точного определения "кто наш прибыльный клиент?". Как только мы начинаем задумываться о повышении эффективности сбыта, нам тут же становится нужна информация о клиентах, которая помогла бы ответить на вопросы:
Кто является основным покупателем продукции? Какие покупатели приносят большую прибыль, и работа с ними окупается сполна? Какой деятельностью занимаются и где находятся территориально?
Кто из менеджеров компании работает с тем или иным клиентом, насколько активно протекает такая работа?
Клиенты из какой отрасли являются основными покупателями продукции? Какие качества нашей продукции для них наиболее важны?
Собираемая информация является важнейшей для нахождения резервов, способствующих повышению объемов продаж. И в этом аспекте работа в рамках CRM позволяет сэкономить значительные средства и время на получение и установление контактов с прибыльными группами клиентов.
Специалисты компании "АРТИ" - одна из пяти московских компаний Премьер Партнеров корпорации ХЕRОХ - рассказывают о своей работе.
"Классифицировать клиентов по перспективности для текущих и будущих продаж и интенсивности их взаимодействия с нашей компании нам помогает правила определения компаний-клиентов по тем или иным группам - механизм групп. Основываясь на опыте работы с нашими клиентами, мы обозначили характерные для нашей работы группы - "ключевые" клиенты, "потенциальные", "перспективные" и "архив". Это позволяет нашим менеджерам правильно распределять усилия, концентрировать их на тех контактах, которые принесут максимальную прибыль компании в короткие сроки, но и не забывать про других".
Конечно, работа с информацией предполагает определенные договоренности внутри отдела - что, кто, куда и как фиксирует, т.е. регламентация работы сотрудников отдела продаж, которая включает разработку стандартов во взаимодействии с клиентами. Это позволяет руководителю отдела продаж обеспечить согласованную работу отдела: все действуют в рамках определенных договоренностей, все типовые ситуации в работе с клиентами описаны и выработаны примеры оптимальных действий продавцов.
Опытом делится ведущий специалист научно-производственной фирмы (НПФ) "КОРТЭК", использующей технологии CRM , Владимир Ильинский:
"Известно, что если с одной и той же организацией начинает работать сразу несколько менеджеров, имидж фирмы страдает, так как клиент начинают думать: "Чего можно ждать от предприятия, в котором "правая рука не знает, что делает левая"? А у нас, ведь, с заказчиками работают не только менеджеры нашего отдела и нашего предприятия, но и региональные. Поэтому вводим в отделе понятие - "куратор" каждого клиента и отслеживаем это.
Понятно, что есть такие уникумы, которые ничего не забывают. Но что делать, если менеджер уходит, и с ним "уходят" все его контакты, - как тогда восстанавливать связи? И даже если нет таких крайностей, как прикажете работать, если менеджер просто уехал в командировку или ушел в отпуск? Проблема-то все равно остается, так как заказчику до этого нет никакого дела, и он не собирается подстраиваться под продавца - ему нужно решить свой вопрос прямо сейчас. Поэтому договариваемся об открытости информации и создаем единую информационную среду, где каждый может видеть информацию по истории работы своих коллег - каждый знает, кто чем занимается, благодаря этому мы можем успешно решать важную для нас задачу - оперативно отслеживать нужды тех заказчиков вне зависимости от отпусков, командировок и уходов сотрудников".
Накопление детальной информации не только помогает выявить разные категории клиентов и выстраивать четкое взаимодействие с ними, но и для руководителя отдела продаж является хорошим помощником в решении сложных ситуаций как внутри отдела (чей клиент, кто первый с ним начал работу), так и за пределами компании.
Реальная ситуация, произошедшая в компании-производителе сувенирной продукции, которая уже использует в своей работе возможности CRM -подхода:
В фирму обратился клиент, в компании которого предполагалось празднование юбилея. Обсудив условия сделки, заключили договор, и начался процесс изготовления заказа. К сожалению, желания заказчика в процессе стали меняться. И это привело к тому, что итоговую продукцию не одобрило руководство компании-заказчика. Исполнителю претензия: заказ выполнен некачественно!
- У нас задокументированы все встречи, переговоры, а также пожелания, высказанные Вами. Мы можем предоставить Вам хронологически точную, подробную информацию о работе, которая в обязательном порядке фиксируется нашими менеджерами в специальной программе, - аргументировано говорил со своим оппонентом директор фирмы. - Давайте вместе проанализируем ситуацию, посмотрим, где были допущены ошибки!
Правило "собирать детальную информацию об истории работы с клиентами" (кто обратился, когда, с какой просьбой, как реагировал менеджер на просьбу клиента и многое другое), которую используют в своей работе менеджеры компании-изготовителя, помогла не только разрешить назревавший конфликт, но и сохранить партнерские отношения с клиентом.
Во-вторых, необходимо отметить такое важнейшее достоинство подхода CRM для руководителей отделов продаж - структурированная информация, четкие правила делает работу отдела прозрачной и помогает осуществлять контроль. Сотрудники отдела продаж, непосредственно общаясь с клиентами, накапливают информацию о них и параллельно фиксируют все этапы проделанной работы (как бы им не хотелось избежать подобной отчетности). Собственно, благодаря этому процесс продаж становится более управляемым: есть, что анализировать, в чем выявлять слабые места.
Наблюдения руководителя отдела продаж компании "Эксперт Системс", Федора Евтюхина: "Как правило, в большинстве компаний основным показателем для контроля работы отдела продаж является финансовый результат. Что, бывает, приводит к ситуации, когда у сотрудника есть один клиент, который "обеспечивает" ему план, и этот продавец занимание позицию "зачем напрягать себя работой с другими клиентами?" Для меня, как для руководителя отдела такая ситуация неприемлема: важно обеспечение не только текущих продаж, но и подготовка почвы к последующим. Но как отследить, сколько времени реально уходит у сотрудника на этого одного? Как убедиться, что у него достаточно времени для работы с другими клиентами? Здесь возникает необходимость вводить не только финансовые критерии для оценки работы отдела, но количественные показатели активности работы менеджеров:
число проведенных встреч, переговоров;
число подготовленных коммерческих предложений;
количество и качество осуществляемых работ;
и т. п.
Определение таких показателей результативности менеджера, динамика этих показателей позволяет оценить стабильность работы менеджера:
малое число контактов может указывать на низкую активность работника; слишком большое их количество наводит на мысль, что менеджер нерационально расходует свои силы;
если в истории клиента на протяжении длительного времени нет записей о каких-либо действиях с ним, значит, есть повод для разговора с менеджером о причинах низкой активности.
Таким образом, я с помощью целого ряда количественных показателей контролирую работу своих сотрудников. Тревожные значения индикаторов побуждают меня своевременно регулировать процесс, принимать меры для повышения его эффективности".
Наличие CRM -подхода значительно влияет на кадровую политику в компании. Приведем здесь высказывание Михаил а Викторовича Шипулина, эксперта компании "Галла Консалтинг Групп", которая уже много лет занимается подбором персонала и управленческим консалтингом. Михаил Викторович, приводя аргументы в пользу CRM , в том числе отметил:
"CRM позволяет руководителю отдела продаж более эффективно проводить кадровую политику, т.к. при найме и в период адаптации через идеологию и ценности CRM выявляются внутренние установки персонала, что позволяет выявить квалификационные дефициты, а также применять стимулы, находящиеся в распоряжении начальника отдела продаж:
сотрудникам с избегательным типом мотивации дает контроль, необходимый и сотруднику, и руководству.
сотрудникам с достижительным типом мотивации дает источник профессионального роста, более высоких доходов, участие в управлении (через управление отношениями с клиентами)".
В-третьих, CRM предполагает формирование лояльных клиентов, которые обеспечат последующие продажи. Вы хотели бы, чтобы каждый новый клиент приводил с собой еще десяток, и все они оставались постоянными клиентами, обеспечивающими вашу компанию непрерывными заказами? Конечно, ведь в этом случае трудоемкая работа по поиску новых контактов вашими сотрудниками теряет остроту и актуальность.
Продажи растут не потому, что вы агрессивно "прочесываете", причем далеко не в первый раз, рынок в поиске новых клиентов или повышаете профессионализм продавцов "впаривать" товар или услугу, а из-за того, что вы решаете проблемы клиентов, нарабатываете в их лице приверженцев и рекомендаторов и таким образом получаете желаемый результат: объем продаж, репутация компании, мотивация сотрудников - приятно быть значительным.
В подтверждение - результаты, которыми поделился зам. начальника отдела продаж Л. В. Михайлов, компания "Мевако": "Мы провели небольшое исследование и выявили, что в первый год использование CRM -инструментов позволило увеличить объем продаж в среднем на 25%, и это при незначительном вложении по сравнению с результатом. Но что еще более важно, нам удалось повысить качество обслуживания клиентов: ни одно из пожеланий теперь не пропускается и не остается без внимания".
Конкуренция на рынках увеличивается, клиенты становятся все требовательней, обращая внимание не только на качество продукта или услуги, но и на то, как решают их проблемы, одним словом, любовь к внимательному отношению у людей не исчезнет, поэтому тенденция распространения CRM будет усиливаться, и те компании, которые одними из первых в отрасли задействуют этот резерв для повышения объемов продаж, окажутся в выигрыше.
Об этом говорят и эксперты: консультант и ведущий портала, посвященного тематике CRM ( www.crmonline.ru), Сергей Генералов: "Приход CRM -стратегии в отделы продаж знаменует собой становление индустриального способа взаимодействия с клиентами, в отличие от кустарно-индивидуального сбыта силами "непризнанных гениев" от продаж, кочующих от фирмы к фирме с заветной записной книжкой, распухшей от домашних телефонов нужных людей. Клиент на конкурентном рынке дорог, клиента надо удерживать, с ним надо работать.
На современном рынке выигрывает та компания, которая планирует свою работу с клиентами на долгий срок, которая имеет собственную стратегию привлечения и удержания клиентов, и использует возможности автоматизации бизнес-процессов для повышения эффективности и прозрачности сбытовых процессов. Сокращение издержек на совершение сделок, удержание маржи на высоком уровне, получение возможности совершать повторные продажи старым клиентам - вот лишь некоторые из бизнес-результатов, которые позволяет достичь применение CRM -стратегии".
Идеальных продуктов и услуг нет. Всегда может появиться конкурент, у которого продукция будет лучше. Но есть причины, по которым различия в продукции, ценах, технологии становятся все более незначительными при принятии решения клиента о покупке, - это персональная работа продавца по решению задач клиента благодаря четко сформулированным преимуществам данного товара для данного покупателя и четкой работе с клиентами всех сотрудников компании. Такой подход в продажах в вашей компании помогает выделиться из толпы конкурентов.
11 Роль технологии управлении взаимоотношениями с клиентами в организации работы иных фронт-офисных подразделений.
Структура и функционал системы определяются ее конечными целями и задачами. Поскольку CRM позволяет автоматизировать работу фронт-офиса, то продукты CRM всех фирм содержат соответствующие модули (продажи, маркетинг, поддержка и сервис), представляя полный цикл работы с клиентом от разработки стратегии и тактики привлечения (маркетинг) до обслуживания уже привлеченных клиентов (рис. 10.10).
CRM-системы могут включать более 10 различных функциональных модулей:
1) продаж, включающий управление контактами (Contact Management) – все виды контактов и история контактов; работа с клиентами (Account Management), включая все активности; ввод заказов от клиентов; создание коммерческих предложений;
Рис. Структурная схема CRM-системы
2) управления продажами, включающий анализ "трубы продаж" (Pipeline Analysis) – прогнозирование, анализ цикла продаж, региональный анализ, запланированная и произвольная отчетность;
3) продаж по телефону (Telemarketing/Telesales), который включает в себя создание и распределение списка потенциальных клиентов, автоматический набор номера, регистрацию звонков, прием заказов;
4) управления временем, включающий календарь/планирование как индивидуальное, гак и для группы;
5) поддержки и обслуживания клиентов, включающий регистрацию и переадресацию обращений, движение заявок от клиента внутри компании, отчетность, управление решением проблем, информацию по заказам, управление гарантийным/контрактным обслуживанием;
6) маркетинга, включающий в себя управление маркетинговыми кампаниями, управление потенциальными сделками (Opportunity Management), маркетинговую энциклопедию (полная информация о продуктах и услугах компании), интегрированную с Интернет, конфигуратор продукции, сегментацию клиентской базы, создание и управление списком потенциальных клиентов;
7) для высшего руководства (в том числе отчетность);
8) интеграции с бэк-офисом, Интернетом, внешними данными;
9) синхронизации данных с мобильными пользователями и портативными устройствами, синхронизации внутри компании с другими базами данных и серверами приложений;
10) электронной торговли – управление сделками через Интернет;
11) для мобильных продаж (генерация и работа с заказами, передача информации торговым представителям вне офиса в режиме реального времени через мобильные устройства).
12 Роль технологии управлении взаимоотношениями с клиентами в организации работы мидл-офисных подразделений.
Несмотря на то, что руководителей среднего звена не всегда подпускают к принятию важных решений в масштабах всей компании, есть ряд задач, которые должны решаться именно на этом уровне. Для их решения можно использовать инструменты HRMaps, позволяющие обеспечить стабильную обратную связь, оценить компетенции и характеристики работников, проконтролировать выполнение поставленных задач. К числу основных задач руководителя среднего звена относятся: Составление финансовых отчетов. Отчет должен быть полным, емким, содержательным. В идеале мидл-менеджер должен дополнять стандартную финансовую отчетность анализом происходящего и предлагать рекомендации по улучшению положения дел в компании или хотя бы в отделе, за который он отвечает. Мотивация персонала компании. В отличие от топ-управленцев, руководитель среднего звена постоянно общается с сотрудниками и быстрее может заметить изменившиеся настроения и потерю мотивации. Именно на уровне среднего звена разрабатывается комплекс мер по устранению эмоциональных выгораний сотрудников и повышению эффективности их работы. Участие в реорганизации. При проведении реорганизации, ребрендинга и других подобных работ именно мидл-менеджер убеждает сотрудников в том, что грядущие изменения действительно необходимы, он сглаживает неизбежные конфликты и предоставляет сотрудникам все условия для работы. Изучение ситуации. Особенность среднего звена управления в менеджменте состоит в том, что управленец работает и с топами, и с обычными сотрудниками, поэтому он обязан присутствовать и на обязательных совещаниях, и на рабочих местах отдельных сотрудников. Работа в таком ритме позволяет менеджеру проанализировать, что нужно обеим категориям и каким образом можно совместить пожелания высшего руководства и работников среднего звена. Руководство отделом в рамках своей компетенции. Соблюдение производственного плана и договоров. Составление производственных графиков на отдел и контроль их соблюдения. Оформление и учет заказов и многое другое. Компания может внедрять в свою работу новые разработки и технологии, сокращать или оптимизировать расходы, работать над увеличением прибыли и разрабатывать антикризисные мероприятия. Однако ни один проект не может быть осуществлен без участия управленцев среднего звена. Этому есть 2 причины: Руководитель высшего звена не имеет физической возможности донести свои решения до нескольких тысяч сотрудников. В теории, можно составить письмо или приказ и передать его по одному из коммуникационных каналов. На практике, это будут сухие инструкции, без какой-либо эмоциональной окраски и возможности задать уточняющие вопросы. Вторая причина напрямую вытекает из первой. Все решения, принятые владельцами и топ-менеджерами, остаются на бумаге, если информация о них не будет передана исполнителям – тем самым нескольким тысячам сотрудников. Независимо от того, насколько эффективно эти решения выглядят, если исполнители о них не знают или не понимают, как их исполнять, то желаемого результата компания не достигнет. К должностным обязанностям мидл-менеджера можно отнести: Организацию работы офиса, отдела, структурного подразделения, оптимизацию его структуры и т.д. Распределение прав и полномочий между сотрудниками. Определение требований к отдельным должностям. Распределение ответственности между подчиненными. Организация рабочих месте в отделе. Напомним, что с 2019 года все компании обязаны проводить спецоценку рабочих мест. Расчет показателей работы отдельных сотрудников и вверенного подразделения в целом. Работы по мотивации персонала. Обучение сотрудников, проведение мероприятий по повышению квалификации. Прием сотрудников на работу на вакантные должности.
13 Роль технологии управлении взаимоотношениями с клиентами организации работы бэк-офисных подразделений.
СRM (Управление клиентскими отношениями) обеспечивает развитие отношений с клиентами на качественно новом уровне, пронизывая все подразделения организации (от «передового отряда» (фронт-офиса), где с клиентами работают в непосредственном контакте, до «тыла» (бэк-офиса), где обрабатывается финансовая и другая сервисная информация по клиенту), что помогает удовлетворить основные потребности Клиентов и ответить на главные вопросы бизнеса, а именно:
|
§ Как отобрать наиболее доходных потенциальных клиентов? § Как привлечь клиентов наиболее экономичным способом для организации? § Как удержать клиентов как можно дольше? § Как повысить лояльность клиентов и увеличить объём заказов? |
14 Назначение информационной системы взаимоотношениями с клиентами (CRM-системы).
Если ранее информация о клиентах накапливалась на бумажных носителях либо вообще никаким образом не документировалась и содержалась только в голове у продавца, то в эпоху цифровых технологий появились решения, позволяющие оптимизировать работу с поступающей информацией и выстраивать новый подход к работе с имеющимися данными по клиентам. Сегодня широкое применение получили CRM-системы (Рисунок ), позволяющие накапливать и хранить информацию о существующих сделках и клиентах в одном месте. CRM позволяет поддерживать связь с клиентами, что особенно актуально для больших фирм, у которых имеется большой список клиентов [4].
Благодаря CRM-системам можно не просто определить статус той иной сделки или посчитать эффективность работы определенного канала продаж, но и определить тенденции развития рынка, проанализировать динамику продаж за долгосрочный период и выявить возможные причины снижения спроса.
15 Взаимосвязь управленческой концепции CRM и CRM-системы.
Сегодня многие предприятия уже оптимизировали основные бизнес-процессы и системы и автоматизировали их. Для этого, используются и применяются так называемые системы планирования ресурсов предприятия, или ERP-системы (Enterprise Resources Planning), направленные на улучшение
процессов, таких, как планирование, производство, учет и контроль. Целью оптимизации ресурсов предприятия является только улучшение внутренней работы компании.
Основываясь на опыте развитых стран, доказано, что эффективность работы с клиентами становится намного выше, если предприятие принимает концепцию CRM (Customer Relationship Management).
С помощью CRM-концепция предприятие получает полную информацию о своих клиентах и о том чего они хотят, позволяет подробно изучить свою целевую аудиторию. Далее эти данные руководство компании использует для выбора стратегии развития предприятия.
Для того, чтобы все данные о клиентах и их покупках хранились в одном месте, предприятие разрабатывает СRM-систему или пользуются уже готовыми предложениями.
CRM-система (Customer Relationship Management или Управление отношениями с клиентами) - это прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с клиентами, в частности, для повышения уровня продаж, улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними [2, c. 10].
Цели CRM-системы:
Сокращение численности управленческого персонала.
Повышение уровня продаж.
Оптимизация работы с клиентами.
Сохранение истории взаимоотношении работников компании с клиентами.
Оптимизация внутренней работы предприятия.
Контроль и оценка эффективности каждого работника предприятии.
CRM-системы могут быть как общими, которые оптимизируют все основные бизнес процессы в одной системе, хранят данные в одной базе, так и малые, которые создают предприятия для оптимизации конкретного бизнес-процесса, например, только для складского учёта, бухгалтерии, кредитного отдела и так далее [1, c. 97]. Такие системы наводят «порядок» во внутренней работе конкретного отдела.
Преимущества CRM:
1. Работа с уже имеющимися клиентам, либо с теми, кто когда-то интересовался компанией. Затраты на привлечение нового клиента намного больше, чем на удержание уже имеющегося. Система напоминает работнику, когда ему нужно связаться с клиентом, когда рассказать о новых выгодных предложениях,
информирует автоматически SMS и e-mail рассылкой.
2. Эффект сарафанного радио. Клиент, чьи потребности были удовлетворены, который остался доволен сервисом, расскажет о компании своему окружению. В среднем, по статистике, об удачной покупке рассказывают пяти своим знакомым. Если же клиент остался недовольным, то десяти .
3. Увеличатся доходы. При удержании клиентов, которые интересовались продукцией компании, на 5% прибыль компании увеличивается на 50-70%.
4. Повышение конверсии. После внедрения CRM у предприятия значительно повышается конверсия, следовательно затраты на рекламу и продвижение сокращаются и могут использоваться для усовершенствования самого продукта, улучшения качества.
Можно сделать вывод, что CRM – это один из подходов ведения бизнеса, где все процессы и их оптимизация строится вокруг клиента. С помощью такой концепции, предприятие хорошо знает свою целевую аудиторию, следовательно может чётко сформулировать стратегию развития предприятия, а так же сохранить предприятие от больших невыгодных затрат на рекламу и продвижение.
16 Основные функциональные возможности CRM-систем.
Главная функция CRM заключается в оптимизации работы отдела продаж, направленной на повышение качества сервиса и конечной прибыли компании. Программа внедряется для того, чтобы стандартизировать работу сотрудников, наладить продажи предприятия и предотвратить потерю лидов и новых сделок.
Среди основных функций и возможностей CRM также принято выделять:
Сбор информации и учет клиентов
В CRM регистрируется вся информация о взаимодействии клиента с компанией. Программа позволяет зафиксировать историю обращений, диалоги клиента с менеджерами по телефону или в мессенджерах, историю покупки или просмотра товаров.
Полный автоматический учет клиентских данных позволяет ускорить работу отдела продаж и снизить количество упущенных сделок, а также увеличивать количество повторных продаж за счет персонализированного подхода к клиентам при использовании собранной ранее информации.
Управление продажами компании
Функционал управления продажами в CRM предполагает быструю интеграцию с интернет-магазином и базами данных по типу 1С, что позволяет перенести работу всего отдела продаж в один программный продукт. Кроме того, возможности системы позволяют:
Сформировать любое количество воронок продаж и регламентировать работу менеджеров на каждом этапе.
Объединить поступление всех заявок с сайта, соц. сетей, мессенджеров и чат-ботов в одном интерфейсе.
Запустить скрипты продаж или рассылки по запрограммированным сценариям.
Предоставить менеджерам полную информацию о клиенте, продукте и этапе производства при работе со сделкой.
Автоматически переносить сделки по ходу их продвижения по этапам или между воронками продаж.
Функциональность программы превышает базовые возможности интернет-магазина и позволяет полностью управлять продажами компании.
Планирование и анализ
Из важных функций CRM также стоит отметить возможность сбора детализированной статистики о всех процессах предприятия. Благодаря сложносоставных отчетов система позволяет отследить проблемы в организации текущих процессов компании.
Сквозная аналитика показывает полный путь клиента от момента срабатывания рекламных каналов до завершения сделки. Это позволяет оценить эффективность маркетинговой кампании предприятия, убрать малоэффективные рекламные каналы или скорректировать воронку продаж для предотвращения потери лидов или сделок.
Управление персоналом
После внедрения CRM руководитель получает возможность отслеживать деятельность каждого сотрудника компании, а менеджеры по продажам — планировать свою работу. На рабочем столе сотрудников отображаются все текущие задачи, а также календарь, в котором автоматически указываются их сроки.
Руководитель компании может в любой момент проверить статистику отдела или каждого сотрудника, оценить KPI или назначить новые задачи. Благодаря детализированному сбору статистики можно также отслеживать уровень загрузки работников и планировать график работы компании, отпуска или премии.
Автоматизация документооборота
Одна из полезных функций CRM-системы — разработка шаблонов для документации с возможностью автозаполнения. При создании новой сделки программа создает новый документ на основе выбранного шаблона и заполняет его по мере прохождения клиента по воронке продаж. Таким образом, под конец сделки менеджер получает полностью готовый пакет документов, требующий только согласование и утверждение.
Автоматизация документооборота позволяет снизить нагрузку на персонал и сконцентрировать внимание менеджеров на работе с клиентами, а бухгалтеров избавить от большинства расчетов. Кроме того, автоматизация предупреждает риск ошибок в документации, совершаемых сотрудниками по невнимательности или усталости.
17 Ведение клиентской базы в CRM-системах. Функции учета, управления, автоматизации, анализа.
Внедрение CRM-систем в первую очередь полезно для компаний, специализирующихся на продаже товаров или услуг, и взаимодействующих с клиентами напрямую — интернет-магазинам, digital-агентствам, туроператорам и т. д.
Интеграция CRM-системы целесообразна, когда требуется:
Учет больших массивов неструктурированных данных.
Организация работы большого штата сотрудников.
Получение подробной статистики в режиме реального времени.
Оптимизация бизнес-процессов и автоматизация продаж предприятия.
CRM — обязательный инструмент для развития крупной компании и масштабирования бизнеса. Программа жизненно необходима при организации сложных рабочих процессов или работе в условиях высокой конкуренции на рынке.
При выборе СРМ требуется определиться с задачами, которые планируется решить при внедрении системы. Рассмотрим основные возможности популярных решений на рынке:
Битрикс24 — программный продукт, включающий функции CRM-системы и корпоративного портала. Ориентирован на коммуникации сотрудников внутри компании, предусматривает возможность создания сложносоставных отчетов и полную автоматизацию отдела продаж. Несколько тарифных планов и гибкая система настроек позволяют настроить Битрикс24 как для работы малого бизнеса, так и огромной корпорации.
AmoCRM — функциональное решение для малого и среднего бизнеса. Продукт отличается удобным интерфейсом, что упрощает освоение функций СРМ сотрудниками компании. AmoCRM легко интегрируется с почтовыми клиентами или IP-телефонией, предусматривает создание автоматической воронки продаж и фиксацию всех заявок в автономном режиме.
Мегаплан — вариант для среднего или крупного бизнеса. СРМ Мегаплан подходит при использовании большого количества рекламных каналов, позволяет структурировать большие массивы данных и предполагает быстрый старт после интеграции.
1C: CRM — решение подходит для компаний, работающих в сфере торговли или услуг, а также организации работы отдела продаж производственных предприятий. Предусматривает бесшовную интеграцию с любой программой 1С, вывод детализированных отчетов, а также подключение телефонии для мобильного приложения.
Бит.CRM 3 — гибкая и эффективная система для среднего или крупного бизнеса. Основными функциями CRM считаются наглядная аналитика в настраиваемых дашбордах, запись и анализ звонков через АТС, автоматизация документооборота и бесшовная интеграция с любой 1С.
Storverk — предусматривает мульти интеграцию с продукцией 1С, а также подключение АТС клиента и синхронизацию с любыми мессенджерами или соц. сетями. Подходит для средних торговых или производственных компаний, гарантирует безопасность хранимых данных и не требует ежемесячной оплаты.
Для реализации нетривиальных функций в любой СРМ требуется доработка или интеграция сторонних IT-продуктов. Если вам требуется техподдержка и обучение работе в CRM, можете обратиться за помощью к нашим специалистам. Предоставляем полный спектр услуг по настройке и поддержке CRM-систем, а также проводим обучение и повышение квалификации сотрудников на любой должности.
18 Поддержка маркетинга в CRM-системах.
В теории каждый маркетолог и бизнесмен знает, что лучший клиент – тот, кто уже сделал покупку. Его привлечение дешевле (как минимум, не надо «разогревать»), а чек выше: клиент доказал свою платежеспособность, а вы – надежность, как поставщик услуги или продукта.
Но это в теории. В жизни 99% обращений в рекламные или маркетинговые агентства – это вопрос привлечения новых клиентов. Есть сотни статей и книг по работе с существующими, все мы их читали… Но когда доходит до дела, выясняется, что клиентская база напоминает авгиевы конюшни, клиенты не сегментированы, а для отправки целевых и своевременных сообщений через разные каналы нужен штат сотрудников.
Допустим, у вас есть салон красоты. Есть клиенты на маникюр, есть СПА, а есть сложные антивозрастные процедуры. Это не только разный чек, разный возраст, но и разная степень доверия к бизнесу. Кто-то посещает салон регулярно – этой аудитории нужно рассказать о других услугах, а кто-то перестал ходить три месяца назад – этого клиента нужно вернуть. Работа с подобными сегментами и есть задача CRM-маркетинга. Скажу сразу: программы, которая позволяет решить эту задачу нажатием на три кнопки, нет. Но есть решения, которые переводят задачу из категории «запутанных и почти невыполнимых» в класс понятных, прогнозируемых и решаемых поэтапно.
Попробую тезисно рассказать главное, что нужно знать о CRM-маркетинге. Оставляйте вопросы в комментариях, если в силу формата изложения что-либо покажется вам непроясненным.
Что такое CRM-маркетинг
CRM-маркетинг затачивает возможности традиционной CRM (системы управления клиентскими отношениями) под потребности в повторных продажах и расширении клиентской базы.
1. Сегментирует клиентов по типам на основании разных критериев.
2. Интегрирует базу с коммуникационными каналами: от SMS-рассылок до контекстной рекламы.
3. Автоматизирует процесс отправки сообщений (клиент может получить письмо с мотивацией вернуться в магазин, если месяц не делал покупок).
4. Помогает создавать шаблоны сообщений и рекламных креативов для разных групп потребителей.
5. Автоматизирует процесс вовлечения и погружения клиентов в воронку продаж (например, показывает определенную рекламу тем, кто обратился за консультацией, но не сделал покупку).
6. Помогает управлять работой отдела продаж, находить и устранять проблемные зоны.
Шесть сфер, в которых CRM-маркетинг работает эффективнее всего
1. Оптовая торговля
В оптовой торговле высокий LTV из-за регулярных продаж одному и тому же клиенту. Клиентская база ограничена, она исчисляется несколькими тысячами клиентов, не миллионами. Это дает возможность сравнительно легко собрать эту базу и сегментировать силами собственного отдела продаж или службами колл-центра.
2. Гостиничный бизнес
Можно создавать события для кросс- и допродаж и экономить 20% на оплате брони на букинге. Подходит гостиницам, которые выстраивают долгосрочные отношения с клиентами.
3. Доставка еды, воды и т.д.
Привлечение клиента обходится компании дорого и почти никогда не окупается с первой покупки. Без CRM-маркетинга будет туго.
4. В2В-компании
Перед компаниями, оказывающими профессиональные услуги в b2b, – IT-интеграторы, маркетинговые и рекламные агентства, консалтинг – стоит проблема высокого чека и доверия, поэтому цикл принятия решения о покупке долгий. Важно строить систему утепления клиентов.
5. Медицина. Частные клиники
Человек после 35 должен пользоваться медицинскими услугами как минимум один раз в год. Даже одно такое посещение дает клинике достаточно персонализированной информации, чтобы сделать нужное и правильное предложение для повторного посещения.
6. Автомобильный бизнес
Цикл покупки повторяется в 3-5 лет, есть возможность допродажи родственникам клиента или последующей продажи авто более высокого класса.
План поэтапного внедрения CRM-маркетинга
1. Приводим в порядок клиентскую базу
Главный принцип – единообразие. Неважно, где на этом этапе находится ваша база – уже в CRM или еще в таблице Excel, приведите информацию по клиентам в единый вид. Вносим обязательные данные:
Фамилия, имя, отчество (именно в таком порядке).
Компания, которую представляет клиент (если это корпоративные клиенты).
Телефон.
Почта.
Продажи.
Прибыль по клиенту.
2. Сегментируем базу
По сумме сделки.
По продаваемому продукту или группе продуктов.
По статусу клиента (выгодность клиента для бизнеса).
По степени готовности к первой покупке (горячие, теплые, холодные).
По активности клиентов (покупают сейчас, покупали, но сейчас не покупают, обратились, но не купили, потенциальные клиенты).
Подходов к сегментированию намного больше, включая творческие. Я показал стандартные. На этом уровне нужно задуматься о софте. Трудно правильно сегментировать аудиторию в обычной таблице. Подробнее об этом ниже.
Разрабатываем стратегию и план работ по каждому сегменту текущей клиентской базы.
План действий и канал коммуникации по каждому сегменту индивидуальный, в зависимости от специфики бизнеса. Клиентам, которых нужно «разогревать», можно доставлять сообщения через таргетированную рекламу в соцсетях, а лояльным клиентам, знакомым с бизнесом, делать звонки. Иными словами, нужен сценарий повторного взаимодействия с клиентом из каждого сегмента после обращения в компанию, совершения покупки и так далее.
Приведу пример. Возьмем сегментирование по типу товаров или услуг. У нас есть сегмент – покупатели услуги «Внедрение Битрикс24». Задача – настроить конкретный бизнес-процесс по этому сегменту. Через месяц для менеджера по продажам должна автоматически создаваться задача: предложить клиентам этого сегмента модуль оценки эффективности рекламы и PR (ОЭРП).
Возьмем другой сегмент – клиенты, которые купили лицензию «Битрикс24». Через 11 месяцев и 2 дня на уровне задачи для специалиста по продажам должно создаться предложение о продлении лицензии.
Для улучшения текущей стратегии лучше всего работает эксперимент. Например, берем модуль оценки эффективности рекламы и PR (ОЭРП), который нужно продать целевой аудитории. Мы решили провести эксперимент по «утеплению» клиентов через вебинар. Цель – продать сегменту спящих клиентов модуль ОЭРП. Мы точно знаем, что у них уже есть «Битрикс24», но ничего другого они уже давно не покупали.
Устраиваем вебинар, рассказываем об особенностях внедрения CRM и дополнительных инструментах работы с клиентской базой. Аудиторию сразу разделим на тех, кто зарегистрировался и пришел на вебинар, и тех, кто зарегистрировался, но не пришел.
После вебинара догоняем ретаргетингом Google или «Яндекса» тех, кто зарегистрировался, но не пришел. Показываем им тематические кейсы из блога, потом еще одну статью из блога и так не меньше восьми раз. Через два месяца менеджер позвонит и предложит услугу. Из аудитории, которая пришла, часть купит услугу сразу после вебинара, с остальными мы также будем работать, вовлекая их в воронку продаж.
Софт позволяет автоматизировать весь процесс и иметь точные данные – кто на каком этапе воронки находится, кому и когда показывать рекламные сообщения, какие именно сообщения нужно показывать…
19 Поддержка продаж в CRM-системах.
В разных CRM-системах есть десятки и сотни функций. Мы выделим только 5 базовых, которые есть практически в каждой и которые регулируют основные бизнес-процессы. Как работает CRM-система в продажах, расскажем на примере облачной программы S2.
Единая база клиентов и история работы с ними
С самых первых продаж бизнес-тренеры советуют начинать вести базу клиентов. Для этого можно создать файл в Word, Excel-таблицу, а в идеале использовать CRM-систему.
В ней есть модуль для хранения информации о покупателях. Выглядит он как привычная таблица с колонками, только при нажатии на имя клиента открывается его личная карточка. Там хранятся все данные: имя, фамилия, телефон, e-mail, откуда пришел, марка машины на СТО или диагноз в клинике, документы, реквизиты и т.д.
Карточка компании клиента в системе S2: в левой части хранятся основные данные, а в правой — отмечается история взаимодействия с клиентом: записи звонков, сообщения, комментарии менеджера.
От того, насколько полно и точно менеджер заполняет карточки, зависит эффективность работы с клиентской базой. Во-первых, именно из полей подтягиваются данные в отчеты (о них ниже). Во-вторых, в CRM есть поиск по различным фильтрам, которые соответствуют данным в полях. Если менеджер пропустит несколько ячеек, то вы сформируете некорректные отчеты, а через поиск не сможете найти клиента по отдельному параметру.
Есть несколько приемов, как настроить S2, чтобы менеджеры не забывали правильно заполнять карточки.
Контроль за каждой сделкой
Все сделки с клиентами отображаются в одном окне и сгруппированы по этапам воронки продаж. Менеджер последовательно ведет клиента от первого обращения до продажи.
На каждом из этапов удобно создавать обязательные поля и чек-листы — пул обязательных вопросов, которые должен уточнить менеджер у клиента, чтобы продвинуть его дальше по воронке продаж.
Если сотрудник не выполнил условия, он не сможет передвинуть клиента на другой этап воронки. Например, менеджер не спросил у клиента, на какой бюджет тот рассчитывает и не заполнил поле «Бюджет сделки». Тогда система не пустит его на следующий этап «Отправка КП».
Так выглядит чек-лист с обязательными вопросами для клиента в S2.
Такой подход позволяет дисциплинировать сотрудников по единым стандартам. Так, в CRM всегда видно актуальное состояние сделок. Ответственному менеджеру не приходится запоминать ход работы с каждым клиентом (если их 20-30, это просто невозможно). А руководитель удаленно наблюдает за работой подчиненных, не собирая каждый день муторные планерки.
Кроме перечисленного CRM-система помогает экономить время. Она делает за продавцов много работы, благодаря чему они становятся продуктивнее. И тут есть приятный бонус: когда программа берет задачу на себя, ошибки из-за человеческого фактора исключены. Задачи будут выполнены не только быстро, но еще и безошибочно. Как это происходит, посмотрим на примерах нескольких функций системы:
1. Калькулятор стоимости услуг. Если стоимость товаров или услуг в вашей компании складывается из нескольких параметров, рассчитывается по формулам или меняется от размера скидок, менеджерам нужно время, чтобы посчитать ее. Чаще всего они обещают клиенту перезвонить и назвать сумму позже. За это время клиент может передумать или найти более выгодное предложение. А если сотрудники будут считать стоимость вручную во время звонка, то в спешке рискуют ошибиться.
В большинстве CRM-систем для менеджеров по продажам есть встроенный калькулятор для расчета стоимости услуг. Для его настройки нужно один раз запрограммировать все необходимые формулы, и менеджеры смогут прямо во время звонка называть клиентам конечную сумму.
Пример расчета суммы сделки по разработке коллажей на сайт в S2. Формула заранее прописана в настройках системы. Менеджер только вводит ключевые значения и сразу видит общую сумму сделки.
Компания по вывозу опасных отходов «Эковолга» внедрила S2 CRM и на основе встроенного калькулятора настроила сложные формулы по расчету маржинальности сделок и стоимости услуг. В итоге менеджеры стали работать намного быстрее, перестали ошибаться в расчетах и даже повысили общую маржу до 55%.
2. Автоматические напоминания. Очень часто менеджеры забывают о рутинных задачах, без которых сделка не движется дальше. Это сильно влияет на скорость и качество работы. Можно все задачи записывать в ежедневник, но из-за загруженности его можно не открыть до конца дня, да и когда клиентов десятки — никакой тетради не хватит. А в CRM любые стандартные задачи на каждом этапе сделки можно запрограммировать. Тогда в нужное время система пришлет менеджеру уведомление «Позвонить» или «Отправить документ», и он не упустит клиента.
В компании по производству и продаже жалюзи Lamelia менеджеры забывали перезванивать клиентам после того, как отправляли счет, и теряли их. Внедрив CRM-систему, руководитель настроил автоматическое напоминание для сотрудников. Через 2 дня после перевода сделки на этап «Отправлен счет» они получали уведомление о том, что пора позвонить клиенту и поторопить с оплатой. В результате конверсия заявок в сделки увеличилась в 2 раза.
Менеджер пишет задачу в правой части карточки сделки и там же устанавливает дедлайн. В тексте можно пояснить, что именно нужно спросить у клиента.
3. Шаблоны документов. Если в спешке вручную заполнять договоры, платежные поручения, редактировать коммерческое предложение, то можно допустить ошибку и при этом потратить много времени.
В CRM для менеджера по продажам можно настроить шаблоны любых документов. Тогда формировать бумаги можно всего за минуту. Достаточно прямо в карточке сделки открыть нужный шаблон, и в него автоматически подтянутся все значения, заранее указанные в карточке (имена, реквизиты, паспортные данные и т.д).
Так в S2 происходит настройка шаблона договора на платные услуги. В строчки, к которым прикреплены метки, подтянутся соответствующие значения из карточки клиента и сделки.
В компании CoffeeRent у менеджеров уходило по 30 минут на составление каждого договора, что плохо влияло на скорость заключения сделок. После внедрения CRM-системы работа над документами ускорилась в 6 раз.Хотите прокачать отдел продаж?
Коммуникация с клиентами
С каждым клиентом вы созваниваетесь, пишете ему на почту, в мессенджерах, отправляете sms. В результате данные по каждой сделке рассредоточены как минимум по четырем приложениям. Чем это грозит? Во-первых, вы обязательно что-то забудете и потеряете. Во-вторых, если через полгода придется поднять историю работы с конкретным клиентом, вы потратите полдня на поиски записей и файлов. В свою очередь CRM-система:
сохраняет в одном месте историю коммуникаций с каждым клиентом (звонки, письма, сообщения в мессенджерах, документы);
автоматизирует эту коммуникацию (отправляет sms, e-mail, рассылает информацию в мессенджерах);
позволяет выделять из базы отдельные сегменты клиентов и подбирать индивидуальную коммуникативную стратегию: кому-то предложить скидку на первую услугу, кого-то пригласить на повторный осмотр, а кому-то отправить sms с напоминанием о времени визита.
В итоге каждый клиент получает актуальную информацию, и вы налаживаете контакт с каждым. Чтобы менеджеры были более продуктивными и не разрывались между несколькими программами, интегрируйте систему с IP-телефонией, сайтом, электронной почтой, мессенджерами.
Все обращения с этих ресурсов будут автоматически стекаться в систему и формироваться в виде новых заявок или выводиться в единый чат. Звонки будут записываться и прикрепляться к карточкам клиентов и сделок. Их можно прослушать и восстановить информацию из разговора. А интеграция с сервисом sms-рассылок позволит отправлять клиентам напоминания о записи на услуги, оповещать об отправке посылок, о сезонных акциях. И все это также напрямую из CRM-системы.
Пример, как в S2 настраивается автоматическая отправка sms — например, когда заказ прибывает в пункт выдачи. Настройка занимает меньше минуты, а менеджер не контролирует перемещение груза, занимаясь более важными делами.
Компания «ТГМ-Сервис ЕК» настроила автоотправку sms клиентам после каждого этапа сделки и перестала терять заказчиков. За несколько месяцев конверсия заявок в сделку выросла на 60%, а ежемесячная выручка — на 440 тысяч рублей.
Допустим, в компанию поступает много заявок, менеджеры усердно работают, но продаж и прибыли мало. Как руководителю понять, в чем проблема? Использовать аналитику в CRM для отдела продаж!
Система собирает все данные из карточек клиентов и сделок, анализирует их и выдает в виде графиков, диаграмм или процентов. Для этого в разделе «Аналитика» достаточно задать определенные параметры и по одному клику перед вами окажется нужный отчет.
Отчеты можно формировать в любое время, а не только в конце периода. К тому же вы получите не вымышленные менеджерами цифры, а реальные.
Например
Чтобы понять, на каком этапе отсеиваются лиды, нужно задать отчет в виде воронки по заявкам. На ней будет видно, после какого этапа «горлышко» воронки резко сужается и сколько клиентов уходит.
Так задается воронка по этапам заявок в S2. В данном случае проблемы на этапе квалификации. Это сигнал для руководителя: нужно прослушать разговоры менеджеров и улучшить скрипты.
Есть другие типы отчетов: по сумме и количеству сделок, по звонкам, по источникам лидов, по задачам, по прибыли и т.д. При этом их можно вывести в любых удобных формах: в виде графиков, круговых диаграмм, в процентах и в цифрах.
20 Поддержка управления менеджерами по продажам в CRM-системах.
Когда у компании много клиентов, менеджеры по продажам могут терять актуальные переписки и не успевать отвечать на новые заявки в почте и соцсетях. Клиенты долго ждут ответ, а потом уходят к конкурентам. Чтобы не терять лиды и эффективно работать с действующими клиентами, компании используют CRM-системы.
Сбор клиентской базы. Данные по клиентам и сделкам хранятся в CRM и не пропадут, если менеджер уволится или удалит письма в почте.
Базу клиентов можно посмотреть списком, где сразу будут видны имя клиента и контактные данные, например номер телефона и e-mail. Еще можно использовать фильтры, чтобы выгрузить контакты клиентов, которые подходят под нужные критерии, — например, тех, с кем давно не общались или кто покупал определенный продукт.
Можно фильтровать по менеджеру — CRM покажет, с какими клиентами он работает
Коммуникация с клиентами. CRM собирает заявки от клиентов из всех источников: с телефона, почты, мессенджеров, соцсетей, сайта, чатов. Это удобно: менеджерам не нужно открывать много приложений и сайтов, искать пароли и мониторить новые заявки, они принимают все сообщения и звонки клиентов в одной программе, поэтому отвечают быстро и не пропускают новые заявки. А если подключить к разбору входящих заявок чат-бота, то менеджеру и вовсе не придется отвечать на каждый запрос вручную. Это снизит роль человеческого фактора, ответ на любой чат сделает моментальным.
По имени, номеру телефона, электронной почте или источнику заявки, например, мы знаем, что клиент писал нам в Телеграм. В CRM можно быстро найти историю по клиенту, если он уже обращался. Это помогает не задавать вопросы повторно и экономить время на консультации.
Если клиент звонил, а потом написал в чате, вся история переписки будет в одной карточке. Все комментарии, которые коллеги оставляли по заявке, тоже будут здесь.
Менеджеру, который работает с клиентом легко вспомнить, о чем договаривались с ним, и сразу видно, что коллеги из других подразделений работают над этим договором
Управление процессами в продажах. CRM-системы помогают менеджерам планировать задачи, общаться с коллегами и оптимизировать свою работу. С помощью CRM менеджеры могут назначать встречи, устанавливать напоминания и отправлять документы клиентам. Типовые процессы можно автоматизировать: СRM напомнит менеджеру, когда пора перезвонить, а клиенту отправит СМС, что его заказ поступил.
21 Поддержка фронт-офиса в CRM-системах.
При ответе на вопрос хотелось бы рассказать о фронт-офисной системе (ФОС), как некоем новом элементе архитектуры с точки зрения прикладного функционала, за которым соответственно стоят технологические инновации в виде небезызвестного сервисориентированного подхода и Business Process Management (BPM). Под фронтальной или фронт-офисной системой (ФОС) мы будем понимать информационную систему, непосредственно общающуюся с клиентами (FIS — frontline information system). Фронтальные системы проектируются для того, чтобы организация работы с клиентами была более эффективной.
Основная задача фронтальных систем — убрать множество фронтальных приложений информационной системы банка и организовать сотруднику банка работу в одном окне и с единым типом интерфейса. В этом случае вся необходимая информация сосредоточивается в одном приложении — в идеале это тонкий клиент на базе Internet Explorer или другого Web-браузера. ФОС позволяет сотруднику оперативно реагировать на запросы клиента и использовать весь потенциал данных и знаний, собранных в банке.
Банки, внедрившие новые технологические решения, такие как портативные компьютеры, беспроводная связь и Интернет, значительно улучшили производительность и показатели своей работы — по крайней мере в некоторых направлениях деятельности: это бухгалтерский учет, получение сведений о продажах, продвижение новых банковских продуктов и услуг, составление отчетов, повышение эффективности обслуживания клиентов.
Для успешных проектов ФОС характерна высокая отдача от вложений, когда потраченные средства окупаются буквально за несколько месяцев (от трех до шести месяцев). Это происходит потому, что развитая фронтальная система побуждает банк провести серию улучшений в маркетинговой деятельности. Когда в сферу контактов с клиентами все больше внедряются технологии, стоимость единицы внедрения падает, из‑за чего полный процесс внедрения оказывается достаточно экономичным.
Чтобы успешно осуществить проект по внедрению ФОС, требуется понимать поведение клиента конкретного банка. Для этого, в свою очередь, необходимо пересмотреть существующие бизнес-процессы и привести их в соответствие с нуждами клиента. Пересмотрев фронтальные процессы так, чтобы по возможности сфокусировать внимание на клиенте, можно будет объединить фронтальные приложения и цепочки выполнения операций в единый процесс. Документооборот должен быть ориентирован на клиента банка, и при этом бэк-офисные системы должны обслуживать фронтальные, но не наоборот.
Важнейшая задача фронтальной системы — полная интеграция деятельности вокруг клиента. При этом банки должны пытаться вовсе избавиться от посредничества внутреннего банковского сотрудника, внедрив системы интернет-ритейла (составная часть фронтальной системы) и предоставив клиенту возможность напрямую работать с технологическими объектами.
Основная трудность при реализации проекта интеграции на базе ФОС заключается в изменении бизнес-процессов фронтальной части организации или банка. ФОС внедряется, если оптимизированы фронтальные процессы внутри бизнес‑системы организации. В организации, как правило, существуют описания бизнес-процессов, которые разработаны отдельно разными людьми и в разное время. Обновляются эти описания различными темпами, зачастую без обмена необходимой информацией. Важный элемент проведения интеграции — наличие единого описания бизнес-процессов, которое устранит проблемы перехода из исходного состояния As-Is (текущее положение) в конечную точку To-Be (желаемое положение). Такой подход позволит создать и реализовать модель как самих бизнес-процессов, так и документации для всех вовлеченных в изменения бизнес‑системы сотрудников. Подобное описание — методологическая основа ВРМ (Business Process Management), позволяющая создавать, моделировать, выполнять, контролировать и измерять потоки работ сотрудников, программного обеспечения, клиентов и партнеров в пределах и вне границ организации или банка. Ведь именно концепция ВРМ рассматривает все операции с бизнес-процессами как единое целое.
И если BPM — это инструмент, то Интернет в свою очередь — идеальная среда, чтобы сделать ФОС более действенной и эффективной. Для Web-архитектуры характерны следующие особенности: стоимость инфраструктуры мала, затраты на ее использование низки и одинаковы для всех банков — небольшие вложения позволят банку воспользоваться необычайно широкими и растущими возможностями системы.
Текущее состояние рынка розничных услуг говорит само за себя. Конкурентная борьба вынуждает банки снижать стоимость каждой транзакции и повышать скорость вывода на рынок новых банковских продуктов. Высокий уровень интереса банков к системам автоматизации розничного фронт-офиса вызван тем, что они позволяют решить большую часть вышеперечисленных задач.
Автоматизированные банковские информационные системы строились на базе Операционного дня банка (ОДБ) и несли в себе исключительно бухгалтерские, учетные и бэк-офисные функции. Дальнейшее развитие банковской системы привело к пониманию того, что бухгалтерская обработка и продажа банковских продуктов — совершенно разные процессы и для них требуются разные процедуры, бизнес-процессы и разные ИТ‑системы. С дальнейшим эволюционным развитием информационных систем банка на фронт-офисной части банка стало использоваться довольно много программных приложений, различных и по архитектуре, и по интерфейсу. В различных банках бывает от трех до 12 фронтальных приложений, что требует определенной подготовки сотрудников фронт-офиса — и значительно снижает качество и эффективность обслуживания клиентов банка в целом.
Кроме того, существующая в большинстве банков технология взаимодействия фронт- и бэк-офисных систем устарела и не отвечает новым рыночным требованиям. Как следствие, мы имеем низкую эффективность фронт-офисной ориентации банков.
Можно отметить ряд требований к фронт-офисной системе: возможность быстрой и гибкой настройки бизнес-логики процессов, наличие инструментов и технологий интеграции с другими системами, наличие устойчивых каналов связи и соответствующего Web-интерфейса — тонкого клиента для быстрого разворачивания в многочисленных удаленных точках продаж. Некоторые из этих требований сразу заставляют вспомнить о BPM.
Необходимость разделения структуры банка и архитектуры информационной системы на фронт-офис и бэк-офис связана с оптимизацией бизнес-процессов, а также с технологическими возможностями информационной системы. В ряде банков процессы разделились на фронт- и бэк-офис, однако при этом существующая архитектура информационной системы не поддерживает предложенную организационную структуру, что приводит к неэффективной работе всего банка.
ФОС и ее компоненты
В общем виде ФОС можно представить как систему приема-передачи данных и как интерфейс между фронт-офисом и бэк-офисом.
В состав ФОС входят: система управления продажами, операционная CRM‑система, система принятия кредитных решений, система интернет-ритейл.
Система управления продажами — это полномасштабный бизнес-процесс обработки заявки, начинающийся с прихода клиента в отделение банка или в точку продажи, получения заявки из CRM‑системы или колл-центра и заканчивающийся формированием сделки. Данная система интегрирована с системой принятия кредитных решений, функции которой, думается, понятны.
Операционная CRM (система управления отношениями с клиентами) обеспечивает поддержку бизнес-процессов фронт-офисных приложений, ориентированных на клиентов, таких как система управления продажами, маркетинг и пр. Операционная CRM фокусируется на повседневном управлении отношениями с клиентами по всем аспектам контактов с ними.
Система интернет-ритейл предоставляет клиентам банка основные банковские сервисы посредством интернет‑соединения. Интернет-банкинг упрощает и ускоряет взаимодействие между клиентом и банком, позволяя клиенту выполнять банковские операции без посещения отделения банка.
От процессов к архитектуре и интеграции
Для оптимизации бизнес-процессов не нужно принципиально нового, революционного подхода. Потребуется профессиональная команда специалистов бизнеса и подразделения ИТ, финансовые ресурсы и убежденность первых лиц банка в необходимости и необратимости данных процессов. Задачи здесь в основном следующие: оптимизация технологий банковских процессов, централизация бэк-офисных функций, удаление бэк-офисных функций из фронт-офисных процессов.
Намного сложнее вопрос о технологических возможностях информационных систем банков.
Многие из этих сложностей, в частности, касаются возможностей интеграции систем, но каковы бы они ни были, на данном этапе развития автоматизированных банковских систем — наличие большого количества подсистем, разнородного программного обеспечения, локальных баз данных — интеграцию информационной системы банка можно провести только на базе фронт-офисной системы.
Для этого необходимо максимально интегрировать фронт-офисную систему с другими системами банка (бэк-офисом и миддл-офисом) на базе сервисориентированной архитектуры (SOA) с применением ESB универсальной сервисной шины (Enterprise Service Bus — ESB). При этом существующие бэк-офисы продолжают выполнять функции, определенные технологией.
Возвращаясь к процессам, отметим, что существенно изменится технология работы фронт-офисных сотрудников — им будет предоставлена полная информация обо всех счетах клиентов с возможностью выполнять операции по этим счетам независимо от работоспособности бэк-офисов в этот момент, поскольку ФОС имеет свою базу данных. Следующий шаг во внедрении ФОС — необходимость расширения возможностей самообслуживания клиентов: интернет-банкинг и мобильный банкинг. В перспективе обслуживание клиентов будет происходить, как уже было сказано, с минимальным участием сотрудников банка.
Фронт-офис должен быть полностью отделен от бэк-офиса, поскольку нецелесообразно «засорять» бэк-офисную систему транзакциями, которые не совершаются. В этом случае фронт-офисная система будет рассматриваться как полная база клиентов — и уже существующих, и потенциальных
Фронт-офисная система должна определять клиента, быть способной подготовить всю необходимую клиенту информацию и исполнить те операции, которые клиенту необходимы. В идеале это можно описать следующей процедурой: клиент приходит в банк, подходит к киоску самообслуживания и несколькими простыми движениями выполняет любые, в том числе и сложные операции.
На сегодня ИТ‑департаменты, занимаясь структуризацией информационно-вычислительной среды, как правило, практикуют подход Enterprise Architecture (EA). В основе его лежит запланированный переход из точки As-Is (текущее положение) в конечную точку To-Be (желаемое положение). Описание бизнес‑системы в целом существенно дополняет использование методов ВРМ, которые обеспечат объективную оценку производственно-хозяйственных возможностей бизнес‑системы в точке To-Be. Сочетание методов ЕА+ВРМ позволит эффективно провести изменения в бизнес‑системе организации с максимальной эффективностью. Поскольку фронтальная система — зеркало качественно проведенной интеграции и выполненных изменений, то очень важно применять методы описания, модификации и моделирования бизнес-процессов при внедрении фронт-офисных систем в организации.
Описанное решение фронт-офисной системы реализовано в ряде польских и украинских банках фирмой «PENTEGY» («ПЕНТЕДЖИ»). Следует отметить, что внедрение ФОС уже давно перестало быть долговременным и дорогостоящим проектом. На рынке появились сравнительно недорогие и «легкие» решения. Учитывая тот факт, что многие поставщики бек-офисных систем предлагают и интерфейсы для интеграции с универсальной сервисной шиной, такое решение может быть внедрено в банке в течение четырех-шести месяцев.
Подытоживая изложенное выше, хотелось бы еще раз подчеркнуть основные моменты.
1. Рынок фронт-офисных систем развивался эволюционным путем — банки искали и разрабатывали индивидуальные пути решения проблем. Как следствие, даже сейчас существуют разнообразные подходы к определению функциональности фронт-офиса.
2. К фронт-офисным относят системы «клиент—банк», «интернет-банкинг» или системы ввода кредитных заявок и принятия решений, оставляя за фронт-офисом автоматизацию рабочего места операциониста в точке продажи.
3. Анализ рынка ФОС показывает, что будущее за системами, построенными на принципах SOA (сервисориентированной архитектуры) с использованием промышленной ВРМ-платформы.
4. Предложенный подход позволит собирать индивидуальные конфигурации фронт-офиса под конкретные бизнес-задачи, повышая эффективность всей бизнес‑системы в целом.
22 Поддержка сервисных подразделений в CRM-системах.
Система Service Desk
Основное назначение систем этого класса:
· Поддержка процессов сервисного обслуживания.
· Определение приоритетов обслуживания клиента.
· Ведение базы знаний сервисной службы.
· Предоставление информации о клиентах, которая накапливается другими информационными системами.
Основными пользователями этих систем выступают сервисные центры, контакт центры и другие подразделения, обеспечивающие сервис клиента.
23 Управление знаниями в CRM-системах. Порталы и базы знаний
Для большинства российских компаний, стремительно вырвавшихся за последние десятилетия на открытое экономическое пространство, проблема эффективных взаимоотношений со своими клиентами и партнерами является одной из наиболее острых. С одной стороны, активно растущий бизнес рискует потерять контроль над главным своим активом – клиентами и каналами сбыта продукции. С другой стороны, инвестиции во взаимоотношения с клиентами и партнерами традиционно являются наиболее доходными, потому что способны принести ощутимую отдачу в самые короткие сроки.
Если внутренние процессы производства и поддержки в большинстве компаний уже поставлены на индустриальную основу, и добиться революционных показателей увеличения эффективности в них достаточно сложно, то управление продажами и маркетингом до сих пор часто осуществляется “кустарными” методами, съедая огромные финансовые и людские ресурсы при низкой отдаче.
Статистика показывает, что:
– Большинство компаний теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет.
– В большинстве отраслей привлечение нового клиента обходится компании от 7 до 10 раз дороже, чем удержание существующего.
– Увеличение процента удержания прибыльных клиентов на 5% увеличивает прибыль от 25 до 125%.
– Около 50% существующих клиентов компании не прибыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними.
– В среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим клиентом и 6 раз в год с потенциальным.
Конечно, никакие технологии не помогут бизнесу, который не способен произвести качественные продукты и услуги по разумным ценам. Тем не менее, долгосрочные стабильные отношения с клиентами и партнерами становятся в современных экономических условиях основным фактором отличия компаний – наиболее ярко это проявляется в области финансовых услуг (банки, страховые компании), телекоммуникаций, торговли. Выделиться среди общей массы конкурентов в этих областях значительно проще и дешевле за счет качественного клиентского обслуживания, нежели за счет более низких тарифов или навязчивой рекламы.
Современные информационные системы по управлению клиентскими взаимоотношениями позволяют решить ряд фундаментальных вопросов в области продаж, маркетинга и клиентского обслуживания, в частности:
– Создание единого источника информации по клиентам и фиксация истории взаимодействия, обеспечение сохранности всей информации
– Контроль и автоматизированная отчетность для принятия правильных решений о стратегическом развитии
– Автоматизация рутинных действий в области продаж, маркетинга и поддержки клиентов – увеличение эффективности труда сотрудников
– Сохранение и накопление знаний по методам продаж и маркетинга, стандартным проблемам и путям их решений; обеспечение своевременного доступа к этой информации сотрудников, клиентов и партнеров
– Автоматизация процесса принятия и прохождения заявок, интеграция с Интернет
– Анализ и оптимизация цикла продаж
– Организация более четкого взаимодействия отделов продаж и маркетинга с производственным отделом и отделом снабжения
Одним из наиболее важных факторов развития технологий CRM в России является постоянно возрастающий уровень запросов со стороны клиентов по качеству обслуживания, скорости обработки запросов, уровню информационного обмена с поставщиком продуктов и услуг. Клиенты формируют требования к уровню обслуживания и выбирают на конкурентном поле только те продукты и услуги, которые соответствуют этим требованиям.
В подобной ситуации перед руководителем любой компании встает дилемма: идти по пути экстенсивного развития (“раздувать” штат сотрудников, наращивать инфраструктуру), что автоматически повлечет за собой увеличение себестоимости и как следствие – потерю конкурентоспособности, или снижать качество при сохранении себестоимости, создавая при этом риск потери клиентов.
Технологии CRM в данной ситуации предлагают “дешевый инструмент роста”, позволяя сохранить или значительно увеличить качество обслуживания клиентов без существенного увеличения себестоимости. Более того, автоматизированный процесс значительно проще масштабировать – а это значит, что обслуживание каждого следующего клиента будет стоить значительно дешевле, чем предыдущего, без потери качества.
Опыт многочисленных проектов показывает, что решение даже базовых задач в области автоматизации клиентского обслуживания позволяет добиться следующих показателей:
– Сокращение цикла продаж в среднем на 10-15% и повышение процента выигранных сделок на 5-10%
– Сокращение времени на выполнение рутинных операций на 25-30%
– Повышение средней прибыльности продаж на 15-20%
– Повышение точности прогнозирования продаж до 99%
– Снижение издержек на продажи, маркетинг и последующую поддержку клиентов на 10-30%
– Увеличение процента перекрестных продаж, в т.ч. через отдел поддержки клиентов на 5-10%
– Повышение эффективности маркетинговых кампаний на 5-7%
За счет приведенных выше показателей рентабельность среднего проекта CRM составляет от 200 до 400% в течение 2-3 лет.
Мировая практика CRM уже сформировала методики оценки эффективности и принципы управления рисками, чтобы свести к минимуму риски, связанные с использованием новых технологических инструментов.
Несмотря на то, что в Европе и США технологии CRM в том или ином виде существуют уже несколько десятилетий, в России они стали активно развиваться только последние 2 года. Связано это в первую очередь с процессом становления открытого конкурентного рынка: первыми технологии CRM стали внедряться в сфере телекоммуникаций и финансовых услуг, однако последний год получают широкое распространение в промышленном производстве, торговле и дистрибуции, промышленном и потребительском сервисе.
Методика оценки эффективности внедрения CRM-решения. Коэффициент окупаемости инвестиций (ROI).
В области оценки эффективности внедрения нет места субъективным факторам. Основным методом оценки эффективности внедрения решения в области ИТ является расчет коэффициента окупаемости инвестиций (ROI, return on investment) – т.е. анализ возможных объемов дополнительной прибыли, экономии в расходах или снижение риска упущенной выгоды как результат вложения средств.
Методики расчета эффективности являются неотъемлемой частью любого проекта внедрения. Поставщики систем, такие как Siebel, Interact Commerce (SalesLogix) предлагают неплохие методики расчета, которые используем и мы, в частности.
Надо отметить, что показатели возврата на инвестиции в области CRM сейчас в среднем по ИТ-индустрии являются наиболее высокими – просто по причине того, что в области работы с клиентами сейчас значительно проще добиться увеличения эффективности, чем, скажем, в области автоматизации производства. В большинстве индустрий производственные процессы уже доведены до определенного уровня совершенства, когда снижение себестоимости на 5% является революционным прорывом. В области продаж ситуация обратная – добиться увеличения прибыльности на 5% можно даже с минимальными инвестициями в качество обслуживания и более эффективные процессы продаж. Один и тот же результат с точки зрения бизнеса достигается значительно более дешево.
Оценивать эффективность внедрения CRM решений существенно проще, чем, скажем, систем управления производством. Это объясняется тем, что решения CRM ориентированы на достижение четко определенных краткосрочных результатов и не нужно ждать год-два, чтобы измерить отдачу. Цикл продаж в любой организации измеряется обычно неделями или днями и уже через несколько циклов можно проследить динамику эффективности внедряемого решения и скорректировать политику внедрения и бюджеты.
Особенности национального CRM.
Обсуждение вопроса неудач в области внедрения CRM-решений сейчас широко идет в прессе США и Западной Европы, однако использование этих же аргументов в текущем российском контексте просто смешно. К примеру сейчас в США активно обсуждается проблема, возникшая после внедрения полнофункциональной CRM-системы в одном из крупных автомобильных холдингов.
Интеллектуальная система определила на основе данных о продажах, что плохо продаются автомобили определенного цвета, после чего автоматически создала новую маркетинговую кампанию и рассчитала специальные цены на данные автомобили, чтобы стимулировать их продвижение. Догадайтесь – что произошло дальше? За счет маркетинговой кампании продажи этих автомобилей резко возросли и эта же система автоматически направила в отдел производства новый увеличенный заказ на автомобили данного цвета. В результате руководство предприятия заметило проблему только когда завод уже красил большинство автомобилей в цвета, которые хуже всего продаются на ! рынке…
Решения в области автоматизации продаж (Sales Force Automation) и CRM существуют в США и Западной Европе уже десятилетия.
При этом никто не сомневается в их необходимости – основные споры идут вокруг объемов вложений в подобные системы и соответствия этих вложений исходным ожиданиям руководителей.
В России культуры продаж как таковой не существовало десятилетиями. Сам термин “Сбыт”, который используют большинство предприятий характеризует отношение руководителей к этому процессу. Многие сознательно или подсознательно избегают использования слова “Продажа”, которое у советского человека на уровне генов строит ассоциативный ряд “Продажа – Продажный –
Продажная марионетка буржуев” и т.д. А уж про автоматизацию сбыта и говорить нечего. По нашим предварительным оценкам не менее половины всех компаний в России даже не имеют единого реестра всех своих контрагентов (включая существующих и потенциальных клиентов), а из оставшихся 50% половина ведет этот реестр в финансовой системе, т.е. регистрирует только фактически реализованные сделки и делает отношения с клиентами полностью зависимыми от человеческого фактора. Из оставшихся 25%, которые в той или иной степени используют функциональность CRM, больше половины использует собственные разработки, сделанные по собственным признаниям “на коленке” просто от безысходности.
Подобная статистика позволяет с уверенностью говорить, что поле для оптимизации процессов взаимодействия с клиентами в России огромное и может измеряться десятками процентов, в то время, когда на западе увеличение эффективности продаж на 5% в год считается “оправдавшим ожидания”.
Когда в России автоматизация предприятий достигнет подобного уровня, и возможности CRM достигнут потолка своих возможностей, начнется поиск новых концепций и новых решений в области оптимизации бизнеса. На ближайшие же несколько лет для многих российских предприятий именно вложения в автоматизацию фронт-офиса, и в частности – CRM, могут стать наиболее выгодными, потому что именно здесь можно добиться максимального возврата на инвестиции.
24 Транзакционная база CRM-системы.
Транзакционная база CRM-систем формируется посредством формирования базы на основе транзакционных продаж. В транзакционной продаже клиент вступает в контакт с продавцом с четким пониманием того, какой именно продукт он покупает.
Современные методы лидогенерации позволяют даже при продаже сложных В2В и В2С продуктов и услуг сформировать у клиента Явную потребность до его первого живого контакта с продавцом. Качественный лендинг, директ и SMM отвечают клиенту на многие вопросы по продукту, определяют критерии выбора и формируют Потребность.
Новые технологии позволяют многое делать за продавца. И все же роль менеджера все еще высока. Особенно в точке обработки входящего теплого запроса. Риск не удержать здесь клиента и не перевести его в продажу все еще высок: слишком жесткая конкуренция в любой отрасли, много аналогичных предложений и продуктов-заменителей. Все это уводит клиента к конкурентам. И такая ситуация не только на рынке сложных В2С, но и на рынках сложных и дорогих В2В продуктов.
25 Управление потоками работ в CRM-системах.
Практически в любой организации в процессе работы с клиентами можно выделить три основных этапа:
Первый этап Lead Generation – создание потока потенциальных клиентов. Не все клиенты одинаково полезны для нашего бизнеса, тратить время на бесперспективных клиентов смысла нет. Не надо бежать за «бумажным зайцем», продавцы должны концентрироваться только на тех запросах, которые принесут выручку, это особенно важно в B2B продажах. Если у вас стоимость транзакции маленькая, и клиент достаточно быстро принимает решение, то скорее всего вам нужен один сквозной процесс заказа, где у продавца будут преднастроенные задачи, которые он должен выполнить, чтобы потенциальный клиент с максимальной долей вероятности конвертировался в клиента.
Второй этап Lead Conversion – конверсия потенциального клиента в клиента. Это, собственно, и есть процесс совершения покупки, который можно разделить на две основные стадии: это процесс принятия решения клиентом о покупке и оформление сделки (подписание договора, выставление счетов, доставка — в общем все, что относится к договорным обязательствам, и это уже функции не классической CRM системы, хотя большинство заказчиков их хочет видеть частью CRM системы). Обычно в CRM системах этим процессом управляет объект «Opportunity», или Сделка, иногда его еще называют Продажей. Но «Продажа» в классических ERP системах автоматизирует процесс, связанный с оказанием услуг клиенту или доставкой товара, отслеживанием взаимных обязательства, актирования. В большинстве западных CRM системах мы встречаем только объект Opportunity и Lead.
Account Management — это управление клиентской базой, лояльностью клиентов, повторными продажами и т.п. Управление этим процессом зависит от вашей бизнес модели и может заключаться в регулярной рассылке по базе «кто уже купил», или для определенного заказчика может быть выделен account manager.
Итак, это три процесса, которыми необходимо управлять с помощью одной CRM системы или системы автоматизации бизнеса. Большинство CRM систем обладает только частью функционала.
Система управления размещением заказа, выставлением счета и отслеживанием оплат, формированием договора, согласованием не является классической CRM системой. Это может быть частью CRM системы или может быть реализовано в другой системе, например, в ERP или в системе документооборота. Это всё функции системы, отвечающей за оформление сделки. Конечно, во многих компаниях часть этих процессов целесообразно включить в CRM систему и интегрировать данные с учетной системой. Но нужно четко понимать, что это не является классическим процессом продаж, основной целью которого является, чтобы клиент сказал – «Беру, заверните» или «Готовьте договор».
Когда к вам приходит клиент и говорит «я хочу купить, выставите мне счет и отгружайте», первые два этапа уже пройдены – они проходят для продавца или его менеджера незаметно. В основном так бывает на рынке FMCG, где стоимость покупки невысокая, риски покупки достаточно низкие. Если клиент останется неудовлетворенным от покупки, он больше никогда не купит у этого продавца или в худшем случае потребует вернуть деньги за некачественный товар.
Нужно понять, что не все потенциальные клиенты, которые пишут, звонят, приходят в магазин, становятся клиентами.
Причин может быть много, почему они не купили: у человека в голове не сформировался правильный баланс цены и ценности, или время для покупки не пришло, или в настоящее время он находится в самом начальном пути принятия решения.
В этот момент вы должны начинать управлять поведением потенциального клиента. Вы должны провести его по всем ступенькам принятия решения, сравнения вариантов и т.п. И сделать это таким образом, чтобы подвести его плавно к покупке вашего товара или услуги.
Как это делать? Это не сверх сложная задача, это просто налаженный процесс маркетинга и продаж в вашей компании и правильное использование CRM системы для этих целей.
Давайте разбираться во всех этих процессах по порядку и формулировать требования к CRM системе и описывать свои процессы. Описание процессов — это важная часть всего проекта выбора и внедрения CRM системы. Нельзя сравнивать бизнес системы по цене или по фича (feature) листу. Важно понимать, как ваш процесс продаж ложится в возможности выбираемой системы и, собственно, что вы автоматизируете.
И в настоящее время наблюдается очень интересный тренд: решение о покупке CRM системы смещается в сторону покупки системы управления бизнес процессами (точнее платформы, обеспечивающей процессный подход в автоматизации). И классические CRM системы все больше и больше наделяются возможностями систем BPM. Наблюдая этот тренд, мы создали гибкую платформу Flexbby Parametric, которая позволяет быстро автоматизировать все тонкости процесса продаж.
Создание потока потенциальных клиентов (Lead Generation) и новых запросов.
Основные требования для эффективной автоматизации процесса Lead Generation с помощью системы управления бизнесом.
Мы все больше убеждены, что ожидания от CRM системы заключаются в желании иметь полноценную систему управления бизнесом, а не ограниченный функционал управления маркетингом и продажами.
В решении для управления процессами привлечения потенциальных клиентов должен быть следующий базовый функционал:
• Гибко настраиваемые справочники типов отношений, категорий контактов и организаций, отраслей и ролей, чтобы можно было четко сегментировать клиентскую базу и целенаправленно работать с сегментами. Так же для этих целей может служить такой функционал как «территория продаж», некий базовый объект, в который по определенным правилам вручную или на основе преднастроенных правил система включает/исключает клиентов и формирует набор действий, задач, процессов, связанных с клиентами.
• Удобный инструмент импорта контактов и организаций с поиском дублирующихся данных и возможностью их объединения. Импорт должен предполагать возможность настройки импорта в зависимости от каких-то событий.
• Функционал, позволяющий закреплять ответственных менеджеров за контактами, организациями и территориями продаж. Назначать запросы менеджерам лучше автоматически на основе заданных алгоритмов, основываясь на их квалификации или умения работать с тем или иным типом клиентов.
• Возможность создания плана работы по контакту (обзвоны, рассылки и т.п.). Этот план работ должен создаваться на основе определенных правил, которые зависят от параметров, конкретного клиента или территории продаж, в которую он входит.
• Рассылка персонализированных информационных писем. Не нужно путать этот функционал с системами массовых рассылок — это задача других систем. CRM должна помогать четко выделить текущую потребность, менеджер должен сделать заметку в клиентской карточке, о чем он договорился, или отнести этого клиента к определённому типу, категории или включить в нужную территорию продаж и далее выдавать правильным образом требуемую информацию в соответствии с настроенным шаблоном событий и правил.
• Учет всех входящих запросов. В системе должен быть настраиваемый каталог товаров и услуг, чтобы можно было отмечать в запросе, на какие товары был спрос, и строить статистику спроса товаров и услуг по периодам.
В системе должна быть возможность учета маркетинговых кампаний и каналов обращений, чтобы можно было вести учет источников возникновения запросов, источников появления контактов и организаций. Для маркетинговой кампании должен учитываться бюджет. Самое главное, в системе должна быть заложена возможность формирования отчета — коэффициента конвертации лида (lead conversion). Он позволяет оценивать эффективность проведения различных маркетинговых кампаний, стоимость конверсии, стоимость контакта, стоимость лида. Собираемая статистика позволяет лучше понимать ситуацию в продажах, и наметить конкретные шаги по повышению этих показателей. И как показывает наш опыт, 20% маркетинговых денег приносят 80% выручки.
В системе должна быть возможность настраивания различных типов запросов и их этапов и формирования списка конечных действий для шаблонизации бизнес процессов. Продавцы тогда, не задумываясь, действуют согласно цепочке выверенных действий, с максимальной вероятностью, приводящих к требуемому результату.
И, конечно, система должна позволять выводить различную отчетность по активностям продавцов, количеству лидов, показывать коэффициент конверсии и т.п.
26 Хранилища и витрины данных в CRM-системах.
Обычно о хранилищах данных говорится в контексте бизнес-аналитики. Однако, существует и еще один способ их использования, а именно для управления взаимодействием с клиентами (Customer Relationship Management, сокр. CRM).
Рик Кук (Rick Cook), авторитетный обозреватель в области информационных технологий, отмечает, что обычный способ хранения информации подразумевает использование раздельных баз данных, например, отдельно для автоматизации продаж, отдельно для колл-центра и так далее. Проблема с такими разрозненными источниками данных в том, что они имеют слабую (если вообще имеют) связь с другими корпоративными базами данных. Это означает, что вместо комплексного представления о клиенте, информация распределяется среди нескольких источников, что делает чрезвычайно сложным получение полной картины взаимодействия клиентов и компании. В результате большинство компаний испытывает сложности, отслеживая критически важную информацию об истории клиентских операций. Так, согласно исследованию Forrester Research, лишь 37% опрошенных знали, что они обсуживают одного и того же клиента, что и другой отдел компании. Только 20% смогли сказать, что клиент посещает сайт компании, а 23% представителей клиентской службы в состоянии получить историю интернет-взаимодействия с клиентом.
Хранилище данных могло бы решить все эти проблемы. Применительно к задачам, решаемым с помощью CRM-системы, оно спроектировано, чтобы обеспечить полное представление о клиенте, чем выгодно отличается от разрозненных источников данных, являющихся обычными транзакционными базами данных. Поскольку оно разработано строго для анализа, а не поддержки операций, хранилище, как правило, быстрее транзакционной базы данных.
CRM-система – это пакет приложений для решения ряда задач. По мнению Винсента Рэйнарди (VincentRainardi), обозревателя портала SQLservercenter.com, среди различных функциональных возможностей CRM-системы есть те, которые идеально поддерживаются хранилищем данных или используют поступающую из него информацию (см. Таблицу 1). Поддержку других функций можно обеспечить с помощью источника оперативных данных (Operational Data Store) или клиентского приложения.
Таблица 1. Матрица функциональности
Функциональность |
Транзакционная система |
Хранилище данных |
Источник оперативных данных |
Единый клиент Подписчики Заказчики Зарегистрированные пользователи Сравнение клиентов |
|
Есть |
Есть |
Управление разрешениями На базе подписки Тактические кампании Обратная связь от поставщика услуг Преимущества связи |
Есть |
Есть |
Есть |
Сегментация Данные заказа Демографические данные Проведение компании Отклик от кампании Учёт лояльности клиентов Прибыльность клиента |
|
Есть |
Есть |
Содержание кампании Промо-предложения Постоянная рассылка Стиль жизни покупателей Стиль жизни подписчиков Кросс-продажи |
Есть |
||
Результаты кампании Интенсивность доставки Открытые тарифы Отношение переходов по ссылке к количеству её отображений коэффициент обращаемости посетителей в покупателей |
Есть |
Есть |
|
Поддержка клиентов Обработка жалоб Перекрёстные продажи Предпродажная поддержка Потребительская поддержка Экстренная поддержка Завершение потребительского цикла |
Есть |
Есть |
|
Клиентский анализ Модели покупки Анализ ценовой чувствительности Поведение покупателей Анализ убыли клиентов Анализ прибыльности клиентов Выявление случаев мошенничества |
|
Есть |
|
Персонализация Оповещения Спецпредложения Рекомендации |
|
Есть |
Есть |
Схема потребительской лояльности Администрирование схемы Балльная оценка клиентов Классификация Опрос об удовлетворённости |
|
Есть |
Есть |
Обработка заказов Предложение Регистрация Гибкое ценообразование Размещение заказов Сопровождение контракта Подтверждение заказа |
Есть |
||
Финансы Выставление накладной Платежи Возврат средств Задолженности Управление счётом |
Есть |
Рассмотрим некоторые функциональности, перечисленных в таблице.
Единый клиент
Один из наиболее важных компонентов в управлении данными о взаимоотношениях с клиентами – это концепция представления единого клиента. Она появилась из-за того, что потребителя можно определить по-разному, в зависимости от предметной области и от того, о каком отделе идёт речь. Это означает, что необходимо построить своеобразное единое клиентское измерение, не содержащее дублирующиеся или пропущенные данные. Удаление дублирующихся записей не всегда просто, так как могут меняться, например, фамилия женщины при вступлении брак, адрес при переезде, адрес электронной почты - на произвольной основе. Следовательно, необходимо использовать другие меры, например, временной промежуток или возраст данных (скажем, данные не старше одного года) или прочие критерии, как номера социального страхования, даты рождения и т. п. Поставщики решений для интеграции клиентских данных и управления мастер-данными обладают значительным опытом в этой области.
Клиентский анализ
В хранилище данных могут быть выполнены различные виды анализа. Приведем некоторые примеры:
Анализ моделей покупки, т. е. какой спектр продуктов или услуг приобретает определённая группа покупателей.
Анализ ценовой чувствительности, т. е. определение перемен в поведении потребителя при изменении цены.
Поведение покупателей (это особенно важно для интернет-компаний), т. е. определение факторов, связанных с сайтом, для измерения эффективности его дизайна или удобства оформления покупки и повышения коэффициента обращаемости посетителей в покупателей.
Анализ оттока клиентов, т.е. ответ на вопрос, сколько клиентов покидают компанию каждую неделю или месяц, сколько появляется новых, клиенты какого типа уходят (с точки зрения прибыльности и демографии) и какого приходят (с точки зрения диапазона продуктов или услуг и демографии).
Анализ прибыльности клиентов, т. е. доход, получаемый от клиента за вычетом расходов, связанных с этим клиентом в течение определённого периода.
Выявление случаев мошенничества, т. е. всплеск покупок кредитной картой, значительно отличающийся от нормальной схемы (для отрасли финансовых услуг); необычно частые возвраты товара одним и тем же покупателем (выявленным по имени, почтовому коду или номеру клиентской карты) за короткий промежуток времени по сравнению с ежедневным и сезонным состоянием продаж продуктовой линейки (для сферы торговли); пиковые значения остатков на счетах и нетипичные снятия средств с депозитов (для банков); уменьшение сумм на выставленных счетах, не сопровождающиеся снижением активности пользователей (для телекоммуникационной отрасли).
Каждый тип анализа, как и каждая отрасль, требует собственной модели данных. Например, таблица фактов с данными о прибыльности клиентов в секторе коммунальных услуг может быть поэтапным «слепком» состояния счёта, содержащим ежемесячные поступления на каждый счёт (рассчитанные на основе типа услуги, ставки и использования) и пропорциональным структуре затрат для того же периода времени. Оплата может начисляться за киловатт-часы, но базовая стоимость рассчитывается по весу (тонн угля), что делает управление нелинейным, следовательно, на некоторых клиентах можно потерять прибыль, а на других - значительно увеличить.
Хотя пространственная модель позволяет делать анализ, в некоторых случаях приходится прибегать к многомерной модели, т.е. так называемым кубам. Многие типы клиентского анализа, особенно связанные с прогнозами, распознаванием поведения, статистическим анализом, нелинейной оценкой, кластерным анализом и поиском шаблонов, требуют извлечения данных из многомерной базы или создания приложений, выполняющих многомерные запросы к кубам.
Адекватная оценка клиентов
Клиентская информация бесполезна в отрыве от интеллектуального анализа. Он всегда развивается с целью поиска новых способов повысить прибыль благодаря более полному пониманию клиентов. Данные о клиентах играют жизненно важную роль для их адекватной оценки. Понимание клиентов – это образец для просмотра доступных данных и анализа клиентского поведения за определённый период времени. Использование хранилищ данных позволяет создать «клиентское измерение», чтобы обеспечить это понимание.
27 Центры взаимодействий в CRM-системах.
В этом разделе мы обсудим Центр взаимодействия и его преимущества в системе CRM любой организации.
SAP CRM Interaction Center (IC) позволяет агентам эффективно и результативно обрабатывать транзакции по обслуживанию, продажам и маркетингу. Агенты IC могут получить доступ ко всей информации, связанной с административными, техническими и аналитическими отчетами, чтобы обеспечить высокоэффективный контакт-центр.
Основные функции SAP CRM IC
Ключевые функции SAP CRM Interaction Center включают следующее:
Для удовлетворения потребностей в телерекламе в организации.
Для удовлетворения потребностей телемаркетинга в организации.
Для обслуживания, управляя жалобами клиентов, запросами, техническими вопросами и обменом и возвратами.
Для удовлетворения потребностей в телерекламе в организации.
Для удовлетворения потребностей телемаркетинга в организации.
Для обслуживания, управляя жалобами клиентов, запросами, техническими вопросами и обменом и возвратами.
Бизнес-роль SAP CRM WebClient для агента Центра взаимодействия —
Функции агента Центра взаимодействия
Ключевые функции агента Центра взаимодействия включают в себя следующее:
Агент IC получает входящие звонки от клиентов о проблемах с приобретенным продуктом.
Агент IC имеет доступ к статьям знаний, которые можно использовать для ответа на технические вопросы клиентов.
На основании запроса клиента агент IC может подать запрос на обслуживание или назначить встречу с агентом по обслуживанию.
Агентам IC также предоставляется список вызовов в рамках рыночной кампании.
Агент IC получает входящие звонки от клиентов о проблемах с приобретенным продуктом.
Агент IC имеет доступ к статьям знаний, которые можно использовать для ответа на технические вопросы клиентов.
На основании запроса клиента агент IC может подать запрос на обслуживание или назначить встречу с агентом по обслуживанию.
Агентам IC также предоставляется список вызовов в рамках рыночной кампании.
Компоненты Интерактивного центра
Экран SAP CRM Interaction Center состоит из нескольких компонентов, некоторые из которых —
Информация об учетной записи — в этой области отображается соответствующая информация о текущем взаимодействии. Пример — имя клиента, номер телефона, домашний адрес и т. Д.
Скретч-панель — используется для добавления заметок к бизнес-операциям. Агент может писать заметки, и в любое время эти заметки могут быть добавлены в бизнес-операции.
Информация о связи — в этой области отображаются данные ACD, такие как — идентификационный номер, время разговора этого оператора, длительность разговора, состояние очереди и т. Д.
Информация об учетной записи — в этой области отображается соответствующая информация о текущем взаимодействии. Пример — имя клиента, номер телефона, домашний адрес и т. Д.
Скретч-панель — используется для добавления заметок к бизнес-операциям. Агент может писать заметки, и в любое время эти заметки могут быть добавлены в бизнес-операции.
Информация о связи — в этой области отображаются данные ACD, такие как — идентификационный номер, время разговора этого оператора, длительность разговора, состояние очереди и т. Д.
На следующем снимке экрана показаны ключевые компоненты центра взаимодействия CRM.
Панель инструментов — используется для поддержки таких функций телефонии, как Принять, Отклонить, Удерживать, Зависать, Передача, Конференция, Переключить и т. Д.
Область навигации — эта область используется для предоставления всей информации агенту IC, которая требуется для взаимодействия с клиентами. Они также могут искать статьи знаний, искать портал знаний вместе с другими бизнес-транзакциями и ссылками приложений в этой области навигации.
Рабочая область — эта область используется для поиска данных бизнес-операций или данных приложения.
Системные сообщения — в этой области отображаются текущие предупреждения / системные сообщения для агента IC, вошедшего в систему.
28 Интеграция CRM-систем с иными информационными системами компании.
Любая клиентоориентированная телекоммуникационная компания стремится к тому, чтобы, во-первых, привлечь новых клиентов, во-вторых – сохранить и повысить лояльность текущих клиентов за счет предложения им новых и дополнительных услуг и сервисов, возможности принять участие в программах лояльности. В процесс достижения этих задач вовлечены все основные функциональные подразделения телекоммуникационной компании: отдел продаж, маркетинга, сервисного обслуживания.
В таблице №1 представлено, каким образом задачи, решаемые функциональными подразделениями, способствуют достижению стратегических целей телекоммуникационной компании по работе с клиентами.
Таблица 1.
Надо ли интегрировать CRM c ИТ-системами, или Какие задачи решает CRM -система и зачем вообще нужна интеграция?
На примере системы Microsoft Dynamics CRM кратко рассмотрим, что предлагает С RM - система функциональным подразделениям телекоммуникационных компаний для решения их задач.
Для службы маркетинга телекоммуникационной компании CRM -система является инструментом, использующимся для:
§ Сегментации клиентской базы;
§ Управления планированием маркетинговых кампаний;
§ Управления выполнением действий маркетинговой кампании, отслеживания всех задач и коммуникаций;
§ Управления результатами маркетинговых кампаний;
§ Маркетингового анализа.
К примеру, в области управления планированием маркетинговых кампаний CRM -система позволяет создавать шаблоны маркетинговых мероприятий, а также управлять задачами для исполнителей в рамках кампании, контролировать план и сроки проводимых маркетинговых мероприятий, создавать шаблоны опросов.
В свою очередь специалистам службы продаж CRM -система предлагает рабочие инструменты для:
§ Управления потенциальными клиентами;
§ Управления данными о клиентах;
§ Управления продажами клиентам;
§ Управления сведениями о продуктах и услугах;
§ Мониторинга и анализа продаж.
Для специалиста по продажам CRM -система является единой точкой входа к профилю клиента, включая доступ к информации ко всей предлагаемой продуктовой линейке. В частности, благодаря CRM-системе специалисты службы продаж телекоммуникационной компании могут создавать, управлять и контролировать выполнение последовательности этапов работы по продажам, управлять заявками на подключение, а также отслеживать истории продаж по каждому клиенту. В свою очередь за счет интеграции с системой документооборота в CRM -системе обеспечивается возможность хранения копий документов по клиенту (договора, платежи и т.д.).
Наконец, важной задачей для телекоммуникационной компании является организация сервисного клиентского обслуживания. В большинстве телекомкомпаний единой точкой входа для клиентов является call -центр. Использование CRM -системы позволяет значительно упростить работу оператора сервисного центра за счет возможности:
§ Управлять полным набором данных о клиентах (карточка клиента);
§ Управлять услугами клиента (обрабатывать заявки, просматривать справочники тарифных планов, лицевых счетов и услуг, использовать калькулятор тарифных планов и т.д.);
§ Управлять обращениями клиента (фиксировать обращения клиентов, классифицировать их по темам, типу, статусам, просматривать историю взаимодействия по обращениям, управлять маршрутами обработки обращений и т.д.);
§ Управлять базой знаний (управлять информационными статьями, хранящими информацию с ответами по различными вопросам клиентов и пользователей, структурировать сведения о решениях запросов по темам).
Кроме того, CRM-система в связке с системой телефонии ( call -центр) позволяет автоматизировать действия оператора в части регистрации входящих и исходящих звонков, проведения телефонного анкетирования клиентов. Также CRM предоставляет средства мониторинга и анализа обслуживания клиентов, а также анализа эффективности работы самих операторов call-центра.
Объединяя все вышесказанное, перечислим, какие преимущества дает использование CRM -системы телекоммуникационной компании:
Упрощение процесса продаж:
§ Уменьшение времени доступа к информации о клиенте;
§ Разработка механизмов кросс-продаж и доппродаж сопутствующих услуг;
§ Появление шаблонов (сценариев) продаж новому абоненту и обслуживания существующих;
§ Хранение истории о взаимодействиях с клиентом до продаж.
Сокращение времени обслуживания абонентов:
§ Формирование базы знаний – быстрый поиск ответов на часто задаваемые вопросы;
§ Предоставление информации о клиенте в «едином» окне;
§ Контроль обработки заявок на обслуживание клиентов.
Сокращение времени и ресурсов для построения аналитических отчетов:
§ Разработка системы отчетности для анализа поведения клиентов.
29 Основные CRM-системы мирового рынка.
Глобальные расходы на CRM-системы выросли на 12,6%, до $69 млрд
Глобальные расходы на системы для управления взаимоотношениями с клиентами по итогам 2020 года увеличились на 12,6% в сравнении с 2019-м и достигли $69 млрд. Об этом свидетельствуют обнародованные в августе 2021 года данные аналитической компании Gartner.
Темпы роста рынка снизились — в 2019 году они измерялись +15,9%. Наиболее низкая динамика роста в 2020-м зарегистрирована в сегменте систем CRM-маркетинга, здесь продажи увеличились на 9,5%.
Лучше всего дела шли у разработчиков решений для интернет-магазинов и других проектов электронной коммерции. В этой категории имел место 17,1-процентный подъем выручки.
Что касается крупнейших производителей программного обеспечения в классе CRM, то лидерство по итогам 2020 года сохранили компании Salesforce, SAP и Oracle. Их доли в открытой выборке к исследованию Gartner не называются.
Активность использования CRM-систем по отраслям
К лидерам рынка аналитики Grand View Research отнесли следующие компании (перечислены по размеру долей, которые также не уточняются):
Salesforce.com;
Microsoft;
SAP;
Oracle;
Adobe;
SugarCRM;
Zoho Corporation;
Copper CRM;
Insightly;
Creatio.
По данным Grand View Research, объем мирового рынка софта для управления взаимоотношениями с клиентами в 2020 году достиг $43,7 млрд, а в последующие годы он будет расти в среднем на 10,6% в год. Росту расходов на такое ПО способствуют по всему миру такие факторы, как высокий спрос на автоматизированное взаимодействие с клиентами, расширение масштабов цифровых операций и улучшение качества обслуживания клиентов и услуг. Кроме того, рынку помогают развитие технологий облачных вычислений, появление бессерверных вычислений и гибридных облачных сред, а также доступность различных моделей обслуживания, таких как SaaS и IaaS.
Помимо этого, пандемия коронавируса COVID-19 выступила в качестве дополнительного катализатора, поскольку в условиях неблагоприятной эпидемиологической обстановки люди стали чаще работать из дома. Это побудило компании искать эффективные инструменты для дистанционной работы с клиентами.
30 Основные CRM-системы российского рынка и стран СНГ.
Исследование проводилось методом телефонного опроса 1618 компаний. На вопросы отвечали сотрудники, ответственные за продажи и работу с клиентами.
Выяснилось, что 55% российских компаний пока не слышали о CRM-системах. Тем не менее, в 2019 году уровень информированности бизнеса о данном инструменте вырос, по сравнению с предыдущим годом.
Уровень внедрения программ для управления клиентской базой также растет. Наиболее распространенными CRM-системами среди российских пользователей являются «Битрикс24», AmoCRM, Bpm’online sales, Microsoft Dynamics, SAP, «1С: Первый Бит», «Простой бизнес», «Системы Клик», Zoho.
Среди всех внедренных в России CRM-систем доля «Битрикс24» в 2019 года наивысшая — 43,5%. Программу собственной разработки используют около 7% компаний. 18,8% опрошенных используют подобное ПО, но не смогли вспомнить его название.
31 Проекты по внедрению CRM-систем.
В этоv пункте мы расскажем об основных этапах проекта внедрения.
Аудит
Мы начинаем проект с глубокого погружения в бизнес-процессы компании и обсуждения того, как работают продажи. Нам важно понять логику построения работы для того, чтобы оптимально выстроить все рабочие процессы в amoCRM.
В процессе аудита наш бизнес-аналитик понимает как протекали рабочие процессы в вашей компании до нашего прихода, находит точки роста компании в сегменте продаж и автоматизации процессов. Именно на этом этапе мы понимаем какие инструменты и сервисы будут полезны вашей компании, какие процессы необходимо автоматизировать и как оптимально выстроить работу отдела продаж.
В ходе аудита мы запрашиваем доступы ко всем площадкам, сайту, телефонии, электронным почтам сотрудников для дальнейшего заведения в CRM.
Разработка воронки продаж
Воронка продаж — это график, который визуализирует полный цикл продажи от проявленного клиентом интереса до заключения сделки. С каждым этапом количество потенциальных клиентов уменьшается.
Необходимо выстроить воронку правильно, иначе в дальнейшем не получиться настроить аналитику. Правильно настроив воронку продаж мы сможем выяснить причины оттока потенциальных покупателей, и принять меры по устранению имеющихся проблем.
Техническая настройка системы
На этом этапе мы настраиваем параметры системы под вашу компанию .
Создание пользователей и разграничение прав
В системе создаются учетные записи пользователей и администраторов. В зависимости от ваших требований и внутренних регламентов компании настраиваются права пользователей.
Настройка дополнительных полей
Клиентов необходимо сегментировать по разным параметрам. Настроив систему доп полей мы создаем систему заполнения важной для продажи информации и ваших клиентах, а также облегчаем дальнейшую аналитическую работу.
Подключение стандартных интеграций
После настройки системы в amoCRM подключаются каналы коммуникаций. Также в маркетплейсе amoCRM представлены десятки других бесплатных виджетов. В ходе проекта, мы подберем и настроим оптимальные для вашей компании решения: стандартная интеграция с сервисами СМС и email рассылок, виджет конструктора скриптов продаж, виджет интеграции с Dropbox и другие.
Автоматизация
Современные инструменты позволяют нам практически полностью исключить ручной труд менеджеров из работы с клиентами.
Благодаря автоматизации продаж мы сможем полностью контролировать задачи продавцов, движение сделок по воронке.Больше нет множества программ, открытых вкладок и файлов, вся работа ведется из одной рабочей области. Мы исключаем человеческий фактор из работы с клиентами и можем быть уверены в результативности отдела продаж.
Обучение сотрудников
CRM система — это инструмент,который нужно правильно использовать. Если менеджеры не будут фиксировать информацию в системе, вы не сможете проанализировать качество их работы. Для получения максимальной эффективности от внедрения нужно, чтобы все менеджеры соблюдали методологию CRM. Мы обучаем ваших сотрудников в уже настроенной amoCRM, записывая процес на видео. В дальнейшем это видео позволит вам быстрее адаптировать новичков и погружать их в работу.
Обучение администраторов
Правильное использование системы делает ее мощным инструментом руководителя продаж. Мы научим вас как администрировать систему, как использовать аналитический блок, как понять кто из сотрудников «халявит» или наоборот показывает очень высокие результаты по сравнению с остальными.
Техническая поддержка
Это завершающий этап, который проекта внедрения, на котором. В течение месяца мы сопровождаем клиентов в формате чата, отвечая на любые вопросы.
На старте работы с новым инструментом у сотрудников возникает большое количество вопросов. Техническая поддержка помогает решать эти вопросы в моменте, не допуская потери эффективности вашего отдела продаж в первые недели после внедрения системы.
32 Проблемы и причины неудач проектов по внедрению CRM-систем.
1: Нечеткая постановка задачи
Как и в любом другом проекте, в CRM очень важно понимать, зачем вы это делаете, говорит Лев Якобсон, замгендиректора «Компас». Поэтому нужно поставить перед собой конкретные цели. Не имея этих целей, начинать проект только ради проекта не имеет смысла, а самое главное – все может рухнуть на этапе внедрения, когда в процессе будет выясняться, а давайте еще вот это сделаем, а потом еще вот это. Из-за чего сроки вырастут в геометрической прогрессии, а вместе с ними и затраты», - прокомментировал TAdviser эксперт.
В результате может оказаться, что бюджет на проект уже закончился, а в эксплуатацию систему ввести нельзя, потому что сделано всего понемногу, большая часть нужна только кому-то одному и вовсе не является обязательной для жизнедеятельности фирмы. Стоит учесть и тот аспект, что неверная постановка задачи приводит к тому, что заказчик и консалтинговая компания будут по-разному понимать задачу и при сдаче проекта клиент получит не то, что ожидал. Избежать этого можно, если четко сформулировать критерии успешного завершения проекта еще до его начала, говорит Дмитрий Демидов, директор департамента CRM компании «Норбит».
2: Недостаточная проработка концепции
Михаил Савицкий, директор бизнес-направления систем поддержки бизнеса компании «Микротест», говорит, что самое серьезное ограничение, с которым приходится часто сталкиваться – попытка внедрить CRM систему без того, чтобы сначала полностью проработать концепцию взаимоотношений с клиентами. До начала выбора CRM-системы заказчик должен четко проработать все методики работы с клиентами, партнерами, агентами, поставщиками и только потом приступать к выбору системы и собственно автоматизации этих процессов, отметил он.
На этом этапе основными ошибками являются опять же отсутствие четко поставленных целей и задач проекта и их приоритезации, ключевых показателей эффективности и их целевых значений. «Следствием этого является то, что заказчик получает вовсе не тот результат, на который рассчитывал, а эффективность использования CRM резко снижается», - прокомментировал Асатур Хачатрян, директор департамента CRM « Ситроникс ИТ».
3: «Консультанты все сделают за нас»
Лев Якобсон отметил, что также заказчики пребывают в глубоком заблуждении, полагая, что консультанты сделают за них всю работу по проекту. Такой подход может привести к плачевному результату. Обязательно должна быть создана инициативная группа сотрудников заказчика. Туда должны входить люди, готовые к изменениям и знающие внутренние процессы в фирме.
«Вот решили вы нанять повара и сказали ему: «Приготовь нам шикарный ужин», - но этого недостаточно. Нужно обязательно поставить перед ним цели – это свадебный банкет или деловой ужин. Нужно произвести впечатление шикарностью блюд или показать гармонию и простоту. Да, все это вам помогут понять консультанты, но какое-то представление уже должно быть!», - говорит Лев Якобсон.
Надо знать внутреннюю кухню, о которой могут рассказать только сотрудники клиента. Поэтому эксперт рекомендует в обязательном порядке создавать инициативную группу (в маленьких кампаниях это может быть и один человек). Группа должна быть лично заинтересована в будущих изменениях и иметь знания по внутренним бизнес-процессам..
4: Усложнение процессов внутри CRM
Дмитрий Демидов считает, что на стадии проектирования системы необходимо соблюдать баланс между тем, насколько система будет удобна в использовании и тем, насколько она позволяет контролировать работу сотрудников. Поэтому внедрение системы лучше осуществлять поэтапно и процессы усложнять постепенно. Несоблюдение этого правила грозит тем, что систему будет тяжело эксплуатировать в работе.
Лев Якобсон также считает, что в CRM проекте «главное не потерять основу». «CRM сейчас, как и мобильные телефоны, начинает вбирать в себя все больше и больше функций. Когда мы ставим цели при покупке телефона, очень важно не забыть, что нам нужен не только планировщик задач, фотоаппарат, интернет, тачскрин, голосовое управление, но неплохо бы еще и слышать собеседника, с которым будешь разговаривать по телефону!», - сетует эксперт.
5: Неадекватная оценка бюджета
Часто при постановке задач внедрения заказчики CRM неадекватно оценивают бюджет проекта, рассказал TAdviser Михаил Савицкий. Это связано с тем, что далеко не всегда учитываются все составляющие цены, недостаточно полно прорабатывается постановка задачи, зачастую заказчик не всегда четко представляет, что же он хочет получить в итоге.
Обычно проводится короткое предпроектное обследование, и только по его результатам определяется точную стоимость всего проекта. Также следует учесть, что многое заказчики имеют устоявшиеся бизнес-процессы в области продаж, маркетинга и хотят повторить их при внедрении новой CRM-системы и не готовы по максимуму использовать типовые возможности системы. Такой подход так же вызывает значительное увеличение бюджета проекта.
6: Искажение хода проекта
Базовые методологии внедрения CRM систем давно проработаны, причем ценой чужих, некогда совершенных ошибок, поэтому крайне не рекомендуется пренебрегать общепринятой последовательностью этапов проекта. Особое внимание рекомендуется уделять выбору платформы, от которого может серьезно зависеть успех проекта в целом.
7: Кадровые проблемы
Кадровые проблемы – одно из ограничений проектов внедрения CRM, которое может привести к полному неуспеху проекта, говорит Михаил Савицкий. Здесь играет роль не только то, что сотрудники компании лучше знают внутреннюю «кухню», как уже было сказано выше, но и то, что внедрение системы потребует от сотрудников изменения подходов в своей работе, а от компании, возможно, некоторых организационных изменений.
Если эти вопросы не будут проработаны до автоматизации, если заказчик выделяет ресурсы на проект по остаточному принципу, а сотрудники заказчика полностью заняты операционной деятельностью, велика вероятность того, что внедренная система не принесет ожидаемой отдачи и не будет востребована. Во внедрении системы обязательно должны принимать участие руководители компании-заказчика, которые могут оперативно принимать решения, а самое главное, мотивировать персонал на работу в новой системе.
Асатур Хачатрян добавил, что кроме профессионализма и готовности команды к внедрению большую роль также играет и постоянна яподдержка проекта со стороны руководства компании. Александр Плоткин, директор по развитию «Монолит-Инфо», обозначил последнюю проблему еще более жестко – отсутствие «хозяина проекта». «Одним из неприятных результатов такой ситуации может стать некачественное обучение сотрудников, а значит — низкая эффективность при использовании решения», - считает он.
Отсутствие выделенной проектной команды со стороны заказчика влечёт за собой целый комплекс рисков, поскольку приводит к «размыванию» ответственности за проработку постановочной части, а также за приёмку работ. Это также приводит к затягиванию сроков проекта, отметил эксперт «Монолит-Инфо».
8: Отторжение системы пользователями
Максим Андреев, руководитель направления бизнес-приложений компании КРОК, считает, что основная ошибка многих CRM проектов это неготовность бизнеса к внедрению. Причиной неудачи может стать отсутствие у руководства четкого понимания целей внедрения. «В своей практике мы встречали проекты, когда внедренная система не использовалась, только из-за того, что в ней на самом деле не было необходимости», - поделился эксперт. Таких проблем не будет, если все сотрудники, начиная от руководства и заканчивая менеджерами, которым предстоит работать с новой системы, осознают необходимость внедрения комплексной CRM-системы или ее отдельных компонентов, и поймут, зачем им CRM. Кроме того, нужна внутренняя зрелость компании и упорядоченность бизнес-процессов.
Дмитрий Демидов предостерегает, что плохо организованное обучение также чревато отказом сотрудников от использования системы. Суть этой ошибки может заключаться в недостаточно хорошо проработанных обучающих материалах и неверно выбранном времени для обучения. Чтобы этого не произошло, необходимо серьезно подготовиться к обучению и проводить его непосредственно перед запуском системы в опытную эксплуатацию.
Для минимизации данного риска подготовительную работу по адаптации пользователей целесообразно начинать уже на втором этапе внедрения или раньше, советует Асатур Хачатрян. Она должна обязательно включать в себя работу по изменению системы мотивации сотрудников компании, вовлечение пользователей в процесс внедрения новой системы. Очень важно слушать пользователей и учитывать их потребности, разъяснять, какие преимущества именно они, а не руководство компании, получат от внедрения CRM-системы.
9: Неадекватные сроки проекта
Длительность CRM проекта зависит от множества факторов – типа решения, масштаба бизнеса компании и поставленной задачи, количества настроек в готовом программном продукте, количества и длительности фаз проекта. Существуют и примеры «сверхбыстрых» внедрений, длящихся несколько недель, но, как правило, это касается коробочных продуктов. Специалисты BMicro отмечают, что осуществимо внедрение системы даже за неделю, но выигрыш времени в данном случае не стоит риска.
10: Завышенные ожидания (ожидание «чуда»)
Нередко CRM-проекты связаны с рядом иллюзий относительно того результата, которого можно достигнуть с помощью внедрения. Игорь Печёнкин, генеральный директор «ФБ Консалт», приводит три наиболее распространенных заблуждения такого рода: А) вера в то, что CRM-система повысит мастерство продавать конкретного продавца. Правда состоит в том, что система позволит лучше управлять сбытовой деятельностью, но не будет продавать за ваших продавцов;
Б) вера в то, что CRM-система – стероид. Правда в том, что CRM – система – это скорее тренажерный зал, который предоставляет возможности для накачивания собственной силы, но заниматься этим нужно самому, а не полагать, что за вас все сделает внедренец, отмечает эксперт. В) вера в то, что CRM-система – это общекорпоративная информационная система, в которой должны быть автоматизированы все функции предприятия. CRM-системы призваны автоматизировать деятельность «фронтальных» подразделений предприятия и её функции достаточно ограничены. В её среде можно автоматизировать и другие функции предприятия, но это уже будет стоить других денег
Алгоритм внедрения CRM
Руководители компаний, находящихся в стадии успешного роста и развития, часто задумываются о том, что нужно изменить в налаженных бизнес-процессах, которые перестают устраивать как самих сотрудников компании и ее собственников, так и ее клиентов. Зачастую результатом этого размышления является вполне разумное и целесообразное решение о внедрении CRM — специальном программном обеспечении, которое выполняет функцию автоматизации взаимоотношений с клиентами.
Современная CRM-система способна взять на себя значительную часть рутинной работы менеджеров по поддержанию текущего общения с клиентами: вовремя совершить необходимый звонок, подготовить документы, назначить встречу, отгрузить товар, проконтролировать платеж — все эти важные действия, совершаемые под контролем CRM, будут всегда выполнены четко и в нужный срок.
С одной стороны, такая перспектива представляется весьма привлекательной для руководства компании, которая сталкивается с растущим объемом задач, при этом что менеджеры еще не привыкли к новому объему работы и нередко совершают ошибки, которые могут негативно отразиться на репутации компании. С другой стороны, сам процесс внедрения CRM-системы выглядит не слишком понятным и вызывает много вопросов. Вместе с тем, в действительности это четкий и ясный механизм, требующий выполнения нескольких конкретных шагов.
Для начала необходимо определиться, какие именно задачи руководство компании планирует возложить на CRM-систему. Современное программное обеспечение по управлению взаимоотношениями с клиентами имеет множество вариантов, среди которых каждая компании компания может выбрать для себя наиболее подходящий. При этом для простых задач вполне подойдут распространенные массовые продукты, а для сложных неординарных бизнес-кейсов может быть более целесообразным заказать индивидуальный продукт.
Составив общий список требований к будущему программному обеспечению, необходимо выбрать поставщика соответствующей услуги. С этой целью стоит рассмотреть наиболее популярные на рынке предложения, так как они показали себя как наиболее соответствующие потребностям большого количества пользователей. Кроме того, необходимо изучить отзывы тех, кто уже сделал свой выбор, чтобы учесть их рекомендации, а подчас и ошибки.
Проведя эту предварительную работу, необходимо обратиться к представителям выбранной компании-разработчика. Они помогут более предметно разобраться в необходимом функционале конечного продукта и предложат несколько вариантов для решения стоящих перед компанией задач, из которых нужно будет выбрать наиболее подходящий. Возможно, это будет готовое решение, а может быть, его нужно будет доработать с учетом конкретных бизнес-задач.
После выбора нужного программного обеспечения встает вопрос о его внедрении в компании. В действительности этот вопрос не представляет серьезных трудностей, особенно если речь идет о CRM-системе, предлагаемой в рамках модели SaaS, то есть в виде облака, к которому каждый сотрудник может получить доступ из любой точки мира, где есть интернет. Облачные системы не требуют от заказчика программного обеспечения практически никаких действий, кроме запоминания учетных данных для входа в систему. Все необходимые программные данные будут храниться на серверах разработчика, не занимая места на компьютерах компании.
Интерфейс современной CRM-системы обычно является интуитивно понятным, однако для более сложных продуктов разработчик может провести обучающий семинар или подготовить видеоурок для сотрудников, чтобы познакомить их с функционалом продукта. При этом в дальнейшем все обновления и модификации будут реализовываться автоматически, поскольку в рамках модели SaaS сотрудники компании-разработчика будут своевременно внедрять их в программный продукт.
33 Возможности по управлению клиентской базы CRM-системы.
Анализ клиентской базы необходимо проводить как ежемесячно, так и еженедельно. Вам важно знать приток и отток количества клиентов. На основе анализа клиентской базы выстраивается работа по реанимации, составляются прогнозы развития, выявляются пробелы в работе и т. д.
Следует анализировать ежемесячно, сколько новых клиентов вы привлекли и сколько постоянных клиентов потеряли, а также объём продаж по новым и постоянным клиентам. В нашей практике был случай, когда объём продаж рос и ничего не предвещало беды. Когда проанализировали клиентскую базу, выяснилось, что менеджеры делают продажи на новых клиентах, в то время как по постоянным он упал на 20–30%. Имел место отток постоянных клиентов к конкурентам.
Так как специалисты Центра информационных технологий своевременно обнаружили эту тенденцию, удалось оперативно выявить причины ухода клиентов и предотвратить критическую ситуацию. Большинство клиентов удалось вернуть.
Таким образом, анализ клиентской базы даёт много полезной информации. Статистика важна, чтобы знать, за счёт чего живёт компания.
В любом бизнесе 80% продаж даёт 20% клиентов. Это Закон Парето, которое работает в том числе и в бизнесе. Чтобы знать этих 20%, клиентскую базу нужно сегментировать. ABC-сегментация одна из самых распространённых и достаточных для организации грамотной работы с базой, которая делит клиентов по объёму закупок.
Клиенты, входящие в группу А — это клиенты с наиболее крупными объёмами продаж. Это те самые 20% базы, дающие 80% продаж. Клиенты, входящие в группу В — это средние клиенты. Эта группа самая многочисленная (от 70% и более состава клиентской базы). Клиенты группы С — это клиенты с небольшими объёмами продаж.
Классификация в первую очередь важна ждя выбора правильного вектора организации коммуникации с клиентом. Больше внимания следует уделять клиентам группы А, меньше — клиентам группы С. Так менеджер будет грамотно распределять свои усилия и не тратить зря время на неинтересных вам клиентов. С учётом принадлежности клиента к определённой группе и его потребностей проводятся маркетинговые мероприятия. Персонифицировать коммерческое предложение каждому клиенту достаточно сложно. Для этого необходим большой штат отдела маркетинга. Но если вы составляете хотя бы несколько различных предложений (для группы А, B и С), то их эффективность возрастает в разы. На основе классификаций также можно определять размер скидок и других бонусов.
Ведя замеры по каждой группе, вы сможете контролировать её численность. Очевидно, что ваша цель заключается в том, чтобы как можно больше клиентов перевести в группу А. Выстраивая грамотную работу с клиентами, у которых есть нужные финансовый потенциал, вы сможете этого добиться.
Помимо классификации, CRM-система с точки зрения управления клиентской базой удобна тем, что делает процесс работы с клиентом независимым от менеджера. Вся история отношений с клиентом хранится в его карточке. Если менеджер, который работал с этой компанией, уволится или заболеет, его сможет заменить другой и качество работы от этого не пострадает.
В CRM-системе можно формировать несколько различных справочников: отдельно по компаниям и отдельно с контактами. К одной компании может быть привязано несколько лиц, принимающих решение и сотрудников, влияющих на процесс. В Vtiger CRM к компании можно привязывать несколько контактов. Это весьма цдобно. Предположим, что сотрудник, с которым вы взаимодействовали в компании А, ушёл в компанию Б. Поскольку у вас есть его контакты, вы можете использовать их, чтобы предложить свои услуги компании Б, в которую устроился этот сотрудник. Если вы располагаете только телефоном компании, то это невозможно. Поэтому важно знать всех лиц, принимающих решение. Это также полезно тем, что один сотрудник может заболеть или уйти в отпуск. Имея контакты нескольких сотрудников, вы будете знать, кто ещё сможет вам помочь, так как понимаете структуру компании клиента.
При внедрении CRM следует разработать карточку клиента. На каждого клиента заводится своя карточка. В ней можно создать любые поля: Ф. И. О., телефон, электронный адрес, скайп, время работы клиента и т. д. Также можно вносить комментарии по любым моментам, чтобы иметь и использовать максимальное количество информации о клиенте. Популярная ошибка тех, кто только внедряет CRM-систему, кроется в том, что они делают карточки клиента слишком длинными. В результате менеджер тратить много времени на её заполнение. Я рекомендую рассмотреть каждый пункт критически. Подумайте, как именно будет использоваться та или иная информация и какой результат в продажах или качестве обслуживания она даст. Например, Если вы не общаетесь с клиентом по скайпу, то данная графа для вас не имеет информационного значения. Карточка клиента должна содержать только основные, информативные и используемые в продажах пункты.
34 Типовые методы оценки эффективности системы продаж в CRM-системе.
Для оценки эффекта от внедрения CRM может быть использован метод анализа нескольких ключевых показателей до и после (а также в ходе) изменений. Это те измерения, в разрезе которых компания будет в дальнейшем оценивать эффективность своих отношений с клиентами. Некоторые из этих показателей могут быть определены большинством компаний еще до начала проекта. Выбирается несколько характерных для компании показателей, например:
роцент отклика потенциальных клиентов на маркетинговые обращения (реакция аудитории);
прирост новых клиентов (норма возврата);
стоимость покупки;
доля успешных сделок;
длительность цикла продаж;
среднее время решения типовых проблем сервисной службой и т.д.
Показатели обычно рекомендуется объединять по группам бизнес-процессов или подсистемам CRM.
Парадокс ситуации заключается в том, что для формализованной оценки эффективности внедрения CRM нужны нефинансовые данные из периодов до внедрения CRM-системы, а этих данных не бывает в распоряжении, так как для их сбора нужна CRM-система. Можно оценить сухой остаток — рост доходов компании в разные периоды времени, но вызван ли он внедрением CRM-системы? Для ответа на этот вопрос надо уметь анализировать структуру клиентской базы, эффективность работы менеджеров, рост лояльности клиентской базы и многое другое, что можно делать с помощью самой CRM-системы. Поэтому для получения обоснованной оценки выбранные показатели (как в натуральной, так и стоимостной форме) отслеживаются уже по мере реорганизации соответствующих процессов и внедрения компонентов информационной системы. Можно сопоставлять денежное выражение эффектов от реорганизации и соответствующих расходов для оценки срока окупаемости инвестиций в CRM.
В последнее время организациями часто используется подход оценки эффективности CRM-систем, при котором затратная часть на внедрение проекта оценивается в деньгах, а критерием адекватности расходов выступают рамки бюджета проекта. При таком подходе доходную часть можно оценить по следующему алгоритму, который разработан Р. Кинзябулатовым [2]:
Каждой цели, поставленной компанией до начала внедрения системы, присваивается весовой коэффициент важности для руководства организации.
Далее, после того, как внедрение проекта будет завершено, результат по каждой цели определяется в терминах «да/нет», что означает достигнута или не достигнута поставленная цель.
Успех внедрения определяется количеством достигнутых целей и степенью их достижения.
Другой подход предлагает директор компетенции CRM ГК “ИНТАЛЕВ” А.З. Мордазов. Ключевым моментом является определение экономической эффективности от внедрения системы. При этом производится:
Оценка прямого экономического эффекта, получаемого за счет роста производительности сотрудников.
Расходы на продажи складываются из двух составляющих: постоянные расходы (заработная плата, содержание офиса, административные расходы и другие) и переменные расходы (премии, командировочные расходы, связь, расходные материалы и другие). При хорошем раскладе, за счет внедрения системы, компании достигнут роста производительности. Это означает, что у сотрудников департамента продаж появится больше времени на выполнение своих обязанностей — продажи, которое они могут потратить на привлечение новых клиентов. Это, в свою очередь, ведет к росту доходов на пропорциональную величину. При этом переменная часть расходов вырастет, а постоянная часть расходов возрастет незначительно. Таким образом, прямой экономический эффект от роста производительности сотрудников увеличится при значительном увеличении роста прибыли.
Оценка косвенного экономического эффекта, получаемого за счет повышения лояльности клиентов.
Для компаний, действующих в условиях ограниченности и высокой стоимости финансовых ресурсов, клиентская стратегия заключается в увеличении продуктивности взаимодействия с наиболее выгодными из имеющихся клиентов. Соответственно, предположим, что в компании поставлена цель — увеличить объем продаж, несмотря на стагнацию рынка. Для этого определяем, что нужно увеличить среднюю доходность клиентов на определенный % в течение одного года. Для этого необходимо добиться роста показателя удержания клиентов. Производится сегментация, анализ клиентской базы и создается модель бизнеса, которая бы поддерживала достижение данных показателей на всех уровнях компании: операционном, технологическом, в части подготовки персонала и других.
Далее необходимо найти такой показатель, как «пожизненная» ценность клиента, доход/прибыль, приносимые клиентом в течение периода (жизненного цикла) его покупательной активности — LTV/LTP. Данные показатели определяются следующим образом:
LTV = (Продолжительность отношений /Средний промежуток времени между покупками) ´ Средняя стоимость покупки;
LTP = (Продолжительность отношений /Средний промежуток времени между покупками) ´ Средняя прибыльность покупки.
Так, ожидаемый эффект от мероприятий по улучшению показателей удержания клиентов в рамках CRM-проекта на сегменте средних компаний: прирост дохода. Очевидно, что это не прибыль, поскольку в рамках проекта возникнут расходы в зависимости от конкретных мер в рамках проекта, но эта цифра позволит определить, сколько компания можем потратить на меры по увеличению удержания клиентов (включая внедрение CRM-системы) данного сегмента в течение определенного периода времени
Таким образом, можно констатировать, что единого подхода к оценке эффективности внедрения систем не существует. Компании вправе выбирать тот, который в наибольшей степени подходит для их бизнеса. Важность методологии и инструментария CRM состоит также в том, что с его помощью можно оперативно отслеживать достижение установленных целей на промежуточных этапах и принимать обоснованные управленческие решения для своевременной корректировки развития компании. Следует учитывать тот факт, что при внедрении CRM-системы компании не следует надеяться на чудо и ждать, что процессы будут работать «автоматически». Ведь необходимо понимать, что на эффективность деятельности компании работает главный ресурс — персонал, а CRM-система способна лишь помочь сотрудникам осуществлять их деятельность более эффективно.
35 Возможности CRM-системы для менеджера по продажам по управлению своей деятельностью.
Приведем примеры функций CRM-системы, которые существенно упрощают работу менеджера продаж.
1. Напоминания. В CRM-системе продавец разрабатывает план и ставит себе задачи в соответствии с этим планом работы с клиентом. В этом ему помогает руководитель. Вовремя совершенный звонок или предоставленная клиенту информация позволяет закрыть сделку. Продавец должен напоминать клиенту о себе тогда, когда это нужно. CRM-система помогает делать это вовремя.
2. Выход на ЛПР. За счет собранной в Карточке клиента информации о контактных лицах в компании, ускоряется выход на ЛПР. Продавец знает с кем и о чем надо разговаривать, чтобы закрыть сделку.
3. Аргументация и ответы на возражения. За счет собранной в CRM-системе Истории переговоров с контактными лицами компании, менеджер продаж может подготовить лучшие аргументы к дальнейшим переговорам. Если он ранее внес верную информацию, то ему проще планировать работу, отвечать на вопросы и возражения клиента.
4. Подготовка индивидуальных предложений. В CRM-системе хранится информация обо всех текущих предложениях компании. Менеджер продаж может проанализировать закупки клиента и сделать ему индивидуальное предложение, специально подобранное для клиента и ограниченное по времени. Продавец ориентируется на потребности клиента и, обладая всей информацией о ситуации у клиента и по нашим предложениям, быстро закрывает сделку.
5. Оперативная обработка задач клиента на этапе продажи. За счет удобной коммуникации в CRM-системе менеджер продаж может еще на этапе продажи подключить к переговорам коллег из других отделов. Внутренний чат и видеозвонки помогают быстро обмениваться информацией и предоставлять решения клиенту в кратчайшие сроки. Так клиент видит, что его ждет в будущем, какой будет сервис. И получает ответы на свои вопросы здесь и сейчас.
6. Повторные продажи. Удержание и Развитие. Клиент переходит из статуса потенциального в действующего. Зафиксированная в CRM-системе информация с момента первых контактов помогает правильно выстроить отношения с клиентом и предоставить ему лучший сервис. Мы знаем, что клиент уже закупает, а что – пока нет. В CRM-системе хранится вся карта потребностей клиента, информация о его текущей ситуации, заказах у конкурентов. Структурированная информация позволяет сделать правильное предложение клиенту по расширению ассортимента товаров или услуг, продаже в другие подразделения или работы по новым направлениям. Фиксация всех действий клиентского менеджера позволяет контролировать качество работы с клиентом и влияет на долгосрочность сотрудничества. Для компании это очень важно, ведь именно постоянные клиенты приносят основную прибыль. Далее мы приведем несколько историй, которые происходили с менеджерами продаж и их руководителями, которые наглядно демонстрируют силу CRM-системы в продажах.
36 Возможности использования CRM-системы в сервисных службах компаний.
При построении и функционировании сервисных служб следует учитывать, что отечественный потребитель нуждается в быстром и качественном обслуживании приобретенной им техники, будь то дорогой автомобиль, яхта, телевизор или стиральная машина. Поэтому весь бизнес строится на составе квалифицированных специалистов разных специальностей, содержании складского хозяйства с регулярным пополнением запчастей, соблюдении очередности и сроках обслуживания.
Связать в единый организм все эти задачи можно при помощи CRM для сервисного центра, система которой позволяет собирать, сохранять и обрабатывать персональные данные заказчика, а на основе полученной аналитики - принимать решения об улучшении сервиса и строить маркетинговые планы.
CRM для сервисного центра, которую продвигает компания “ABCname” - это совершенный по своей структуре операционный инструмент, сформированный под конкретные цели данной предпринимательской деятельности.
Ее цель - сформировать наиболее эффективную стратегию взаимодействия с потребителями, сократить издержки и уменьшить риск потери важной деловой информации, повысить удовлетворенность клиентов за счет учета их потребностей и качественного обслуживания, обеспечить понятную автоматизацию и онлайн-записи, контролировать каждый этап взаимодействия компании с заказчиками и работу менеджеров.
Мы внедряем систему в бизнес, оттачиваем навыки пользования операционной программой вашими служащими, технически поддерживаем. И это все для того, чтобы CRM стала вашим союзником и приносила максимальную пользу.
CRM содержит комбинацию различных инструментов, с помощью которых автоматизируются процессы оперативной работы сервисного центра. Система позволяет менеджеру мониторить все возможные каналы связи и направлять заявку на исполнение, она осуществляет контроль обработки заказов, оповещает получателей о присвоении статуса заказа и его изменении.
CRM обеспечивает автоматизацию печати документов, подготовку по шаблону быстрых отчетов по всем показателям, накладных, актов, заключений диагностики, каталогов и прайс-листов. Она отслеживает важные даты, ставит задачи членам команды и напоминает о запланированном ранее событии, рассчитывает стоимость ремонта, гарантийных/постгарантийных работ.
Благодаря этой технологии обработка заявок ускоряется в несколько раз, продуктивность штатных сотрудников повышается, при этом руководство компании тратит меньше времени на контроль, а менеджеры допускают меньше ошибок и не срывают сроки сделки.
Одна из главных назначений CRM для сервисного центра - автоматическое создание единой экосистемы по привлечению новых целевых клиентов и развитию взаимоотношений, превращая каждого посетителя в лояльного заказчика.
Формирование клиентской базы, как главного актива в бизнесе, происходит путем целенаправленного сбора материалов о пользователях сервисного центра. Эти сведения не только сохраняются, но и постоянно дополняются, сортируются в зависимости от приносящей заказчиком прибыли, ранжируются по степени его лояльности к вашему сервисному центру и анализируются.
Получая статистику, вы сможете выстроить выгодные для обеих сторон отношения, определить, какие коммуникации следует применить для построения программы лояльности по удержанию клиента.
Аналитика работы сервисного центра
CRM для сервисного центра предлагает детализированную и бесперебойную аналитику рабочих процессов в виде воронки продаж и информативных дашбордов (панели индикаторов, на которые выводятся показатели производительности). Это позволяет руководящему звену измерить соответствие оказанных услуг клиентским ожиданиям, контролировать загрузку мастеров по ремонту и гарантийному сопровождению, сроки исполнения заказа и результат, а также держать контроль по количеству требуемых запчастей и механизмов.
Качественная статистика дает возможность:
Сформировать оптимальную стратегию развития и сократить отток потенциальных пользователей, которые недовольны вашим сервисом;
Увеличить конверсию предприятий;
Урегулировать маркетинговые расходы и проводить другие мероприятия по повышению качества предлагаемых услуг и росту доходности сервисного центра.
37 Использование в CRM-системах функции управления знаниями.
Вне зависимости от того - продает ли компания телекоммуникационные услуги, сложное технологическое оборудование, сырье, продукты питания или любые другие товары или услуги для корпоративного или частного потребления – принципы лояльности клиентов, мотивирующие клиентов покупать продукты или услуги именно этой компании, остаются неизменными.
Для большинства российских компаний, стремительно вырвавшихся за последние десятилетия на открытое экономическое пространство, проблема эффективных взаимоотношений со своими клиентами и партнерами является одной из наиболее острых. С одной стороны, активно растущий бизнес рискует потерять контроль над главным своим активом – клиентами и каналами сбыта продукции. С другой стороны, инвестиции во взаимоотношения с клиентами и партнерами традиционно являются наиболее доходными, потому что способны принести ощутимую отдачу в самые короткие сроки.
Если внутренние процессы производства и поддержки в большинстве компаний уже поставлены на индустриальную основу, и добиться революционных показателей увеличения эффективности в них достаточно сложно, то управление продажами и маркетингом до сих пор часто осуществляется «кустарными» методами, съедая огромные финансовые и людские ресурсы при низкой отдаче.
Статистика показывает, что:
Большинство компаний теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет.
В большинстве отраслей привлечение нового клиента обходится компании от 7 до 10 раз дороже, чем удержание существующего.
Увеличение процента удержания прибыльных клиентов на 5% увеличивает прибыль от 25 до 125%.
Около 50% существующих клиентов компании не прибыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними.
В среднем компания контактирует 4 раза в год ссуществующим клиентом и 6 раз в год с потенциальным.
Конечно, никакие технологии не помогут бизнесу, который не способен произвести качественные продукты и услуги по разумным ценам. Тем не менее, долгосрочные стабильные отношения с клиентами и партнерами становятся в современных экономических условиях основным фактором отличия компаний – наиболее ярко это проявляется в области финансовых услуг (банки, страховые компании), телекоммуникаций, торговли. Выделиться среди общей массы конкурентов в этих областях значительно проще и дешевле за счет качественного клиентского обслуживания, нежели за счет более низких тарифов или навязчивой рекламы.
Современные информационные системы по управлению клиентскими взаимоотношениями позволяют решить ряд фундаментальных вопросов в области продаж, маркетинга и клиентского обслуживания, в частности:
Создание единого источника информации по клиентам и фиксация истории взаимодействия, обеспечение сохранности всей информации.
Контроль и автоматизированная отчетность для принятия правильных решений о стратегическом развитии.
Автоматизация рутинных действий в области продаж, маркетинга и поддержки клиентов – увеличение эффективности труда сотрудников.
Сохранение и накопление знаний по методам продаж и маркетинга, стандартным проблемам и путям их решений; обеспечение своевременного доступа к этой информации сотрудников, клиентов и партнеров.
Автоматизация процесса принятия и прохождения заявок, интеграция с Интернет
Анализ и оптимизация цикла продаж.
Организация более четкого взаимодействия отделов продаж и маркетинга с производственным отделом и отделом снабжения.
Одним из наиболее важных факторов развития технологий CRM в России является постоянно возрастающий уровень запросов со стороны клиентов по качеству обслуживания, скорости обработки запросов, уровню информационного обмена с поставщиком продуктов и услуг. Клиенты формируют требования к уровню обслуживания и выбирают на конкурентном поле только те продукты и услуги, которыесоответствуют этим требованиям.
В подобной ситуации перед руководителем любой компании встает дилемма: идти по пути экстенсивного развития («раздувать» штат сотрудников, наращивать инфраструктуру), что автоматически повлечет за собой увеличение себестоимости и как следствие – потерю конкурентоспособности, или снижать качество при сохранении себестоимости, создавая при этом риск потери клиентов.
Технологии CRM в данной ситуации предлагают «дешевый инструмент роста», позволяя сохранить или значительно увеличить качество обслуживания клиентов без существенного увеличения себестоимости. Более того, автоматизированный процесс значительно проще масштабировать – а это значит, что обслуживание каждого следующего клиента будет стоить значительно дешевле, чем предыдущего, без потери качества.
Опыт многочисленных проектов показывает, что решение даже базовых задач в области автоматизации клиентского обслуживания позволяет добиться следующих показателей:
Сокращение цикла продаж в среднем на 10-15% и повышение процента выигранных сделок на 5-10%.
Сокращение времени на выполнение рутинных операций на 25-30%.
Повышение средней прибыльности продаж на 15-20%.
Повышение точности прогнозирования продаж до 99%.
Снижение издержек на продажи, маркетинг и последующую поддержку клиентов на 10-30%.
Увеличение процента перекрестных продаж, в т.ч. через отдел поддержки клиентов на 5-10%.
Повышение эффективности маркетинговых кампаний на 5-7%.
За счет приведенных выше показателей рентабельность среднего проекта CRM составляет от 200 до 400% в течение 2-3 лет.
Несмотря на то, что в Европе и США технологии CRM в том или ином виде существуют уже несколько десятилетий, в России они стали активно развиваться сравнительно недавно. Связано это в первую очередь с процессом становления открытого конкурентного рынка: первыми технологии CRM стали внедряться в сфере телекоммуникаций и финансовых услуг, однако, в последнее время получают широкое распространение в промышленномпроизводстве, торговле и дистрибуции, промышленном и потребительском сервисе.
38 Основные технологии, используемые CRM-системами.
CRM не просто система или решение, это целая стратегия ведения бизнеса компании, определяющая способы взаимодействия с клиентами во всех «точках пересечения»: реклама, продажи, Информационные Системы», выставление счетов, доставка, обслуживание, производство новых продуктов. CRM появилась на Западе в 1970-х годах и стала общепринятой к 90–м.
CRM-подход основан на следующих принципах:
* главная задача компании – удовлетворить потребности клиента;
* клиенту уделяется максимальное внимание на всех этапах взаимодействия;
* удержание имеющихся клиентов важнее привлечения новых.
CRM-система – это программное обеспечение, набор приложений, автоматизирующих процессы взаимоотношений компании с клиентом и позволяющих собирать, хранить и обрабатывать информацию о нем. Решение синхронизирует управление каналами взаимодействия и регламентирует использование информации подразделениями компании.
Зачем компании CRM?
Для начала необходимо определить: какие задачи поможет решить система и каких результатов предполагается добиться? Достаточно ли создать единую клиентскую базу и автоматизировать процесс продаж? Или необходимо серьезно заняться перестройкой бизнес-процессов с использованием новейших достижений и возможностей, которые могут предоставить CRM-системы?
Чаще всего CRM применяется для решения следующих задач:
* повышение качества обслуживания клиентов;
* стандартизация форматов данных по работе с клиентами, сведение их в единую базу;
* контроль деятельности менеджеров;
* доступ к отчетам топ-менеджеров в режиме он-лайн;
* создание списка необходимых мероприятий и их результатов.
Что умеет CRM?
Основные функции современных CRM-систем:
* регистрация информации о клиенте и контактах с ним. Система учитывает, что с клиентом можно контактировать по телефону, факсу, через сайт, почтой, лично. Клиент рассчитывает, что вся информация, получаемая по этим каналам, при последующем взаимодействии будет учтена сотрудниками компании;
* анализ и хранение данных. Информация хранится и экспортируется в том же корпоративном стандарте, который используется в других системах автоматизации;
* предоставление информации пользователям.
Обязательное и необходимое условие для внедрения CRM – это ясное понимание задач, которые компания хочет решить. Для этого целесообразно до начала внедрения ответить на следующие вопросы:
* Какие цели будут достигнуты при внедрении системы?
* Какие специалисты будут работать с системой и какая информация им необходима?
* Кто является клиентами вашей компании?
* Какова модель вашего бизнеса?
* Может ли система автоматически вырабатывать рекомендации и напоминания для пользователей?
Почему возникла необходимость в CRM?
Необходимость приобретения и внедрения специализированных CRM-приложений руководители компаний в большинстве случаев начинают осознавать лишь после того, как исчерпаны другие средства для максимизации прибыли, а у клиентов появляется возможность выбора. Эпоха всеобщего дефицита в России закончилась. Рынок стал рынком покупателя. К бизнесменам постепенно приходит понимание того, что клиент – самая большая ценность компании. На многих отечественных рынках личные связи и реклама себя исчерпали. Пока еще можно увеличивать прибыль, делая акцент на качество услуг и цену. Но в таких отраслях, как страховой, банковский бизнес, фармакология, это уже пройденный этап.
Поскольку маржа уже составляет единицы процентов, становятся востребованы новые технологии. Еще пять лет назад российский бизнес мог позволить себе не задумываться о сохранении клиентов, но сейчас ситуация изменилась. За самых привлекательных клиентов ведутся настоящие сражения.
CRM – это прежде всего процесс, необходимый, когда потеря клиента приводит к убыткам, не восполняемым приходом новых, т. е. когда рынок насыщен. Внедрение CRM становится особенно актуальным в условиях текучки кадров, когда при уходе менеджера теряется часть информации о клиентах. Ситуация на рынке может кардинально измениться в течение года-двух. И те, кто начал внедрять CRM сейчас, окажутся в более выгодном положении, чем те, кто будет это делать, столкнувшись с реальными трудностями. Необходимость в CRM уже появилась у крупных компаний, работающих в сфере оптовой торговли, страхования, телекоммуникаций, IT, лизинга, продажи дорогих автомобилей, банковском деле. На других рынках потенциальные потребители CRM-систем пока еще «созревают» в своем понимании того, что удержание клиента стоит вложения ресурсов.
Однако даже «созревшие» до внедрения CRM-систем руководители российских компаний часто имеют лишь общее понимание того, что систему «надо ставить, иначе конкуренты забьют». Именно «ставить», а не внедрять. Миф о том, что IT-решение может что-то само по себе изменить, широко распространен в России. Потенциальные заказчики рассматривают СRM как программный upgrade, волшебную палочку – «заплатил деньги, поставил – и началась новая счастливая жизнь». Затраты на приобретение самого программного обеспечения могут быть сопоставимы с затратами на его внедрение и оптимизацию бизнес-процессов.
Что мы получим?
Один из основных критериев успешности для любого бизнеса – устойчивый рост оборотов и прибыли. Инвестиции в технологии работы с клиентами повышают их лояльность, а значит, способствуют эффективности бизнеса. Когда клиент лоялен, он предпочитает иметь дело именно с вашей компанией и порой даже не рассматривает альтернативные варианты.
Кроме этого внедрение системы CRM приводит и к другим весьма привлекательным для компании результатам:
Во-первых, увеличивается маржинальность бизнеса, что связано с лучшим пониманием потребностей клиентов и, следовательно, высоким уровнем их удовлетворенности.
Во-вторых, снижаются затраты и издержки на продажи и маркетинг в результате автоматизации рутинных процессов, говоря точнее, происходит сегментация клиентов и персонализация продуктов и услуг для разных сегментов. Отпадает необходимость информировать всех клиентов обо всех имеющихся услугах.
Как правило, функциональность CRM позволяет:
* организовать многопользовательскую работу с базой данных;
* ввести в нее всю информацию о клиентах и в дальнейшем хранить историю взаимоотношений с каждым из них;
* прогнозировать и отслеживать процесс продаж;
* автоматизировать отчетность и генерацию исходящих документов;
* назначать задания и контролировать их исполнение.
Дополнительными преимуществами внедрения CRM являются:
* «размывание» рамок бизнес-направлений;
* возможность четко отслеживать результаты маркетинговых акций;
* уменьшение количества клиентов, потерянных на этапе предпродажного обслуживания;
* более четкое определение зон ответственности и компетенции внутри компании;
* повышение уровня послепродажного обслуживания.
Более короткая связь компании с клиентом уже сама по себе снижает время отклика, способствует большей информированности клиента, снижает для него запутанность отношений, делает его активным участником процесса.
Критерии выбора решения
Для того чтобы компания смогла эффективно использовать CRM, перед внедрением необходимо понять, что такое CRM, и просчитать экономический эффект от использования конкретного решения. Выбирая варианты, целесообразно ориентироваться на проработанность бизнес-процессов, которые предполагается автоматизировать. Если процессы не стандартизованы, удобнее будет работать с системой, которую можно с минимальными затратами перенастраивать на ходу. Затем исследуется процесс работы с клиентами, выявляются «узкие» места, исследуется IT-структура компании. На основании этой информации принимается решение о выборе той или иной CRM-системы.
Исходные идеи компании при принятии решения о внедрении CRM-системы могут быть различны: от организации простой базы данных, в которой централизованно хранится информация о клиентах, и формирования выборки по заданным критериям до внедрения CRM-системы, охватывающей все стадии процесса работы с клиентом: pre-sale -> sale -> service.
Внедрение и эксплуатация
Внедрение CRM подразумевает изменение существующих и внедрение новых стандартов корпоративной культуры. Если не менять стереотипы сотрудников, то внедрять CRM нет смысла. Именно по этой причине стоимость внедрения зачастую намного превышает стоимость инструмента. Это происходит в основном за счет внесения изменений в информационную модель и процесс работы.
Этапы внедрения CRM:
1. Разработка бизнес-стратегии. Основная задача – найти оптимальный порядок взаимодействия компании с клиентами. Девиз развития этой стратегии – «Предоставь возможность клиентам управлять собой, и они приобретут больше продукции».
2. Пересмотр деятельности функциональных подразделений в соответствии с принятой бизнес-стратегией. Этот шаг является одним из самых важных при внедрении CRM, так как на данном этапе начинается минимизация издержек компании.
3. Реинжиниринг процессов, относящихся к работе с клиентами.
4. Выбор программных продуктов для обеспечения работы. Данный этап рассматривается
как поддержка новой деятельности компании, а не как основа для внедрения CRM. При внедрении CRM-системы компания анализирует бизнес-процессы, приложения и технологии, которые она использует для работы с клиентами, определяет сроки внедрения, бюджет и планируемые результаты.
Несмотря на то что CRM-решения предлагают большое количество возможностей, компания должна сама определить, какая информация и в каком виде необходима, как она будет обрабатываться. Только в этом случае можно будет правильно организовать работу и затем получить реальный результат.
Перед началом работ по внедрению необходимо определить:
* перечень информации о клиентах, необходимой компании в настоящий момент и в будущем (деятельность клиентов, регион, вид продукции и т. д.);
* перечень возможных способов контактов с клиентами (звонки, письма, встречи);
* варианты результатов контактов – согласование, перенос встречи.
Далее по всем видам деятельности менеджеров определяются ключевые параметры оценки, по которым предполагается получать отчеты и осуществлять контроль за их деятельностью. Следует разобраться, что именно из истории взаимоотношений с клиентами нужно хранить (хранить все – дорого и нецелесообразно).
Необходимо понимать, что даже самая лучшая система сама по себе не внедрится. Все мероприятия по внедрению должны быть спланированы. Нужно организовать процесс управления изменениями, включая работу с сопротивлением коллектива, неизбежным практически при любом нововведении.
Все CRM-технологии значительно повышают прозрачность бизнеса. Значит, можно легко определить, кто из сотрудников какую работу выполнил. Слабые звенья рискуют потерять рабочие места. Поэтому для того, чтобы минимизировать проблемы при внедрении CRM в коллективе, у процесса внедрения должен быть «владелец», т. е. человек, глубоко заинтересованный. Часто этим человеком становится руководитель отдела продаж или иной линейный руководитель. Вероятность удачного внедрения CRM-системы высока в том случае, когда инициатором проекта выступает департамент маркетинга компании. Сотрудники этого отдела осознают необходимость этой системы. IT-менеджеры, также как и sale-менеджеры, на первых этапах часто рассматривают внедрение CRM-системы как усложнение жизни, так как оно подразумевает внесение всей информации о клиенте в единую базу данных, а делиться информацией менеджеры хотят не всегда.
Важно поэтапное внедрение системы и периодическое обучение пользователей (одного семинара, проведенного разработчиком, недостаточно, чтобы сотрудники научились грамотно пользоваться системой). Не менее необходим регулярный контроль работы персонала с системой, особенно на начальном этапе. Как вариант могут быть «отрезаны» все другие способы ведения клиентской базы. Это довольно жесткая, но действенная мера. Возможен и «мягкий» вариант перехода: параллельный ввод данных (возможно путем «закачки» из одной системы в другую)в течение двух-четырех месяцев, с проверкой правильности ввода и постоянным контролем. Ни один проект не будет эффективно работать, если сотрудники не могут или не хотят пользоваться новыми инструментами. Поэтому при внедрении CRM-решений важными факторами успеха являются мотивация и обучение сотрудников. В итоге применение CRM-решений может значительно упростить их работу. Именно пользователи, работающие в компании, способны определить приоритеты и требования при внедрении системы. Иначе компания может оказаться обладателем мощного инструмента, не имеющего достойного применения.
39 Основные функции, решаемые с помощью веб-порталов.
Web-порталы (далее, порталы) являются таким классом программных систем, для которого терминология и классификация еще окончательно не сложились. Можно встретить различные определения понятия «портал» [29- 31] и различные по функциональным возможностям его программные реализации.
В рамках данного исследования под порталом, будем понимать Web- приложение, обладающее, по сравнению с Web-сайтом, расширенной функциональностью и реализующее идею централизованного доступа сообщества пользователей к необходимой информации и сервисам.
Если Web-сайт - это набор логически взаимосвязанных страниц, доступных через Web-браузер по протоколу HTTP, то портал — это Web-сайт, который имеет широкий набор функций.
Классифицировать порталы можно по различным критериям.
В приведенной ниже классификации в качестве критериев выступают тематика портала, целевая аудитория, решаемые порталом задачи и используемые технологии (рис. 1.1).
С точки зрения тематики порталы можно разделить на горизонтальные и вертикальные.
Информационно-тематическое наполнение и функции горизонтального портала нацелены на широкий круг пользователей. В сети Интернет такие порталы называют мега-порталами (Yahoo!, Яндекс и т.п.), так как они предоставляют информацию (погода, новости и т.п.) и функции (поиск сайтов, отправка электронной почты и т.п.), полезные практически всем пользователям Сети.
Вертикальные порталы предоставляют полный перечень необходимой информации и функций для определенного и обычно узкого круга пользователей. Примером индустриальных вертикальных порталов могут служить порталы по страхованию, автомобилестроению и т.п.
Рис. 1.1. Классификация порталов
Целевая аудитория портала может быть не ограничена и тогда портал является открытым, В противном случае портал является закрытым.
Открытые порталы доступны широкому сообществу пользователей. Чаще всего такие порталы размещаются в сети Интернет.
Закрытые порталы предоставляют доступ ограниченному кругу пользователей. Регистрация пользователя в таких порталах обычно проходит этап верификации, когда право регистрируемого на доступ к порталу под-
тверждается уполномоченными лицами. К этому виду обычно относятся порталы, размещенные в корпоративных сетях организаций. Они предназначены для сотрудников компании и известны под названием В2Е-порталы.
С точки зрения голевой задачи портал может быть ориентирован на выполнение одной или нескольких задач. В качестве наиболее распространенных можно выделить несколько классов порталов, и каждый портал может быть отнесен к одному или более классам.
Аналитические порталы позволяют лицам, принимающим решения, получать и создавать отчеты.
Порталы поддержки бизнес-процессов реализуют специфические функции и поддерживают специфические процессы и приложения.
Примером могут служить В2В-, В2Е- или В2С-порталы.
Порталы совместной работы предоставляют пользователям виртуальные пространства для координации и выполнения совместной работы.
Порталы поиска решений предназначены для привлечения экспертов к решению проблем. Для этого в портале ведется учет пользователей и их компетенции, что позволяет выделять экспертов в конкретных областях знаний, находить их и пользоваться их опытом при решении проблем.
Порталы по управлению документами.
Порталы управления структурированной информацией.
Порталы управления знаниями. Призваны помочь компании эффективнее использовать имеющиеся у нее явные и неявные знания за счет управления знаниями на каждом этапе его жизненного цикла - на этапах выявления, создания, хранения, распространения и использования.
Порталы-каталоги. Систематизируют доступные информационные ресурсы и предоставляют возможность поиска необходимых ресурсов.
Порталы-электронные рынки.
Они связывают продавцов и покупателей друг с другом, предоставляя специфическую информацию о рынках, товарах и услугах.
10. ASP-порталы (ASP, Application Service Provider). ASP-порталы, являясь собственностью какой-либо компании, предназначены для оказания услуг другим компаниям, то есть являются порталами типа В2В. Они предоставляют возможность компаниям-клиентам получать в аренду, как товары, так и услуги.
С точки зрения используемых технологий порталы могут быть разделены на традиционные и семантические.
В традиционных порталах информация обрабатывается без учета ее семантики.
Семантические порталы являются новым классом порталов, которые содержат модель знаний некоторой предметной области и используют ее для обработки информации с учетом семантики. Для реализации таких порталов помимо традиционных технологий используются активно развивающиеся семантические технологии
40 Основные поставщики CRM-решений на российском рынке и их описание.
Каталог поставщиков CRM-систем включает в себя перечень компаний, занимающихся внедрением и разработкой отраслевых CRM-решений. Как правило, поставщики CRM-систем имеют в штате собственных консультантов, помогающих реализовать требования Вашего бизнеса на выбранной системе.
1C-Архитектор бизнеса
crm@1ab.ru
http://www.1ab.ru
1C-Рарус
crm@rarus.ru
http://www.rarus.ru
9 бит
info@9-bits.ru
http://9-bits.ru/
Accenture
-
http://www.accenture.com
ALEXROVICH
1c@alexrovich.ru
http://alexrovich.ru/
All Coders
info@allcoders.ru
http://www.allcoders.ru
ASoft
info@asoft.ru
http://www.asoft.ru
AT Consulting
clients@at-consulting.ru
http://www.at-consulting.ru
Automated Process
info@crm-bpm.ru
https://crm-bpm.ru/
Awara IT
Julia.Abramova@awara-it.com
http://awara-it.com
Axistem Group
info@axistem.ru
http://www.axistem.ru
Be Tech
info@btbpm.com
https://btbpm.com
BPM365
info@bpm365.ru
http://www.bpm365.ru
Columbus
sales@columbus.ru
https://www.columbusglobal.com/ru/
Consimple
office@consimple.com
http://consimple.com/
CRMguru
hello@crmguru.ru
http://crmguru.ru/
CRMHosting.ru
uspensky@crmhosting.ru
https://crmhosting.ru
CRMStore
support@crmstore.ru
http://www.crmstore.ru
CT Consulting
em@customertimes.com
http://www.ctconsult.ru
DreamConsult
-
http://www.dream-crm.ru
Freshoffice
sale@smtsoft.ru
https://www.freshoffice.ru
GalloperCRM
-
http://www.gallopercrm.ru/ru
GetCRM
sales@getcrm.ru
http://www.getcrm.ru
GMCS
info@gmcs.ru
http://www.gmcs.ru/
GoLive Group
info@golive.ru
http://www.golive.ru
Havas Discovery Ukraine
-
http://www.havasdiscovery.com.ua
Hawk House Integration
sales@amber-soft.ru
http://www.amber-soft.ru
Innovative Technology
info@innglobal.com
http://www.innglobal.com
IT-PSG
mail@it-psg.com
http://it-psg.com/
Manzana Group
info@manzanagroup.ru
http://www.manzanagroup.ru
NAVAT
info@navat.ru
http://www.navat.ru
Navicon
info@navicongroup.ru
http://www.navicongroup.ru
NOVARDIS
info@novardis.com
http://www.novardis.com
Pro Sales Group
info@prosalesgroup.ru
http://prosalesgroup.ru/
QSOFT
support@amocrm.ru
http://www.amocrm.ru
RapidSoft
info@rapidsoft.ru
http://rapidsoft.ru/
Russian IT group
sale@ritg.ru
http://ritg.ru
Sales'UP
care@salesup-it.com
http://salesup-it.com/
Sanatel Consulting
info@crm.kz
http://www.crm.kz
SofteX
sales@softex-group.com
http://www.softex-group.com
Softline
info@softlinegroup.ru
http://www.softline.ru
SoftPages.Ru
info@softpages.ru
http://www.softpages.ru
SugarIT
order@sugarit.ru
http://sugarit.ru/
Teamsoft
info@teamsoft.com.ua
http://www.teamsoft.com.ua
TopCRM
info@topcrm.org
http://www.topcrm.org
TOPS Consulting
info@tops.ru
http://www.tops.ru
WaveAccess
hello@wave-access.com
https://www.waveaccess.ru/
Ай-Теко
income@i-teco.ru
http://www.i-teco.ru
Ай-Ти СФЕРА
info@it-sfera.com
http://www.it-sfera.com.ua
АйТи
info@it.ru
http://www.it.ru
АКАМ
crm@akam.ru
http://www.akam.ru
Акелон
office@akelon.com
http://www.akelon.com
Альфа-Софт
info@1calfa.ru
http://1calfa.ru/
АПЕКСОФТ
support@apec.com.ua
http://apec.com.ua/
Апрель Софт
aprsoft@aprilnn.ru
http://www.aprsoft.ru/
АСП-Автоматизация
1c@asp-1c.ru
http://www.asp-1c.ru
Бизнес Навигатор
monitor@monitor-crm.ru
http://www.monitor-crm.ru
Бизнес Технологии (RU)
info@crm74.ru
http://www.crm74.ru
Виртуальные инфраструктуры предприятий
sales@salesplatform.ru
https://salesplatform.ru/
ВЦ "ТЕОДОР"
http://www.teodore.ru
ГК «ГЭНДАЛЬФ»
gendalf@gendalf.ru
https://gendalf.ru
ГК «Перемена»
info-tl@peremena.com
https://bpm.peremena.com/
ГК CSBI
info@csbigroup.ru
http://www.csbigroup.ru
Группа компаний «Парус»
info@parus.com.ua
http://parus.ua/
ИмпелТех
info@impeltech.ru
http://impeltech.ru
Инт-Информ
-
http://www.intinform.ru/
Интеграл
info@integralsib.ru
http://www.integralsib.ru
ИНТЕГРОС
to@integros.com.ua
http://www.integros.com.ua
Интерпроком
partner@interprocom.ru
http://www.interprocom.ru
Инфосистемы Джет
info@jet.msk.su
http://www.jet.msk.su
ИнфоСофт
info@is1c.ru
http://is1c.ru/
Квадриум
office@quadrium.ru
http://www.quadrium.ru
Клиентская база
info@clientbase.ru
http://www.clientbase.ru
КОМПАС
sales@compas.ru
http://www.compas.ru
КомплИТ
info@komplit.by
http://www.komplit.by
КОРУС Консалтинг
ms@korusconsulting.ru
https://www.korusconsulting.ru
Куб Три
info@kub3.ru
http://www.kub3.ru
Лабитек
market@labitec.ru
http://www.labitec.ru
Лайнсервис
info@ls-crm.ru
http://www.ls-crm.ru
Мависофт
info@mawisoft.com
http://mawisoft.com
МАСТЕРДАТА
master@masterdata.ru
https://masterdata.ru/
Мегаплан
info@megaplan.ru
http://www.megaplan.ru
41 Основные этапы проекта внедрения CRM-системы.
CRM система – это инструмент управления отношениями с клиентами, позволяющий систематизировать данные, автоматизировать рутинные операции, координировать работу сотрудников, идентифицировать клиентов и историю общения с ними, а также оптимизировать процессы компании.
По сути интеграция CRM - это адаптация решений под потребности и возможности клиента. Но для того, чтобы CRM система в полной мере реализовала ваши ожидания - её настройка должна состоять из 5 взаимосвязанных этапов.
1 ЭТАП. Определение целей.
Любая автоматизация должна быть целесообразна.
Вы должны четко понимать, какой результат хотите получить от внедрения CRM, чтобы интеграторы, да и сама CRM, реализовала запрос.
Для этого ответьте на вопрос: «Я внедряю CRM-систему, чтобы что?»
☑чтобы увеличить общий объем продаж компании
☑чтобы увеличить объем продаж нового продукта
☑чтобы ликвидировать рутинную работу
☑чтобы выйти на новый рынок
☑чтобы четко вести клиента по воронке к продаже
☑чтобы анализировать аналитику по проектам
☑чтобы монетизировать базу данных клиентов, которые не дошли до покупки
☑чтобы увеличить повторные продажи
☑чтобы контролировать работу менеджеров
☑чтобы вести работу компании из любой точки мира, где есть интернет
Не делайте из CRM панацею. «Вот установим CRM – и сразу увеличим прибыль на 300%, а продажи – на 200%». Да, если будете регулярно работать в системе и соблюдать прописанный регламент, то так и будет, но не сразу. Ставьте реальные задачи. На обучение и адаптацию сотрудников к работе с инструментом понадобится от 1 до 3 месяцев.
2 ЭТАП. Аудит и формирование будущей системы.
Аудит - это примерно 40% от успеха внедрения системы. Каждый бизнес работает по своим внутренним правилам и регламентам, а CRM система приводит их к единому стандарту.
Поэтому перед настройкой CRM так важно выяснить все детали этой конструкции, чтобы сделать её устойчивой. Задача аудита - получить всю необходимую информацию о продажах компании. Чтобы в дальнейшем простроить карту проекта, которая и является структурной схемой будущей CRM системы.
Простыми словами, аудит - это список хорошо подготовленных вопросов, помогающих выявить проблему:
Откуда приходят клиенты?
Как происходит коммуникация между менеджерами?
Есть ли клиенты, с которыми вы не работаете?
Как менеджер передвигает сделку по воронке продаж?
Какие процессы происходят в продажах?
Какое количество человек над нами работает и кто из них является продавцом?
В реальности вопросов намного больше. Ответы на них дают интегратору понимание — как перенести, настроить и автоматизировать взаимоотношения внутри отдела продаж и с клиентами. Это и есть главная цель внедрения CRM.
После аудита выстраивается конверсионная воронка продаж и прописываются коммуникационные и бизнес процессы.
Вместе с руководителем мы создаём этапы, определяем будущие поля (сделок, контактов, компаний) и прописываем схему движения клиента по воронке.
Карта проекта
Если воронок несколько, для каждой из них подробно прописываются взаимосвязи и задачи на каждом этапе.
Готовая воронка продаж в amoCRM
Это прямое техническое задание для специалиста по внедрению.
3 ЭТАП. Настройка платформы
Это самый долгий и трудозатратный этап:
Создаётся аккаунт в CRM.
Разрабатываются воронки продаж под каждый бизнес процесс.
Настраиваются этапы воронки и поля квалификации.
Добавляются пользователи и настраиваются права.
Подключаются электронные ящики и настраивается синхронизация почты.
Перечислять можно долго, все зависит от запросов клиента.
Помимо этого, наша компания не просто технически настраивает СRM, а комплексно прорабатывает структуру продаж: мы создаем регламенты работы, составляем план продаж, прописываем скрипты, обучаем продажам и работе по скриптам, прописываем мотивацию и KPI сотрудников.
4 ЭТАП. Интеграция сервисов.
Подключение виджетов упрощает работу в CRM-системе. Сервисы объединяют все инструменты для работы с клиентом, что позволяет обрабатывать покупателей в «одном окне».
Интеграция с сайтом
Клиент оставляет заявку на сайте, в CRM-системе автоматически создается карточка сделки/клиента со всеми контактными данными из заполненной формы. Менеджеры видят появление новой заявки и могут сразу ее обработать в CRM.
Интеграция с телефонией
Во время входящего звонка CRM-система автоматически находит клиента в базе и открывает его карточку. Продажники не тратят время на набор номера и сбор данных о клиенте. Разговор менеджера с потенциальным покупателем записывается и сохраняется в карточке. Если звонок поступил в нерабочее время, то CRM напомнит менеджеру перезвонить.
Одним из плюсов телефонии является контроль менеджеров по продажам. Руководитель может прослушать, как общаются его сотрудники по телефону, увидеть пробелы в скриптах и исправить ошибки.
Интеграция с почтой
Подключение корпоративного и личных ящиков к CRM позволяет общаться с клиентом прямо в карточке сделки. Чтобы упростить работу отдела продаж, создаются шаблоны писем и подключается автоотправка e-mail на определенных этапах воронки. Теперь менеджер не забудет отправить клиенту емайл, CRM все сделает за него.
Интеграция с 1С
Интеграция с 1С позволяет выставлять счёт на оплату прямо из карточки клиента в CRM-системе. При нажатии одной кнопки в новом окне открывается форма создания заказа в 1С, печать счета осуществляется также из карточки контрагента, что экономит время менеджера.
Интеграция с мессенджерами/соцсетями
Клиенты могут оставлять заявки и общаться с сотрудниками компании в удобных для них мессенджерах: Telegram, Facebook, ВКонтакте, WhatsApp, Instagram. Продажникам не нужно открывать разные мессенджеры. Они отвечают на запросы прямо из CRM-системы. Переписка сохраняется в ленте активности. Клиент может написать обращение там, где ему удобно, вся история переписки подгружается в сделку.
Чат ВК:
Получайте сообщения от клиентов из социальных сетей мгновенно, подключив интеграцию сообщений со своих бизнес страниц. amoCRM дает возможность, с помощью инструментов Вконтакте и уникальных возможностей Digital воронки, упростить получение и обработку лидов
Чат Instagram:
Интеграция с сервисом Instagram позволяет быстро отвечать на сообщения ваших клиентов. amoCRM автоматически создаст сделку при входящем сообщении от нового клиента, что позволяет Вам сохранять истории переписок со всеми потенциальными клиентами.
Чат WhatsApp:
Набор возможностей стандартный для современных мессенджеров: отправка сообщений, фото, видео, аудиозаписей, создание чатов и онлайн-звонок. Есть возможность поставить текстовый статус, где можно добавить краткую характеристику вашего контакта. Видео, фото сохраняются в галерее автоматически, а отправка стикеров отсутствует.
ЭТАП 5. Обучение сотрудников и руководителя.
Результат аудита и обучения зависит полностью от присутствия заказчика в процессе внедрения. Если сам руководитель не вникает и не работает в CRM, но менеджеры тем более не будут напрягаться.
Нужно быть готовым к тому, что работники компании в штыки воспримут систему и будут игнорировать работу в ней.
Каждый привык работать в своем стиле и темпе. Часто менеджеры продаж противятся внедрению CRM просто потому, что они «уже ведут свою табличку клиентов в Excel и им так удобней». Что касается ленивых, то им не выгодна прозрачная система, потому что тогда сложнее будет играть в танки во время работы или разговаривать с подругой по телефону.
Обучение проходит по скайпу. Чтобы сотрудники в режиме реального времени могли задать интересующие вопросы.
Задача интеграторов - качественно провести обучение как менеджеров, так и руководителя. Желательно делать это обособленно. Не обо всем функционале системы должны знать сотрудники. Момент полного контроля они, вряд ли, оценят.
Задача владельца бизнеса – создать комфортные условия, технические и психологические. Внедрение CRM системы должно поддерживать вашу команду. Покажите, что работа станет проще, и денег станет больше.
В статье представлен тезисный план интеграции CRM в отдел продаж. Количество этапов для каждого отдельного проекта разниться в зависимости от ниши и целей компании.
42 Влияние политического фактора на успешность проектов по внедрению CRM-систем.
1. Осознание потребности.
Процесс покупки чего-либо начинается с осознания потребителем определенных потребностей. Такое осознание может быть сформировано изнутри, или оно может появляться под воздействием факторов окружающей среды, т.е. быть сформировано извне. С одной стороны, производители не могут сильно влиять на внутренние процессы покупателей. С другой стороны, можно очень многое сделать в сфере воздействия извне, начиная от признания этого влияния, а затем, принимая его во внимание или извлекая из него выгоду и действуя так, чтобы обратить это внешнее влияние в наиболее нужном направлении для собственных нужд фирмы-производителя. Осуществляя сбор подробной информации, маркетологи получают возможности определять раздражители, которые чаще других привлекают интерес человека к товару, после чего можно формировать план маркетинга с применением определенных раздражителей [3, c. 16].
Маркетологам очень важно знать, как покупатель осознает свои потребности и удовлетворение каких потребностей он связывает с покупкой данного товара. В этой ситуации маркетологи могут посоветовать поменять характеристики товара. Например, автомобиль для многих потребителей может применяться как средство передвижения, а для некоторых групп людей он - важный атрибут определенного образа жизни. И это обстоятельство обязательно необходимо учитывать при производстве и сбыте товаров.
2. Поиск информации.
Осознав необходимость удовлетворения своих потребностей, потребитель начинает поиск информацию о товарах, которые способны удовлетворить эту потребность. Для маркетолога большое значение имеет оценка различных источников информации, к которым будет обращаться потенциальный потребитель, их влияние на него при выборе товаров. Принято выделять четыре таких группы источников информации:
- персональные (семья, друзья, соседи, знакомые, коллеги);
- коммерческие (реклама, торговый персонал, упаковка, показ товаров);
- общественные (средства массовой информации, слухи);
- эмпирические (результаты испытаний и применения товаров).
Источники каждой указанной группы выполняют разные функции при принятии решения о покупке. Как правило, персональные источники дают оценочную информацию, и это вполне понятно. Первое, что делает потенциальный потребитель, проводит опрос своих знакомых и близких, которые уже пользовались интересуемыми товарами или профессионально знают их, и просит дать им свою оценку. Коммерческие и иные источники информации обычно исполняют информирующие функции, например, сообщают о появлении нового товара или модификации уже существующих товаров, о результатах применения и т.д. При этом нужно помнить, что нет одного для всех покупателей подхода к процессу оценки информации о товарах.
Относительное воздействие этих источников информации изменяется в зависимости от категории товара и характеристик покупателя. Покупатель получает больший объем информации о товарах из коммерческих источников, т.е. из источников, которые находятся под сильным воздействием деятелей рынка. А вот самыми эффективными выступают личные источники информации. Каждый вид источника может по-разному влиять на принятие решения о покупке. Коммерческие источники информируют, а личные - стабилизируют информацию и/или дают ей оценку.
В итоге сбора информации растет осведомленность покупателей об имеющихся на рынке марках товаров и их свойствах.
В практическом смысле предприятие должно сформировать такой комплекс маркетинга, который вводил бы его товар и в комплекс осведомленности, и в комплекс выбора покупателя. Если товару не удастся войти в эти комплексы, предприятие упустит возможность реализации своих товаров. Необходимо также определить, какие еще марки входят в состав комплекса выбора, чтобы знать своих конкурентов и создать соответствующую аргументацию.
Что касается источников информации, которыми пользуются покупатели, маркетологи должны тщательно определить их, а затем определить их сравнительную ценность. У покупателей следует, прежде всего, выяснить, как они впервые узнали о марке, какая у них есть еще информация, какое значение придается каждому из примененных источников информации. Подобные сведения могут иметь большое значение при создании эффективной системы коммуникации с целевым рынком [19, c. 176].
Маркетологи должны обеспечить доступность соответствующей информации, обычно в виде рекламных объявлений. Это должно быть сделано в нужное время, в нужном месте и в соответствии с необходимыми потребностями.
3. Оценка альтернативных вариантов.
Каждый покупатель рассматривает интересующие его товары как товары, которые обладают определенным набором свойств. Допустим, если речь идет об автомобиле, то для него характерны такие свойства, как скорость, цена, удобный салон, цвет, дизайн, экономичность и т. п. Если это фотоаппарат, то для него характерны резкость получаемых снимков, диапазон выдержки, цена, размеры.
В процессе выбора того или иного товара покупателя интересуют многие из его свойств. Но разные покупатели придают разную значимость этим свойствам. Одни покупатели при выборе той или иной марки автомобиля наиболее важным свойством считают его цену; другие - экономичность; третьи - скорость; четвертые - престиж марки и т.д. Это помогает маркетологам сформировать различные варианты стратегии маркетинга. В одном случае нужно будет улучшить качественные характеристики товара, чтобы он лучшим образом соответствовал представлениям потребителя. В другом случае нужно подумать об изменении отношения покупателя к товару, доказывая его преимущества по сравнению с другими похожими товарами.
4. Принятие решения о покупке.
В процессе оценки имеющихся вариантов товара у покупателя создается намерение сделать покупку. Обычно тот товар, которому он отдает предпочтение, и становится тем товаром, который он в итоге приобретает. При этом нужно иметь в виду, что за время, прошедшее с момента появления намерения совершить покупку, и до момента его реализации, могут появиться разные проблемы, которые связаны с изменением уровня дохода, семейной ситуацией и др. За это же время покупатель может приобрести дополнительную информацию, которая значительно повлияет на его намерение относительно покупки. Поэтому задача маркетологов - обеспечение потребителей всей необходимой информацией, которая способствует уменьшению у него ожидаемого риска, и оказание квалифицированной помощи при покупке [19, c. 177].
5. Реакция на совершенную покупку.
Каждый человек хорошо знаком с ощущениями, которые возникают после совершения покупки. При этом возможны два состояния - удовлетворенность или неудовлетворенность своим выбором. Для маркетологов послепродажный период очень важен. Зная реакцию покупателя, маркетологи смогут правильно сформировать свои действия по отношению к проданному товару. Так, если товары оправдали многие из ожиданий покупателя, то это значит, что товарная и ценовая политика предприятия выбраны верно и способствуют поддержке или усилению доверия к продукции предприятия.
Если же реакция покупателя на приобретенный им товар отрицательная, то это заставляет маркетолога внимательно исследовать причины данной реакции и вносить нужные корректировки в маркетинговую деятельность. Чаще всего негативная реакция возникает не сразу, а спустя некоторое время после покупки, например, когда потребитель узнает, что в другом месте этот товар продается дешевле или что он уже не производится. Помимо этого, потребитель, ознакомившись со свойствами приобретенного товара, может сожалеть, что не выбрал альтернативный товар. В итоге потребитель получает определенное напряжение и дискомфорт. Цель маркетологов избавить потребителя от такого состояния, например, дать возможность вернуть товар обратно и получить деньги (что, конечно, достаточно сложно), или вернуть товар и вместо него купить другие товары на эту же сумму, или (что лучше всего) найти способы подтверждения высокого качества приобретенного товара и убеждения потребителя в правильности его выбора.
Таким образом, процесс принятия решения о покупке является достаточно сложным и на него влияет множество различных факторов.