Взаимосвязь и значение контроллинга персонала и модели управления интеллектуальным капиталом для эффективного развития

Современная экономика рыночного типа должна создавать организационно-экономические механизмы сбалансированности государственного регулирования и эффективной институциональной экономики в теории организации. Большое значение в управлении персоналом организации имеет кадровый контроллинг.

Существует множество определений контроллинга как организационно-экономического механизма, однако бесспорно англоязычное происхождение этого термина: to control обычно переводят как "управлять" или "регулировать" [3, с. 170].

По нашему мнению, кадровый контроллинг представляет собой органическое единство методов и механизмов рыночной экономики: эффективного управления, операционного учета, анализа, аудита, планирования, прогнозирования, контроля, диагностического анализа и мониторинга на предприятии, подчиненных общей цели.

Кадровый контроллинг предоставляет лицам, которые принимают рациональные решения, собранную и обработанную информацию, представляет собой экономический инструментарий для повышения прибыли организации.

Проведение кадрового контроллинга помогает не только оптимизировать затраты, но и в общем повысить эффективность деятельности предприятия, повысить качество труда его работников.

Контроллинг, широко применяемый в развитых странах Европы, используется и при изучении социально-экономических процессов в регионе, расчете ожидаемой доходной и расходной частей регионального бюджета, его профицита, а также текущих и налоговых платежей, создании реальных предпосылок по формированию экономически обоснованного кадрового потенциала. Как всемирно признанный организационно-экономический механизм, кадровый контроллинг должен быть приоритетным в практике и теории управления хозяйствующими субъектами, важнейшей составной частью эффективного управления персоналом.

Основная цель кадрового контроллинга заключается в системной ориентация на эффективное управление в рыночных условиях.

Задачи кадрового контроллинга в организации могут быть представлены так [13, c. 39]:

- содействие кадровому менеджеру при определении миссии организации;

- координация планирования в организации: при реализации планов определенных функциональных блоков (к примеру, планов повышения квалификации, эффективности производства и труда) должна быть тесная связь корреляционного характера;

- проведение комплексного анализа и контроля организации, ассортимента продукции или коммерческих сделок, сравнения планируемого и реального состояния;

- создание информационного ресурса для того, чтобы принимать адекватные решения на альтернативной основе. Почти на всех стадиях принятия решений контроллинг в распоряжение менеджера представляет релевантные данные.

Кадровый контроллинг создает конкурентные преимущества в управлении современным предприятием:

- значительный уровень прозрачности функционирования, который достигается с помощью контроллинга, позволяет принять эффективные управленческие решения;

- при реализации функции планирования (и полезности), кадровым контроллингом гарантируется рациональность управления предприятием, ориентированного на перспективу; поиск решений превращается в экономически обоснованный и технологически оправданный, что ведет к большей ясности понимания работниками взаимосвязей конкурентной экономики предприятия;

- через кадровый контроллинг достигается качественное улучшение управления персоналом. Классический подход к кадровому контроллингу обеспечивает постановку проблемы, требования, выполнение функций, реализацию основных задач, которые стоят перед хозяйствующим субъектом.

Основой создания концепции инновационного кадрового контроллинга является вариативность операционных шагов нарастающим итогом (в динамике) как в ретро-, так и в перспективе, что способно являться критерием эффективного контроллинга при достижении перспективных (долгосрочных) и оперативных (краткосрочных) задач и стратегий. В то же время стоит использовать оценочные научно обоснованные показатели.

Предлагаемый научно-методический механизм кадрового контроллинга создает для отдельно взятого региона или организации эффективную модель процесса в системе менеджмента для выработки неординарных (эффективных или оптимальных) управленческих решений. При этом оперативный кадровый контроллинг должен представлять собой комплексную организационно-экономическую систему, возглавляемую менеджером конкурентоспособного стиля управления на альтернативной основе с высоким рейтингом интеллектуального потенциала [8, c. 93].

С помощью кадрового контроллинга проверяется и подвергается экспертизе эффективность различных альтернативных вариантов инвестиций, моделируются важные условия реализации инвестиционных проектов и программ. Планирующая функция контроллинга в менеджменте выделяет его из экономической системы при комплексном подходе к кадровой инфраструктуре.

Кадровый контроллинг должен заниматься прежде всего комплексным, системным анализом и сопоставлением затрат и результатов хозяйственной и финансовой деятельности организации, а также поиском реальных экономически обоснованных резервов и возможностей.

Использование многофакторного экономико-математического анализа позволит с позиции эффективного управления фирмой создать контроллинг на альтернативной основе для проведения более детального (экспертного) комплексного анализа финансовой деятельности организации с учетом ретроанализа.

Современный кадровый контроллинг представляет собой самостоятельное направление финансово-экономической работы, взаимосвязанное с организационно-управленческим "вектором" для принятия оперативных и стратегических (оптимальных) решений [2, c. 73].

Стратегический кадровый контроллинг предназначен для обоснования текущих эффективных оперативных решений в условиях рынка и несет ответственность за обоснованность долгосрочных планов. В качестве доминанты выступает не ретроспектива, а действующие и перспективные качественные показатели кадрового изменения (трансформация кадровой инфраструктуры).

Стратегический кадровый контроллинг предусматривает также реализацию и создание реальных условий по формированию эффективной системы менеджмента (в т. ч. кадрового потенциала министерства, департамента, отдела, бюро и т. д.) в условиях неопределенности, а также возможного финансового кризиса при выполнении задач на перспективу.

Оперативный кадровый контроллинг включает несколько взаимосвязанных этапов. В качестве ответственных лиц за проведение оперативного и стратегического контроллинга в кадровом менеджменте могут выступать контроллеры, которые обеспечивают процесс эффективного управления персоналом.

Возможно использование более сложных в методологическом отношении вариантов кадрового контроллинга, основанных на выборе одного из нескольких альтернативных решений. Практическое использование их на микроуровне возможно тогда, когда экономическое положение организации стабилизируется, а рыночные инструменты хозяйствования станут функционировать в полной мере. Краткий анализ кадрового контроллинга свидетельствует о том, что этот организационно-экономический механизм необходимо шире рекомендовать и развивать.

Предлагаемая концепция кадрового контроллинга носит системный характер, т. к. включает в себя практически все элементы (звенья, сегменты) рыночной экономики: миссию организации, планирование (в т. ч. бизнес-план, бизнес-процесс, бизнес-стратегию, бизнес-прогноз), контроль, анализ, оценку, информационные технологии, выработку рекомендаций для принятия эффективных управленческих решений, препятствующих дестабилизации и снижению рейтинга предприятия, региона (контрмеры на "опережение" по предотвращению банкротства и убыточности организации) и трансформации кадрового менеджмента.

Эффективность функционирования компании напрямую зависит от характера процессов формирования и использования в ней интеллектуального капитала. Интеллектуальный капитал является одним из наиболее значимых факторов обеспечения конкурентоспособности. Только в случае активного совершенствования интеллектуального капитала, компания может успешно противостоять острой конкуренции на рынке [10, c. 82].

Для достижения наиболее приоритетного пути развития, компании необходимо сформулировать и следовать стратегии управления интеллектуальным капиталом. К сожалению, в современной отечественной практике нет должного отношения к интеллектуальному капиталу как к капиталу, которым нужно управлять. Тем не менее, несмотря на то, что в российской практике бизнеса нет формализованной системы управления интеллектуальными ресурсами, это не значит, что это управление не происходит. Но оно происходит зачастую на интуитивном уровне.

В крупных компаниях управление человеческими ресурсами и интеллектуальным капиталом более чёткое. В небольших основную роль играют лидерские (харизматические) качества руководителя и его организационные способности.

Наибольшее внимание интеллектуальному капиталу уделяется в высокотехнологичных компаниях интернет-отрасли, интеллектуальных и творческих организациях. Это связано с относительно более высокими заработными платами в таких компаниях, с большей долей затрат на оплату труда в структуре себестоимости.

Зачастую планирование затрат на внутренний маркетинг, внутреннюю мотивацию происходит бюджетно-нормативным способом как процент от затрат на оплату труда, поэтому в подобных компаниях могут даже появляться такие экзотические способы повышения лояльности сотрудников, как бесплатный маникюр и тому подобное.

Для эффективного управления интеллектуальным капиталом необходимо понять, что не все активы одинаково полезны и ценны. Некоторые требуют большего внимания и инвестиций, другие – требуют их изъятия и трансформации. Хорошо разработанную методику управления интеллектуальным капиталом предлагает Й. Руус и др. Она пошагово объясняет, каким образом нужно использовать ресурсы, чтобы максимизировать потенциал создания ценности [6, c. 54].

Первым этапом методики Й. Рууса является составление ресурсного дерева, определение весов ресурсов, и оценка выявленных ресурсов с точки зрения их пригодности стать основой конкурентных преимуществ.

К сожалению, этому аспекту интеллектуального капитала в российских организациях уделяется меньшее внимание. Так, не происходит формальной оценки роли отношенческих ресурсов. Большое количество компаний организует для сотрудников тренинги и мероприятия "тим-билдингового" типа, однако это скорее дань моде и копирование опыта иностранных компаний. Оценка эффективности подобных мероприятий в денежном выражении практически не производится. Такие мероприятия считаются "затратной" частью. Тем более, такая оценка сложна и возможна только в долгосрочной перспективе.

В свою очередь легко исчислимые показатели находятся в зоне большего внимания. Так, убытки от текучести персонала можно рассчитать исходя из стоимости привлечения нового персонала, затрат на обучение и сниженной производительности труда на стадии испытательного срока и адаптации. Поэтому эффективность мероприятий, направленных на повышение лояльности и снижение текучести можно оценить.

Вторым этапом является составления так называемого «навигатора интеллектуального капитала», наглядно демонстрирующего то, как одни ресурсы (денежные, материальные, отношенческие, организационные и человеческие) трансформируются в другие [10, c. 43].

Далее составляются и анализируются «эффекторные графики», позволяющие наглядно увидеть, какие ресурсы являются поглотителями ценности (вбирают больше, чем генерируют), а какие – источниками ценности (генерируют больше, чем вбирают). Анализ эффекторного графика позволяет определить потенциальные возможности для совершенствования стратегии управления ресурсами интеллектуального капитала в компании. После усовершенствуется трансформационная матрица, строится ее графическое представление и ее сопутствующий эффекторный график.

Анализируя результаты всех этапов по методике Й. Рууса, можно идентифицировать значимые и незначимые ресурсы и их возможные трансформации. В целях стратегического управления далее формулируются программы и календарный план действий, строится модель управления, происходит измерение и оценка расхождений между фактическими и плановыми значениями, анализ отклонений и корректировка плана.

Таким образом, интеллектуальный капитал подразумевает комплексное управление всех входящих в него активов. Главной задачей в его управлении является не просто накопление, а превращение его активов в трудно копируемые и трансформация одних его ресурсов в другие [1, с. 90] с учетом особенностей компании и ее сотрудников. Только построение полноценной стратегии управления интеллектуальным капиталом может привести к максимизации ценности и жизнеспособности компании.

Управление интеллектуальным капиталом сейчас особенно важно, потому что новое поколение сотрудников, так называемое поколение Y, имеет иные ценности по сравнению с предыдущими поколениями.

Так, среди сотрудников распространено устойчивое мнение о том, что приобретение новых навыков является более важным (63%), чем продвижение по карьерной лестнице (37%)^[2]. Поколение Y имеет более четкий план карьерного роста (35%) и готовы обсуждать развитие своей карьеры со своим работодателем (60%) [16].

Таким образом, правильно сформированная стратегия управления интеллектуальным может влиять на энтузиазм человеческих ресурсов, что отразится на общем качестве интеллектуального капитала компании.