1.1 Основные теории жизненного цикла организации с точки зрения социологического подхода
На сегодняшний день в рамках экономической науки насчитывается широкий круг теорий и взглядов, раскрывающих проблематику развития современной организации, наиболее значимое место среди которых занимают теории трансформации или теории жизненного цикла организации.
Жизненный цикл организации - это модель, которая предполагает, что компании со временем проходят через довольно предсказуемую последовательность этапов развития. Эта модель связана с изучением организационного роста и развития. Он основан на биологической метафоре живых организмов, которые имеют регулярный характер развития: рождение, рост, зрелость, упадок и смерть. Аналогичным образом, жизненный цикл бизнесов, как правило, имеет четыре или пять стадий развития: запуск, рост, зрелость и спад, причем диверсификация иногда рассматривается как дополнительная стадия между зрелостью и спадом [10, с.80].
По мере продвижения компаний по жизненному циклу организации критерии их эффективности меняются. Компании стремятся изменить свои стили управления, системы вознаграждений, организационные структуры, процессы коммуникации и принятия решений, а также корпоративные стратегии.
По мере взросления компаний они, как правило, стремятся стать более инновационными, или диверсифицируются путем приобретения [5, с.10].
Несмотря на полезность этой модели, исследователи бизнеса отмечают, что компании не всегда развиваются линейно, как предполагает модель ЖЦО. Вместо этого компании могут сначала испытывать небольшой рост, а затем снижать продажи, прежде чем перейти в стадию роста. Или они могут подвергаться всплескам роста и упадка, что затрудняет их размещение на какой-либо конкретной стадии. Тем не менее, модель отражает общие этапы, которые испытывают компании при разработке.
Рассмотрим, каким образом осуществляется разработка модели жизненного цикла организации.
В то время как ряд теоретиков бизнеса и менеджмента ссылались на стадии развития в начале и середине 1900-х годов, Мейсон Хэйр, редактор тома организации модемов тома 1959 года, в целом признан одним из первых теоретиков, использовавших биологическую модель для организационного роста и развития, утверждал, что организационный рост и развитие следует регулярной последовательности. А. Чандлер, автор книги «Стратегия определяет структуру» 1962 года, повлиял на последующее исследование ЖЦО, опираясь на свой аргумент, основанный на исследовании четырех крупных фирм США, что со временем стратегия фирмы менялась, и в структуре фирмы должны происходить соответствующие изменения. С начала 1970-х годов число этапов жизненного цикла, предложенных учеными-предпринимателями, варьировалось от трех до десяти, но большинство моделей ЖЦО имеют четыре или пять этапов.
Жизненный Цикл Организации - важная модель из-за ее предпосылки и ее предписания. Предпосылка модели заключается в том, что требования, возможности и угрозы как внутри, так и за пределами коммерческой фирмы будут различаться в зависимости от стадии развития, в которой находится фирма. Например, угрозы на этапе запуска отличаются от угроз на стадии зрелости. По мере того, как фирма проходит этапы развития, изменения в характере и количестве требований, возможностей и угроз оказывают давление на изменения в деловой фирме. Л. Бэйрд и И. Мешулам в своей статье в «Академии управленческого обзора» утверждали, что организации переходят с одного этапа на другой, потому что соответствие между организацией и ее средой настолько неадекватно, что-либо эффективность и / или результативность организации серьезно снижается, либо выживание организации находится под угрозой. Рецепт модели ЖЦО состоит в том, что руководители компании должны изменить свои бизнес-цели, стратегии и устройства реализации стратегии, чтобы соответствовать внутренним и внешним характеристикам каждого этапа. Таким образом, различные этапы жизненного цикла компании требуют изменений в целях, стратегиях, управленческих процессах фирмы (планирование, организация, укомплектование персоналом, управление, контроль), технологиях, культуре и принятии решений.
Множество факторов способствуют прохождению компаний через ЖЦО. Начнем с того, что компании обычно следуют этапам развития отраслей, в которых они работают. Следовательно, большинство компаний в зрелой отрасли также являются зрелыми, и поэтому такие компании должны запускать новые продукты или услуги, или более конкурентоспособные маркетинговые стратегии.
Изменения в предпочтениях клиентов могут привести к тому, что обе компании и их отрасли перейдут на другую стадию развития. Например, потребители могут выбрать альтернативные продукты, которые имеют более совершенную технологию, имеют больше функций или более просты в использовании.
Поэтому важнейшим фактором является изменение спектра продуктов или услуг. Потребности и желания потребителей могут привести к изменению продуктов и услуг, а инновационные продукты и услуги могут вызвать потребности и желания потребителей. Отрасли, которые зависят от технологий, исследований и инноваций, наиболее подвержены старению и упадку в результате изменений продукта. Кроме того, продукты и услуги имеют свои собственные жизненные циклы, которые включают прохождение через одни и те же этапы: запуск, рост, зрелость и упадок. Кроме того, если в отрасли существуют значительные барьеры для входа, она будет более стабильной, чем в отраслях без таких барьеров.
Содействие новому росту. Чтобы избежать спада, компании могут предпринять различные корректирующие действия на стадии зрелости или спада, чтобы начать новый цикл разработки или, по крайней мере, предотвратить выход из бизнеса. Начиная со стадии зрелости, компании могут обойти спад, сосредоточившись на позициях продуктов или услуг и внедрив новые методы привлечения и удержания клиентов. По словам Лероя Томпсона-младшего, автора книги «Освоение вызовов перемен», чтобы стимулировать новый рост, компании также должны пытаться внедрять инновации, и поэтому руководство компании должно делать упор на креативность.
По мере взросления компания должна уделять все больше внимания внешним факторам, которые могут привести к ее снижению. Если компания не сможет проявить инициативу на стадии зрелости, она может столкнуться с еще более сложной задачей - попытке предотвратить свое падение. Кроме того, если компании ожидают созревания и внедряют политику, которая поможет им стать более инновационными на этом этапе, они могут уменьшить влияние этапа зрелости и легче инициировать новый этап запуска или роста (например, посредством внутрипроизводственного обучения).
Зрелость и упадок, как правило, являются результатом того, что компании привыкли вести бизнес определенным образом на начальных этапах и этапах роста и не могут отказаться от этих деловых привычек, когда они перестают приносить плоды. Если бизнес-стратегия была успешной, компании, как правило, не вносят изменений, пока не станет слишком поздно, пока они не начнут снижаться. Чтобы не потерять позиции, Томпсон рекомендует компаниям придерживаться маркетинговой позиции, которая подразумевает определение потребностей и желаний клиентов и стремление их удовлетворить.
Охарактеризуем стили управления. Томпсон, Л. Грайнер, Лоуренс М. Миллер и другие соотносят этапы жизненного цикла с различными стилями управления, необходимыми для продолжения роста.
Начальная стадия, которая включает в себя рост благодаря творчеству и дальновидности, в конечном итоге приводит к лидерским и организационным проблемам. Должны быть приняты более сложные и более формализованные методы управления, в которых особое внимание уделяется действиям и контролю. Если основатели не могут или не будут брать на себя эту ответственность, они должны нанять кого-то, кто может дать этому человеку значительные полномочия. Стадия роста успешна благодаря контролю и руководству, но такой стиль управления может вызвать кризис автономии. Менеджеры более низкого уровня должны получить больше полномочий, чтобы организация продолжала расти. Кризис предполагает преодоление нежелания менеджеров делегировать полномочия.
На стадии зрелости компании могут расти за счет делегирования, однако делегирование может привести к проблемам контроля внутри диверсифицированных компаний. Поскольку менеджеры более низкого уровня предпочитают брать на себя ответственность за свои собственные отделы и отделы без вмешательства со стороны остальной части организации, руководители высшего уровня считают, что они теряют контроль над своей диверсифицированной компанией. Компании также внедряют системы координации, чтобы их различные бизнес-подразделения и отделы могли работать вместе. Эти усилия, однако, имеют тенденцию вызывать наплыв волокиты. Методы координации, такие как группы продуктов, формальные процессы планирования и корпоративный персонал, со временем становятся бюрократической системой, которая вызывает задержки в принятии решений и сокращение инноваций.
На этом этапе компании могут стать слишком большими и диверсифицированными, чтобы эффективно функционировать с негибкими правилами и плотной бюрократией.
На последнем этапе компании должны делать упор на рост посредством совместной работы, которая включает использование команд, расширение прав и возможностей работников, устранение бюрократических проволочек, сокращение числа сотрудников корпорации, упрощение формальных систем, расширение конференций и образовательных программ, а также внедрение более сложных информационных систем. Поскольку спад и закрытие вероятны, если компании будут действовать в том же направлении, что и на стадии зрелости, они должны принять такую политику и внедрить такие изменения, чтобы предотвратить сокращение продаж и апатию сотрудников. Следовательно, компании должны перезапустить или изменить себя на этом заключительном этапе жизненного цикла организации.
Рассмотрим организационное проектирование и организационные изменения. Давайте для начала определим, в чём же заключается суть организационного проектирования [15, с.210].
Главная мысль организационного проектирования – это разработка неких организационных компонентов, а также взаимоотношений в создаваемой, то есть моделируемой, системе, реализация которых приводит к возникновению организационного целого, что включает в себя свойства как высокой надежности, так и устойчивости, а также экономичности.
У любого процесса есть свои глобальные цели, задачи. У организационного проектирования есть три возможных краеугольных задачи, в за.
Вариант 1. Собственно, создание самой системы. Это, в целом, очевидно.
Вариант 2. Это точечное усовершенствование существующей на данный момент организационной системы, что обеспечивает целесообразность дальнейшей работы структуры.
Вариант 3. И, наконец, ещё одной целью организационного проектирования может стать коренное преобразование ныне существующей системы.
Организационная система представляет из себя сочетание 2 частей [10, с.82].
1. В первую очередь, это механизм внутреннего функционирования, что включает компоненты, обязательные для управленческой и производственной деятельности (организационные, а также функциональные структуры, организационные документы, положения об отделах и службах, должностные инструкции, производственное оборудование, компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи и систему документооборота);
2. Второй частью системы является механизм взаимоотношений с внешней средой, что включает в себя компоненты, обязательные для формирования комфортного делового поля внешних отношений организации (законодательные акты, договоренности, контракты, соглашения и т.п.).
Структуры, становящиеся объектами организационного проектирования, придают тому черты комплексности и системной целостности. Если говорить о важности и вкладе данного этапа в организационную деятельность, то проектирование способно рассматриваться в качестве подготовки действия или продукта, то есть подготовительное действие, которое представляет из себя осмысление всего, что находится на стадии подготовки.
Неотъемлемой частью организации являются организационные изменения. Организационные изменения - это создание нового организационного устройства, подходящего характеру изменений внешней среды. Организационные изменения проходят со искажением привычных и поддерживаемых сотрудниками организации ценностей, правил и шаблонов действия, а ещё общепринятых методов принятия решений, которые превращаются в препятствие в процессе адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений. Организационные изменения проходят зачастую очень болезненно и далеко не скоростными темпами. У организационных изменений есть несколько этапов.
В самом начале организационные изменения проходят через этап «разморозки». Характерной чертой вышеупомянутого этапа является рождение дисбаланса между движущими и стабилизирующими структурами в организации. На данном этапе очень важно найти и объединить движущие силы организации, а также идентифицировать и сократить до минимума сдерживающие силы.
Далее следует этап «изменения». Этот этап становится одним из самых болезненных, ведь именно в процессе его реализации происходит ломка устаканившихся норм и ценностей. В течение этого этапа актуально вовлечение главных сотрудников в создание новых целей и разработку программ изменения, а также обучения пассивного большинства сотрудников.
Последней стадией организационных изменений является этап «заморозки». Последний этап организационных изменений представляет из себя фиксацию положения дел в организации на новом уровне. Обновленное состояние организации обязано стать относительно постоянным и дефендированным от рандомных изменений.
Сфера сопротивления
Очевидность сопротивления Рационализация.
Наиболее популярны явные формы инструментального сопротивления.
- Материал сложен и непонятен;
- Указание не выполняется, с приведением причины, почему оно не выполнилось Возмущение.
Наиболее популярны формы эмоционального сопротивления.
- Бунты несогласия;
- Группа готова встать на сторону критикующих
- Вынесение личных и/или внешних претензий на первый план
Избегание.
Наиболее популярны скрытые
формы инструментального
сопротивления.
- Организация тех. сбоев, ухудшение информации
- Сетование на сложности, обструкция реформ
- Переход на частности, задержка времени Аморфность.
Наиболее популярны скрытые формы эмоционального сопротивления.
- Парадокс выученной беспомощности
- Создание группировок, сплетни
- Попытка вставить в обсуждение некие личные дела не к месту
Рисунок 1 - Сфера сопротивления организации
Нужно понимать, что ни сотрудники организации – люди, нельзя просто так взять и насадить на них все желаемые руководством изменения, не получив никакого фидбэка от собственного штаба [11, с.197]. Потому, наш следующий пункт – факторы, определяющие отношение сотрудников к изменениям в организации.
В первую очередь, это параметры организационных изменений: вектор развития, размах, уровень бескомпромиссности, возможность сотрудников для ознакомления с информацией и внедрение в процесс решения вопросов, связанных с реорганизацией, начальный уровень недовольства. Далее пункт о характеристиках непосредственно организации: уровень развития, тайминг существования, обстановка в коллективе, отношение лидерских групп к изменениям, тонкости организационной культуры.
Также есть некая каста факторов, находящихся за рамками нашей организации. Эта каста факторов в наше время исследована очень плохо возможно потому, что их инфлюенс на отношение команды сотрудников к инновациям весьма сложно выделить и проанализировать отдельно от влияния других более очевидных факторов. Замыкают наш список характеристики или тонкости поведения, собственно говоря, сотрудников организации: удовлетворенность команды определенными изменениями будет так или иначе обозначена их социально-демографическими и индивидуальными характеристиками, чертами мотивации и устройства личности в целом (рис. 1).
В рамках современных условий существует множество подходов к организационным изменениям. Организационные изменения: эволюционный и адаптационный подходы. Процесс организационных изменений включает в себя совокупность организуемых, планируемых и подконтрольных перемен в сфере производственных процессов предприятия. Иногда изменения происходят вопреки желания управляющих, а иногда организации включают какие-либо изменения в свои стратегии. Организационные изменения могут принести бизнес-сфере как пользу, так и вред: спровоцировать или снижение или рост. Организационные изменения включают в себя создание чего-то нового в устройстве и работе организации, которая соответствует изменениям внешней и внутренней среды, а также текущим потребностям организации. Организационные изменения могут быть рассмотрены полностью с противоположных сторон.
Это может быть определено как внутренняя политика организации с постоянно меняющейся структурой. Но это также может исходить из анализа прогнозируемой перспективы развития организации с выходом на стратегически важные для организации рынки, с изменяющимися формами собственности с течением времени.
Изменение целей и стратегий обычно является отправной точкой для изменения других аспектов деятельности организации. Если целью является новый продукт, то он требует исследований и разработок, нового производства и, возможно, приглашения нового персонала. Постоянное совершенствование финансового компонента приводит к изменениям, например, к повышению эффективности. Достижение такой цели, как повышение качества может привести к изменениям практически во всех сферах деятельности организации, от квалификации персонала до культуры организации. Большинство запланированных важных организационных изменений начинаются с новых или измененных целей и стратегий, которые затем приводят к новым организационным изменениям [14, с.162].
На организацию имеет влияние большое количество постоянно меняющихся условий. Ими могут быть политическая, экономическая, социальная и технологическая области, а также корпоративная среда – потребители, поставщики, конкуренты – вынуждают вносить организационные изменения, с тем чтобы организация соответствовала рыночным условиям.
Силы, оказывающие влияние на перемены внутри организации, имеют место быть как в самой организации, так и со стороны внешней среды. Если это плановые организационные изменения, то они являются специальными и осуществляются работниками непосредственно внутри самого предприятия.
Но если эти изменения стихийные, спонтанные, то, как правило, это ничем хорошим для организации не закончится. Потребность в изменениях стала проявляться достаточно часто и их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. Организации рождаются, растут, ликвидируются. Они могут как возродиться, так и вовсе уйти с рынка.
Важно заметить, что организации стремятся к уравновесить свою социальную структуру, в том числе состояние относительного равенства противоборствующих в них сил, основным условием которого является формирование стабильных стандартов отношений их членов и внешней среды. Когда в организации происходят перемены, сотрудникам приходится тем или иным образом вносить коррективы в свое отношение и какое-то время находиться в состоянии дисбаланса.
Любые действия работников, направленные на противостояние осуществлению перемен в процессе работы, представляют собой сопротивление изменениям. Независимо от характера изменений, работники будут стремиться защитить себя от их последствий. Реакция людей на производимые в организации изменения рассматривается с множества сторон. Бывают случаи возникновения эффекта цепной реакции, когда перемена, непосредственно относящаяся к индивиду или небольшой группе людей, может привести к прямой или косвенной реакции остальных работников в силу того, что все они заинтересованы в том или ином событии.
Однако в один и тот же период защитная фаза может находиться в активной и пассивной форме.
Активная защитная фаза может принимать различные формы не закрытой оппозиции к форменным изменениям организации. Пассивная фаза может существовать и проявлять себя как скрытое противоборство.
В любом случае это может привести процесс к дополнительным затратам. Также возможно нарушение стабилизации. Зачастую процесс приходит к отрицательным проявлениям, в виде задержек в организационных изменениях. Отрицательно отношение сотрудников к организационным изменениям можно с полной уверенностью разбить на следующие сегментарные части: 1) личное сопротивление; 2) групповое сопротивление
Отрицательное отношение команды организации нарастает в коллективе в основном под давление основной массы работников. Об этом можно говорить, как о проявлении своего рода симбиоза - усиления оппозиционных сил к структурным изменениям в интеграции людей. В таком случае даже если ответная реакция отдельных индивидуумов не имеет явно выраженного отрицательного посыла, это порождает создание коллективного разума, который, в свою очередь, с легкостью вычленяет проблемы и достаточно быстро устраняет их.
Очень важная проблематичная задача, которая стоит сегодня перед современными организациями - это важность нахождения структурных частей, которые должны быть подвергнуты реформации, подготовки реформ и поддержки их в различных сферах работы компании. Компания в процессе организационных реформ подразумевает в себе как структурную, так и кадровую сторону. В границах структурной единицы организации осуществляется процесс создания комфортных условий, с целью достижения успешного развития. Осуществляется этот процесс с помощью изменений в управленческой сфере организации. Кадровый подход притворяется в жизнь за счёт повышения образованности сотрудников в их сфере деятельности, а также их готовности к осуществлению и реализации их собственных обособленных от основной деятельности организации инициатив. Экономическая и социальная деятельность делает ставку на симбиоз обоих концепций.
Стабильно-работающее предприятие работает над тем, чтобы осуществить поддержание корпоративной культуры. Кроме того, важно учесть тот факт, что изменения, в процессе которых должно существенно измениться поведение людей, влечет за собой неопределенность относительно гарантированности работы, привыкания к новым условиям, социальных взаимоотношений в будущем.
В случае, когда организационные изменения осуществляются исключительно на доброжелательных и демократических началах, большинство конфликтов и сопротивлений со стороны сотрудников сходят на нет. При таком раскладе, климат внутри организации должен способствовать как хорошему настроению сотрудников, так и улучшению показателей. Но, если сотрудники имеют причины сопротивляться грядущим переменам, то управляющие должны попробовать понять их и найти компромисс в сложившейся ситуации.
Сам процесс изменения предприятия может быть достаточно длительным и привлекающим в себя огромное количество ресурсов. Но, в то же время, процессы организационных изменений достаточно похожи на ряд отличных процессов, имеющих связь с обобщенные принятием решений. Первый этап процесса изменений – это принятие факта необходимости и необратимости изменений, который является следствием разрыва между текущими и желаемыми положениями в структуре организации.
Управляющие компанией должны брать в свое внимание ряд изменений внешней среды. Либо же они должны убирать нежелательные для них факторы внутренней среды. В любом случае, основаниями для организационных изменений является разрыв между желаемыми и действительными показателями организации. Ожидаемыми факторами могут являться рост прибыли, увеличение производительности и эффективности, выпуск нового вида продукции.
В рамках данной темы важно сказать о типах организационных изменений. Важным аспектом является выявление отраслей для дальнейших изменений. Один из вариантов структурных изменений включает структурные и кадровые аспекты. В рамках структурного подхода предпринимаются усилия по изменению институционального регулирования в целях создания благоприятных условий для достижения общих целей институционального развития. Кадровый подход предусматривает проведение мероприятий по повышению квалификации персонала и содействие его подготовке к принятию и осуществлению изменений. Экономическая и социальная эффективность основана на сочетании обоих подходов.
Важнейшей формой изменений, которая может затрагивать деятельность любой организации, является рост размером предприятия. Хоть существуют наиболее типичные процессы расширения, высвобождение рабочих часто является проявлением этого. Управляющие должны определить список лиц, которые будут вынуждены покинуть организацию. Неправильное увольнение может стать очень дорогим для организации [9, с.436].
Есть также ряд других организационных изменений, которые могут возникнуть в области человеческих отношений. Компания может нанять новых сотрудников с конкретными профессиональными данными или опытом работы. Например, многие организации, расширяя деятельность на международном уровне, ищут потенциальных сотрудников среди свободно говорящих на нескольких языках и знакомых с различными культурами других народов. Сосредоточение внимания на компьютеризации и автоматизации привело к тому, что многие организации искали сотрудников с высоким уровнем образования и с конкретными компьютерными знаниями. Однако набор новых сотрудников - это не единственный способ приобрести некоторых специалистов. Многие компании используют интенсивное и постоянное обучение персонала без перерыва в производстве, чтобы навыки и знания сотрудников всегда соответствовали текущему времени.
Переход к разработке новых продуктов или предоставление новых услуг может позволить компании обратить на себя внимание в новой для себя рыночной нише. Финансовая грамотность многих крупных компаний, как известно, основывается на их способности производить новые продукты значительно раньше своих конкурентов. Многие современные компании стоят свое развитие на внедрении в свою деятельность инноваций. Но стоит взять во внимание тот факт, что успешность новых продуктов и услуг на рынке зачастую очень мала. Известен тот факт, что только треть новых стартапов способны достигнуть какого-либо успеха на рынке.
Достаточно хорошо известный факт, что уровень технологии в организации является важнейшим условием повышения производительности и гибкости производства, а также его конкурентоспособности на рынке. Часть из них можно назвать передовыми технологиями производства, большинство из которых требуют использования современных компьютеров и современных средств массовой информации.
Это связано с тем фактом, когда сотрудники организации сталкиваются с такими функциями, как использование компьютерных программ, планирование требуемых материалов, гибкие производственные системы и модули, роботы и цифровое управление, автоматическая подача материалов и компьютерное производство.
Технологические изменения, такие как компьютеризация или роботизация также основаны на изменениях в использовании людей или назначении рабочих мест. Широко используемым подходом к производству и предоставлению услуг является создание многофункционального оборудования. С помощью технологического оборудования квалифицированные работники разных специальностей находятся в тесном контакте, могут обмениваться идеями и обсуждать проблемы. Это дает гибкость общей организации работы. Работники делят широкий диапазон работ и определены с конечным продуктом.
Координация задач осуществляется быстро и эффективно. В результате повышается качество продукции и эффективность работы.
Изменения очень редко начинаются и продолжаются с одинаковым темпом. Изменения могут быть проведены как осторожно и медленно, так и радикально, и быстро. Они либо имеют запланированный характер, либо вызваны совершенно незапланированными процессами. Организация следит за изменениями внешней среды и, при необходимости, определяет необходимость перемен.
Эволюционные изменения - это долгосрочный и заранее планируемый процесс модернизации с участием большого круга задействованных сторон, который осуществляется, как правило, через партнерство и взаимное доверие. Это не влияет на глубокие качественные изменения в организации, но в отношении оптимизации процессов и повышение общей рентабельности производства изменения есть.
Это делается сверху вниз и снизу-вверх. Инструментами эволюционных изменений можно считать совершенствование технологий, сокращение издержек, содействие работе и повышение квалификации персонала, делегирование полномочий [18, с.21].
Адаптационный подход - это усвоение коллективом меняющихся условий внешней и внутренней среды. Внутренняя адаптация происходит, когда изменения относятся к внутреннему составу компании. Изменения, чаще всего, являются положительными для компании и команды.
Адаптация относительно организационных изменений включает сотрудника в определенную бизнес-среду. В данном случае он адаптируется не только работник, но и сама компания. Сотрудник работает для того, чтобы в перспективе удовлетворить свои личные потребности. Компания принимает сотрудника, потому что у нее есть цели и задачи, для достижения которых нужны определенные ресурсы, в том числе человеческие. Сотрудники составляют уникальную группу с определенной квалификацией и навыками. Начальник платит работнику за работу и предъявляет требования, как коллективу, так и каждому работнику.
Подводя черту вышеизложенному материалу, стоит сказать, что каждой организации необходимо разработать свою стратегию организационных изменений, которая поможет достичь общих целей. В зависимости от того, что именно преследует организация, она может с наименьшими затратами и с достижением наибольшей прибыли достичь желаемого результата.
Организационные изменения могут быть направлены на модернизацию стратегии, технологии, продукции, структуры или культуры. Под управлением изменениями понимается воздействие управля ющей системы на организацию в связи с переменами во внутренней и (или) во внешней обстановке.
Существует много различных взглядов на то, как нужно управлять изменениями. Самой популярной на данный момент является теория Джона Коттера и Дэна Коэна. Джон Коттер и Дэн Коэн наши современники, авторитетные люди в области бизнеса, консалтинга и, особенно, управления изменениями. Ещё в семидесятые годы двадцатого века Коттер вместе с Л. Шлезингером систематизировал перечень возможных стратегий по осуществлению изменениями. В основе подхода Джона Коттера лежит идея о том, что изменения в отношениях – самый эффективный путь к организационным изменениям. Однако эта теория получила много критики в свой адрес. Многие ученые, специалисты в области теории организации считают, что наиболее эффективный способ – это изменение организационного контекста, то есть внутренней среды. Однако, остановимся подробно именно на теории Джона Коттера.
Джон Коттер и Дэн Коэн десятилетиями наблюдали за организациями, которые пытались с помощью изменений, абсолютно разных, будь то реструктуризация, изменение корпоративной культуры, ребрендинг или какие-либо другие, повысить свои конкурентные преимущества. На основе этого, они сделал вывод о том, что процесс изменений проходит в несколько последовательных этапов. Нарушение этой последовательности или отказ от какого-то из них приводит к иллюзии быстрых изменений, но уводит от желаемого результата. Также, основываясь на этом, они выделили 8 шагов управления изменениями:
1. Создание атмосферы необходимости незамедлительных изменений. Помочь этого достигнуть может изучение конкурентных преимуществ своей организации и организации – конкурентов; изучение внутренних и внешних факторов организации; выявление и анализ потенциальных угроз, кризисов и в противовес благоприятных возможностей, которых можно будет достигнуть путём изменений.
2. Вторым, немаловажным шагом является создание авторитетной группы реформаторов. То есть, это влиятельные члены организации, которые, объединив усилия смогут оказать содействие в проведении изменений.
3. Обязательно необходимо определить стратегию организации, создать видение компании.
Создание образа, желаемого будущего, поможет активизировать сотрудников.
4. Пропагандирование нового видения и новой стратегии организации. При этом необходимо использовать простые метафоры, аналогии. Также в этом может помочь авторитетная группа реформаторов.
5. На пятом шаге организация уже должна перейти к действию и создать условия для осуществления стратегии. Для этого могут быть предприняты различные действия, например, изменение структуры, изменения обязанностей или любые другие шаги, которые смогут устранить препятствия для осуществления изменений.
6. Планирование промежуточных результатов и достижение их. Обязательно необходимо планировать первые шаги, пропагандировать и награждать первые результаты.
7. Закрепление достижений и расширение преобразований. Необходимо создавать атмосферу доверия к новых подходам, к изменениям, распространять успешный опыт по всей организации, делать кадровые перестановки и т.д.
8. Учреждение, формальное закрепление новых подходов. Это значит, что необходимо формализовать правила поведения, обозначить взаимосвязь между результатами и вознаграждениями, создать условия для развития корпоративной культуры.
Основываясь на этих шагах, авторы также обращают наше внимание на ошибки, которые допускают организации при проведении изменений. Однако следование этому алгоритму еще не означает, что весь процесс приведёт к успеху, так как преобразование организации – это сложный процесс, который проходит абсолютно по-разному у разных компаний, поэтому его сложно вписать в рамки какой-либо последовательности. Об этом говорили и сами авторы. Но, следует отметить, что на данный момент - это наиболее детальный алгоритм действий, который может помочь менеджеру в управлении изменениями.
Эта теория была предложена авторами в середине 1990-х и до сих пор многие менеджеры пользуются этой последовательностью при внедрении изменений.
Изменение корпоративной культуры является одним из типов изменений, с которым сталкивается организация. Корпоративная культура – это модель поведения, некие правила внутри организации, которые сформировались с течением времени, в процессе функционирования, адаптации и поддерживаемые всеми сотрудниками. Корпоративная культура может включать в себя следующие элементы:
миссия
стиль общения сотрудников в организации
модель поведения сотрудников
история компании
слоган или девиз
традиции компании
корпоративная пресса и другие.
Следовательно, изменения в культуре связаны с изменением ценностей, ожиданий, установок, убеждений, поведения сотрудников.
Существует много различных подходов, теорий к изменению корпоративной культуры. Рассмотрим несколько наиболее популярных:
1. Модель механизмов изменения культуры Эдгара Шейна- была предложена в конце XX века.
Основана на том, что в зависимости от стадии развития организации существуют разные методы, механизмы изменения корпоративной культуры (табл. 1).
Таблица 1 - Методы, механизмы изменения корпоративной культуры (по Э. Шейну)
Стадии развития организации Механизмы изменения корпоративной культуры
1. Основание, формирование, становление незначительные изменения путем общей и частной эволюции
изменение путем внутри корпоративной терапии
изменение путем создания гибридных культур
2. Расцвет, стабильность(«средний возраст») изменение путем систематической подпитки избранных субкультур
плановое изменение путем реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем
размораживание и изменение в следствие технологического фактора
3. Зрелость и «закат» изменение посредством внедрения «людей со стороны»
размораживание посредством скандалов и развенчания мифов
управление посредством преобразования
изменение путем навязывания убеждений
разрушение и перерождение
Рассматривая другие теории, Шейн отмечал, что они очень ограничены и сконцентрированы на отдельных элементах культуры. В качестве примера Эдгар Шейн упоминал теорию Камерона-Куинна, которую мы и рассмотрим следующей.
2. Модель конкурирующих ценностей Камерона-Куинна.
В основе теории Кима Камерона и Роберта Куинна лежит предположение о том, что корпоративную культуру организаций можно разделить на 4 типа: клан, адхократия, иерархия и рынок.
Таким образом, обобщая все выше сказанное, стоит отметить, что в ходе функционирования организации необходимо производить учет всех факторов в совокупности. Изучение этапов организационных изменений, подходов к ним, а также процессов управления, целей, миссии, методологии является неотъемлемым и применимыми для любой организации.
К настоящему времени можно четко выделить два подхода к исследованиям жизненных циклов организаций. Первый подход носит исключительно эмпирический характер и включает в себя исследования с применением количественных методов, изучение конкретных кейсов или лонгитюдные наблюдения.
1.2 Направления исследования жизненного цикла организации
Необходимо отметить, что во многих исследованиях отмечается зависимость успешности деятельности компании от подчиненности ее теории жизненных циклов. Данная теория является одной из современных направлений развития управленческой мысли в России и мире.
Исследований жизненного цикла организации к настоящему моменту времени уже разработано достаточно большое количество.
Основные модели, их разработчики и годы разработки представлены в следующей таблице 2.
Таблица 2 - Модели жизненного цикла организации
Автор Название модели Год разработки
А. Даун (Downs) Движущие силы роста 1967
Г. Липпитт и У. Шмидт (Lippit, Scmidt) Управленческое участие 1967
Б. Ливехуд (Liverhud) Органическое эволюционное развитие 1969
Б. Скотт (Scott) Стратегия и структура 1971
Л. Грейнер (Grainer) Этапы развития и кризисы роста организации 1972
У. Торберт (Tornbert) Ментальность членов организации 1974
Ф. Лиден (Lyden) Функциональные проблемы 1975
Д. Кац и Р. Кан (Katz, Kahn) Организационная структура 1978
И. Адизес (Adizes) Теория жизненных циклов организации 1979
Дж. Кимберли (Kimberly) Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой 1979
Д. Миллер и П. Фризен (Miller, Fhesen) Траектории развития организации 1983
Э. М. Коротков Модель жизненного цикла организации 2003
Мироненко Ю. Д., Тереханов А. К. Модель организационного развития 2004
Е. Емельянов и С. Поварницына Жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения 2006
Дж. Агарони, Х. Фальк, Н. Иехуда (Aharony J., Falk H., Yehuda N.) «Жизненный цикл предприятия» 2006
Оценивая представленные выше модели и направления исследования жизненного цикла организации необходимо представить наиболее известные:
Одной из наиболее ранних моделей описания жизненного цикла организации является теория А. Дауна, которая возникла на примере описания правительственных комитетов.
Исследователь предложил в рамках данной теории рассматривать три основных стадии роста и развития предприятия:
- 1-ая стадия, так называемая «борьба за автономию», возникающая до формального рождения или же сразу после него, характеризующаяся стремлением обретения законности и необходимостью ресурсов для достижения «порога выживания» организации;
- 2-ая стадия, которая называется «стремительным ростом» включает быстрое расширение организации, которая подчеркивает инновационность и креативность развития;
- 3-я стадия («замедление») характеризует уточнение и формализацию правил и процедур функционирования организации.
Следующей по времени основной начальной теорией жизненного цикла предприятия, работающего в частном секторе, является теория, разработанная Г. Липпитом и У. Шмидтом в монографии «Управленческое участие», 1967 года, в которой они представили три стадии развития организации:
- «рождение», когда в его процессе создается система управления организацией и достигается ее жизнеспособность;
- «молодость», характеризуемая развитием репутации и устойчивости компании;
- «зрелость» в рамках которой предприятие стремится достигнуть своей уникальности и обеспечить способность к приспособлению у меняющимся условиям хозяйствования.
В своем труде «Органическое эволюционное развитие» (1969 год) Б. Ливехуд утверждал, что человек и организация развиваются по одним и тем же биологическим законам.
Саму организацию исследователь рассматривал в качестве совокупности трех равных по своей значимости подсистем: технической, социальной и экономической. Также в своей модели он отмечал, что проводить изменения можно в любой из подсистем, составляющих организацию, но при этом они должны будут затрагивать все ее составляющие.
Автор выделял следующие фазы развития организации:
Пионерная фаза. Доминантной в это время является экономическая подсистема. Организация при этом остается насколько возможно простой - она приспособлена под личностные качества руководителя и зависит от тех нужд потребителей, которые он намерен удовлетворить.
Фаза дифференциации, т.е. формализации и рационализации всех «стихийных» процессов. Доминантной становится техническая подсистема, внимание сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления.
Фаза интеграции. Определяющим фактором развития становится коллектив совместно работающих людей, являющийся источником творческой энергии, необходимой для обновления организации и достижения целей.
Ассоциативная фаза. В этой фазе все три подсистемы находятся в своей высшей точке развития и гармонии. Это фаза социального партнерства и кооперации. Главным процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека.
Как видно, модель Б. Ливехуда предусматривает однонаправленный характер развития. Границы фаз развития нечеткие. Новым является рассмотрение трансформаций с точки зрения приоритетности подсистем организации и более значительный акцент на социальных аспектах.
4. Модель Б. Скотта «Стратегия и структура» (1971) описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Согласно этой модели, фирмы развиваются от неформальной («шоу одного человека») до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.
5. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972) [5, 7, 10, 17]. Автор выделяет ряд факторов, важных для развития организации: возраст организации; размер организации; этапы эволюции; этапы революции; темпы роста отрасли. Организация в своем развитии проходит через пять эволюционных этапов, которые сменяют друг друга вследствие возникновения специфических кризисов, приводящих к революционным преобразованиям в организации:
Этап 1: Творчество (творческая или «интуитивная» фаза роста). Организация развивается благодаря реализации творческого потенциала основателей. Основное внимание сосредоточено на производстве и продаже нового продукта (услуги). Общение между сотрудниками носит скорее неформальный характер.
По мере роста организации наступает кризис лидерств, так как выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами и необходимо большее внимание уделять менеджерским функциям.
Этап 2: Направленный рост (развитие, основанное на руководстве), в основе которого – четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Характеризуется централизацией управления.
Углубляется функциональная специализация менеджеров низших уровней. Возникает кризис автономии, который заключается в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления: бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество менеджеров среднего звена.
Этап 3. Рост через делегирование. Происходит децентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности в принятии определенных решений с верхних уровней на более низкие. Компания становится в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Проявляется кризис контроля - менеджеры высшего звена осознает потерю контроля над компанией в целом.
Этап 4: Рост через координацию. Преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, которые имеют достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируются из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п.
Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность. Появляются своеобразные границы между топ-менеджментом и функциональными подразделениями организации. Все это приводит к кризису границ (кризису «красных записей» или кризису запретов).
Этап 4: Рост через сотрудничество. Для преодоления кризиса границ необходимо привлечение специалистов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей. Нужно найти решение, позволяющее управлять большим и сложным механизмом организации без использования громоздких формальных и контролирующих процедур (необходим Ренессанс Творца - этапа творческого развития).
Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда.
Данная модель имеет ряд ограничений [10]:
Во-первых, развитие организации фактически отождествляется с ее ростом, и в целом эта модель может быть применена только к очень большим компаниям.
Во-вторых, модель не имеет логического завершения, так как автор не сформулировал, какого рода кризис должен последовать за этапом сотрудничества.
В-третьих, модель описывает не развитие организации, а трансформацию со временем ее системы управления.
6. У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974). Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Модель содержит девять стадий развития организации. При этом не уточняются механизмы развития.
7. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975). На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется организация, по мнению Ф. Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций. На второй стадии основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.
8. Д. Кац и Р. Кан: «Структура предприятия» (1978). Организационная структура, по мнению авторов, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития.
Исходя из этого, рассматриваются три стадии развития организации:
стадия простых систем;
устойчивая стадия предприятия;
стадия разработки структур.
Представление организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой, позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.
9. И. Адизес: «Теория жизненных циклов предприятия» (1979) [1, 10]. Развивая идеи Л. Грейнера, Ицхак (Айзек) Адизес предположил, что развитие организации, подобно функционированию биологических систем (прослеживается в названии отдельных этапов), носит циклический характер и состоит из десяти этапов: выхаживание, младенчество, «давай-давай» (go-go), юность, расцвет, стабильность, аристократия, ранняя бюрократия (охота за ведьмами), бюрократия, смерть.
И. Адизес детально описывает каждый этап модели не только с точки зрения управленческих технологий, но и корпоративной культуры и организационного климата. Он отмечает, что на каждой стадии роста организации возникают проблемы, которые делятся на болезни роста и организационные патологии.
Автор показал, что в отличие от биологических систем, организация в состоянии расцвета может находиться долгое время, при условии обеспечения правильного стратегического и тактического управления. Если организация попадет в одну из «ловушек», то прекращает свое существование даже до достижения расцвета. Кроме этого организация имеет возможность, даже находясь на стадии спада, восстановиться и продолжить свое развитие.
И. Адизес не уточняет параметр роста организации (по вертикали), отмечая, что конкретный параметр зависит от отрасли [10, 14].
10. Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979). Автор утверждает, что первая распознаваемая стадия развития возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала. Третья стадия включает формирование идентичности. На четвертой стадии правила становятся более жесткими, структура - формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.
11. Модель Д. Миллера и П. Фризена (1984) [19, 20]. Авторы определяли стадии развития через четыре параметра: стратегию, структуру, организационную среду и стиль принятия решений. Основные стадии жизненного цикла организации включают в себя: создание (рождение), рост, зрелость, упадок (спад).
Последняя стадия не обязательно должна завершаться ликвидацией организации - возможным считается ее возрождение или преображение (расцвет).
Разработаны критерии для определения, на какой стадии развития находится организация, одним из них является уровень продаж.
12. Э. М. Коротков (2003) предложил модель, включающую пять стадий жизненного цикла организации [3]:
Первая стадия - эксплерентная, характеризует рождение предприятия и формирование его первоначальной структуры.
Вторая стадию развития - патиентная, характеризуется тем, что предприятие завоевывает какой-либо сегмент рынка, упрочняет свои рыночные позиции, вырабатывает конкурентные стратегии.
Третья стадия развития - виолентная. В этот период предприятие достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность его высока, оно чувствует себя уверенно.
Четвертая стадия - коммутантная, которая представляет собой состояние предприятия в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик.
Пятая стадия - леталентная, характеризуется деструктуризацией предприятия, прекращением его существования в прежнем виде. Это, распадающиеся предприятия в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или предприятия, на которых происходят диверсификация с глубоким изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала.
13. Д. Лестер, Дж. Парнелл, А. Каррагер (2003), разработали эмпирическую шкалу для измерения стадий жизненного цикла организации, с помощью которой можно предсказать изменение характеристик организации при переходе с одной стадии жизненного цикла на другую [18].
14. Мироненко Ю.Д., Тереханов А.К. (2004) предлагают линейную модель, выделяя пять уровней организационного развития компании:
реализованная бизнес-идея;
структуризация (формализация бизнес-структур и рациональное управление функциями);
рациональное управление процессами (оптимизация бизнес-процессов);
рациональное управление потенциалом компании;
рациональное управление нематериальными активами предприятия.
В отличие от модели Л. Грейнера, эта модель отражает зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие. Под затратами на организационное развитие компании понимаются затраты на организационные мероприятия, которые должна проводить компания для преодоления кризисных точек [13].
Однако эта модель описывает развитие системы управления, а не организации в целом.
15. Е. Емельянов и С. Поварницына (2006) выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой [8]:
Этап «Тусовка» - преобладают неформальные отношения, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное управление. Особенности деятельности определены технологическим процессом, регламентом, руководителем.
Этап «Механизация» - повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.
Этап «Внутреннее предпринимательство» - главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности.
Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.
Этап «Управление качеством» - компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.
Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.
В исследовании Дж. Агарони, Х. Фалька и Н. Иехуды (2006) со ссылкой на подход, сложившийся в рамках теории жизненного цикла предприятия, выделяется четыре основных стадии развития. При этом отмечается, что главные различия в тенденциях развития предприятия на различных стадиях заключаются в таких характеристиках, как степень неопределенности, с которой сталкивается компания, структура активов и наличие возможностей для осуществления инвестиций [9].
Таким образом, проектирование процесса развития организация, с использованием модели жизненного цикла, позволяет исследовать ее текущее состояние, распознать свойственные каждому этапу цикла факторы риска с целью их нивелирования, идентифицировать слабые стороны, а также определить возможности для более прогрессивного роста. В этом контексте модель жизненного цикла — специфический управленческий инструмент, который можно «примерить» для любой организации в целях разработки конкретного плана действий, в том числе на долгосрочную перспективу.
