Виды и инструменты мотивации персонала

Рассмотрим следующие виды мотивации персонала:

- Нематериальная мотивация;

- Материальная мотивация.

Нематериальные виды мотивации.

В таблице ниже представлены основные инструменты управления нематериальной мотивацией персонала, разработанные авторов в увязке с актуальными теориями мотивации, рассмотренными ранее:

Таблица 2 – Инструменты управления нематериальной мотивацией

Социальные стимулы	Моральные стимулы	Психологические стимулы
Обеспечение стабильной и прозрачной политики карьерного роста, интеллектуальный челлендж, вовлечение в проектную работу.	Предоставление права «личной подписи» в документах, соответствующих компетенциям сотрудника	Обеспечение комфортного микроклимата в организации: доступность начальства и здоровый коллектив
Обеспечение адекватной и справедливой системы аттестации персонала	Персональные поздравления сотрудников с праздниками, проведение корпоративных празднований.	Обеспечение гибкого рабочего графика в допустимых пределах
Демократизация принятия решений: учет мнений сотрудников	Нематериальное премирование [18, ст. 191] (награждение знаками отличия, вручение грамот и благодарственных писем, размещение фотографий на досках почета), ведение корпоративной прессы	Разделение должностных обязанностей, организация производственных соревнований, ведение корпоративной прессы.

Источник: составлено автором на основе [3]

На взгляд автора [4], данные инструменты нематериального стимулирования актуальны для применения в практике, поскольку полностью увязаны с соответствующими стимулами, а именно:

Обеспечение стабильной и прозрачной политики карьерного роста послужит социальным стимулом к труду и внушит человеку уверенность в завтрашнем дне, в возможности занять определенный пост в будущем.

Как уже отмечалось в [5], такие инструменты нематериальной мотивации, как интеллектуальный челендж и вовлечение в проектную работу с элементами корпоративного соревнования, активизирует творческий и созидательный потенциал сотрудников, занимающихся «интеллектуальным» трудом, что может оказать «взрывной эффект» на производительность труда и его качественную результативность (особенно, на взгляд автора, подобные стимулирующие меры актуальны для коллектива с молодыми специалистами).

Обеспечение адекватной и справедливой системы аттестации персонала (так называемый Assessment Center [20]) позволит сотрудникам удостовериться в справедливой системе оценки их работы и последующего продвижения по службе (коррелирует с теорией справедливости С. Адамса)

Демократизация принятия решений позволит ощутит сотрудникам принадлежность к определенной социальной нише в коллективе, в рамках которой они «что-то значат».

Предоставление права «личной подписи», личные поздравления с праздниками и нематериальное премирование позволяет сотруднику ощутить значимость собственного труда (и собственной личности) для компании (персонально).

Создание благоприятных психологических условий работы позволить «привязать» сотрудников к коллективу и мотивировать их на продолжение своей работы в нем.

Разделение должностных обязанностей и организация производственных соревнований позволят отладить межличностную коммуникацию сотрудников, лучше «притереться» друг к другу.

Необходимо также заметить, что вследствие имеющейся взаимосвязи между перечисленными группами стимулов сама классификация не избегает определенной доли условности и взаимной интегрированности входящих в нее категорий. Так, например, нематериальное премирование в виде размещения портрета на доску почета можно отнести как к моральным, так и к социальным стимулам, поскольку этот жест отражает как признание трудов сотрудника со стороны руководства, так и занимание им определенной (новой) ниши в коллективе. То же самое справедливо и в отношении гибкого графика сотрудников: подобный стимулирующий фактор отражает как уважительное отношение к труду, отдыху и семейным обстоятельствам сотрудника так и создает психологический комфорт в межличностной коммуникации между руководством и сотрудником.

Материальная мотивация.

Мировой опыт ведения бизнеса отражает применение широкого перечня инструментов материальной мотивации персонала. Как правило, материальная мотивация основана на трех финансовых стимулах: заработной плате (окладе и надбавках) и премиальных начислениях.

В соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации заработная плата представляет собой вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационной выплаты (доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных). Таким образом, заработная плата напрямую связана с надбавкой и доплатами: надбавка представляет собой процент от заработной платы, добавленный к основному окладу за сверхурочные часы работы. Премиальные начисления, в соответствии со статьей 191 ТК РФ [18, ст. 191], представляет собой один из видов поощрения за добросовестное выполнение трудовых обязанностей. В отличие от надбавки, премия не входит в заработную плату и рассматривается как дополнительный заработок сотрудника.

Сама заработная плата обеспечивает человеку средства к существованию и является базовым (инструментальным в соответствии с парадигмой Герчикова) стимулом сотрудника к труду, и стимулирующее действие имеет прогрессирующий характер: чем выше заработная плата, тем, при прочих равных условиях, выше мотивация к труду [19]. Однако сама заработная плата не должна, по мнению автора, использоваться как стимулирующий механизм – ни повременная, ни сдельная. В случае с повременным окладом работник уверен в завтрашнем дне: он получит этот оклад, как прописано в трудовом договоре, в любом случае, что деактуализирует работу с полной отдачей. В случае со сдельной системой оплаты труда, как уже было замечено, сотрудник может стремиться к максимальному количеству, при этом упуская из виду качество [18, ст. 136].

Примером может послужить раздача листовок подростками, выкидывающими то, что не раздали, в мусорную корзину. В дополнение к сказанному можно также привести пример работы отдела контроля качества интернет-провайдера, в котором сотрудники часто закрывают «пустые» анкеты (без предварительного звонка клиенту), поскольку работа оплачивается пропорционально им.

Совершенно иной характер носит премия как дополнительное стимулирующая выплата. На настоящий момент величина премии может выставляться по-разному: в зависимости от работы отдела, работы сотрудника или работы всей организации в целом. Вне зависимости от механизма планирования сотрудников потенциальное денежное поощрение активизирует командную работу, поскольку затрагивает интересы каждого сотрудника.

Наиболее актуальным на сегодняшний день выступает премирование так называемым «процентом с продаж», актуальное для сектора услуг и секторов потребительских товаров, приобретение которых осуществляется посредством сделок (например, отделка интерьера мрамором и гранитом, поставка промышленного оборудования и пр.). Как известно, в современной хозяйственной практике немало менеджеров по работе с клиентами, чей валовый месячный заработок зависит от начисленных процентов. Наиболее распространенной подобная система стимулирования стала для отделов телемаркетинга – прямых продаж услуг посредством телефонного контакта с потенциальным потребителем (чем больше клиентов будут привлечены, тем выше поощрение для сотрудника).

Однако, как отмечает в своей статье [22] основатель консалтингового агентства Sapiens Consulting Святослав Бирюлин, у процентов с продаж как стимулирующей меры также имеется ряд недостатков. Например, компания довольно часто сталкивается с ситуацией, когда заказ поставлен и не оплачен, в связи с чем возрастает величина дебиторской задолженности, а реальные денежные средства не притекают. Поэтому, как справедливо замечает Бирюлин, помимо процента с продаж мотивирующим фактором должно выступать отсутствие дебиторской задолженности: данный стимул заставит менеджеров выстраивать такие партнерские отношения, которые бы позволили минимизировать просрочки по платежам.

Таким образом, премия, надбавка и оклад являются элементами единого комплекса материальной мотивации на предприятии. К ним можно также добавить разовые вознаграждения и накопленные доли в уставном капитале компании. Механизм разовых вознаграждений понятен: сотрудника премируют единожды за успешную реализацию какого-либо проекта (или участия в этом проекте).

Примером мотивации посредством предоставления сотрудникам возможности нарастить собственную долю в УК компании может служить акционерная компания «Леруа Мерлен» [23]. Продуктивная работа персонала поощряется возможностью приобрести акции в уставном капитале компании. Однако поступить в распоряжение сотруднику эти акции смогут только после того, как сотрудник перейдет в разряд «бывших» - выйдет на пенсию. На взгляд автора, данный инструментальный стимул может быть довольно рискован, поскольку в соответствии с компетенцией Совета Директоров акционерного общества (в том числе в России [24]) Советом может быть принято решение о невыплате дивидендов в финансовом году (причем не одном). Таким образом, если акции не привилегированные (а акции сотрудников «Леруа Мерлен» обыкновенные), дивиденды могут не выплачиваться в течение многих лет, если такого решения будет придерживаться руководящий орган. Соответственно, подобное «акционное» стимулирование вынуждает сотрудников жить «завтрашним днем», не давая при этом никаких гарантий. Ни одна организационно-правовая форма ведения предпринимательской деятельности не обязывает структуру ежегодно выплачивать доходы собственникам, по причине чего вложения в капитал компании – это всегда риск.

Обобщая проведенный анализ, необходимо выделить ряд наиболее эффективных (по мнению автора) материальных инструментов мотивации, которые могут быть внедрены в практику управления персоналом на предприятии:

а) Систематические премиальные поощрения.

б) Разовые премиальные поощрения.

в) Долевые премиальные поощрения.

Необходимо подчеркнуть, что все вышеперечисленные инструменты отвечают всем исследованным концепциям мотивации, включая традиционные подходы Тейлора и Форда.

Таким образом, проведенный анализ позволил сформулировать перечень выводов, а именно:

а) Ни одна социально-экономическая концепция мотивации не является универсальной, поскольку может быть применена с существенными ограничениями. Вследствие этого необходимо понимать: мотивация персонала должна быть либо персонифицированной, либо сегментированной в зависимости от квалификации и числа сотрудников определенной должности, но никак не универсальной.

б) Заработная плата не может являться стимулирующей мерой, поскольку либо «расхолаживает» сотрудника вследствие его уверенности в завтрашнем дне, либо приводит к ухудшению качества производимой продукции вследствие усиленного ориентира на количество.

в) Инструменты материальной и нематериальной стимуляции отвечают всем исследованным теориям, за исключением традиционных представлений Г. Форда и У. Тейлора.

В целях сбалансированной кадровой политики данные инструменты должны применяться в комплексе и адаптироваться под конкретное предприятие и конкретный коллектив.